Prozessoptimierung und IT-Ablaufunterstützung GESIH06

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3 1008 N01 Dr. Sylvia Thun Prozessoptimierung und IT-Ablaufunterstützung GESIH06

4 Dr. med. Dipl.-Ing. Sylvia Thun (geb. 1968) Als Ärztin und Diplomingenieurin befasst sich Dr. Sylvia Thun im Deutschen Institut für Medizinische Dokumentation und Information (DIMDI) in Köln mit Terminologien und Klassifikationen, Arzneimittelinformationen und der Interoperabilität zwischen Softwaresystemen im Gesundheitswesen. Sie wirkt an nationalen und internationalen Projekten (z. B. Large Scale Project zu grenzüberschreitenden Gesundheitsdiensten) zur Gesundheitstelematik mit. Als stellvertretende Obfrau des DIN-NaMED-Arbeitsausschusses Terminologie ist sie Delegierte bei CEN 251/WG 2 Terminology and Knowledge Representation und ISO 215 WG3 Semantic Content. Dr. Sylvia Thun ist seit 2006 im Vorstand der HL7-Benutzergruppe Deutschland und führt dort den Vorsitz des technischen Komitees Terminologien. Dr. Sylvia Thun ist im wissenschaftlichen Beirat des mibeg-instituts für Medizin und Dozentin an verschiedenen Hochschulen. Sie ist Mitglied der GMDS-Arbeitsgruppen Medizin-Controlling, Standardisierte Terminologien, Standards für Interoperabilität und Elektronische Gesundheitsakten, sowie Medizinische Dokumentation und Klassifikation wurde ihr das Zertifikat Medizinische Informatik der gmds verliehen. Zwischen 2000 und 2004 war die Ärztin Seniorberaterin im Gesundheitswesen, u. a. zu Themen wie Integrierte Behandlungspfade, KIS, DRG, Controlling, Datenschutz sowie Qualitäts- und Projektmanagement. Während der zehnjährigen klinischen Tätigkeit war die EFQM-Assessorin (European Foundation for Quality Management) u. a. langjährige Mitarbeiterin am Institut für Radiologische Diagnostik am Universitätsklinikum Aachen. Dr. Sylvia Thun ist Autorin des Fachbuches Praxishandbuch Integrierte Behandlungspfade und zahlreicher wissenschaftlicher Publikationen. Falls wir in unseren Studienheften auf Seiten im Internet verweisen/verlinken, haben wir diese nach sorgfältigen Erwägungen ausgewählt. Auf Inhalt und Gestaltung haben wir jedoch keinen Einfluss. Wir distanzieren uns daher ausdrücklich von diesen Seiten, soweit darin rechtswidrige, insbesondere jugendgefährdende oder verfassungsfeindliche Inhalte zutage treten sollten.

5 Prozessoptimierung und IT-Ablaufunterstützung Inhaltsverzeichnis 1008 N01 Einleitung... 1 Kapitel 1 1 IT-Prozessmanagement im Gesundheitswesen Prozessdefinitionen Durchführung und Projektmanagement Prozessanalyse Vom Ist zum Soll Prozessdesign und -modellierung Marktübersicht zu Prozesssoftware Zusammenfassung Aufgaben zur Selbstüberprüfung Kapitel 2 2 Integrierte Behandlungspfade Grundlagen von Integrierten Behandlungspfaden Prozesscontrolling und Prozesskostenrechnung Beispielpfad Leitlinien und semantische Netze als Voraussetzungen für Integrierte Behandlungspfade Innovative Projekte Anforderungen an Software für Integrierte Behandlungspfade Zusammenfassung Aufgaben zur Selbstüberprüfung Kapitel 3 3 IT-Ablaufunterstützung von ausgewählten Prozessen im Gesundheitswesen Elektronische Krankenhausakte und Arztbrief E-Procurement DMP Disease-Management-Programme Krebsregister Unerwünschte Arzneimittelwirkungen Meldung von Erkrankungen gemäß Infektionsschutzgesetz N01

6 3.7 Abrechnung IT-unterstützte stationäre Abrechnung nach 301 SGB V IT-unterstützte ambulante Abrechung nach 295 SGB V Apothekenrechenzentren und Rezepte, Abrechnung nach 300 SGB V Todesursachen Medizinproduktemeldesystem Institutsbezogene Qualitätssicherung nach 135 a und 137 SGB V Klinische Studien BADO Basisdokumentation Zusammenfassung Aufgaben zur Selbstüberprüfung Anhang GESIH06 A. Bearbeitungshinweise zu den Übungen B. Lösungen der Aufgaben zur Selbstüberprüfung C. Abkürzungsverzeichnis D. Glossar E. Literaturverzeichnis F. Abbildungsverzeichnis G. Tabellenverzeichnis H. Sachwortverzeichnis I. Einsendeaufgabe XX

7 Prozessoptimierung und IT-Ablaufunterstützung Einleitung Einleitung Sie möchten wissen, wer was wann und womit im Krankenhaus macht und welche Datenströme es im Gesundheitswesen gibt? Wie sehen die dazugehörigen Prozesse aus und wie erfolgt die Abbildung in der EDV? Die Geschäftsführung möchte, dass Sie die Projektleitung für die Einführung von klinischen Pfaden übernehmen. Wie gehen Sie vor und wie vermeiden Sie typische Fehler? Diese Fragen beantworten Ihnen die folgenden Kapitel: 1) IT-Prozessmanagement im Gesundheitswesen 2) Integrierte Behandlungspfade 3) IT-Ablaufunterstützung von ausgewählten Prozessen im Gesundheitswesen. Das Prozessmanagement wird innerhalb großer IT-Projekte zunehmend im Gesundheitswesen angewendet. Mit Einführung der DRGs im Jahr 2000 wurden z. B. Behandlungspfade in deutschen Kliniken für die Kostenkontrolle eingesetzt. Zunehmend von Bedeutung ist das Geschäftsprozessmanagement jedoch auch für die ökonomische Steuerung des gesamten Gesundheitswesens und die qualitativ hochwertige Behandlung von Patienten. Das IT-basierte Prozessmanagement im Gesundheitssektor schafft Transparenz und unterstützt Politik, Selbstverwaltung und Ärzte bei wichtigen gesundheitsökonomischen und medizinischen Entscheidungen. Ein umfassendes Behandlungspfadmanagement und die gesetzlich vorgegebene Dokumentation im Gesundheitswesen setzen neben standardisierten Prozessen zwingend den Einsatz von Informationstechnologie voraus. Die IT dient dabei aber keinem Selbstzweck. An erster Stelle stehen Identifizierung und Definition der Geschäftsprozesse aus strategischer und organisatorischer Sicht. Erst dann kann entschieden werden, wie IT-Systeme diese unterstützen können. Prozessmanagement ist primär eine organisatorische und erst in zweiter Linie eine technologische Aufgabe. (Jost, 2002) Dieses Studienheft unterstützt Sie auch bei der pragmatischen Einführung von Integrierten Behandlungspfaden. Sie lernen eine einfache und effiziente Modellierungsmethode von Prozessen kennen die Ereignisorientierten Prozessketten die auch in vielen Großprojekten zum Einsatz kommt. Daneben gilt es, klassische Projektmanagementmethoden auf das Projekt anzuwenden. Neben der Analyse, Realisierung und Optimierung Ihrer Behandlungspfade ist die Implementierung in die Klinik-EDV erfolgreich durchzuführen. Das ist mitunter ein Kraftakt! Das Heft verrät Ihnen, wie Sie die häufigsten Fehler bei der Ausschreibung und Implementierung von prozessorientierter EDV verhindern. GESIH06 1

8 Einleitung Prozessoptimierung und IT-Ablaufunterstützung Neben den Integrierten Behandlungspfaden stelle ich Ihnen ausgewählte Prozesse des deutschen Gesundheitswesens vor. Es handelt sich dabei nicht nur um Abrechnungsprozesse, sondern mittlerweile auch um Prozesse, die die Patientenversorgung verbessern und Transparenz in den Moloch Gesundheitswesen bringen. Nur so kann dieses gesteuert werden. Das ist heute mehr denn je notwendig. 2 GESIH06

9 IT-Prozessmanagement im Gesundheitswesen Kapitel 1 Kapitel 1 1 IT-Prozessmanagement im Gesundheitswesen Sie lernen, was Prozessmanagement im Gesundheitswesen bedeutet und wie es Ihre tägliche Arbeit beeinflusst. Sie können die Begriffe Prozess und Prozessmanagement definieren und einordnen und eine Prozessanalyse selbstständig durchführen. Dieses Kapitel beschreibt, wie Sie vom Ist-Prozess zum Soll-Prozess gelangen und dabei unter Zuhilfenahme von klassischen Projektmanagementmethoden Ihre Prozesse und Organisationsstruktur abbilden und optimieren. Diese generische Methode können Sie sowohl im ambulanten als auch im stationären Bereich anwenden und sogar bei integrierten Versorgungsformen. Bedenken Sie, dass die Politik mittels Gesetzen und Anordnungen übergeordnete, interdisziplinäre und interprofessionelle Prozesse im Gesundheitswesen fordert. Auch hier können die erforderlichen Prozesse standardisiert über die Plan-Do- Check-Act-Methode, die aus dem Qualitätsmanagement kommt, abgebildet werden. Ein effektives Prozessmanagement ohne IT-Unterstützung ist fast unmöglich. Sie lernen die Grundlagen und Anforderungen an eine adäquate IT-basierte Prozesssteuerung kennen und Sie erlernen die Methoden, auf die die IT-Systementwickler ihre Anforderungsanalyse und ihre Programmierung stützen. 1.1 Prozessdefinitionen In unserer täglichen Arbeit sind wir beteiligt an verschiedenen mehr oder weniger gut funktionierenden Prozessen. Der Prozess ist dabei im besten Falle auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden und anderer Interessengruppen ausgerichtet und trägt dazu bei, strategische und operative Ziele der Organisation bzw. des Arbeitgebers zu erreichen. Ziel ist dabei, Effektivität und Effizienz zu erhöhen. Prozessmanagement umfasst planende, organisatorische und kontrollierende Maßnahmen zur zielorientierten Steuerung der Wertschöpfungskette hinsichtlich Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit. Definition 1: Der Geschäftsprozess ist die zielgerichtete, zeitlogische Abfolge von Aufgaben, die arbeitsteilig von mehreren Organisationen oder Organisationseinheiten unter Nutzung der Informations- und Kommunikationstechnologien ausgeführt werden. Das Prozessmanagement hingegen beschäftigt sich mit der Analyse, dem Dokumentieren und Verbessern von Geschäftsprozessen. GESIH06 3

10 Kapitel 1 IT-Prozessmanagement im Gesundheitswesen Definition 2: Unter dem Begriff Geschäftsprozessmanagement wird das integrierte Konzept von Führung, Organisation und Controlling verstanden, das eine zielgerichtete Steuerung der Prozesse ermöglicht. Geschäftsprozesse lassen sich in drei verschiedene Kategorien unterteilen: Führungsprozesse Kernprozesse Unterstützungsprozesse. Führungsprozesse eines Unternehmens sind z. B. die strategische Planung, Personalentwicklung oder Qualitätsmanagement. Kernprozesse sollen eine Wertschöpfung erzielen, d. h. einen direkten Nutzen bringen. Die wichtigsten Kernprozesse im Krankenhaus umfassen die Aktivitäten rund um die Versorgung von Patienten, z. B. OP-Planung, Arztbriefschreibung oder die Planung der Pflegmaßnahmen. Übung 1.1: Nennen Sie drei weitere Kernprozesse im Krankenhaus. Hierbei werden die sogenannten Integrierten Behandlungspfade als geeignetes Instrument genutzt. Unterstützungsprozesse sind Aktivitäten, die nicht direkt produkt- bzw. patientenbezogen durchgeführt werden, aber zur erfolgreichen Durchführung der Kernprozesse erforderlich sind, wie z. B. die Warenbestellung oder die Sterilisation von Geräten. Sie finden nicht unmittelbar am Patienten statt, spielen aber eine zentrale Rolle für die Diagnostik und Therapie von Behandlungsfällen. Definition 3: Das Workflowmanagement (Management von Arbeitsabläufen) unterstützt die Umsetzung von Geschäftsprozessen mithilfe von IT-Systemen. Das Workflow-Management umfasst Modellierung, Spezifikation und Simulation, um eine Steuerung des Arbeitsablaufes zu ermöglichen und abzubilden. 1.2 Durchführung und Projektmanagement Doch wie führt man die IT-basierten Prozesse ein? Nachfolgend lernen Sie die Grundlagen eines Ablaufmodells kennen, das an ein Krankenhaus angepasst wurde. Die Krankenhäuser entwickeln sich immer mehr zu prozessorientierten Unternehmen. Dadurch kommt es zu umfangreichen Organisationsentwicklungen. Beachten Sie, dass es sich bei der Einführung von Prozessmanagement um ein groß angelegtes, interdisziplinäres Projekt handelt: Verwenden Sie die Techniken des Projektmanagements! Der Aufwand der Einführung Integrierter Behandlungs- 4 GESIH06

11 IT-Prozessmanagement im Gesundheitswesen Kapitel 1 pfade (IBP) ist sehr hoch, daher muss dieses Projekt in die strategische Planung und in die Gremienstruktur des Hauses (z. B. Qualitätszirkel) eingebunden und koordiniert umgesetzt werden. Sie benötigen eine gut strukturierte Projektplanung. Die Auswahl der Teammitarbeiter stellt eine wichtige Entscheidung dar. Die Teamleiter sollten medizinische, ökonomische und IT-Kompetenzen aufweisen. Anhand der nachfolgenden Anforderungen kann Ihr Management eine Auswahl vornehmen: Erfahrungen in Projektmanagement Qualitätsmanagement Prozessmanagement Konfliktbewältigungsstrategien Moderationstechniken Motivationstechniken Risikomanagement Zudem nötig: EDV-Kenntnisse medizinische Fachkenntnis Verständnis von pflegerischen Prozessen Kritikfähigkeit Kommunikationsfähigkeit Teamfähigkeit Führungskompetenz soziale Kompetenz analytisches Denken Akzeptanz im Haus Die üblichen Projektphasen sollten in der Planung abgebildet werden: Vorprojektphase: Recherche über Behandlungspfade als Entscheidungsgrundlage Projektauftrag des Krankenhaus-Managements Planung der Interviews, Planung der IT-Umsetzung Durchführung der Interviews, grafische Abbildung, interdisziplinäre Workshops Implementierung der Pfade in die IT Freigabe der Pfade Controlling der Pfade Abb. 1.1: Projektphasen GESIH06 5

12 Kapitel 1 IT-Prozessmanagement im Gesundheitswesen Gerade bei der Einführung von einem Prozessmanagement im Krankenhaus oder in anderen Bereichen des Gesundheitswesens, z. B. in Arztpraxen oder Altenheimen, ist die gründliche Planung unabdingbar. Nach der initialen Projektidee, bzw. der Entscheidung des Management Ihres Hauses, stellen Sie einen Projektplan, am besten mit einer adäquaten Softwareunterstützung (MS Project), auf. Dieser umfasst die Projektphasen: Planung, Realisierung und Abschlussphase. Gehen Sie von einer Grob- zur Feinplanung. Am Anfang wissen Sie noch nicht, mit wem Sie Interviews führen müssen und wie viel Zeit dies beansprucht. Daher planen Sie nur Zeitslots für die Recherche zu der Erkrankung oder zu den Prozessinhalten und entwickeln erst im Laufe des Projektes einen granularen Projektplan (siehe Abb. 1.2). Übung 1.2: Mit wem führen Sie Interviews, wenn Sie den Teilprozess Patientenaufnahme abbilden möchten? Wie viel Zeit benötigen Sie? Abb. 1.2: Projektplanung für eine Prozessanalyse im Krankenhaus 6 GESIH06

13 IT-Prozessmanagement im Gesundheitswesen Kapitel 1 Abb. 1.3: Verfahrensanweisung bei der Einführung von Prozessen im Gesundheitswesen GESIH06 7

14 Kapitel 1 IT-Prozessmanagement im Gesundheitswesen Sobald die Geschäftsführung und das Management des Krankenhauses die Entscheidung getroffen haben, Prozesse bzw. Pfade in Ihrem Hause zu visualisieren und zu optimieren, kann die Arbeit losgehen. Wichtig ist dabei die Einrichtung eines Lenkungsausschusses mit den richtigen Personen. Es sollten Vertreter der Geschäftsführung, der Ärzte, der Pflege, der Verwaltung (z. B. aus den Bereichen Qualitätssicherung und Controlling), IT-Mitarbeiter und die Mitarbeitervertretung ausgewählt werden. Aus diesem Kreise wird ein zentraler Koordinator bzw. Gesamtprojektleiter erkoren, der mit zeitlichen und finanziellen Ressourcen und den nötigen Kompetenzen ausgestattet wird. Gemeinsam überlegen die Mitglieder des Projektlenkungsausschusses, welche Prozesse bzw. Pfade ausgewählt werden. Wichtig ist dabei eine große Transparenz und Aufklärung des gesamten Krankenhauses. Diese kann über Workshops, die Mitarbeitervertretung oder die Hausmitteilungen erreicht werden. Nun wird im Projektlenkungsausschuss gemeinsam mit dem neuen Projektkoordinator ein erster Pfad bzw. eine Reihenfolge der wichtigsten Pfade nach bestimmten Kriterien ausgewählt. Der zentrale Koordinator kommuniziert diese Entscheidungen an das Management und im Haus. Die medizinischen Leitlinien und die Hausstandards zum Erkrankungsbild werden zusammengetragen und ggf. in einer Gruppe mit medizinischen Fachleuten harmonisiert. Der Lenkungsausschuss benennt ein Pfadteam, welches aus Mitarbeitern von verschiedenen Fachbereichen und Professionen besteht. Sie erhalten im Projekt neue Rollen, z. B. Pfadersteller, Pfadbesitzer, Pfadmanager oder Pfadbeteiligter. Eine enge Zusammenarbeit während der Pfaderstellung ist sehr wichtig. Im Pfadteam analysiert man dann durch Interviews mit den Pfadbeteiligten die Ist-Situation und bildet diese grafisch oder mit entsprechenden Softwareinstrumenten ab. Im gemeinsamen Dialog entwickelt das Pfadteam Verbesserungsvorschläge, die in den Pfad modelliert werden. Nach Genehmigung des Pfades durch die Verantwortlichen erfolgen die Freigabe und das Leben nach und mit dem Behandlungspfad. Pfadabweichungen sollen dabei möglich sein, sofern sie dokumentiert werden. Nach definierten Zeiträumen erfolgt die Kontrolle der Zielvorgaben und ggf. die Nachbesserung des Pfades. 1.3 Prozessanalyse Vom Ist zum Soll Als ersten Schritt sollten Sie eine Analyse der bestehenden Prozesse vornehmen. Hierzu müssen Sie wissen, wie Ihre Organisation strukturiert ist und welche Prozesse sogenannte Kernprozesse sind. Fangen Sie mit einem generischen Modell an. Arbeiten Sie sich dann vor zu einer Darstellung der speziellen Prozesse mit einer höheren Granularität, d. h. Genauigkeit. 8 GESIH06

15 IT-Prozessmanagement im Gesundheitswesen Kapitel 1 Abb. 1.4: Schritte der Geschäftsprozessanalyse (vgl. Eckardt; Sens, 2006, S. 73) Das Vorgehensmodell zur Einführung von Prozessen ist dem QM-Gedanken angeglichen (Plan-Do-Check-Act): 1) Identifikation der Kernprozesse (z. B. Operation eines Patienten) 2) Zerlegung in Teilprozesse, Anwendungsfälle und Arbeitsschritte nach Interviews und Analyse (Aufnahme in der Ambulanz, Prämedikation) 3) Ist-Modellierung und Ist-Analyse dieser Kernprozesse (Abbildung mit Ereignisorientierten Prozessketten (EPK) und Darstellung von IT-unterstützten Aktivitäten) 4) Soll-Modellierung und Prozessoptimierung z. B. im interdisziplinären Workshop 5) Generierung von Anwendungsfällen 6) Gestaltung einer prozessorientierten Aufbauorganisation (IT-Voraussetzungen schaffen: Customizing der Software sowie Schnittstellenbeschreibung) 7) Einführung der Prozesse (das Leben des Pfades) und Implementierung in die IT 8) Kontinuierliche Prozessverbesserung (Qualitätsmanagement was können wir besser machen?) GESIH06 9

16 Kapitel 1 IT-Prozessmanagement im Gesundheitswesen Abb. 1.5: Plan-Do-Check-Act Abb. 1.6: Prozessanalyse im Krankenhaus (Eckardt; Sens, 2006, S. 77) Beachten Sie dabei, dass Sie mit Menschen zusammenarbeiten. Die Mitarbeiter sind es nicht gewohnt, dass man sie ausfragt. Unausgesprochene Ängste um den Arbeitsplatz oder andere Sorgen können das Projekt gefährden, wenn sie nicht im Vorfeld aufgefangen werden oder die Interviews nicht einfühlsam geführt werden. Hören Sie gut zu! 10 GESIH06

17 IT-Prozessmanagement im Gesundheitswesen Kapitel 1 Die meisten Verbesserungsvorschläge werden Sie während der Interviews von den Menschen zu hören bekommen. Diese können Sie dann wiederum geschickt in dem Workshop verwerten. Lernen Sie die Organisationsstrukturen kennen! Es hat sich als gut herausgestellt, die Aktivitäten zum Qualitätsmanagement mit der Erfassung der Prozesse zu kombinieren. Nutzen Sie z. B. die Fragen der KTQ für die Prozesserhebung. Übung 1.3: Kennen Sie KTQ? Informieren Sie sich unter Erstellen Sie strukturierte Interviewleitfäden, um den Faden nicht zu verlieren und die Dinge zu erfahren, die wichtig sind. Nachdem die Interviews mit verschiedenen an dem Prozess beteiligten Berufsgruppen geführt wurden, können die Prozesse modelliert werden und anschließend innerhalb von interdisziplinären Workshops besprochen werden. Abb. 1.7: Darstellung von Geschäftsprozessen mit Veränderungspotenzialermittlung (Eckardt; Sens, 2006, S. 77) Für den Verbesserungsprozess bietet sich die Ampelmethode an: Jeder Teilnehmer erhält grüne, gelbe und rote Klebepunkte, die er nach Aufforderung auf verschiedene Prozessschritte kleben kann. Die grünen Punkte sind für gut funktionierende Prozessschritte, die gelben Punkte für verbesserungswürdige und die roten Punkte für katastrophale Prozesse. So finden Sie schnell gemeinsam heraus, welche Prozessschritte verbesserungswürdig sind. Nach einer weiteren Modellierungsrun- GESIH06 11

18 Kapitel 1 IT-Prozessmanagement im Gesundheitswesen de, die die von den Mitarbeitern vorgeschlagenen Verbesserungen einbezieht, machen Sie einen erneuten Workshop, der die Soll-Situation beleuchtet. Seien Sie sich sicher, dass die neuen Prozesse verstanden und akzeptiert werden und bestenfalls durch die im Einsatz befindliche Software unterstützt werden; nur so können sie auch gelebt werden. 1.4 Prozessdesign und -modellierung Zur Visualisierung der Prozessabläufe bedient man sich standardisierter Vorgaben, z. B. der Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK). EPK sind eine weit verbreitete Modellierungsmethode für Geschäftsprozesse. Sie eignen sich gut für die Modellierung auf Fachebene. EPK sind dabei nur bedingt geeignet für Simulationen (z. B. Kostensimulationen). Sie bilden ab, wie und wann Entscheidungen getroffen werden. Ereignisse (i. d. R. rot: hier blau dargestellt) lösen Funktionen (i. d. R. grün: hier grau dargestellt) aus, Funktionen erzeugen Ereignisse. Prozesse beginnen immer mit einem Ereignis und enden mit einem oder mehreren Ereignissen. Ein Ereignis ist das Eingetretensein eines betriebswirtschaftlich relevanten Zustandes, der den weiteren Ablauf eines oder mehrerer Geschäftsprozesse steuert oder beeinflusst. Abb. 1.8: Ereignisgesteuerte Prozessketten Ein Akteur trägt die Verantwortung für die Durchführung von Tätigkeiten. Ein Organisationsmittel ist Träger der Information für den Ablauf von Geschäftsprozessen. Das Organisationsmittel bildet die Schnittstelle zu den Informationsund Dokumentationssystemen (dies gilt auch für die Papierdokumentation). Folgende Regeln sind dabei zu beachten: Ereignisse und Funktionen müssen abwechselnd eingesetzt werden, d. h. nach einem Ereignis kann nie ein weiteres Ereignis folgen. Eine EPK beginnt mit mindestens einem Startereignis und endet mit mindestens einem Schlussereignis. Vor jeder Funktion muss ein Ereignis festgelegt werden. Sind mehrere Ereignisse vorhanden, müssen diese über die Verknüpfungsoperatoren, d. h. logischen Verknüpfungen wie und oder oder verbunden werden. Nach jeder oder- oder exklusiv oder- (OR- oder XOR-) Verknüpfung kann maximal eine Funktion folgen, da Entscheidungen nur in Funktionen getroffen werden. 12 GESIH06

19 IT-Prozessmanagement im Gesundheitswesen Kapitel 1 Nur Verknüpfungsoperatoren können mehrere Eingänge oder Ausgänge haben. An den Eingängen der Verknüpfungsoperatoren liegende Elemente müssen vom gleichen Typ sein: entweder vom Typ Funktion oder vom Typ Ereignis. Gleiches gilt für die Ausgänge der Verknüpfungsoperatoren. Beispiel 1.1: Beipielprozess Abb. 1.9: Beispielprozess: Ein Krankenhaus authentifiziert sich mittels Secure Module- Card (SMC), anschließend trägt sich eine Krankenhausarzt mithilfe des Heilberufsausweises (HBA) in das Arztregister ein GESIH06 13

20 Kapitel 1 IT-Prozessmanagement im Gesundheitswesen In dieser Prozesskette wechseln sich also Objekte in ihrer Bedeutung zwischen Ereignis und Funktion ab. Jede Funktion ist mit einem Informations- oder Dokumentationsobjekt und einem Akteur verbunden. Es können Verknüpfungsoperatoren wie UND, ODER, XOR zwischen Ereignistypen oder Funktionstypen angegeben werden. Interaktionen zwischen Nutzer und fachlichem Ziel können auch mit den sogenannten Use-Cases (Anwendungsfällen) mittels einer speziellen Modellierungssprache, Unified Modeling Language (UML), in Tabellenform oder als Fließtext dargestellt werden. Use-Cases beantworten die Frage: Was soll mein System eigentlich leisten? Diese Frage sollte am Beginn jeder Systementwicklung stehen. Ein Use-Case kann entweder textlich, mithilfe einer standardisierten Abfrageschablone oder grafisch dargestellt werden. Anwendungsfälle werden typischerweise zur Beschreibung einer Mensch-Maschine-Interaktion verwendet. Sie beschreiben einen Arbeitsablauf und das Verhalten der Systeme aus Sicht eines Nutzers (Akteurs). Dabei wird definiert, was geleistet werden muss; wie es geleistet wird, bleibt offen. Anwendungsfälle haben keine zeitliche Dimension, d. h., sie können isoliert keine Abläufe beschreiben. Name <Bezeichnung des Anwendungsfalles> Fertigstellung und Signatur eines Arztbriefes Zweck <Welchen Zweck erfüllt der Anwendungsfall?> Der Arztbrief soll rechtssicher unterschrieben werden. Auslöser <Wer initiiert die Ausführung des Anwendungsfalles?> Der Arztbrief ist vollständig und von allen Beteiligten freigegeben. Leistungsempfänger <Wer ist der/sind die Leistungsempfänger des Anwendungsfalles?> Der Arztbrief wird an den weiterbehandelnden Arzt versendet. Eingabe(n) <Welche Eingabedaten werden vom Auslöser geliefert?> Daten zum Krankheitsverlauf, zum Patienten und zur Therapie (Laborwerte, Diagnosen, Prozeduren, Stammdaten, Medikation) Ausgabe(n) <Welche Ausgabedaten werden durch den Anwendungsfall für den Kunden generiert?> Die VHitG-Arztbrief-konformen Datensatzinhalte. 14 GESIH06

21 IT-Prozessmanagement im Gesundheitswesen Kapitel 1 Vorbedingungen <Welche Bedingungen müssen vor Ausführung des Anwendungsfalles erfüllt sein?> Der Arztbrief ist vollständig im KIS, ausgedruckt und freigegeben. Beschreibung <Ausführliche Beschreibung der einzelnen Schritte des Anwendungsfalles mit Hinweis auf Ausnahmen> Ausnahmen <Wie soll sich der Anwendungsfall bei Eintritt einer Ausnahme verhalten?> Arztbriefe für psychiatrische Patienten werden nicht im KIS gespeichert. Nachbedingungen <Welche Bedingungen sind nach Ausführung des Anwendungsfalles gültig?> Im KIS wird vermerkt, an wen der Arztbrief versendet wurde. Ein Use-Case-Diagramm zeigt das externe Verhalten eines Systems aus der Sicht der Nutzer, indem es die Akteure, die Anwendungsfälle und deren Beziehungen zueinander darstellt. Abb. 1.10: Use-Case-Diagramm Der Use-Case beschreibt auch die Interaktionen zwischen den verschiedenen Akteuren. Die Anforderungen an die Software und die damit einhergehenden Prozesse können nicht nur über die eher abstrakten Use-Cases beschrieben werden. Für die detaillierte Beschreibung aus Anwendersicht sind auch die sogenannten Story- GESIH06 15

22 Kapitel 1 IT-Prozessmanagement im Gesundheitswesen boards ein geeignetes Mittel. Diese beschreiben meist in Prosa, welche Prozesse auf der Bildschirmmaske ablaufen bzw. welche sichtbaren Prozesse ablaufen und später in der IT abgebildet werden sollen. Beispiel 1.2: Storyboard Der Hausarzt Dr. Huber überweist seine Patientin Birgit Birke an einen Facharzt der Dermatologie mit der Verdachtsdiagnose eines subkutanen Melanoms am Übergang Hinterkopf-Hals. Der Dermatologe erhält vom Hausarzt einen Kurzarztbrief mit Medikation (Penicillin, Insulin), Anamnese und Diagnose (Borreliose, eine Woche zuvor) etc. (Storyboard aus dem VHitG Arztbrief V , S. 35) Ein Storyboard ist die realistische, freitextliche Darstellung von Prozessen aus dem realen Leben. Es ist ein sehr pragmatischer Weg, um das Ziel des Prozesses zu beschreiben und dem Informatiker darzustellen, was wirklich passiert. Für eine Implementierung eines Prozesses ist das professionelle Design der entscheidende Erfolgsfaktor. Beim Design eines Prozesses werden die analysierten Aufgaben, Bearbeitungsreihenfolgen, Akteure und Organisationsmittel festgelegt. Auf einen Prozess gibt es immer verschiedene Sichtweisen, die von den Nutzern definiert werden. An diesen Sichtweisen müssen sich die Anforderungen an den Prozess ausrichten. Neben den verschiedenen Sichtweisen sind auch verschiedene Darstellungsformen der Prozesse möglich. Im Krankenhaus gibt es die verschiedenen Sichtweisen auf die Prozesse durch die Berufsgruppen: medizinische Sicht, ökonomische Sicht und Patientensicht. Diese wiederum haben unterschiedliche Designziele: Ziele aus medizinischer Sicht und Patientensicht: standardisierte, leitliniengerechte Ablaufunterstützung nach Evidence-Based Medicine (EBM) qualitativ hochwerte Behandlungsergebnisse messbare Prozess- und Ergebnisqualität Planungsvereinfachung und Organisationsunterstützung Dokumentationserleichterung Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit Transparenz des Behandlungsvorganges 16 GESIH06

23 IT-Prozessmanagement im Gesundheitswesen Kapitel 1 Kenntnisse der Behandlung und der möglichen Behandlungsoptionen Patientensicherheit kurze Verweildauer und kurze Wartezeiten. Ziele aus ökonomischer Sicht: ökonomische Transparenz der Prozesse Patientenbindung Controllingmöglichkeiten Verweildauerverkürzung Basis der Kostenträgerrechnung Qualitätsmanagement Risikomanagement. Diese verschiedenen Sichtweisen führen zu Zielkonflikten, z. B. von Qualität und Kosten; evidenzbasierte Medizin gegen individuelle Medizin, medizinische Therapievorstellung gegen Patientenvorstellungen. Die Anforderungen der einzelnen Sichtweisen sollen in einem Pfadmodell zusammengebracht werden. Nur dies führt zu einer gemeinsamen Sicht auf Integrierte Behandlungspfade. Aus dieser gemeinsamen Prozesssicht werden dann die differenzierten Arbeitssichtweisen z. B. für die einzelnen Berufsgruppen abgeleitet. Das Pfaddesign geht davon aus, dass Grafen und schriftliche Beschreibungen der Prozesse angefertigt werden. Für die grafische Beschreibung orientiert sich bei Integrierten Behandlungspfaden der Prozess am Patientenweg. Für die Beschreibung des Prozesses werden Verfahrensanweisungen benötigt, die folgende Inhalte haben sollten: 1) Ziele 2) Steckbrief Prozessverantwortliche, Zuständigkeiten Berechtigungen Kriterien für fällige Entscheidungen benötigte Formblätter Zeitpunkte der Pfadbewertung Gültigkeit des Pfades. 3) Pfadstatus Entwurf fertiggestellt nicht freigegeben freigegeben für Testphase GESIH06 17

24 Kapitel 1 IT-Prozessmanagement im Gesundheitswesen in Nutzung (Testphase) freigegeben für Regelbetrieb in Nutzung (Regelbetrieb) ausgesetzt obsolet. Diese Informationen werden allen Beteiligten in adäquater Form zur Verfügung gestellt: z. B. über die Patientenakte, das KIS, das Intranet mit der Möglichkeit der Verlinkung auf z. B. Leitlinien und über die Einbindung in Patienten- und Zuweiserinformationen. Abb. 1.11: Prozessvisualisierung einer Patientenaufnahme mittels Ereignisgesteuerten Prozessketten (Becker, 2005, S. 77) Hier sehen Sie ein einfaches Beispiel für eine übliche Patientenaufnahme anhand einer Ereignisorientierten Prozesskette. Die EPK für den Teilprozess einer Patientenaufnahme enthält die Objekte: Ereignis, Funktion, Akteur, Organisationsmittel und logische Verknüpfungen. 18 GESIH06

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