Wirtschaftsuniversität Wien

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1 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 1 Wirtschaftsuniversität Wien Seminararbeit Die Einführung eines Krankenhausinformationssystems (KIS) am Beispiel des Allgemeinen Krankenhauses der Stadt Wien Spezialisierung Informationswirtschaft Vertiefungskurs VI Dr. Stefan Koch Sommersemester 2009 Name Alexander Gramann Daniela Prochaska Matrikelnummer h h

2 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 2 Inhaltsverzeichnis 1 Vorwort Einleitung Das Allgemeine Krankenhaus der Stadt Wien Das Informationssystem Grundsätze eines Krankenhausinformationssystems Die Modellierung eines KIS Wichtige Komponenten eines KIS Laborinformationssystem (LIS) Radiologieinformationssystem (RIS) Picture archiving and communication system (PACS) Projektmanagement Projektinitiierung Projektplanung Projektbegleitung Projektabschluss Das Projekt AKIM Die derzeitige Situation Vorteile der Einführung eines neues KIS Herausforderungen bei der Einführung Anbieter Zusammenfassung Literaturverzeichnis... 48

3 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 3 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Allgemeines Krankenhaus der Stadt Wien [vgl.allg01]...5 Abbildung 2: Prozessmodellierung Nephrologie[vgl. Akim03]...15 Abbildung 3: Prozessmodellierung Nephrologie [vgl. Akim03]...16 Abbildung 4: Routineanforderungsbeleg [nach Lis01, 1]...19 Abbildung 5: Kooperationsbild Prozess Aufnahme eines Patienten [vgl. GMDS97]...23 Abbildung 6: Festlegung der Ausbaustufen [vgl. GMDS97]...24 Abbildung 7: Gliederung eines Projektplanes [vgl. Wint09, 19]...29 Abbildung 8: Das Zusammenspiel zwischen IS-H und i.s.h.med [siehe Traub08, 8]...34 Abbildung 9: Bestandteile von IS-H und i.s.h.med. [vgl. Traub08, 11]...35 Abbildung 10: Übersicht des klinischen Arbeitsplatzes [siehe. Traub08, 20]...36 Abbildung 11: Unterschiedliche Dokumente eines Patienten [siehe Traub08, 28]...37 Abbildung 12: Prozess des klinischen Auftrages [siehe. Traub08, 34]...38 Abbildung 13: AKIM Routine Phase 3 [siehe Akim02, 5]...41

4 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 4 1 Vorwort Aufgrund der immer weiter fortschreitenden Technologie und dem Wunsch, Informationen so zeitnah wie möglich zur Verfügung stellen zu können, ist die Implementierung eines modernen Krankenhausinformationssystem nahezu unerlässlich geworden. Das Allgemeine Krankenhaus der Stadt Wien erschien als ein gutes Beispiel, da hier derzeit an der Entwicklung und Einführung eines derartigen Großprojektes gearbeitet wird. In der vorliegenden Arbeit wird zunächst ein kurzer Überblick über Zahlen und Fakten des Allgemeinen Krankenhauses gegeben. Im ersten großen Block sollen zunächst die Grundlagen eines KIS dargestellt werden. Danach wird auf die wichtigsten Komponenten eines Krankenhausinformationssystems näher eingegangen. Auf den administrativen Teil eines KIS, wie z.b. Kostenrechnung, Leistungsabrechnung, Materialwirtschaft, kann im Rahmen dieser Seminararbeit aufgrund der Bandbreite des gesamten Themengebietes KIS nicht weiter eingegangen werden. Im Anschluss daran wird ein kurzer Einblick über die relevanten Eckpunkte einer Projektplanung gegeben, um die Projekteinführung möglichst reibungslos zu gestalten und die Risiken der Selben möglichst gering zu halten. Auf die genaue Implementierung eines Projektes wird im Rahmen dieser Arbeit nicht näher eingegangen. Im zweiten Teil wird das Projekt AKIM ( AKH Information Management ) vorgestellt. Dabei wird zunächst auf den derzeitigen IT- Standard eingegangen, um im Anschluss die Vorteile aber auch die Herausforderungen der Einführung eines neuen KIS dazustellen. Der Abschluss dieser Seminararbeit bietet einen Überblick über Anbieter von krankenhausweiten IT- Lösungen. Besonderer Dank gilt Fr. Margit Schwed und Hrn. Dr. Thomas Mehl von Siemens für ihre Unterstützung und die Bereitstellung der für diese Arbeit notwendigen Unterlagen.

5 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 5 2 Einleitung 2.1 Das Allgemeine Krankenhaus der Stadt Wien Das Allgemeine Krankenhaus der Stadt Wien entstand vor mehr als dreihundert Jahren im Zuge der Umgestaltung des Großarmen- und Invalidenhauses, welches 1693 von Kaiser Leopold I. gegründet wurde. [vgl. Akim01, 2] Auf einer Fläche von m 2 befinden sich heute das Eingangsgebäude (bestehend aus dem Flachbau und den zwei Bettenhäusern), die Kliniken am Südgarten sowie einige Nebengebäude). Das Hauptgebäude besitzt elf Stockwerke, auf denen sich die 14- geschossigen Bettenhäuser befinden. Diese sind farblich gekennzeichnet. Im Grünen Bettenhaus befinden sich hauptsächlich die chirurgischen Kliniken, während sich im Roten Bettenhaus vorwiegend die internen Kliniken befinden. [vgl. Akim01, 2] Abbildung 1: Allgemeines Krankenhaus der Stadt Wien [vgl.allg01]

6 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 6 Das Allgemeine Krankenhaus verzeichnete 2007 eine Bilanzsumme von zirka Mio. Euro bei Umsatzerlösen von rund 371 Mio. Euro (ohne Zuschüssen). Die mehr als Beschäftigten (Ärzte, Pflege- und Verwaltungspersonal) versorgen jährlich etwa stationäre und ambulante Patienten. [vgl. AKH09] Einen besonderen Stellenwert erlangt das AKH durch die insgesamt 26 Universitätskliniken und der Medizinischen Universität Wien (MUW). Die MUW zählt zu den bedeutendsten medizinischen Forschungsinstitutionen Europas und blickt auf eine 600 Jahre alte Geschichte und Tradition zurück. Durch die 2002 durchgeführte Reform des Universitätsgesetzes wurde die Medizinische Universität Wien als medizinische Fakultät aus der Universität Wien ausgegliedert. Seit 2004 agiert sie nun als eigenständige wissenschaftliche Institution in universitärer Selbstgestaltung und Autonomie. [vgl. Akim01, 4] 2.2 Das Informationssystem Ammenwerth et al. definieren das Informationssystem als [ ] (sozio-technisches) Teilsystem einer Einrichtung, das aus den informationsverarbeitenden Aktivitäten und den an ihnen beteiligten menschlichen und informationstechnischen Handlungsträgern in ihrer informationsverarbeitenden Rolle besteht. Es ist damit das gesamte informationsverarbeitende und informationsspeichernde Teilsystem einer Einrichtung. [siehe Amme05, 7] Unter informationstechnischen Handlungsträgern sind hier rechen- und papierbasierte Informations- und Kommunikationswerkzeuge zu verstehen, wie etwa Rechnersysteme, Patientenakten oder Telefone. Als menschliche Handlungsträger gelten alle Personen des Unternehmens, die Daten erfassen, ablegen, weiterleiten oder verarbeiten. [vgl. Amme05, 7] Zu beachten ist hierbei, dass sich ein Informationssystem nicht nur durch die technische Unterstützung definiert, sondern auch durch sogenannte konventionelle Hilfen, wie zum Beispiel Akten, Formulare oder Telefone. Wenngleich der technische Teil mehr Beachtung findet, darf der konventionelle Teil nicht unberücksichtigt bleiben. Nur wenn beide Aspekte kombiniert werden, kann ein Informationssystem gut funktionieren

7 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 7 (zum Beispiel ist es bei der Einführung einer elektronischen Patientenakte unabdingbar, die vorhandenen papiergeschriebenen Akten zu berücksichtigen). [vgl. Amme05, 8] Informationssysteme können mitunter einen beträchtlichen Umfang erreichen. Grund dafür ist, dass verschiedene Anwendergruppen eines Unternehmens einen unterschiedlichen Bedarf an Informationen haben. Die notwendigen Informationen sollen daher möglichst zeitnah und korrekt zur Verfügung gestellt werden. Speziell im Gesundheitswesen werden Unmengen an Informationen verarbeitet. Da hier die Informationsbedürfnisse der Mitarbeiter meist auf denselben Daten beruhen, ist eine sogenannte integrierte Informationsverarbeitung notwendig. [vgl. Amme05, 1] Informationssysteme stellen auch einen beträchtlichen Kostenfaktor dar (Alfred Winter von der Universität Leipzig erwähnt in einem seiner Artikel, dass im Jahr 2000 geschätzte 4,6% der jährlichen Kosten eines Krankenhauses auf die technisch unterstützte Datenverarbeitung fiel [vgl. Wint08, 138]). Nicht zuletzt deshalb ist es wichtig, dass Informationssysteme strukturiert und effizient betrieben werden. Andernfalls drohen steigende Kosten oder die zunehmende Unwirtschaftlichkeit von Arbeitsabläufen. [vgl. Amme05, 2] Als Ziel eines Informationssystems wird die möglichst wirkungsvolle Unterstützung bei der Erfüllung der Arbeitsaufgaben unter Berücksichtung von betrieblichen und gesetzlichen Anforderungen definiert. [vgl. Amme05, 13] Aus diesem Ziel ergibt sich die Aufgabe eines Informationssystems, nämlich die Bereitstellung von korrekten und aktuellen Informationen und Wissen rechtzeitig und am richtigen Ort in geeigneter Form der jeweils berechtigten Benutzergruppe [siehe Amme05, 13] Die Verwendung von rechenunterstützten Systemen ist allerdings nicht immer gleichzusetzen mit einer Leistungssteigerung des Informationssystems. Diese Anforderung bestmöglich zu erfüllen ist die Aufgabe des Managements von Informationssystemen.

8 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 8 Es soll das Unternehmen unterstützen, den Einsatz von Informationssystem- Komponenten möglichst kostengünstig und wirkungsvoll zu planen. [vgl. Amme05, 2 ff] Weiters dient das Management von Informationssystemen auch dazu, bestehende Komponenten weiterzuentwickeln sowie die Einhaltung der Planvorgaben zu überwachen. [vgl. Amme05, 20] Das Management von Informationssystemen unterliegt zudem dem Einfluss einer Vielzahl von internen und externen Einflüssen, wie zum Beispiel den Vorgaben der Unternehmensleitung, Wünsche und Anregungen der Mitarbeiter, geänderten gesetzlichen Rahmenbedingungen oder Innovationen in der Technologie und führt dazu, dass das Informationssystem ständig adaptiert werden muss. [vgl. Amme05, 21] In der Fachliteratur werden drei unterschiedliche Perspektiven des Managements von Informationssystemen unterschieden, welche eng miteinander verknüpft sind [vgl. Amme05, 22 ff]: strategisches Management von Informationssystemen Betrachtet werden das gesamte Informationssystem und die geplante künftige Entwicklung. Es werden allgemeine Richtlinien für die (Weiter-) Entwicklung definiert, die sich an den strategischen Unternehmenszielen orientieren. Am Ende der Planung steht ein sogenannter Rahmenplan. Dieser enthält eine Beschreibung über den Ist- und den gewünschten Soll- Zustand sowie ein Konzept, wie man diese Änderung erreichen möchte. Eine laufende Überwachung soll das Erreichen der im Konzept definierten Ziele sicherstellen. taktisches Management von Informationssystemen Hier wird nicht das Gesamtsystem betrachtet, sondern einzelne Komponenten des Informationssystems. Durch Entwicklung von neuen, oder Verbesserungen von bereits bestehenden Komponenten soll die Durchführung der täglichen Aufgaben erleichtert werden. Der Projektfortschritt wird hier durch den Vergleich mit dem Projektplan festgestellt. Einige Aktivitäten des taktischen Managements scheinen sich ständig zu wiederholen. Diese werden im Folgenden kurz beschrieben:

9 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 9 - Systemanalyse und bewertung: hier findet die Definition der Komponenten sowie deren zielgerichtete Bewertung statt - Systemspezifikation: Ziel der Spezifikation ist eine möglichst detaillierte Definition des gewünschte Soll-Zustandes - Systemauswahl: hier wird das passendste Softwareprodukt ausgewählt und derart adaptiert, dass es implementiert werden kann - Systemeinführung: die einzelnen Komponenten werden eingeführt - Systemevaluation: zum Abschluss erfolgt eine Überprüfung, ob durch die Einführung der Komponenten die Ziele erreicht wurden und ob Probleme aufgetreten sind operatives Management von Informationssystemen Im operativen Management wird der Betrieb des Informationssystems geplant. Zu beachten ist aber, dass nicht der eigentliche Betrieb im Vordergrund steht, sondern lediglich die Planung, Steuerung und Überwachung des Betriebes. Des Weiteren fallen Weiterbildungsmaßnahmen für Mitarbeiter sowie die Ausarbeitung diverser Konzepte (zum Beispiel ein Betriebs-, Datensicherheits- oder Ausfallskonzept) in den Bereich des operativen Managements. Ein Informationssystem, welches in einem Krankenhaus eingesetzt wird, dient in erster Linie der Versorgung von Patienten. Wichtige Bereiche sind hier zweifelsohne die Stationen, Ambulanzen und Funktionsbereiche wie Diagnostik und Therapie, Apotheke, Archiv oder Blutbank sowie die Verwaltungsapparate, die Krankenhaus-, Abteilungsund Pflegedienstleitungen. [vgl. Amme05, 14] Anhand dieser Auflistung jener Personengruppen, die zu berücksichtigen sind, und der eingangs erwähnten Daten des AKH hinsichtlich Patientenfrequenz und Mitarbeiter, wird schnell klar, warum Informationssysteme derart komplexe Gebilde sind.

10 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite Grundsätze eines Krankenhausinformationssystems Siegfried Eichhorn lieferte eine detaillierte Definition eines Krankenhausinformationssystems: Das Krankenhausinformationssystem versteht sich als die organisatorische Konzeption des gesamten krankenhausbetrieblichen Informationswesens. Es stellt die von Krankenhausträger und Krankenhausleitung sowie von Arzt-, Pflege-, Versorgungsund Verwaltungsdienst für die Durchführung der jeweiligen Aufgaben benötigten Informationen über die Vergangenheit, die Gegenwart und die Zukunft entsprechend dem jeweiligen Zweck, mit dem richtigen Inhalt, zum richtigen Zeitpunkt, in der zweckmäßigen Form und unter Berücksichtigung des Wirtschaftlichkeitsprinzips zur Verfügung. Darüber hinaus wird auch der überörtliche Informationsbedarf des Sozial-, Gesundheits- und Krankenhauswesen sichergestellt [siehe Jeut80, 2 f] Weiters definierte Eichhorn die folgenden vier Grundsätze eines Krankenhausinformationssystems [vgl. Reis98, 24 ff]: 1. Der Grundsatz der Optimierung von Art und Umfang der Information Hier trifft man die Unterscheidung zwischen einem quantitativen und einem qualitativen Optimum der Information. Das quantitative Optimum verlangt nach der Bereitstellung jener Informationen, die für den betrieblichen Entscheidungsprozess relevant sind und somit nach der Ausselektierung von nicht notwendigen Daten (Eichhorn definierte dies als information by selection ). Bei einem qualitativen Optimum erlangen die primären Informationen durch rechentechnische Unterstützung eine höhere Aussagekraft. Umfangreiche statistische Informationen sollten nur dann eingeholt werden, wenn die gewünschten Daten nicht auf eine andere Weise günstiger bezogen werden können. 2. Der Grundsatz der Rechtzeitigkeit und der Aktualität Sämtlichen Informationen und Ergebnisse müssen rechtzeitig verfügbar sein, um die Aktualität zu gewährleisten. Während die periodisch wiederkehrende Bereitstellung der Daten kein größeres Problem darstellt, ist das zur Verfügung stellen von kurzfristig benötigten Informationen schwieriger.

11 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 11 Weiters sollte die Verarbeitung der aktuellsten Daten sichergestellt sein. Nur die Kombination von Rechtzeitigkeit und Aktualität ermöglicht es dem Krankenhausinformationssystem, betriebliche Entscheidungen zu unterstützen. 3. Der Grundsatz der optimalen organisatorischen Gestaltung Dieser Grundsatz umfasst folgende Punkte: Es ist wichtig, dass ein Krankenhausinformationssystem flexibel ist, um neue Erkenntnisse oder veränderte Informationswünsche sofort mittels einer neuen Komponente implementieren zu können. Ergebnisse müssen nachprüfbar gestaltet werden. Weiters müssen Eingaben derart kontrolliert werden, dass eine Manipulation der Daten nicht unentdeckt bleibt. Das Krankenhausinformationssystem muss in die betriebliche Organisation des jeweiligen Krankenhauses integriert ist. Durch die Führung eines Kennzahlensystems sollen die Ergebnisse des Krankenhausinformationssystems sinnvoll dargestellt werden. 4. Der Grundsatz der Wirtschaftlichkeit Da der Nutzen eines Krankenhausinformationssystems subjektiv bewertet wird, ist eine Aussage über die Wirtschaftlichkeit eines solchen Systems nur schwer möglich. Um dennoch eine Entscheidung zu treffen, können z.b. die Kosten des Informationssystems den wahrscheinlichen Vor- und Nachteilen gegenübergestellt werden Die Modellierung eines KIS Die Modellierung des Krankenhausinformationssystems ist eine wichtige Voraussetzung für die spätere Planung und Implementierung des Selben. Ein Modell sollte in der Lage sein, den für das Projekt relevanten Teil der Realität möglichst vereinfacht, aber dennoch äußerst genau, darzustellen. Des Weiteren sollte es

12 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 12 anhand des erstellten Modells möglich sein, bestimmte Fragen zu beantworten (zum Beispiel Welche Funktionalitäten werden unterstützt?, Welche Instrumente werden für den Informationsprozess verwerdet? oder Welche Folgen hat der Ausfall eines bestimmten Servers? ). [vgl. Haux04, 63] Es existiert eine Vielzahl von verschiedenen Modellen. Die Wahl des Modells hängt von der spezifischen Problemstellung ab. Im Folgenden wird ein kurzer Überblick über verschiedene Arten von Metamodellen und Referenzmodellen gegeben [vgl. Haux04, 63-74]: Metamodelle Metamodelle beschreiben den Rahmen der Modellierung eines Modells, also zum Beispiel die verwendete Syntax und Semantik, die Darstellung der Objekte oder die Regeln der Modellierung. Um ein Krankenhausinformationssystem zu modellieren, müssen zunächst die Fragen und Aufgaben, welche durch das Modell unterstützt werden sollen, definiert werden. Anhand dieser Anforderungen erfolgt die Auswahl des Metamodells. Nachdem alle für die Modellierung relevanten Informationen eingeholt wurden, kann mit der Erstellung des Modells begonnen werden. Nach genauer Analyse des soeben entworfenen Modells erfolgt die Bewertung, ob das richtige Metamodell gewählt wurde (sprich ob das Modell die Fragen beantworten konnte). Für Krankenhausinformationssysteme werden sechs unterschiedliche Arten von Metamodellen unterschieden: funktionelle Metamodelle In einem funktionellen Metamodell sind jene Funktionen des Krankenhauses dargestellt, die durch das Informationssystem unterstützt werden. Des Weiteren kann der Informationsaustausch der Funktionen anhand der modellierten Beziehungen abgeleitet werden.

13 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 13 Im Regelfall werden funktionale Modelle als hierarchisch strukturierte Liste dargestellt, die sowohl globale (zum Beispiel das Patientenmanagement), als auch spezifische (zum Beispiel die Rechnungslegung an den Patienten) Funktionen enthält. technische Metamodelle Technische Metamodelle werden für die Beschreibung der im Informationsprozess zum Einsatz kommenden Instrumente verwendet. Man unterscheidet hier zwischen Komponenten der Informationsweitergabe (wie zum Beispiel der Computer oder das Telefon) und Komponenten der Applikation. Die Darstellung technischer Metamodelle erfolgt als Liste oder Graph. organisatorische Metamodelle Mit Hilfe von organisatorischen Metamodellen soll die organisatorische Struktur eines Krankenhausinformationssystems erklärt werden. Sie werden meist verwendet, um zu beschreiben, in wie weit das Informationsmanagement die Zielerreichung des Krankenhauses unterstützt. Daten - Metamodelle Anhand von Daten- Metamodellen werden Modelle erarbeitet, die jene Struktur der Daten darstellt, die innerhalb eines Krankenhausinformationssystems verarbeitet und gespeichert werden. Ein typisches Bespiel für ein Daten Metamodell stellt das Klassendiagramm der UML statt. Metamodelle der Geschäftsprozesse Bei Metamodellen der Geschäftsprozesse wird beschrieben, welche Aktivitäten in welcher chronologischen Reihenfolge zu erledigen sind. Die Modelle können um diverse Informationen erweitert werden. So können zum Beispiel jene Bereiche, welche die Aktivität verrichten, oder die Instrumente, die im Informationsprozess verwendet werden, hinzugefügt werden.

14 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 14 Diese Art der Metamodelle unterscheidet folgende Perspektiven: - funktionelle Perspektive: Beschreibung, welche Aktivitäten ausgeführt werden - Verhaltensperspektive: Fragestellung nach dem Zeitpunkt der Ausführung - organisatorische Perspektive: Untersuchung, wo und von wem die Aktivitäten ausgeführt werden - Informationsperspektive: in Erfahrung bringen, welche Entitäten produziert werden Neben den verschiedenen Perspektiven existieren unterschiedliche Metamodelle von Geschäftsprozessen. Als Bekanntestes sei hier das Petri- Netz erwähnt. Exkurs Zur Veranschaulichung des soeben Beschriebenen folgen nun zwei Graphiken, welche die Prozessdokumentation des Projekts AKIM anhand des klinischen Bereiches Nephrologie vorstellen sollen. Auch hier erfolgt zunächst eine Erfassung und chronologische Reihung der Prozesse in diesem Fall die Terminplanung, die Aufnahme, die Untersuchung und Diagnosestellung, die Therapie und die Entlassung eines Patienten. Weiters werden alle zu einem jeweiligen Prozess gehörigen Subprozesse dargestellt [vgl. Abbildung 2]. In weiterer Folge werden zu jedem dieser Prozesse UML Diagramme erstellt [vgl. Abbildung 3]. Zu beachten ist, dass die hier gezeigten Graphiken lediglich einen kleinen Bruchteil der tatsächlichen Prozessmodellierung eines derartigen Großprojektes wie AKIM wiedergeben.

15 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 15 Abbildung 2: Prozessmodellierung Nephrologie[vgl. Akim03]

16 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 16 Abbildung 3: Prozessmodellierung Nephrologie [vgl. Akim03] Nach diesem kleinen Exkurs folgt nun die weitere Ausführung zu Meta- und Referenzmodellen:

17 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 17 Unternehmens - Metamodelle Bei einem Unternehmens Metamodell werden verschiedene Submodelle zusammengefasst zu einem, unternehmensweiten Modell des Informationssystems. Dies ermöglicht eine ganzheitliche Perspektive. Während das Metamodell der Geschäftsprozesse den dynamischen Modellen zugeordnet werden kann, gelten die anderen erwähnten Metamodelle als statische Modelle. Referenzmodelle Referenzmodelle können als eine Art Modellvorlage für bestimmte Betrachtungsweisen definiert werden und stellen eine Instanz der Metamodelle dar. Man unterscheidet zwischen sogenannten allgemeinen Referenzmodellen (hier werden durch Modifikationen spezifischere Modelle gewonnen) und nicht - allgemeinen Referenzmodellen (hier werden Modelle direkt hinsichtlich ihrer Vollständigkeit verglichen). Neben dieser Unterscheidung kann noch differenziert werden zwischen: Geschäftsreferenzmodellen Hier werden die Prozesse, Daten und die Organisation eines bestimmten Bereiches beschrieben. Softwarereferenzmodellen Sie dienen dazu, Modelle für verschiedene Varianten von Software- Produkten zu erlangen. Diese Modelle integrieren normalerweise verschiedene Anforderungen an ein Software- Produkt. Verfahrensreferenzmodellen Sie betrachten die Vorgehensweisen bestimmter Vorgänge, zum Beispiel die Implementierung einer Komponente des Informationssystems. [vgl. Haux04, 63-74]

18 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite Wichtige Komponenten eines KIS Neben der Hauptanforderung eines KIS, Patientendaten zu verwalten und zu archivieren, stellen die nachfolgenden drei Komponenten wichtige Bestandteile eines Krankenhausinformationssystems dar Laborinformationssystem (LIS) Täglich werden im AKH cirka Primärröhrchen zur weiteren Untersuchung an das Klinische Institut für Medizinische und Chemische Labordiagnostik (KIMCL) geschickt. Dies entspricht 22,8 Millionen Einzelanalysen pro Jahr. Um diese Menge an labortechnischen Untersuchungen zu bewerkstelligen, wurde 2004 das Laborinformationssystem MOLIS der Firma SYSMEX eingeführt. [vgl. Männ06, 3 ff] Aufgrund der Größe und Wichtigkeit dieser leistungserbringenden Stelle des AKH Wien, wird kurz ein Überblick geben: Das KIMCL besteht aus unterschiedlichen Laborbereichen (Klinische Chemie, Immunologie, Hormonanalytik, Gerinnung, Hämatologie, Akutlabor, und Statim-Labor), um unterschiedlichste Analysen durchzuführen. [vgl. Männ06, 4] Nach einem zweijährigen Ausschreibungsverfahren erfolgte im Dezember 2001 die Zuschlagserteilung für das neue Laborinformationssystem MOLIS. [vgl. WAGN09, 27] Nachfolgend wird der typische Ablauf der Laborbefundanforderung näher betrachtet. Zuerst werden die Patientendaten auf dem Anforderungsbeleg vermerkt und die jeweiligen Etiketten auf den Röhrchen angebracht (siehe Abbildung 4). Der Anforderungsbeleg verfügt über mehrere Etiketten, welche unterschiedliche Analysen anfordern. Jeder Anforderungsbeleg verfügt über eine eindeutige Auftragsnummer, welche dem Patienten zugeordnet wird. Danach werden die Röhrchen und der Anforderungsbeleg mittels Träger, Rohrpost, oder Kleinbehälteranlage an das Institut geschickt. Dort angekommen werden die Belege mittels Scanner und Schrifterkennungssoftware (OMR, OCR) eingelesen. Danach werden die Röhrchen in der Eingangskontrolle überprüft und auf

19 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 19 die diversen Arbeitsplätze aufgeteilt. Anschließend werden die Röhrchen in den unterschiedlichen Analysegeräten untersucht. Die Ergebnisse der Analysen werden digital in MOLIS gespeichert und elektronisch, per Fax oder in Papierform an die Abteilung übermittelt. [vgl. Männ06, 8-57] Im Zuge der Einführung von AKIM im AKH Wien wird eine Schnittstelle zwischen MO- LIS und i.s.h.med für die Befundübermittlung eingerichtet (siehe AKIM Routine Phase 3 - Stufe 1). [vgl. Akim02, 2] Abbildung 4: Routineanforderungsbeleg [nach Lis01, 1] Radiologieinformationssystem (RIS) Das Radiologieinformationssystem (RIS) ist ein radiologisches Patientenverwaltungssystem, welches den klinischen Arbeitsablauf in radiologischen Abteilungen abbildet. Zu den wichtigsten Funktionen zählen die Terminplanung, die Leistungsdokumentation sowie die Befunderstellung. Die bei den bildgebenden Modalitäten erzeugten Bilddaten (DICOM Daten, siehe unten) werden primär im picture archiving and communication

20 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 20 system (PACS siehe unten) gespeichert und können direkt im RIS zusätzlich zu den anderen patientenspezifischen Daten abgerufen werden. Zur raschen Verfügbarkeit aller schriftlicher Befunde sowie der Bilddaten ist im AKH Wien das Radiologieinformationssystem eng mit dem KIS und dem PACS verbunden. [vgl.radio09] Im Zuge des Projektes AKIM wird eine Schnittstelle zwischen den Systemen zwecks Anforderungen und Befundermittlung implementiert Picture archiving and communication system (PACS) Ein picture archiving and communication system (PACS) ist eine IT-Lösung zur Verbreitung und Archivierung aller digitaler Bilder eines Krankenhauses. [siehe Imho07, 24] Im AKH Wien handelt es sich hierbei um das im Jahr 2000 in Auftrag gegebene Produkt IMPAX der Firma Agfa. Bis zu diesem Zeitpunkt mussten radiologische Aufnahmen, wie zum Beispiel Röntgenbilder, ausgedruckt und zur Befundung in die jeweilige Fachabteilung geschickt werden. Durch die Einführung des Agfa PACS und den damit verbundenen Bildschirmarbeitsplätzen können nun die Patientenbilder digital und dezentral in der jeweiligen Abteilung aufgerufen werden. Dies ermöglicht eine schnellere und exaktere Befundung und dadurch eine Verkürzung der Patientenverweildauer. [vgl. Imho07, 24] DICOM (Digital Imaging and Communications in Medicine) DICOM ist ein 1993 entwickelter Informationstechnologiestandard zur Standardisierung verschiedener Systeme. Das Ziel war, medizinische Bilddaten zu erzeugen, anzuzeigen, zu bearbeiten, zu versenden und zu archivieren. Dieser einheitliche Standard gewährleistet das reibungslose Zusammenspiel von bilddatenerzeugenden Modalitäten wie zum Beispiel Computertomografen (CT) oder Magnetresonanztomografen (MR) und dem picture archiving and communications system (PACS). [vgl. Nema93, 1 f]

21 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite Projektmanagement Die Planung eines Informationssystems ist in der Regel äußerst komplex und erfordert eine Vielzahl an Ressourcen. Üblicherweise wird ein spezielles Software- Produkt angekauft und dieses in sehr aufwändigen Arbeitsprozessen an die eigenen Erfordernisse angepasst. Wichtig hierbei ist, dass möglichst alle späteren Anwendergruppen eingebunden werden. Da Veränderungen der gewohnten Arbeitsabläufe nicht immer positiv aufgenommen werden, stellt auch dieser Teil eine enorme Herausforderung dar. [vgl. Amme05, 2] Die sorgfältige Planung ist das Kernstück eines erfolgreich durchgeführten Projektes. Nicht selten kann der Zeitplan oder das Budget nicht eingehalten werden, oder das Projekt scheitert gänzlich. Um das Risiko derartiger Probleme zu minimieren, ist ein zielgerichtetes und taktisches Management von Informationssystemen notwendig. [vgl. Amme05, S 2] Als die drei wichtigsten Aufgaben eines Projektmanagements definieren Ammenwerth et al. die systematische und realistische Planung eines Projektes, die Steuerung des Projekts (sprich die Bereitstellung von Ressourcen) und die Überwachung des Projekts hinsichtlich Zielerreichung, Zeit und Ressourcen. [siehe Amme05, 16] Die drei wichtigsten Faktoren eines Projektes Ergebnis (also das vordefinierte Ziel des Projektes), Zeit und Ressourcen stehen in einem engen Verhältnis zueinander. Schon eine kleine Abweichung bei einem der drei Faktoren führt automatisch auch zu einer Änderung der beiden anderen (als Beispiel wird das Überschreiten der Projektzeit genannt, welches dazu führt, dass entweder die Ziele angepasst oder die Ressourcen aufgestockt werden müssen). Der Zusammenhang dieser drei Faktoren wird als Zeitdreieck oder magisches Projektmanagement- Dreieck bezeichnet. [vgl. Amme05, 15] Als die typischen Projektphasen werden die Projektinitiierung, die Projektplanung, die Projektbegleitung und der Projektabschluss genannt. [vgl. Amme05, 15]

22 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite Projektinitiierung Eine Projektgruppe der Deutschen Gesellschaft für Medizinische Informatik, Biometrie und Epidemiologie (GMDS) diskutierte in einem ihrer Workshops eine Vorgehensweise zur Anforderungsermittlung bei der Implementierung von Krankenhausinformationssystemen und kam dabei zu folgendem Ergebnis [vgl. GMDS97, 1 ff]: Die Anforderungsermittlung stellt bei der Einführung eines Krankenhausinformationssystems einen wichtigen Faktor dar. Neben den gesetzlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen muss auch auf die Bedürfnisse der Anwender eingegangen werden. Des Weiteren sind bereichsübergreifende Tätigkeiten zu beachten, welche die Informationssysteme zusätzlich zu einem komplexen Gebilde heranwachsen lassen. Als Grundlage für die Entwicklung ist zunächst eine aufgabenbezogene Ist-Analyse durchzuführen. Dies soll den Entwicklern die Möglichkeit bieten, sich ein Bild über die Aufgaben bzw. die Art, wie diese erledigt werden, zu machen. Erst danach kann eine Entscheidung über das künftige System und seine Komponenten getroffen werden. Nach einem ersten Überblick führen die Entwickler mit den betroffenen Anwendern Interviews. Diese Interviews bilden den Ausgangspunkt für die Ausarbeitung von sogenannten Szenarien, welche den derzeitigen Arbeitsablauf präzise darstellen. Gleichzeitig wird ein Glossar geführt, in dem alle Fachbegriffe des Anwendungsbereiches erläutert werden. Um sicherzustellen, dass die Entwickler die jeweiligen Arbeitsabläufe verstanden haben, werden die erstellen Dokumente mit den Anwendern abgestimmt. Für bereichsübergreifende Aufgaben werden außerdem sogenannte Kooperationsbilder erstellt. Diese sollen die Kooperationszusammenhänge darstellen und die Art der Weitergabe von Daten sichtbar machen. Weiters bilden sie ein Verständnis darüber, in wie weit die Änderung in einem Bereich eine Krankenhauses Auswirkungen auf andere Bereiche hat und lassen Überlegungen zu, ob gewisse Arbeitsabläufe in der praktizierten Form sinnvoll sind.

23 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 23 Abbildung 5: Kooperationsbild Prozess Aufnahme eines Patienten [vgl. GMDS97] Als zweiten Schritt der Anforderungsermittlung wird das Soll-Konzept erarbeitet. Um die Komplexität des gesamten Informationssystems zu reduzieren, wird ein sogenanntes Kernsystem definiert und mit den Vertretern der unterschiedlichen Anwendungsgruppen abgestimmt. Die erfolgreiche Abstimmung stellt ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Entwicklung eines Krankenhausinformationssystems dar (vor allem in Anbetracht der Tatsache, dass es bis heute keinen anerkannten Standard für die Definition eines Kernsystems gibt). Aufgabe des Kernsystems ist die Unterstützung der Basisaufgaben in eng zusammenhängenden Kernbereichen, die Erfüllung akuter Anforderungen sowie das Unterstützen der Integration von Spezialsystemen. Da das Kernsystem unabhängig von den Spezialsystemen ist, können diese auch von anderen Anbietern stammen.

24 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 24 In einem letzten Schritt werden anhand des Soll- Konzepts die Ausbaustufen festgelegt. Dies bedeutet, dass definiert wird, welche der im Kernsystem entwickelten Komponenten logisch aufeinander aufbauen. Diese Komponenten sind in aufeinanderfolgenden Stufen zu platzieren. Für jede dieser Stufen ist dann festzulegen, welcher Anwender bei welchen Aufgaben durch das System unterstützt wird und welche Bedingungen die Hardware erfüllen muss. Anhand dieser Ausbaustufen werden die Entwicklung und der damit verbundene Aufwand überschaubarer. [vgl. GMDS97, 1 ff] Abbildung 6: Festlegung der Ausbaustufen [vgl. GMDS97] Demgegenüber gehen Ammenwerth et al. von sechs typischen Aktivitäten bei der Entwicklung eines Projektes aus. Hier basiert ein Projekt zunächst auf einer Idee, die aufgrund von Konkretisierungen zu einem Projektauftrag weiterentwickelt wird [vgl. Amme05, 16-32]: Die Anfangsphase eines Projektes hat enorme Bedeutung. Um das Risiko des Scheiterns eines Projektes so gering als möglich zu halten, ist es besonders wichtig, viel Zeit in die Definition eines unmissverständlichen und realistischen Projektauftrages zu in-

25 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 25 vestieren, das Umfeld des Projektes genau zu analysieren und sich ausreichend Zeit für die Bildung eines Projektteams zu nehmen. Jedes Projekt durchläuft im Regelfall die folgenden sechs Phasen (kleine Projekte durchlaufen nicht notwendigerweise alle dieser Phasen): Projektinitiierung Der Grund für die Initiierung eines neuen Projektes kann auf geänderten gesetzlichen Rahmenbedingungen beruhen, auf veränderten Anforderungen oder einer technischen Innovation. Erstellung einer Projektskizze Nachdem sich genügend Befürworter für das vorgeschlagene Projekt gefunden haben, wird eine Projektskizze erstellt, welche die wichtigsten Rahmenbedingungen beinhaltet (zum Beispiel der Hintergrund des Projektes, die verfolgten Ziele und der Nutzen, die erforderlichen Ressourcen, Projektbeginn und ende, voraussichtlich erforderliches Budget, ). Formulierung der Projektziele Die Projektziele sollten so verständlich und vollständig als möglich festgelegt werden, um zu vermeiden, dass die Beteiligten am Projekt von unterschiedlichen Ausgangspunkten ausgehen. Hier auftretende Probleme können später nur unter großem Zeit- und Kostenaufwand gelöst werden. Folgende Kriterien sollten Projektziele erfüllen: - präzise, eindeutige, verständliche und lösungsneutrale Formulierung der Ziele (die Ziele sollten lediglich den Soll- Zustand beschreiben, und nicht das Vorgehen zur Problemlösung) - die Ziele sollten so definiert sein, dass am Ende des Projektes überprüfbar ist, ob sie erreicht wurden oder nicht

26 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 26 - die festgelegten Ziele sollten untereinander widerspruchsfrei sein und nicht im Konflikt zueinander stehen - Ziele sind mit dem Auftraggeber abgesprochen Ist die Definition der Projektziele sehr umfangreich ausgefallen, können diese in Teilziele unterteilt werden. Erteilung und Entgegennahme des Projektauftrags Nachdem das Projekt von den Entscheidungsträgern (zum Beispiel der Krankenhausdirektion) angenommen wurde, wird die Projektskizze zu einem Projektauftrag. Dieser enthält ebenfalls Rahmenbedingungen wie zum Beispiel die Zieldefinition, den geplanten Nutzen oder die Abgrenzung zu anderen Projekten. Durch die Unterfertigung des Entscheidungsträgers wird der Projektauftrag gültig und das Projekt beginnt. Festlegung der Projektorganisation Nach dem definitiven Projektstart werden die einzelnen Rollen an die Projektmitglieder vergeben und die Regeln zur Abwicklung des Projektes festegelegt. Folgende Rollen finden sich typischerweise in einem Projekt: - Projektauftraggeber: er ist verantwortlich zur Erteilung des Projektauftrages und die Genehmigung des Projektplans. Weiters stellt er die notwendigen Ressourcen zur Verfügung und nimmt das Projekt nach Abschluss ab - Projektleiter: er ist zuständig für die erfolgreiche Abwicklung des Projektes. Hierzu gehören Aufgaben wie etwa die regelmäßige Abstimmung mit dem Auftraggeber, die Unterstützung der Projektmitarbeiter, die Erstellung von Berichten oder für die Aktualität der Projektdokumentation zu sorgen - Projektmitarbeiter: sie werden vom Projektleiter ausgewählt, sind für die Ausführung der ihnen zugewiesenen Aufgaben verantwortlich und unterstützen den Projektleiter. Zusammen mit dem Projektleiter bilden sie das Projektteam. Neben der fachlichen Kompetenz ist auch die Verfügbarkeit der Mitarbeiter ein

27 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 27 wesentliches Kriterium, da diese sofern sie nicht freigestellt wurden nebenbei noch ihre alltäglichen Aufgaben erfüllen müssen - Projektlenkungsausschuss: ein LA wird in der Regel nur in umfangreichen Projekten ernannt und stellt das oberste Aufsichtsorgan eines Projektes dar. Ihm gehören Vertreter aller am Projekt beteiligten Gruppen an. Zu seinen Aufgaben gehören die Genehmigung des Projektplans, die Überwachung des Projektablaufes oder das Lösen von komplexen Problemen Durchführung des Kick-off Meetings In diesem Meeting werden die Mitarbeiter des Projektteams über den genauen Projektauftrag informiert und es erfolgt eine grobe Aufgabenverteilung. Des Weiteren wird dem Projektteam die Möglichkeit gegeben, sich gegenseitig kennen zu lernen und offene Fragen zu klären. In dieser ersten Phase des Projekts sind auch die Regeln zur Projektdokumentation zu definieren. Es muss festgelegt werden, in welcher Form und an welchem Ort die während des Projektes anfallenden Dokumente aufzubewahren sind und wer auf diese zugreifen darf. Eine genaue und vollständige Projektdokumentation dient nicht nur dazu, die getroffenen Vereinbarungen und Entscheidungen des laufenden Projektes festzuhalten, sondern auch zur Unterstützung bei späteren Projekten. [vgl. Amme05, 16-32] Projektplanung Wie bereits erwähnt ist die Planung essenziell bei der Durchführung von Projekten, da so das Risiko des Scheiterns bzw. des Verfehlens der Projektziele wesentlich minimiert wird. [vgl. Amme05, 39] In der Projektplanung werden die vorab festgelegten Ziele in einzelne Aufgaben unterteilt und jeweils einem Verantwortlichen zugeteilt. Nach dieser Aufteilung sollten alle am Projekt Beteiligten einen klar definierten Aufgabenbereich haben. Durch Beteiligung der Anwender kann der Projektleiter einerseits dafür sorgen, dass Widerstände abge-

28 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 28 baut, und andererseits die individuellen Anforderungen berücksichtigen werden. [vgl. Amme05, 40] Man unterscheidet zwischen vier Phasen [vgl. Amme05, 41-52]: Strukturplanung Die Strukturplanung definiert genau, was in dem Projekt zu tun ist und gliedert das Projekt in Teilaufgaben, wodurch sich einzelne Arbeitspakete ergeben. Die Gliederung kann entweder top- down oder bottom- up erfolgen. Außerdem werden hier die sogenannten Meilensteine festgelegt, also wichtige und an Termine gebundene Ereignisse. Diese sind auch hilfreich bei der Überwachung des Projektfortschritts. Ablaufplanung Hier wird die Reihenfolge festgelegt, in welcher die vorab definierten Arbeitspakete abgearbeitet werden sollen. Hierzu ist es unablässlich, eventuelle Abhängigkeiten darzustellen und die voraussichtliche benötigte Dauer je Arbeitspaket festzulegen. Nach der Erstellung des Ablaufplans kann die minimale Gesamtdauer für das Projekt abgelesen werden, wobei hier darauf zu achten ist, dass jede Veränderung eine Auswirkung auf die Dauer hat. Ressourcenplanung Die voraussichtlich benötigten Ressourcen können auf unterschiedliche Weise ermittelt werden: Erfahrung oder Dokumentation aus früheren Projekten sind ebenso hilfreich wie verallgemeinerte Erfahrungswerte, welche als Formeln verfügbar sind (wie zum Beispiel COCOMO) Risikoanalyse In der Risikoanalyse werden die absehbaren Risiken eines Projektes so gut wie möglich zusammengefasst und festgelegt, wie damit umgegangen werden soll Alle Informationen, die im Laufe der Projektplanung gesammelt wurden, werden vom Projektleiter in einem sogenannten Projektplan zusammengefasst und dem Auftraggeber vorgelegt, der sein Einverständnis mit seiner Unterschrift bestätigt.

29 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 29 Abbildung 7: Gliederung eines Projektplanes [vgl. Wint09, 19] Im Folgenden wird eine mögliche Methode zur Projektplanung vorgestellt [vgl. Haux98, 47 ff]: Die 5 Stufen Methode zur Vorgehensplanung Der Vorgehensplan eines Projektes ergibt sich aus den vorab definierten Zielen. Die regelmäßige Überprüfung, ob die Ziele noch eingehalten werden können, sollen ein Ansteigen von Projektkosten und dauer verhindern. Der Vorgehensplan beinhaltet neben der Einleitung, in welcher gesetzliche, organisatorische und finanzielle Rahmenbedingungen erwähnt werden, folgende fünf Punkte:

30 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 30 Gegenstand und Motivation des Projektes In diesem Teil werden das Projekt sowie die Problematik, aus welcher sich das Projekt entwickelt hat, kurz beschrieben. Weiters wird die Motivation zur Durchführung des Projektes mit besonderem Fokus auf den erwarteten Nutzen erläutert. Problemstellung Aus der vorangegangenen Definition der Problematik werden die konkreten Probleme abgeleitet, an denen im Rahmen des vorliegenden Projektes gearbeitet werden soll. Zielsetzung Für jedes der abgeleiteten Probleme wird nun ein Ziel definiert, dessen Erreichen zur Lösung des Problems führt. Frage- und Aufgabenstellung Aus jedem definierten Ziel wird eine Frage oder Aufgabe abgeleitet. Durch das Lösen der Selben kann das Ziel erreicht werden. Um die Frage bzw. Aufgabe dem jeweiligen Ziel zuordnen zu können, ist eine Kennzeichnung sinnvoll. Bei größeren Projekten ergeben sich einige Fragen bzw. Aufgaben erst im Laufe der Projektumsetzung. Arbeitspakete und Prüfsteine (Meilensteine) Mit Hilfe der Arbeitspakete sollen die in der vorherigen Phase aufgestellten Fragen bzw. Aufgaben gelöst werden können. Sie beinhalten unter anderem eine Beschreibung des Arbeitsablaufes, die notwendigen Ressourcen zur Aufgabenerfüllung sowie die Beziehungen zu anderen Arbeitspaketen. Prüfsteine sollen wie bereits erwähnt wichtige Punkte des Projektes kennzeichnen. Schließlich werden die Arbeitspakete und Prüfsteine in Netzplänen zusammengefasst und die Ressourcen mittels Aufwandschätzung ermittelt.

31 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite Projektbegleitung Nach der erfolgreichen Projektplanung besteht die Aufgabe des Projektleiters hauptsächlich in der Projektbegleitung. Dies bedeutet, dass er den Projektverlauf überwacht, möglichen Abweichungen entgegenwirkt und die Mitarbeiter des Projektteams über den Fortschritt oder eventuelle Veränderungen informiert. Weiters ist er für die korrekte Projektdokumentation und die Aktualisierung des Projektplans verantwortlich. [vgl. Amme05, 77 f] Ergeben sich im Rahmen der Projektüberwachung notwendige Änderungen, werden diese im Zuge der Projektsteuerung umgesetzt. In der Projektsteuerung werden nicht nur die Voraussetzungen für die Umsetzung des Projektes geschaffen (z.b. durch die Bereitstellung der notwendigen Ressourcen), sondern auch jene Maßnahmen umgesetzt, die in der Projektüberwachung für die Behebung eines Problems festgelegt worden sind. [vgl. Amme05, 79 f] Zeigt sich bei der Überwachung, dass das Projektziel hinsichtlich Ergebnis, Zeit oder Kosten nicht eingehalten werden kann, hat der Projektleiter umgehend den Auftraggeber zu informieren. [vgl. Amme05, 79] Projektabschluss Zunächst wird vom Projektleiter ein Abschlussbericht erstellt, der neben der Verlaufsdokumentation und eventuell notwendig gewordenen Änderungen eine kurze Darstellung des Ergebnisses umfasst. Dieser wird dann dem Auftraggeber vorgelegt und eventuelle Änderungswünsche von diesem eingearbeitet. [vgl. Amme05, 98] Sobald der Auftraggeber den Abschlussbericht unterfertigt und somit abgenommen hat, wird die gesamte Projektorganisation (Projektteam, LA) aufgelöst und die die Verantwortung des Projektergebnisses geht vom Projektleiter auf den Auftraggeber über. [vgl. Amme05, 97 ff] Neben einer Abschlusspräsentation kann noch ein sogenannter Projektreview durchgeführt werden, der allen Mitgliedern des Projektteams die Möglichkeit bietet, den Verlauf des Projektes noch einmal zu durchleuchten. [vgl. Amme05, 100]

32 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 32 3 Das Projekt AKIM Ziel des Projektes AKIM ist der Aufbau eines Informationssystems mit einer zentralen elektronischen Krankengeschichte, welche alle relevanten Patientendaten beinhaltet, die relevanten klinischen Abläufe des AKH Wien durchgängig unterstützt und mittelfristig eine papierlose Datenerfassung ermöglicht. [siehe Akim01, 6] Zusätzlich sollen die Forschung im Rahmen klinischer Studien und die biomedizinische Forschung mit wissenschaftlichen Bilddaten unterstützt werden. Auch die universitäre Lehre und Ausbildung soll durch das Projekt verbessert werden. Diesbezüglich ist die Einführung eines Expertensystems (wissensbasierte Entscheidungsunterstützung) in AKIM geplant. [vgl. Akim01, 6] Das Projekt AKIM wird auf Auftraggeberseite von AKH Wien und MUW gemeinschaftlich durchgeführt. In der Funktion als Generalunternehmer liefert die Firma Siemens folgende Lösungskomponenten: [siehe Akim01, 6] (i.s.h. med), das klinische Workflow- Managementsystem von Siemens Healthcare, welches als Herzstück von AKIM für sämtliche klinische Abteilungen und dazugehörigen Ambulanzen gilt Digitales Diktiersystem für die hausweite Befund- und Arztbriefschreibung Studiensystem, welches auch die Abwicklung multizentrischer Studien unterstützt Bilddatenplattform für wissenschaftliche Systeme Bioinformatikplattform zur Unterstützung der biomedizinischen Forschung Expertensystem zur Entscheidungsunterstützung in der medizinischen Behandlung Kommunikationsserver für die Integration zwischen Routinesystem und wissenschaftlichen Systemen

33 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 33 Weitere Leistungen von Siemens: [siehe Akim01, 6]: Projektleitung Detailanalyse und Solldefinition Durchführung der spezifischen Systemanpassungen des AKH (Customizing) Installation und Inbetriebnahme Schnittstellenentwicklung Schulung nach dem Train the Trainer Prinzip Pilotbetrieb auf drei klinischen Abteilungen (Einführungsunterstützung, Organisation und Implementierung des Parallelbetriebes sowie Wartung der Software) Unterstützung beim hausweiten Rollout (Einführungsunterstützung, Organisation und Implementierung des Parallelbetriebes sowie Wartung der Software) Projektvorgehen Zuerst werden drei Pilotkliniken zur Unterstützung des Routine- und wissenschaftlichen Betriebes auf das neue System umgestellt. Anschließend erfolgt der Rollout im gesamten AKH. Um die Integration von i.s.h.med in die bestehende Systemlandschaft zu erreichen, müssen Schnittstellen zu insgesamt 27 Partnersystemen realisiert werden. [vgl. Akim01, 7] Zusätzlich müssen bei der Migration Altdaten (Organisationsstruktur- Stammdaten, Patientenstammdaten, Falldaten, Diagnosen und Leistungen, Befunddaten für ausgewählte Befunde, Arztbriefe) aus sechs Systemen übernommen werden, wobei vier dieser Systeme vollständig durch AKIM ersetzt werden. [vgl. Akim01, 7]

34 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 34 Das Produkt i.s.h. med i.s.h.med ist ein auf SAP basierendes integriertes klinisches Arbeitsplatzsystem der Firma Siemens Healthcare. [vgl. URL01] Wie in Abbildung 8 ersichtlich, besteht das System aus dem administrativen logistischen Teil, dem ERP-System von SAP (IS-H) und dem darauf aufbauenden klinischen Arbeitsplatzsystem (i.s.h.med), welches alle medizinischen Funktionen für den klinischen Bereich abdeckt. [vgl. URL01] Abbildung 8: Das Zusammenspiel zwischen IS-H und i.s.h.med [siehe Traub08, 8] Aufgrund der enormen Breite dieses Themas wird im Rahmen dieser Arbeit nur der klinische Teil (i.s.h.med) erläutert.

35 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 35 Abbildung 9: Bestandteile von IS-H und i.s.h.med. [vgl. Traub08, 11] Bestandteile von i.s.h.med Basis Modul: Das Basismodul von i.s.h.med bildet die zentrale Plattform für die medizinische Behandlung und gewährleistet damit eine reibungslose Kommunikation, Dokumentation und Planung im Krankenhaus. Von der Anamnese über die Befundung bis hin zur Arztbriefschreibung bietet das Modul alle Formen der patientenbezogenen Dokumentation und die übersichtliche Darstellung in der elektronischen Akte des Patienten. [vgl. URL01] Es beinhaltet folgenden Komponenten: Klinischer Arbeitsplatz: Der klinische Arbeitsplatz ermöglicht den Aufruf bzw. die Integration von administrativen Patientenstammdaten aus IS-H sowie medizinisch relevanten Daten aus i.s.h.med. Zusätzlich werden die Leistungsstellen und Stationsarbeitsplätze unter dem Aspekt der fachlichen und klinischen Aufgabendifferenzierung dargestellt. Die direkte Navigationsmöglichkeit auf mehrschichtigen Informationsebenen sowie die Möglichkeit, persönlichen Einstellungen (Customizing) vorzunehmen, sollen zur Bedienerfreundlichkeit beitragen. [vgl. Traub08, 18]

36 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 36 Abbildung 10: Übersicht des klinischen Arbeitsplatzes [siehe. Traub08, 20] Stationsarbeitsplatz: der Stationsarbeitsplatz verfügt über folgende Funktionen: - Diagnoseübersicht und Bearbeitung: In dieser Funktion können alle Diagnosen aus allen Fällen und Fachabteilungsaufenthalten bearbeitet und angezeigt werden. Zusätzlich werden die Diagnosehistorie (frühere Diagnosen), der Diagnosetyp und die Diagnoseklasse jeder Diagnose, sowie spezifische Details (erfassender Benutzer, Datum, Fallbezug) angezeigt. [vgl. Traub08, 22 f] - Dokumentbearbeitung: Patientenbezogene Dokumente wie zum Beispiel Arztbriefe, Entlassungsberichte, Anamnesebögen, Befunde, Berichte und Protokolle können hier angelegt, geändert, angezeigt und je nach Berechtigung auch ge-

37 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 37 löscht werden. Zusätzlich steht auch eine Druckansicht und Druckfunktion zur Verfügung. [vgl. Traub08, 26 f] Grundsätzlich ist die Dokumentenbearbeitung nur im klinischen Arbeitsplatz, im OP-Monitor und im Patientenorganizer möglich. Um die unterschiedlichen Datenformate zu vereinheitlichen, werden die Daten in parametrierte Dokumente (PMD, s.u.) konvertiert. [vgl. Traub08, 27] Abbildung 11: Unterschiedliche Dokumente eines Patienten [siehe Traub08, 28] - Aufträge an leistungserbringende Bereiche (Klinischer Auftrag): Beim klinischen Auftrag handelt es sich um die Bestellung einer Leistung einer anderen Abteilung. Ein beispielhafter Ablauf einer Leistungsbeauftragung könnte wie folgt aussehen: zuerst wählt der Anwender die Leistung und die gewünschte Leistungsstelle (zum Beispiel Röntgen, Labor oder OP-Bereich) aus. Danach werden die medizinischen Daten, wie etwa Indikation und Lokalisation der Beschwerden des Patienten, vermerkt. Weitere medizinische Daten, notwendige Informationen und Besonderheiten können ergänzt werden (zum Beispiel Patient hat Hepatitis B, oder der Patient versteht die deutsche Sprache nicht ). Danach kann ein Ter-

38 Seminararbeit Die Einführung eines KIS am Beispiel des AKH Wien Seite 38 minwunsch abgegeben werden. Sobald die Daten bestätigt wurden, kann der klinische Auftrag an die Leistungsstelle geschickt werden. [vgl. Traub08, 29] - Verfolgung von klinischen Aufträgen hinsichtlich Planung ( Termin-Monitoring ), Bearbeitungsstatus ( Leistungs-Monitoring ), und Befundung ( Befund- Monitoring ). [siehe Traub08, 22] Patientenorganizer ( elektronische Patientenakte ) [siehe Traub08, 22] Leistungsmanagement: Das Leistungsmanagement unterstützt die Stationen und Leistungsstellen mit Funktionen wie der Leistungsanforderung (z.b. Röntgenanforderung), der Leistungsdisposition (z.b. Termin- und Raumvergabe), der Leistungsbearbeitung (z.b. Leistungsnacherfassung), der medizinischen Dokumentation (z.b. Befundschreibung, OP-Dokumentation) und der Auswertungsfunktion (z.b. Leistungsmengenauswertung, OP-Buch). [vgl. Traub08, 33 ff] Abbildung 12: Prozess des klinischen Auftrages [siehe. Traub08, 34]