Projektdokumentation Aufbau und Nutzen einer Dokumentation in interdisziplinären IT-Projekten

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1 Institut für Information und Dokumentation (IID) Potsdam Schwerpunkt: Wirtschaftsinformatik-Grundlagen Kurs A/2007 Abschlussarbeit für die Fortbildung zum Wissenschaftlichen Dokumentar Projektdokumentation Aufbau und Nutzen einer Dokumentation in interdisziplinären IT-Projekten 27. August 2007 Autor: Andreas Dan Betreuer: Sven Hirsch

2 Abstract Die Arbeit beschreibt die Bedeutung und den Aufbau einer Dokumentation in interdisziplinären IT-Projekten. Es werden die Aufgaben der Dokumentation im Kontext von Informationsund Wissensmanagement erläutert sowie unterschiedliche Dokumentationstypen identifiziert. Aufbauend hierauf wird eine begrifflich eindeutige Typologie der Dokumentation in IT- Projekten entwickelt. Abschließend werden anhand eines Beispielprojekts konkrete Hinweise zum Aufbau einer Dokumentation gegeben, wobei nur diejenigen Dokumentationstypen berücksichtigt werden, die aus Sicht des Projekt- bzw. Anforderungsmanagements von Interesse sind (Projektakte bzw. Anforderungsdokumentation).

3 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung 1 2 Wissensmanagement in interdisziplinären IT-Projekten Grundlagen des Wissensmanagements und Bedeutung der Dokumentation Wissensmanagement in Projektphasen und Konsequenzen für die Dokumentation 5 3 Begriffsklärung und Aufgaben der Dokumentation Grundlegende Dokumentationstypen Projektdokumentation Produktdokumentation Erweiterte Typologie der Dokumentation Regeln für den Aufbau einer effektiven Dokumentation Entwicklung eines Dokumentationskonzepts Struktur der Dokumentation im hr-projekt Struktur der Projekt- und der Anforderungsdokumentation Struktur des Projekthandbuchs Die Bedeutung von Dokumentationsregeln Schluss 30 Literaturverzeichnis 32 Anhang 33

4 Tabellenverzeichnis 1 Projektphasen und ihre Auswirkungen auf die Dokumentation Checkliste: Dokumente der Projektakte Checkliste: Dokumente der Anforderungsdokumentation

5 Abbildungsverzeichnis 1 Dokumentationstypen in Projekten Erweiterte Typologie der Dokumentation in IT-Projekten Ordnungshierarchie Projektakte und Anforderungsdokumentation Struktur des Projekthandbuchs Muster für Datei-Schlüssel

6 1 Einleitung Die Durchführung von Projekten in der Informationstechnik (IT) ist heutzutage ohne Steuerung durch ein Projektmanagement kaum noch vorstellbar. Die Komplexität moderner IT-Projekte erfordert immer ausgefeiltere Projektmanagement-Methoden, um einen reibungslosen Projektverlauf und eine termingerechte Abgabe des Produkts gewährleisten zu können. Aufgrund des zunehmend interdisziplinären Charakters der IT-Projekte wird zudem vermehrt versucht, Informations- und Wissensmanagement-Lösungen in die Projektstruktur einzubinden. Im Zuge der Etablierung neuer Projektmanagement-Methoden, wie beispielsweise das evolutionäre oder iterative Projektmanagement 1, rückt auch das häufig vernachlässigte Thema der Dokumentation verstärkt in den Fokus des Interesses. Denn erst durch den schnellen Zugriff auf relevante Projektdokumente ist effektives Projekt- und Wissensmanagement überhaupt möglich. So ist in der Fachliteratur unstrittig, dass die Dokumentation ein wichtiger Bestandteil der Qualitätssicherung in Projekten ist. Allerdings endet bei dieser Feststellung die Einigkeit auch schon wieder. Allein bei den Begrifflichkeiten herrscht bereits ein Durcheinander: Projektdokumentation, Produktdokumentation, Programmdokumentation, Software-Dokumentation zahlreiche Begriffe, die jeder Autor etwas anders definiert, finden sich in der Fachliteratur. Für Verwirrung sorgt zudem, dass in vielen Fällen keine klaren Abgrenzungen zwischen Bau-, Forschungs- und Entwicklungssowie IT-Projekten gemacht werden. Dabei sind die Anforderungen an die Dokumentation je nach Disziplin ganz unterschiedlich. Ein Bauingenieur, der den Auftrag hat eine Brücke zu bauen, wird seine Dokumentations-Strategie völlig anders ausrichten als ein Informatiker, der eine Software zu entwickeln hat. Auch zum praktischen Aufbau einer Dokumentation findet sich in der Literatur wenig Konkretes. Zumeist beschränken sich die Ausführungen auf Einzelaspekte der Dokumentation. So werden beispielsweise mögliche Ordnungs-Systematiken oder Mustervorlagen für bestimmte Dokument-Typen vorgestellt. 2 Allgemeine Hinweise und Tipps zur Erarbeitung einer schlüssigen, ganzheitlichen Dokumentations-Strategie sucht man aber vergebens. Steht man vor der konkreten Aufgabe für ein interdisziplinäres IT-Projekt eine Dokumentation aufzubauen, sorgt die Lektüre der Fachliteratur aufgrund der genannten Defizite für Ernüchterung. Es mangelt nicht nur an praktischen Hinweisen zur Planung einer Dokumentation; es fehlt letztlich auch eine begrifflich eindeutige Differenzierung unterschiedlicher Dokumentationstypen. Ziel dieser Arbeit ist deshalb die genannten Defizite zum Themenkomplex Dokumentation in interdisziplinären IT-Projekten zumindest teilweise zu beheben. Entsprechend gilt es folgende zentrale Fragestellungen zu beantworten: Welche Bedeutung hat die Dokumentation 1 Vgl. hierzu Kapitel 2.1, S Hier sind vor allem Burghardt: Projektmanagement und Kitz: IT-Projektmanagement zu nennen. 1

7 1 Einleitung in interdisziplinären IT-Projekten? Welche unterschiedlichen Dokumentationstypen gibt es und wie können sie voneinander abgegrenzt werden? Was muss beim konkreten Aufbau einer Dokumentation alles bedacht werden? In Kapitel 2 (Wissensmanagement in interdisziplinären IT-Projekten) wird zunächst erläutert, warum gerade in interdisziplinären IT-Projekten Informations- und Wissensmanagement eine wichtige Rolle spielt und welchen Stellenwert die Dokumentation in diesem Kontext hat. Bereits hier lassen sich unterschiedliche Typen der Dokumentation erkennen, die dann in Kapitel 3 (Begriffsklärung und Aufgaben der Dokumentation) definiert und beschrieben werden, um so zu einer eindeutigen, speziell auf IT-Projekte bezogenen Dokumentations- Typologie zu gelangen. Die erarbeitete Typologie bildet die Grundlage für das praxisorientierte Kapitel 4 (Grundregeln für den Aufbau einer effektiven Dokumentation), in dem anhand eines Beispiel-Projekts ausführlich dargestellt wird, was beim Aufbau einer Dokumentation generell zu beachten ist. Bei dem Beispiel-Projekt handelt es sich um ein aktuelles Projekt im Hessischen Rundfunk (hr), dessen Ziel es ist, eine bandlose Infrastruktur für die Fernsehproduktion aufzubauen. Im Schlusskapitel (Kapitel 5) werden die Ergebnisse zusammengefasst und abschließend wird ein Ausblick auf den zukünftigen Stellenwert der Dokumentation in interdisziplinären IT-Projekten gewagt. Es sei noch erwähnt, dass diese Arbeit nicht aus Sicht eines IT-Spezialisten, sondern aus der Perspektive eines Projekt- bzw. eines Anforderungsmanagers geschrieben ist. 3 Daraus folgt, dass im Rahmen dieser Arbeit vor allem diejenigen Bestandteile der Dokumentation von Interesse sind, die für das Projekt- und Anforderungsmanagement von Relevanz sind. 3 Vgl. zum Begriff des Anforderungsmanagers bzw. des Anforderungsmanagements ausführlich Kapitel 2, S. 3ff. 2

8 2 Wissensmanagement in interdisziplinären IT-Projekten Für jedes IT-Projekt ist die anwendernahe Umsetzung der zu entwickelnden Software ein grundlegendes Ziel. Um die Anforderungen der Anwender exakt umsetzen zu können, werden in der Regel sogenannte Anforderungsmanager benannt. Sie sollen als Vertreter der Anwender deren Anforderungen an das System bündeln und den IT-Spezialisten vermitteln. Bei komplexen, längerfristigen IT-Projekten, die zudem gleich mehrere Anwendergruppen betreffen, werden die Anforderungsmanager häufig als Projektmitglieder fest in die Projektstruktur integriert. Wird darüber hinaus auch das Projektmanagement (Projektleiter, Projektassistenz) von Fachspezialisten übernommen, entsteht eine interdisziplinäre Projektgruppe, die ihrerseits bereits eine Art Wissensmanagement darstellt: Im Interesse eines bestimmten Wissensziels (das Projektziel) versammeln sich Experten aus unterschiedlichen Fachdisziplinen in einer heterogenen Projektgruppe. 4 Bei interdisziplinären IT-Projekten können somit drei Expertengruppen voneinander unterschieden werden: das Projektmanagement, die IT-Systementwickler sowie die Anforderungsmanager. Die Heterogenität interdisziplinärer IT-Projekte bringt allerdings ein grundsätzliches Problem mit sich. Da die Projektgruppe in vielen Bereichen über keinen gemeinsamen Wissensstand verfügt, wird die Kommunikation unter den Projektmitgliedern erschwert. Häufig ist in interdisziplinären IT-Projekten zu beobachten, dass aneinander vorbei gesprochen wird und Missverständnisse entstehen, die schlimmstenfalls direkte, negative Auswirkungen auf das Endprodukt haben können. Je heterogener die Projektgruppe besetzt ist, umso wichtiger ist es, zumindest ein Grundverständnis für die Sichtweise der anderen Projektmitglieder zu entwickeln. Gelingt es, den Informations- und Wissenstransfer 5 im Projekt optimal zu managen, gestaltet sich die Kommunikation und damit auch die konkrete Projektarbeit eindeutiger und ziehlführender. Die Vielzahl an Wissensmanagement-Tools (Projektportale, Projektdatenbanken etc.), die mittlerweile in fast jedem Projekt in irgendeiner Weise zum Einsatz kommen, verdeutlichen das gesteigerte Interesse an Informations- und Wissensmanagement-Lösungen. Problematisch ist allerdings, wenn der Einsatz der Tools an sich bereits als Lösung angesehen wird. Ohne 4 Vgl. Sanden: Wissensmanagement, S Die Begriffe Informations- und Wissensmanagement werden in dieser Arbeit als Quasi-Synonyme behandelt, da im begrenzten Rahmen eines Projekts Wissensmanagement ohne effektives Informationsmanagement kaum möglich ist. Die reine Vermittlung von Informationen und Wissen (Informationsmanagement) wird also immer im Zusammenhang mit dem Management der konkreten Verstehens- und Erklärungsprozesse (Wissensmanagement) gesehen. Es sei aber darauf hingewiesen, dass diese Synonymsetzung strengen Definitionsregeln nicht standhält. Vgl. zu den Unterschieden zwischen Informations- und Wissensmanagement ausführlicher Capurro: Wissensmanagement, Kapitel IV. 3

9 2 Wissensmanagement in interdisziplinären IT-Projekten Vorüberlegungen zum Umgang mit dem Faktor Wissen ist effektives Wissensmanagement nicht möglich. 2.1 Grundlagen des Wissensmanagements und Bedeutung der Dokumentation Etablierte Ansätze zum Wissensmanagement, wie beispielsweise die Bausteine des Wissensmanagements von Probst/Raub/Romhardt 6, haben wichtige Erkenntnisse zum Umgang mit der Ressource Wissen hervorgebracht. Die Autoren betrachten dabei zumeist das gesamte Unternehmen, d. h. sie thematisieren vor allem die unzureichende unternehmensweite Nutzung der Ressource Wissen. In jüngster Zeit rücken aber auch Projekte vermehrt in den Fokus von Wissensmanagement- Ansätzen, nicht zuletzt da sich die Umsetzung eines ganzheitlichen, unternehmensweiten Wissensmanagementkonzepts in der Praxis als äußerst schwieriges und aufwendiges Unterfangen dargestellt hat. Projekte eignen sich aufgrund ihres zeitlich und inhaltlich begrenzten Rahmens relativ gut als Experimentierfeld für konkrete Wissensmanagement-Lösungen. Zumal die zunehmend interdisziplinären Aufgabenstellungen sowie die Einführung neuer Projektmanagement-Methoden, wie beispielsweise das Evolutionäre Projektmanagement 7, vermehrt eines Vernetzten Denkens bzw. eines Multi-Perspektiven-Denkens bedürfen. 8 Als grundsätzliche Probleme beim Umgang mit der Ressource Wissen und zwar völlig unabhängig davon, ob nun im Rahmen eines Projekts oder unternehmensweit, hat Heike Sanden folgende Punkte identifiziert: 9 Keine systematische Nutzung der Ressource Wissen, da fehlende Transparenz. Fehlende Plattformen zum zielorientierten Wissensaustausch. Fehlende Methoden für den Transfer von individuellem Wissen zu unternehmensweit verfügbarem Wissen. Mehrfacher, jedoch unabhängiger Aufbau von Wissen. Wissen ist nicht greifbar, weil es unzureichend dokumentiert ist, nicht schnell genug lokalisiert wird und verstreut ist. Aus Sandens Erkenntnissen kann im Umkehrschluss abgeleitet werden, dass ein effektives Wissensmanagement in Projekten nur dann möglich ist, wenn: 6 Als Bausteine identifizieren die Autoren: Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissens(ver)teilung, Wissensnutzung, Wissensbewertung, Wissensziele und Wissensbewahrung. Vgl. hierzu ausführlich Probst/Raub/Romhardt: Wissen managen, S. 56ff. 7 Vgl. hierzu Frick: Evolutionäres Projektmanagement, S. 90f. Frick versteht unter evolutionär vor allem die ständige Einbeziehung der veränderten Projektsituation, was dem sogenannten iterativen Vorgehen entspricht. 8 Siehe Litke: Projektmanagement, S Vgl. Sanden: Wissensmanagement, S

10 2 Wissensmanagement in interdisziplinären IT-Projekten Methoden für den Transfer von individuellem zu kollektivem Wissen etabliert werden (z. B. durch Brainstorming, Grafiken, Fragebögen). eine Austauschplattform für den Wissenstransfer vorhanden ist (z. B. effektives Berichtswesen, virtuelles Projekt-Office im Internet/Intranet). das erarbeitete Wissen gespeichert und dokumentiert wird, um Wissensverlust zu vermeiden und um jederzeit schnell auf die erarbeiteten Inhalte zurückgreifen zu können. das gespeicherte Wissen auch über das Projektende hinaus verfügbar ist, so dass aus dem projektinternen ein unternehmensweites Wissen wird. Erst im Zusammenspiel dieser vier zentralen Faktoren, deren konkrete Umsetzung im Einzelfall sehr unterschiedlich ausfallen kann, entfaltet Informations- und Wissensmanagement sein ganzes Potential. 10 In der Praxis wird diese wichtige Feststellung allerdings häufig übersehen, d. h. es wird zumeist immer nur einer der vier Faktoren berücksichtigt: Beispielsweise wird ein Projekt-Wiki als Austauschplattform implementiert, es werden aber keine Methoden für den Wissenstransfer etabliert und auch die Dokumentation erfolgt nur unzureichend effektives Wissensmanagement lässt sich auf diese Weise aber nicht bewerkstelligen. Von den vier genannten Faktoren für ein effektives Wissensmanagement sind im Rahmen dieser Arbeit vor allem die zwei letztgenannten von Interesse. 11 Die grundlegende Bedeutung der Speicherung, Dokumentation und schnellen Verfügbarkeit von Informationen und Wissen wird hier mehr als deutlich. Was genau gespeichert werden soll und vor allem auch wofür und für wen, darauf wird in den nachfolgenden Kapiteln detailliert eingegangen. An dieser Stelle bleibt zunächst festzuhalten, dass die Dokumentation für das Informations- und Wissensmanagement eine grundlegende Bedeutung hat. 2.2 Wissensmanagement in Projektphasen und Konsequenzen für die Dokumentation Neben den genannten Grundvoraussetzungen für das Wissensmanagement in Projekten sollte auch berücksichtigt werden, dass im Projektverlauf wechselnde Anforderungen an das Wissensmanagement gestellt werden. Dabei kann die Klärung der Frage, zu welcher Projektphase 10 Neben diesen eher methodischen Faktoren spielen auch psychologische Faktoren eine zentrale Rolle beim Wissensmanagement: Wissenstransfer und Wissensaustausch setzen ein hohes Maß an Kommunikationskompetenz voraus. Zudem muss die Bereitschaft bestehen, sich auf andere Sichtweisen einzulassen und seinerseits auch Wissen preiszugeben. Deshalb sollten vor jedem Projekt grundlegende Fragen der Kommunikation und des Umgangs untereinander geklärt werden (hier wird gerne der Begriff Projektkultur genannt). 11 Allerdings leistet die Dokumentation in Form der Dokumentationsregeln auch einen wichtigen methodischen Beitrag für den Transfer von individuellem zu kollektivem Wissen. Vgl. zu den Dokumentationsregeln ausführlich Kapitel 4.3, S. 26ff. Eine detaillierte Betrachtung weiterer Methoden und Austauschplattformen für den Wissenstransfer ist im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich. 5

11 2 Wissensmanagement in interdisziplinären IT-Projekten welches Wissen bzw. welche Information benötigt wird, wertvolle Hinweise auf konkrete Umsetzungsstrategien z. B. bezüglich der Dokumentation geben. Ein erster Ansatz zur Klärung der Frage, welches Wissen in welcher Projektphase benötigt wird, findet sich bei Heike Sanden. Sie unterteilt den Projektverlauf recht allgemein in eine Klärungs-, Einarbeitungs-, Umsetzungs- und Evaluationsphase: 12 Klärungsphase: Hier fällt die Entscheidung zur Bildung eines Projekts auf der obersten Management-Ebene. Es handelt sich somit um eine Vorprojektphase. Einarbeitungsphase: Hier wird das Projekt geplant und die Grundlagen für das Projektmanagement werden geschaffen, d. h. es werden die Ausgangssituation, Organisation und konkreten Ziele des Projekts geklärt (Ermittlung der Wissensziele ). Umsetzungsphase: Hier findet sozusagen die eigentliche Projektarbeit statt ( Wissensaufbau ). Evaluationsphase: Hier wird das erarbeitete Wissen bewertet ( Wissensbewertung ), wobei dies nicht nur am Ende des Projekts, sondern in regelmäßigen Abständen auch während des Projekts geschehen sollte. Dies entspricht dem bereits erwähnten evolutionären bzw. iterativen Vorgehen. 13 Im strengen Sinn handelt es sich also nicht um eine Phase, da die Evaluation den gesamten Projektverlauf begleitet. Überträgt man die von Sanden beschriebenen Projektphasen auf den Bereich interdisziplinärer IT-Projekte, können die Phasen wie folgt modifiziert werden: Die Vorprojekt- und Planungsphase unmittelbar vor bzw. nach dem Kick-Off. 14 Darauf folgen die einzelnen Phasen der Software-Entwicklung 15 : Anforderungsanalyse, Systemarchitektur, Konzeption, Kodierung, Test. Am Ende steht die Projektabschlussphase, in welche die Abnahme, Produktivnahme, Schulungen und bei Bedarf die Wartung fallen. Was Sanden unter der Evaluationsphase versteht, sollte besser mit dem im IT-Bereich geläufigeren Begriff Iteratives Vorgehen bezeichnet werden zumal der Phasenbegriff ohnehin etwas irreführend ist. Durch das iterative Vorgehen werden Probleme und Gefahren schnell erkannt, so dass frühzeitig Gegenmaßnahmen entwickelt werden können. 12 Vgl. Sanden: Wissensmanagement, S. 463ff. 13 Vgl. Frick: Evolutionäres Projektmanagement, S. 90f. und Fußnote Im Kick-Off-Meeting kommen zum ersten Mal alle Projektmitglieder zusammen, weshalb der Kick-Off den offiziellen Start des Projekts einläutet. Natürlich bedarf es bereits vor dem Kick-Off vorbereitender Maßnahmen. Diese Phase kann als Vorprojektphase bezeichnet werden. 15 Vgl. Kitz: IT-Projektmanagement, S. 70ff. 6

12 2 Wissensmanagement in interdisziplinären IT-Projekten Beschreibt man nun die Projektphasen detaillierter und bezieht zudem die Perspektive der Dokumentation mit ein, werden erste grundsätzliche Anforderungen an eine Dokumentation in Projekten erkennbar: 16 Planungsphase vor und nach dem Kick-Off: Hier werden die organisatorischen Grundlagen für das gesamte Projektmanagement geschaffen. Dementsprechend sollten hier auch alle grundsätzlichen Fragen der Dokumentation geklärt und ein Dokumentationskonzept entwickelt werden. 17 Anforderungsanalyse: In dieser Phase werden alle Anforderungen, die das System erfüllen muss, ermittelt. Dies erfolgt in der Regel durch die Zusammenarbeit zwischen IT-Entwickler und Anforderungsmanager. Gerade in dieser Phase stellt das Wissensmanagement eine besondere Herausforderung dar, weil je nach Sichtweise fachfremde Personengruppen zusammenarbeiten. Dies sollte bei der Planung des Dokumentationskonzepts in jedem Fall berücksichtigt werden. Systemarchitektur, Konzeption, Kodierung, Test: In diesen Phasen arbeiten praktisch ausschließlich die IT-Entwickler miteinander, da hier die Konzeption und die Programmierung bzw. Kodierung des Systems vorgenommen werden. Um den Überblick über die Arbeiten am Programmkode nicht zu verlieren, Tests zu ermöglichen und ein Qualitäts- und Änderungsmanagement zu etablieren, wird eine eigenständige, technische Dokumentation benötigt. Da der Programmkode bei komplexer Software immens groß wird und sich in unzählige Untergruppen aufteilt, ist eine eindeutige Kommentierung notwendig. Zudem wird fast immer auf automatische Versionsverwaltungs-Systeme zurückgegriffen, so dass problemlos mehrere Programmierer an dem Quellkode arbeiten können. Abnahme, Produktivnahme, Schulung und eventuell Wartung: Nachdem das System von Seiten der IT technisch und von Seiten der Anforderungsmanager auch fachlich abgenommen wurde, muss die Produktivnahme durch Schulungen begleitet werden. Hierzu dient die an den Anwender gerichtete Abschluss-Dokumentation des Produkts, sprich: das Benutzerhandbuch. Das Äquivalent für den IT-Spezialisten stellt das Technische Handbuch dar, ohne das eine Wartung des Systems unmöglich wäre. Mit den Worten von Sanden gesprochen, wird in Form des Benutzerhandbuchs das Wissen bewahrt bzw. durch die Schulungen der Transfer von kollektivem zu unternehmensweiten Wissen vollzogen. 18 Projektabschluss: Interesse an einer Wissensbewahrung und der Wandlung zu unternehmensweiten Wissen besteht nicht nur bezüglich des entwickelten Produkts, sondern 16 Auch für die beiden anderen zentralen Faktoren zur Umsetzung eines effektiven Wissensmanagement Methoden bzw. Austauschplattformen für den Wissenstransfer ist eine Analyse nach Projektphasen sinnvoll. Wie bereits erwähnt beschränkt sich diese Arbeit jedoch auf die detaillierte Betrachtung der Dokumentation. 17 Vgl. hierzu ausführlich Kapitel 4.1, S. 16ff. 18 Siehe Sanden: Wissensmanagement, S. 456f. 7

13 2 Wissensmanagement in interdisziplinären IT-Projekten Tabelle 1: Projektphasen und ihre Auswirkungen auf die Dokumentation [Quelle: Eigene Darstellung] Projektphase Personengruppe Konsequenzen für Dokumentation Planungsphase vor und nach dem Kick-Off Anforderungsanalyse Systemarchitektur, Konzeption, Kodierung, Test Abnahme, Produktivnahme, Schulung, Wartung Projektabschluss Projektmanagement Alle Projektmitglieder, vor allem aber Projektmanagement (PM) IT-Entwickler, Anforderungsmanager IT-Entwickler IT-Entwickler, Anforderungsmanager Alle Projektmitglieder, vor allem aber PM Alle Projektmitglieder, vor allem aber PM Entwicklung eines Dokumentationskonzepts Einheitliche Dokumentation (um Wissenstransfer und damit gute Zusammenarbeit zu gewährleisten) Programmdokumentation (zur eindeutigen Kommentierung des Programmkodes), automatische Versions- bzw. Releaseverwaltung, Testprotokolle Technische und Fachliche Abschlussdokumentation des entwickelten Produkts (Technisches Handbuch bzw. Benutzerhandbuch) Abschlussdokumentation des Projektmanagements vor allem hinsichtlich der Erfahrungssicherung Schneller Zugriff auf alle projektrelevanten Informationen (Terminpläne, Kostenpläne, Besprechungsprotokolle etc.) Iteratives Vorgehen Alle Projektmitglieder Schneller Zugriff auf projektrelevante Informationen bzw. auf Programmdokumentation auch bezüglich der Erfahrungen des Projektmanagements. Eine Erfahrungssicherung kann beispielsweise in Form eines Projektabschlussberichts erfolgen, in dem das Projektmanagement abschließend bewertet wird. Neben diesen Projektphasen müssen noch das Projektmanagement bzw. das iterative Vorgehen berücksichtigt werden, die den gesamten Projektverlauf begleiten: Projektmanagement: Das Projektmanagement ist für alle organisatorischen Fragen des Projekts verantwortlich. Termine, Arbeitsergebnisse, Kostenpläne, Protokolle usw. müssen verwaltet werden, um jederzeit den aktuellen Projektstatus evaluieren zu können. Darüber hinaus benötigen alle Projektmitglieder Zugriff auf projektrelevante Informationen wie beispielsweise Terminpläne oder Besprechungsprotokolle. Iteratives Vorgehen: Die ständige Hinterfragung, Analyse und Bewertung der erarbeiteten Ergebnisse während des gesamten Projektverlaufs stellt an die Struktur und Übersichtlichkeit der Dokumentation besondere Ansprüche. Das iterative Vorgehen hat dabei zwei Bezugspunkte: 8

14 2 Wissensmanagement in interdisziplinären IT-Projekten das Projektmanagement, d. h. es sollte zyklisch überprüft werden, ob der Zeit- und Kostenplan noch eingehalten wird, um so Fehlentwicklungen schnell erkennen zu können (Projektcontrolling). die Software-Entwicklung, d. h. es sollte beispielsweise durch Tests in regelmäßigen Abständen überprüft werden, ob die neuesten Änderungen am Programmkode den gewünschten Effekt haben. Lange Suchzeiten zur Ermittlung der benötigten Dokumente können beim iterativen Vorgehen kaum in Kauf genommen werden, weshalb die schnelle Wiederauffindbarkeit der zur Prüfung relevanten Dokumente von hoher Wichtigkeit ist. In Tabelle 1 (S. 8) sind die genannten Zusammenhänge zwischen Projektphasen, betroffener Personengruppe und der Dokumentation nochmals in verkürzter Form dargestellt. Die Identifizierung der Anforderungen an das Informations- und Wissensmanagement und damit auch an die Dokumentation gibt einen ersten wichtigen Anhaltspunkt hinsichtlich der Frage was für wen wann dokumentiert werden muss: Je nach Projektphase und Personengruppe gibt es unterschiedliche Erwartungen und Anforderungen, die an die Dokumentation gestellt werden. 9

15 3 Begriffsklärung und Aufgaben der Dokumentation Was genau unter der Dokumentation von Projekten zu verstehen ist, darüber gehen in der Fachwelt die Meinungen weit auseinander. In der Literatur findet sich eine Vielzahl unterschiedlicher Begrifflichkeiten und Definitionen, die letztlich eher für Verwirrung denn für Aufklärung sorgen. Einer der Hauptgründe dieser Begriffsvielfalt wurde im vorigen Kapitel herausgearbeitet: Da je nach Personengruppe und Projektphase ganz unterschiedliche Anforderungen an eine Dokumentation bestehen, kann mit dem Begriff Dokumentation vieles gemeint sein. Eine Differenzierung des Dokumentationsbegriffs ist zwingend notwendig, um zu klären, was wann wofür und für wen dokumentiert werden soll. Deshalb wird im Folgenden versucht, aufbauend auf den Erkenntnissen des vorigen Kapitels, verschiedene Dokumentationstypen zu identifizieren und voneinander begrifflich abzugrenzen. Die erarbeitete Typologie ist dabei freilich nicht der Weisheit letzter Schluss. Sie dient in erster Linie der Begriffseindeutigkeit innerhalb dieser Arbeit. Generell gilt aber für jedes Projekt, dass darüber Einigkeit hergestellt werden sollte, was unter dem Begriff Dokumentation verstanden wird und zwar am besten bevor mit der Projektarbeit begonnen wird. 3.1 Grundlegende Dokumentationstypen Gerade bei interdisziplinären IT-Projekten, in denen Vertreter unterschiedlicher Fachbereiche zusammenarbeiten, herrscht oft Unklarheit darüber, was eigentlich dokumentiert werden soll. So spricht der IT-Entwickler von der Dokumentation und meint vor allem die technische Beschreibung des zu entwickelnden Systems (Spezifikationen, Kodierung, Technisches Handbuch etc.). Der Anforderungsmanager möchte seine Anforderungen verständlich, am besten in Textform dokumentiert wissen und versteht darüber hinaus unter Dokumentation die strukturierte Ablage von Berichten und Protokollen. Der Projektleiter wiederum sieht in der Dokumentation vor allem ein Management-Werkzeug, weshalb die zuverlässige Speicherung aller Planungsdokumente für ihn oberste Priorität hat. Viele Unklarheiten des genannten Beispiels können bereits durch die von Burghardt getroffene Unterscheidung von Projekt- bzw. Produktdokumentation beseitigt werden. 19 Dabei wird generell die Dokumentation des Projektverlaufs von der Dokumentation des herzustellenden Produkts unterschieden. 19 Vgl. Burghardt: Projektmanagement, S. 354f. 10

16 3 Begriffsklärung und Aufgaben der Dokumentation Abbildung 1: Dokumentationstypen in Projekten [Quelle: Burghardt: Projektmanagement, S. 355] Projektdokumentation Zur Projektdokumentation gibt es eine Definition des Deutschen Instituts für Normung (DIN), welche allerdings nicht speziell auf den IT-Bereich ausgelegt ist, sondern Projekte ganz allgemein meint. Nach DIN beschäftigt sich die Projektdokumentation mit der Zusammenstellung ausgewählter, wesentlicher Daten über Konfiguration, Organisation, Mitteleinsatz, Lösungswege, Ablauf und erreichte Ziele des Projektes. 20 Die Projektdokumentation verwaltet demnach alle für das Projektmanagement relevanten Planungs-, Organisations- und Berichtsdokumente (Projektstrukturplan, Terminpläne, Arbeitsberichte, Besprechungsprotokolle usw.). Es werden also keine inhaltlichen Dokumente, die das zu entwickelnde Produkt beschreiben, gesammelt, sondern ausschließlich Dokumente, die für die Planung und Organisation der Projektarbeit relevant sind. Erst die vollständige, durchgängige und aktuelle Projektdokumentation ermöglicht ein wirkungsvolles Projektmanagement, da stets überprüft werden kann, wie es um den aktuellen Projektstand bestellt ist. Gleichzeitig wird gewährleistet, dass alle Projektmitglieder stets über den Projektstand bzw. über die zukünftigen Planungen und Termine informiert sind. Darüber hinaus spielt die Projektdokumentation für die Erfahrungssicherung eine wichtige Rolle, da durch sie auch zu einem späteren Zeitpunkt nachvollzogen werden kann, wie das Projekt entstanden ist, wie es verlief und welche Probleme bzw. Erfolge es bezüglich des Managements gab. Die primären Aufgaben der Projektdokumentation sind demnach: Zusammenstellung und Sicherung aller relevanten Projektdokumente. Unterstützung des Projektmanagements und des Informationsflusses innerhalb der Pro- 20 Zitiert nach Nursinski: Projektdokumentation, Abschnitt: Definition. 11

17 3 Begriffsklärung und Aufgaben der Dokumentation jektgruppe durch schnellen Zugriff auf relevante Projektinformationen. Speicherung wichtiger Projektdokumente, um auch nach Abschluss des Projekts einen allgemeinen Zugriff auf die Projekterfahrungen zu ermöglichen. In der Praxis oft problematisch ist die Frage nach der Relevanz bestimmter Projektdokumente. Beispielsweise wäre es unvorteilhaft einen veränderten Projektterminplan abzuspeichern, ohne den veralteten zu löschen, da eventuell für andere Projektmitglieder nicht mehr nachvollziehbar ist, welcher Terminplan nun der aktuelle ist. Gerade im Zeitalter der digitalen Speicherung wird dazu geneigt, jedes Dokument ohne Prüfung seiner Relevanz abzuspeichern. Problematisch wird dieses Vorgehen, wenn gleichzeitig die Pflege der Projektdokumentation, wozu beispielsweise das Löschen nicht mehr relevanter Dokumente zählt, vernachlässigt wird. Tatsächlich werden Projekte oft zu umfangreich und zu wenig Ziel gerichtet dokumentiert, was wiederum den Zugriff auf relevante Dokumente und Informationen erheblich erschwert. Um besonders wichtige Projekt- und Planungsinformationen nicht im Dickicht einer ausufernden Projektdokumentation zu verlieren, hat sich besonders bei komplexen Projekten die Einführung eines Projekthandbuchs bewährt, das alle Informationen und Regelungen, die für die Planung und Durchführung eines bestimmten Projekts gelten sollen 21 aufführt. Üblicherweise in Form eines Gesamtdokuments werden hier alle wesentlichen Planungsdaten (z. B. Projektstrukturplan, Terminplan, Arbeitspakete) sowie die projektspezifischen Rahmenbedingungen (z. B. Projektauftrag, Projektziele, Organisationsstruktur) aufgeführt. Dadurch sind die wichtigsten Projektinformationen stets an zentraler Stelle abrufbar und müssen nicht erst aus den jeweiligen Projektdokumenten zusammengestellt werden. 22 Auch wenn bei größeren Projekten das Projekthandbuch durchaus bis zu 100 Seiten stark sein kann, ermöglicht es dennoch, den aktuellen Projektstand bzw. den bisherigen und weiter geplanten Projektverlauf schnell zu erfassen. Voraussetzung ist allerdings eine regelmäßige Aktualisierung des Projekthandbuchs. Für die Verwaltung der im Projektverlauf entstehenden Dokumente ist nach dieser Lesart speziell die Projektdokumentation zuständig. Um Verwirrungen mit dem Burghardtschen Begriff Projektdokumentation zu vermeiden, wird dieser im Nachfolgenden durch den Begriff Projektakte ersetzt. Projektakte ist demnach die übergeordnete Bezeichnung für Projekthandbuch und Projektdokumentation Produktdokumentation Die Produktdokumentation beschäftigt sich im Gegensatz zur Projektakte nicht mit der Projektorganisation und -planung, sondern mit dem eigentlichen Ziel des Projekts, nämlich dem zu entwickelnden Produkt. Sämtliche Unterlagen des herzustellenden Produkts werden hier verwaltet (z. B. Lasten- und Pflichtenheft, Programmkode, Technisches Handbuch etc.). 24 Die Produktdokumentation spiegelt damit die Entstehungsgeschichte der Software wider. 21 Zitiert nach: Angermeier: Projektmanagement-Glossar, Abschnitt: Projekthandbuch. 22 Zur Gestaltung eines Projekthandbuchs vgl. ausführlicher Kapitel 4.2.2, S. 25f. 23 Siehe hierzu Kapitel 3.2, S. 13f. sowie Abbildung 2, S Vgl. Burghardt: Projektmanagement, S. 354f. 12

18 3 Begriffsklärung und Aufgaben der Dokumentation Eine speziell auf den IT-Bereich bezogene Darstellung der Produktdokumentation findet sich in der DIN Programmdokumentation. Hier werden ausführliche Angaben zur Dokumentation des Programmkodes gemacht (Programmdokumentation), die für die Programmierarbeit von essentieller Bedeutung sind. Weiterführend werden die Erstellung eines Benutzerhandbuchs und eines Technischen Handbuchs beschrieben, die sozusagen die Abschlussdokumentation des Produkts darstellen. 25 Während das Benutzerhandbuch an den Anwender der Software gerichtet ist, bildet das Technische Handbuch die Grundlage für Modifizierungs-, Weiterentwicklungs- und Wartungsarbeiten durch IT-Spezialisten. In beiden Fällen sollte die Dokumentation verständlich, eindeutig und präzise sein. Nicht berücksichtigt ist in der DIN die Anforderungsanalyse, obwohl ihr eine zentrale Bedeutung bei der Software-Entwicklung zufällt. Schließlich werden in dieser Phase die Anforderungen, die das zu entwickelnde System erfüllen muss, im Zusammenspiel zwischen IT-Entwicklern und den Anforderungsmanagern erarbeitet und zwar bevor mit der konkreten Programmierung begonnen wird. Die ermittelten Anforderungen werden in einem Lastenheft zusammengefasst und dann im Pflichtenheft technisch präzisiert. Im Gegensatz zu den anderen Bestandteilen der Produktdokumentation beschreibt das Lasten- bzw. Pflichtenheft somit nicht die in Entwicklung befindliche bzw. bereits entwickelte Software, sondern vielmehr das Produkt vor seiner Programmierung. Besonders in komplexen IT-Projekten, die unterschiedliche Fachbereiche betreffen und in denen mehrere Anforderungsmanager vertreten sind, nimmt die Anforderungsanalyse einen Großteil der gesamten Projektdauer in Anspruch. Es ist höchste Genauigkeit und Eindeutigkeit gefordert, denn wird eine wichtige Anforderung vergessen oder falsch dargestellt, können derartige Fehler im späteren Projektverlauf oft nur mit sehr hohem Kostenaufwand behoben werden. 26 Um im vielschichtigen Prozess der Anforderungsanalyse den Überblick über die Ergebnisse nicht zu verlieren, empfiehlt sich deshalb der Aufbau einer gesonderten Anforderungsdokumentation. Hieraus kann dann das Lasten- wie auch das Pflichtenheft generiert werden, wobei durch Verweise auf die Anforderungsdokumentation die Entstehung jeder einzelnen Anforderung nachvollziehbar ist. Zudem bietet die Anforderungsdokumentation eine hervorragende Basis für die Erstellung eines verständlichen Benutzerhandbuchs. 3.2 Erweiterte Typologie der Dokumentation Berücksichtigt man die dargestellten Aspekte der Dokumentation in IT-Projekten, kann, wie in Abbildung 2 (S. 14) zu sehen ist, die oben angeführte Typologie von Burghardt um weitere Dokumentationstypen erweitert werden. Für den konkreten Aufbau einer Dokumentation in IT-Projekten gibt diese Typologie bereits eine erste Grundstruktur vor. 25 Vgl. hierzu Burghardt: Projektmanagement, S Vgl. Kitz: IT-Projektmanagement, S. 72f. 13

19 3 Begriffsklärung und Aufgaben der Dokumentation Abbildung 2: Erweiterte Typologie der Dokumentation in IT-Projekten [Quelle: Eigene Darstellung] Da diese Arbeit aus Sicht eines Projektmanagers bzw. eines Anforderungsmanagers und nicht aus Sicht der IT-Entwickler geschrieben wird, konzentriert sich die nachfolgende Darstellung ausgehend von obiger Typologie auf den Aufbau einer Projektakte mit seinen Bestandteilen Projekthandbuch und Projektdokumentation. Dieser Teil der Dokumentation hat für das gesamte Projekt eine hervorgehobene Bedeutung, da alle Projektmitglieder stets mit den relevanten Projektinformationen versorgt werden müssen. Die Bestandteile der vornehmlich technisch orientierten Produktdokumentation, insbesondere der Programmdokumentation, werden hingegen nicht berücksichtigt. Hier arbeiten ausschließlich die Programmierer/Entwickler der IT zusammen, die in der Regel eine eigenständige Programmdokumentation mit Kommentierungsregeln, automatischen Versions-Verwaltungssystemen, einem Konfigurations- und Änderungsmanagement, Testprotokollen usw. aufbauen. 27 Das Projektmanagement wie auch die Anforderungsmanager kommen mit diesem Dokumentationstyp so gut wie gar nicht in Berührung. Sie interessieren sich lediglich für die testbaren (Zwischen-)Ergebnisse der Entwicklung sowie für die Einhaltung der terminlichen und fachlichen Vorgaben. Einen Sonderfall der Produktdokumentation stellt allerdings die Anforderungsdokumentation dar. Denn hier arbeiten die IT-Entwickler nicht autark, sondern in Zusammenarbeit mit den Anforderungsmanagern. Deshalb sollte die Anforderungsdokumentation genau wie die Projektakte allen Projektmitgliedern zur Verfügung stehen. 27 Zur Thematik der Software bzw. Programm-Dokumentation gibt es eine Vielzahl spezieller Literatur. Hierzu zählt u. a. auch Burghardt: Projektmanagement. 14

20 4 Regeln für den Aufbau einer effektiven Dokumentation Während in vielen Bereichen des Projektmanagements in der Regel eine ausführliche Planung erfolgt, wird das Thema Dokumentation allzu gerne vernachlässigt. Tatsächlich wird oftmals auf die Erarbeitung eines Dokumentationskonzepts in der Planungsphase gänzlich verzichtet. Verantwortlichkeiten werden ebenfalls eher selten festgelegt. Die Dokumentation erfolgt dann sozusagen en passant während des Projekts, was im Grunde nicht mehr bedeutet, als dass alle anfallenden Dokumente in irgendeiner Weise gesichert werden. Die stiefmütterliche Behandlung der Dokumentation weicht zwar durch die wachsende Bedeutung von Informations- und Wissensmanagement immer mehr auf. Doch obgleich in der Fachliteratur stets auf die Wichtigkeit einer Dokumentation verwiesen wird, 28 mangelt es in vielen Fällen an konkreten Hinweisen zur Erarbeitung eines Dokumentationskonzepts. Dies mag sicherlich auch daran liegen, dass die Anforderungen an eine Dokumentation sehr unterschiedlich sein können und es daher unmöglich ist, eine Standard-Dokumentation zu definieren. Allerdings gibt es einige grundlegende Fragestellungen, an denen man sich beim Aufbau einer Dokumentation orientieren kann. Deshalb soll im Folgenden anhand eines Beispiels erläutert werden, wie ein schlüssiges Dokumentationskonzept entwickelt werden kann und welche Aspekte beim Aufbau einer Dokumentation beachtet werden sollten. Dabei wird auf die im vorigen Kapitel entwickelte Terminologie zurückgegriffen. Das Beispiel-Projekt bezieht sich auf ein Projekt im Hessischen Rundfunk (hr), dessen Ziel es ist, eine bandlose Infrastruktur 29 für die Fernsehproduktion des hr aufzubauen. 30 Die Entwicklung des Gesamtsystems wird größtenteils von der IT-Abteilung des hr selbst übernommen. Auf Dienstleistungen externer Anbieter wird nur teilweise zurückgegriffen. Da das Projekt den gesamten Fernsehbetrieb betrifft, sind viele unterschiedliche Fachspezialisten in der Projektgruppe vertreten: Eine Projektleiterin und eine Projektassistentin, ein Software-Architekt, drei Anforderungsmanager (Produktion, Redaktion, Archiv) sowie einige weitere Fachspezialisten vornehmlich aus dem IT-Bereich. Es handelt sich also um ein interdisziplinäres IT-Projekt. Der erste Schritt hin zur Erarbeitung eines Dokumentationskonzepts war die Verständigung darauf, was unter der Dokumentation zu verstehen sei. Dabei wurde die in Kapitel 3 entwickelte Typologie zu Grunde gelegt. Es wurde beschlossen, dass die Projektakte und die Anforderungsdokumentation allen Projektmitgliedern stets zugänglich sein muss. Gleiches 28 Vgl. beispielsweise Sanden: Wissensmangement, S Bandlos bedeutet, dass statt analoger Video-Bänder digitale Video-Files verwendet werden (vom bandbasierten zum filebasierten Fernsehbetrieb). 30 Nicht alle der nachfolgend aufgeführten Beispiele zum Aufbau der Dokumentation sind tatsächlich im hr- Projekt umgesetzt worden. 15

21 4 Regeln für den Aufbau einer effektiven Dokumentation galt für das Schulungshandbuch. Die Organisation der Programmdokumentation (Versionsund Releaseverwaltungssysteme, Kommentierung des Quellkodes etc.) und der technischen Abschlussdokumentation sollte hingegen ganz in Händen der IT liegen. Die folgenden Ausführungen zum Aufbau der Dokumentation beschränken sich auf die Projektakte und die Anforderungsdokumentation. 4.1 Entwicklung eines Dokumentationskonzepts Grundvoraussetzung für eine effektive Dokumentation ist ein schlüssiges Dokumentationskonzept. Deshalb sollte in der Planungsphase in jedem Fall auch die Dokumentation berücksichtigt werden. Bei der Erarbeitung des Dokumentationskonzepts kann man sich an folgendem Fragenkatalog orientieren: Warum wird dokumentiert? Für wen wird dokumentiert? Was soll dokumentiert werden? Wie soll dokumentiert werden und wo werden die Dokumente aufbewahrt? Wer darf auf die Dokumente zugreifen und wie wird die Sicherheit der Dokumente gewährleistet? Wer kümmert sich um die Dokumentation? Wie lange müssen die Dokumente nach Projektschluss aufbewahrt werden? 31 Warum wird dokumentiert? Diese Frage wurde bereits in den vorigen Kapiteln ausführlich erläutert. Allerdings sollen an dieser Stelle dennoch kurz die grundlegenden Aufgaben der Projektakte wie auch der Anforderungsdokumentation aufgeführt werden: Zusammenstellung und Sicherung aller relevanten Projektdokumente sowie aller Anforderungsdokumente. Speicherung wichtiger Projekt- bzw. Anforderungsdokumente, auch über das Projektende hinaus. Unterstützung des Projekt- bzw. Anforderungsmanagements und des Informationsflusses innerhalb der Projektgruppe durch schnellen Zugriff auf relevante Dokumente bzw. Informationen. 31 Fragen teilweise entnommen aus Nursinski: Projektdokumentation, Abschnitt: Zielsetzung. 16

22 4 Regeln für den Aufbau einer effektiven Dokumentation Der schnelle Zugriff auf Informationen wird vor allem durch Dokumentationsregeln erreicht, da diese die Ablage und die Struktur der Dokumente vereinheitlichen. 32 Für wen wird dokumentiert? Auch die Beantwortung dieser Frage ergibt sich aus den vorigen Kapiteln, so dass bezogen auf das hr-projekt folgendes gilt: Die Dokumente der Projektakte dienen dem Projektmanagement und -controlling. Zudem werden die Dokumente für die gesamte Projektgruppe gesammelt, damit sich alle Projektmitglieder stets über den aktuellen Projektstand und anstehende Termine informieren können. Letztlich wird auch für die Nachwelt gesammelt, d. h. zentrale Erkenntnisse bezüglich des Projektmanagements sollen späteren Projektgruppen zur Verfügung gestellt werden. Für die Anforderungsdokumentation gilt, dass in erster Linie für die Anforderungsmanager und den IT-Entwickler (Software-Architekten) gesammelt wird, wobei natürlich auch andere Projektmitglieder Einblick in die Anforderungsdokumentation nehmen können. Das Abschlussdokument der Anforderungsdokumentation (Lastenheft) enthält alle gewünschten Anforderungen, die dann in der Pflichtenheftphase technisch spezifiziert werden. Das Pflichtenheft ist die Grundlage für die konkrete Programmierung und gehört bereits in den Bereich der Programmdokumentation. Was soll dokumentiert werden? Dies ist eine der wichtigsten Fragen bei der Erstellung des Dokumentationskonzepts. Denn je größer und vielfältiger die zu erwartenden Dokument-Typen sind, desto komplexer muss auch die Dokumentation sein. Sehr hilfreich zur Ermittlung der benötigten bzw. zu erwartenden Dokumente ist das sogenannte Projekt-Tailoring 33 : In einer Checkliste werden alle (theoretisch) möglichen Dokumente aufgeführt; hieraus wählt man dann diejenigen Dokumente, welche für das eigene Projekt benötigt bzw. erwartet werden. Im hr existierte eine solche Checkliste noch nicht, weshalb eine eigene Liste, angelehnt an ein Muster von Kitz 34, entworfen wurde (siehe Tabelle 2, S. 18 und Tabelle 3, S. 19). Im Gegensatz zu Kitz, der keine Unterscheidung zwischen Projekt- und Produktdokumentation macht, beschränkt sich die hr-checkliste lediglich auf die Dokumente der Projektakte und der Anforderungsdokumentation. Außerdem wurde erfasst, welche Personengruppen primär mit dem jeweiligen Dokument arbeiten und mit welchen Dateiformaten insgesamt zu rechnen ist. Letzteres vor allem deshalb, um darüber im Bilde zu sein, welche Software die Projektmitglieder zur Betrachtung und Bearbeitung der einzelnen Dokumente benötigen. Empfehlenswert ist es, die Checkliste auch anderen Projekten zur Verfügung zu stellen. Außerdem sollte jeder neu ermittelte Dokument-Typ zur Checkliste hinzugefügt werden. Auf diese Weise gelangt man zu einer unternehmensweiten Checklisten-Vorlage, die nach und nach 32 Vgl. hierzu ausführlich Kapitel 4.3, S. 26ff. 33 Vgl. Kitz: IT-Projektmanagement, S Vgl. ebd., S

23 4 Regeln für den Aufbau einer effektiven Dokumentation Tabelle 2: Checkliste: Dokumente der Projektakte [Quelle: Eigene Darstellung] Dokument-Typ Arbeitsberichte Protokolle Projektakte Checklisten (Risiko-Management, Projekt-Tailoring etc.) Offene-Punkte-Listen Änderungsverzeichnisse Projekthandbuch Projekt-Tagebuch Projekt-Statusbericht Terminpläne (Projekt-Termine, Urlaub, etc.) Aufwandsschätzung, Kosten- und Ressourcenplan Projektabschlussbericht Verwaltungsratsvorlage Projektmarketing-Plan Firmenangebote Informationen/Dokumente aus anderen hr-projekten Informationen/Dokumente aus anderen Quellen (z. B. anderen Rundfunkanstalten) Dateiformate Benötigt für Projektmanagement (PM), alle Projektmitglieder PM, alle PM PM, alle PM, alle PM, alle PM PM PM, alle PM PM PM, alle PM, alle PM, alle PM, alle PM, alle Microsoft Office (Powerpoint, Word, Excel), pdf, Microsoft Project, verschiedene Bildformate (jpeg, gif) alle theoretisch möglichen Dokumente aufführt. Besonders effektiv wird die Checkliste, wenn die einzelnen Dokumente mit einer Ordnungs-Systematik verknüpft sind, d. h. wenn für jeden Dokument-Typ auch vermerkt ist, in welchem Datei-Ordner er abgelegt werden soll (z. B. Protokolle der Projektgruppe in Ordnerpfad: Projektdokumentation/Protokolle/Projektgruppe). 35 Mit der Auswahl aller zu erwartenden Dokumente aus der Checkliste bekommt man die entsprechende Ordnersystematik automatisch mitgeliefert Vgl. hierzu teilweise Burghardt: Projektmanagement, S. 361f. Burghardt verfolgt mit seiner sogenannten Auswahlordnung einen ähnlichen Ansatz; allerdings entspricht sein Vorgehen eher einem erweiterten Projekt- Tailoring. 36 Auch für das hr-projekt ist die Erarbeitung einer solchen Checkliste geplant. Siehe hierzu weiter unten Kapitel 4.2.1, S. 24f. 18

24 4 Regeln für den Aufbau einer effektiven Dokumentation Tabelle 3: Checkliste: Dokumente der Anforderungsdokumentation [Quelle: Eigene Darstellung] Dokument-Typ Leitfaden für Anforderungsmanagement Änderungsverzeichnisse Protokolle Terminpläne Anforderungsdokumentation Ist-Analyse, textlich und modelliert in Swim-Lane Notation Einzelne Anforderungen, textlich und modelliert in UML Lastenheft Dateiformate Benötigt für Anforderungsmanager, Software-Architekt Anforderungsmanager, Software-Architekt Anforderungsmanager, Software-Architekt Anforderungsmanager, Software-Architekt Anforderungsmanager, Software-Architekt Anforderungsmanager, Software-Architekt alle Projektmitglieder Microsoft Office (Powerpoint, Word, Excel), pdf, Microsoft Visio, ARIS, Html, verschiedene Bildformate (jpeg, gif) Wie soll dokumentiert werden? Wo werden die Dokumente aufbewahrt? Die Ergebnisse des Projekt-Tailorings haben direkten Einfluss auf das Wie? der Dokumentation. Vor allem hinsichtlich der Frage, ob automatische Dokumentenmanagement-Systeme 37 (DMS) eingesetzt werden sollten oder nicht, bietet das Projekt-Tailoring eine erste Entscheidungshilfe: Je größer die Anzahl der Dokumente, desto sinnvoller der Einsatz eines DMS. Darüber hinaus ist die Entscheidung für oder gegen ein DMS von weiteren Faktoren abhängig. Existiert beispielsweise bereits ein spezielles Projekt-DMS im Unternehmen, sollte auch bei kleineren Projekten dieses als Grundlage der Dokumentation verwendet werden. Ungeeignet ist der Einsatz eines DMS dagegen, wenn der Mehrzahl der Projektmitglieder die Funktionsweise eines DMS völlig fremd ist. Nicht zuletzt ist die Anschaffung eines DMS auch immer eine Kostenfrage, weshalb stets eine unternehmensweite Implementierung, d. h. ein gemeinsames DMS für alle Projekte im Haus, angestrebt werden sollte. Es sei an dieser Stelle betont, dass bei allen Vorzügen der Einsatz eines DMS allein noch 37 Eine detaillierte Darstellung der Aufgaben und Funktionalitäten von Dokumenten-Management-Systemen würde zu weit führen, weshalb an dieser Stelle neben den weiteren Ausführungen in diesem Kapitel auf folgende Literatur verwiesen sei: Gulbins, Jürgen / Seyfried, Markus / Strack-Zimmermann, Hans, Dokumenten- Management, Berlin 2002 oder Zöller, Bernhard et al., Dokumenten-Management vom Archiv zum Enterprise Content Management, Bonn

25 4 Regeln für den Aufbau einer effektiven Dokumentation keine effektive Dokumentation garantiert. Zwar übernimmt ein DMS die reine Dokumentenablage nahezu selbständig, doch geschieht dies ohne jegliche Prüfung des Dokumenteninhalts. Die einheitliche Gestaltung der Dokumente ist jedoch für das Informations- und Wissensmanagement wie in Kapitel 4.3 noch auszuführen sein wird von großer Bedeutung. 38 Erst durch die Verknüpfung einer durchdachten Dokumentenablage mit einer einheitlichen Gestaltung und Strukturierung der Dokumente erreicht die Dokumentation ihr volles Potential. Ein DMS kann diese Verknüpfung nicht leisten statt dessen verleitet der Einsatz eines DMS vielmehr dazu, alles der Maschine zu überlassen, so dass zentrale Aspekte der Dokumentation gänzlich vernachlässigt werden (z. B. Festlegung von Verantwortlichkeiten bezüglich der Dokumentation, Regeln für die Strukturierung und Gestaltung zentraler Dokumente usw.). Im hr-projekt wurde letztlich beschlossen, dass der Einsatz eines DMS überdimensioniert wäre, vor allem auch da eine unternehmensweite Implementierung nicht zur Debatte stand. Stattdessen sollten die Projektakte und die Anforderungsdokumentation in einer allen Projektmitgliedern vertrauten Datei-Ordner-Struktur des Windows-Explorers abgebildet werden. Wer darf auf die Dokumente zugreifen? Wie wird die Sicherheit der Dokumente gewährleistet? Je nach Projektsituation können hier sehr unterschiedliche Anforderungen bestehen, weshalb zunächst folgende zentrale Punkte geklärt werden müssen: Sind die Projektmitglieder räumlich weit verteilt? Steht allen Projektmitglieder die benötigte Technik zur Verfügung, um auf die Projektakte zugreifen zu können? Gibt es unterschiedliche Profile hinsichtlich des Lese- und Schreibzugriffs auf Dokumente? Wie transportabel muss die Projektakte sein? Benötigen auch Nicht-Projektmitglieder Zugriff auf die Projektakte? Wie sicher sind die Daten? Wie sieht die Backup-Strategie aus? Auch an dieser Stelle kann man zur Einsicht gelangen, dass der Einsatz eines DMS sinnvoll ist. Denn für sämtliche oben genannte Fälle bieten moderne DMS unkomplizierte Lösungen: Ortsunabhängiger Zugriff über eine Web-Schnittstelle, Administrierungs-Tools zur Vergabe individuell angepasster Zugriffsrechte, moderne Backup-Systeme zur Gewährleistung einer hohen Datensicherheit. 39 Im hr-projekt sind die einzelnen Mitglieder zwar räumlich verteilt, doch da es sich um ein hr-internes Projekt handelt, haben alle Projektmitglieder Zugriff auf das firmeninterne 38 Vgl. hierzu ebenfalls Abschnitt Wer kümmert sich um die Dokumentation, S. 21f. 39 Weiterführende Literatur zum Thema DMS siehe Fußnote

26 4 Regeln für den Aufbau einer effektiven Dokumentation Netzwerk. Um den Projektmitgliedern den Zugriff auf die Projektakte (in Form einer Datei- Ordner-Struktur) zu ermöglichen, wurde ein eigenes Gruppen-Laufwerk eingerichtet, auf welches alle Projektmitglieder Schreib- und Lesezugriff haben. Im Gegensatz zu einem DMS besteht allerdings nicht die Möglichkeit auch außerhalb des hr-netzes auf die Dokumente zuzugreifen und diese zu bearbeiten. Transportabel wird die Projektakte aber dadurch, dass der Gruppenordner bei Bedarf z. B. auf einen USB-Stick kopiert werden kann. Allerdings sollten an solchen Kopien niemals Änderungen vorgenommen werden, da eine Synchronisation mit der Ursprungs-Projektakte auf dem Gruppenlaufwerk nur schwer möglich ist. Die Sicherung der Projektakte erfolgt über den hauseigenen IT-Betrieb, der standardmäßig alle im hr-netz abgespeicherten Daten auf ein Backup-System spiegelt. Zusätzlich wird einmal im Monat eine Sicherungskopie auf eine lokale Festplatte vorgenommen. Wer kümmert sich um die Dokumentation? Auch diese Frage muss bei der Entwicklung eines Dokumentationskonzepts unbedingt berücksichtigt werden. Stehen innerhalb des Projekts keinerlei Ressourcen für die Pflege der Dokumentation zur Verfügung, sollte der Einsatz eines DMS erwogen werden, um die Grundfunktionen der Dokumentation (Speicherung und Verfügbarkeit der Dokumente) möglichst effektiv nutzen zu können. Wesentlich sinnvoller und beim Verzicht auf ein DMS praktisch unvermeidbar ist es, einen Dokumentationsbeauftragten zu benennen, der für die Dokumentation des Projekts verantwortlich ist. Der Dokumentationsbeauftragte hat die Aufgabe neu angefallene Dokumente in die bestehende Ordner-Struktur einzupflegen, Datei-Namen gegebenenfalls anzupassen sowie nicht mehr benötigte Dokumente (nach Rücksprache mit der Projektgruppe) zu löschen. Außerdem ist er für alle Änderungen an der Systematik zuständig, wodurch die Einheitlichkeit der Ablage gewährleistet wird. Durch die regelmäßige Prüfung werden mögliche (Ordnungs-)Probleme schnell erkannt. Zudem hält man durch die regelmäßige Kassation die Dokumentation einigermaßen schlank. Den größten Vorteil und Nutzen bietet die Benennung eines Dokumentationsbeauftragten vor allem dann, wenn er wie bereits angedeutet 40 zusätzlich die Verantwortung für die Dokumentationsregeln, wie z. B. die einheitliche formale Gestaltung der Dokumente, übernimmt. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass nicht nur die reine Ablage der Dokumente, sondern auch die Strukturierung des Dokumenteninhalts einheitlich und konsistent ist. Selbst bei einem simplen Dokument wie einem Besprechungsprotokoll kann es verwirrend sein, wenn wichtige Informationen (z. B. Teilnehmer, Datum etc.) nicht immer an derselben Stelle zu finden sind. 41 Hier zeigt die Dokumentation ihre wirkliche Stärke für das Wissensmanagement. Denn je strukturierter die Dokumente gestaltet sind, desto schneller gelangt man zur gewünschten Information. Der Dokumentationsbeauftragte hat deshalb die Aufgabe für regelmäßig anfal- 40 Siehe Abschnitt Wie soll dokumentiert werden?, S Ein Beispiel für eine Protokoll-Vorlage findet sich im Anhang; siehe Anhang: Dokumentvorlage Protokoll, S

27 4 Regeln für den Aufbau einer effektiven Dokumentation lende Dokumente Vorlagen zu entwickeln. 42 Außerdem prüft er neu eingegangene Dokumente auf ihre formale Gestaltung, bringt sie bei Bedarf in die richtige Struktur und ermahnt die Projektmitglieder zur Einheitlichkeit. Dokumentationsbeauftragter bedeutet also sehr viel mehr als reiner Verwalter der Dokumente. In seinen vielfältigen Aufgaben zeigt sich zudem, warum ein DMS allein noch keine effektive Dokumentation ausmacht. Für das Informations- und Wissensmanagement ist es nicht nur wichtig schnell an die gewünschten Dokumente zu kommen, sondern auch sich in den entsprechenden Dokumenten schnell zurecht zu finden. Im hr-projekt sind zwei Projektmitglieder zusätzlich zu ihrer sonstigen Funktion mit der Dokumentation betraut worden. 43 Sie sind damit für die Pflege und die einheitliche Gestaltung der Dokumente verantwortlich. Die doppelte Zuständigkeit entlastet zum einen, da die Arbeit verteilt wird; zum anderen wird sichergestellt, dass bei Abwesenheit eines Dokumentationsbeauftragten die regelmäßige Pflege der Projektakte und der Anforderungsdokumentation nicht ins Stocken gerät. Jedes Projektmitglied ist angehalten, selbst erstellte Dokumente an einen der Dokumentationsbeauftragten zu schicken bzw. in einem Inbox -Ordner abzulegen. 44 Der Dokumentationsbeauftragte überprüft die formale Gestaltung des Dokuments, passt es gegebenenfalls an und ordnet es schließlich in die bestehende Ordnersystematik ein. Im Übrigen wird durch dieses Prozedere auch vermieden, dass neue Dokumente einfach übersehen werden. Wie lange müssen die Dokumente nach Projektschluss aufbewahrt werden? Auch diese Frage hat Auswirkungen auf den Aufbau der Dokumentation. So sollten diejenigen Dokumente, welche über das Projektende hinaus von Relevanz sein könnten, ermittelt und speziell berücksichtigt werden. Viele, auf Projektarbeit spezialisierte Unternehmen haben den Nutzen einer Erfahrungssicherung bereits erkannt und zu diesem Zweck eigene Projekterfahrungsdatenbanken aufgebaut, die eine Vielzahl von Daten zum Projektmanagement beinhalten. 45 Existiert im Unternehmen keine Projekterfahrungsdatenbank, wie beim hr-projekt der Fall, sollte bei Projektabschluss zumindest ein Erfahrungsbericht angefertigt werden, in dem alle wichtigen Ergebnisse und Erkenntnisse zum Projektmanagement gebündelt wiedergegeben werden (z. B. Risiken, Fehler, Erfolge etc.). 46 Der Abschlussbericht kann durch ausgewählte Dokumente, beispielsweise durch das Projekthandbuch, ergänzt werden. Im hr-projekt wurden bislang folgende Dokumente als aufbewahrungswürdig erachtet: Projekthandbuch, Checkliste Risiko-Management, Checkliste Projekt-Tailoring, Projektmarketing-Plan sowie alle entwickelten Dokument-Vorlagen. 42 Vgl. hierzu auch Kapitel 4.3, S. 28f. Beispiele für Dokument-Vorlagen sind im Anhang ab Seite 33 vorhanden. 43 Mit Dokumentation ist hier sowohl die Projektakte als auch die Anforderungsdokumentation gemeint. Da für die Anforderungsdokumente spezielle Kenntnisse notwendig sind, kann es unter Umständen notwendig sein, einen speziellen Anforderungsdokumentationsbeauftragten zu benennen. Vgl. hierzu ausführlich Kapitel 4.3, S Vgl. hierzu weiter unten Kapitel 4.2.1, S. 23f. 45 Vgl. Burghardt: Projektmanagement, S Vgl. ebd., S

28 4 Regeln für den Aufbau einer effektiven Dokumentation Damit ist der letzte Punkt des Fragenkatalogs beantwortet, so dass nun als Ergebnis ein den projektspezifischen Bedingungen angepasstes Dokumentationskonzept vorliegt. Auf dieser Grundlage kann der konkrete Aufbau der Dokumentation erfolgen. 4.2 Struktur der Dokumentation im hr-projekt Für das hr-projekt wurde im Dokumentationskonzept festgelegt, dass die Projektakte und die Anforderungsdokumentation auf einer Datei-Ordner-Systematik im Windows-Explorer aufgebaut werden soll. Hieraus ergibt sich für die Grundstruktur der Dokumentation folgende Konsequenz: Als Ordnungsprinzip kommt nur eine Klassifikation in Betracht, da nur bei ihr Ordnungssystem und Dokumentenspeicher zusammengefasst werden können. 47 Bei der Klassifikation wird das zu dokumentierende Sachgebiet in einzelne, getrennte Sachverhalte (Klassen) eingeteilt, was bildlich gesprochen einer Sortierung nach Fächern oder Schubladen eines Schranks entspricht. 48 Die Klassifikation ist die einfachste und praktischste Ordnungssystematik, weil sie sozusagen dem natürlichen Ordnungsprinzip entspricht. 49 Da es sich beim hr-projekt um ein thematisch recht überschaubares Sachgebiet handelt, war die Ausarbeitung einer hierarchischen Ordnungssystematik nicht allzu aufwendig, zumal sie in weiten Teilen der typischen Schriftenablage eines Büros nachempfunden werden konnte. Um die einzelnen Klassen möglichst intuitiv zu gestalten, wurde auf eine Notation bzw. ein Nummernsystem verzichtet. Dies hat zudem den Vorteil, dass eventuelle Änderungen bzw. Erweiterungen der Ordnungsstruktur relativ problemlos vorgenommen werden können Struktur der Projekt- und der Anforderungsdokumentation In Abbildung 3 (S. 24) ist ein Auszug aus der Ordner-Hierarchie des hr-projekts abgebildet. Der in Kapitel 3 erarbeiteten Typologie 50 Folge leistend, wurde jeweils ein eigener Haupt- Ordner für die Anforderungsdokumentation bzw. für die Projektakte angelegt. Der Haupt- Ordner Projektakte unterscheidet zudem den Unter-Ordner Projekthandbuch von den übrigen Unter-Ordnern, die typologisch gesehen allesamt der Projektdokumentation zuzurechen sind. Sämtliche Projektmitglieder haben auf die Haupt- und ihre Unter-Ordner Zugriff. Während der Ordner Projektmanagement vornehmlich für die Projektleitung gedacht ist, enthalten alle anderen Ordner Dokumente, die für alle Projektmitglieder relevant sind bzw. sein können. Neue Dokumente müssen zunächst im Inbox -Ordner abgespeichert werden. Der Dokumentationsbeauftragte sortiert dann die Dokumente in die entsprechenden Ordner ein. 51 Um stets über den aktuellen Projektstand informiert zu sein und um mit der Struktur der Projektakte 47 Vgl. Gaus: Ordnungslehre, S Vgl. ebd., S Vgl. ebd., S Vgl. Abbildung 2, S Wie die einzelnen Dokumente bzw. Dateien bezeichnet werden sollen, d. h. nach welchen Regeln die Datei- Namen zu vergeben sind, wird im Themenkomplex Dokumentationsregeln (Kapitel 4.3, S. 27f.) erläutert. 23

29 4 Regeln für den Aufbau einer effektiven Dokumentation Abbildung 3: Ordnungshierarchie Projektakte und Anforderungsdokumentation (Auszug) [Quelle: Eigene Darstellung] vertraut zu werden, sind alle Projektmitglieder angehalten, in regelmäßigen Abständen zumindest das Projekthandbuch und die Inbox aufzusuchen. Bei besonders wichtigen Dokumenten informiert der Dokumentationsbeauftragte die Projektmitglieder zudem per über neue Dokumente bzw. Änderungen in der Projektakte. Es würde an dieser Stelle zu weit führen, die gesamte Ordner-Hierarchie des hr-projekts zu erläutern, zumal die bislang entwickelte Systematik keinesfalls endgültigen Charakter hat. Da hinsichtlich der Klassifikation auf keinerlei Erfahrungswerte zurückgegriffen werden kann, ist die Wahrscheinlichkeit, dass im Projektverlauf Änderungen an der Systematik vorgenommen werden müssen, sehr hoch. Aus diesem Grund existieren bei Unternehmen, die vornehmlich Projektarbeit betreiben, in der Regel Standardsystematiken, die je nach Bedarf verkleinert oder erweitert werden können. 52 Im hr existiert eine solche standardisierte Vorlage noch nicht. Es ist deshalb geplant, die erstellte Ordnungssystematik am Projektende abschließend zu bewerten und hieraus eine Standardsystematik zu entwickeln. In einem zweiten Schritt kann dann die Ordnerstruktur, wie oben bereits ausgeführt, 53 mit den Dokument-Typen der Checkliste für das Projekt- Tailoring verknüpft werden. Eine solche Checklisten-Vorlage würde nachfolgenden Projekten beim Aufbau einer Dokumentation eine große Arbeitserleichterung sein: Man wählt die 52 Vgl. Burghardt: Projektmanagement, S. 356ff. 53 Vgl. Kapitel 4.1, S

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