Organ des Berufsverbandes Deutscher Markt- und Sozialforscher e.v. April Zukunft der Profession. Vorstandswahlen

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1 inbrief Organ des Berufsverbandes Deutscher Markt- und Sozialforscher e.v. April 2011 Fokus Zukunft der Profession Zeichen der Zeit erkennen 18 Der BVM-Kongress 2011 hat die Zukunft der Branche im Blick. Das ausführliche Programm: neue Methoden, Fallstudien und Top-Keynotes Vorstandswahlen Am 22. Mai wird der BVM-Vorstand für die nächsten drei Jahre gewählt. Sechs Bewerber stellen sich vor und begründen ihre Kandidatur Danke, wir forschen selbst! 54 Bericht von einem Roundtable mit Marktforschungsmanagern zu den Vor- und Nachteilen von Do-it-yourself-Markt - forschung in großen US-Unternehmen

2 Consumerfieldwork GmbH Panel Sampling & Internet Surveys Keine Projekt- Neukunden erhalten 25% Rabatt Preisliste * Online-Sampling gültig für Deutschland & UK aus unserem Panel Fragebogenlänge: 5 Minuten Inzidenz 100% 50% 20% 10% N=1000 1,60 2,00 3,10 5,00 N=500 1,70 2,10 3,20 5,10 N=100 2,60 3,00 4,10 6,00 Fragebogenlänge: 10 Minuten Inzidenz 100% 50% 20% 10% N=1000 2,80 3,20 4,30 6,20 N=500 2,90 3,30 4,40 6,30 N=100 3,80 4,20 5,30 7,20 Fragebogenlänge: 20 Minuten Inzidenz 100% 50% 20% 10% N=1000 3,30 3,60 4,80 6,60 N=500 3,40 3,80 4,90 6,80 N=100 4,30 4,70 5,80 7,70 Consumerfieldwork GmbH Panel Sampling & Internet Surveys Sitz: Hamburg Registergericht: AG Hamburg HRB Geschäftsführer: Christian Brieskorn Consumerfieldwork GmbH Steendiek Hamburg - Germany Fon: +49 (0)40/ Fax: +49 (0)40/ URL: Bank Details: Dresdner Bank BLZ: KTO: BIC/ SWIFT: DRESDEFF200 IBAN: DE

3 Inhalt Editorial Fokus: Zukunft der Profession 4 Das Zusammenspiel mit anderen Spezialisten wird immer wichtiger (Stefan Althoff, Lufthansa) Innovation findet an den Systemgrenzen statt (Petra Fetzer und Andrea Wirth, Human Consulting) Sind Befragungen nutzlos? (Melanie Sommer, RSG Marketing Research) BVM-Services 16 Seminare im Mai und im Herbst Neu: BVM-Seminarplattform 46. Kongress der Deutschen Markt - forschung 18 Die Zukunft machen. Marktforschung auf dem Weg in die Netzwerkgesellschaft von morgen Der Tag vor dem Kongress: Verbandsarbeit und Get-Together Das ausführliche Programm Gala der Deutschen Marktforschung 2011 Praktische Hinweise zu Hotel und Anfahrt Preis der Deutschen Marktforschung 36 Neue Ideen und Instrumente braucht die Branche Verbandsarbeit 40 forum Forum für Unternehmensmarktforscher: DIY in der Unternehmens-Marktforschung Last oder Lust Mitgliederversammlung 2011 Vorstandswahlen 2011: Die Kandidaten stellen sich vor PR-Initiative Markt- und Sozialforschung BVM-Geschäftsstelle: Neues Büro in Berlin Mitte Rat der Deutschen Marktforschung: Rügen für Omniphon und Socialdata Regionalgruppen 50 Bayern: Den Umgang mit der Zukunft lernen. Einführung in die Szenariotechnik Nord: Präsentationen in schwierigen Situationen. Zu den Fallstricken des mündlichen Präsentierens Rhein-Neckar: Suchbegriff Anfragen. Ergebnisse aus dem Daten-Universum Google Vorschau: Regionalveranstaltungen Marktforschungsbranche 54 Round Table: Do-it-yourself-Forschung Schnee von gestern, Hype oder die Zukunft? Inside Research befragte Top-Markt forscher aus Unternehmen, wie sie zu DIY stehen News aus der Branche und den Verbänden national und international Wissen 63 Lesen eröffnet neue Perspektiven: Information zu Neuerscheinungen und interessanten Fachbüchern Liebe Leserinnen und Leser, auf der kommenden Mitgliederversammlung am 22. Mai, dem Tag vor dem BVM-Kongress in Berlin, sind Sie wieder aufgerufen, über die Richtung abzustimmen, in die der Verband zukünftig gehen soll. Denn der Vorstand, der in Ihrem Auftrag den Weg des BVM steuert und der perspektivisch agiert, wird neu gewählt. In den nächsten Tagen werden alle Mitglieder persönlich aufgerufen, sich an der Wahl zu beteiligen. In den letzten drei Amtsperioden haben Sie mir als einem der Mitglieder des Vorstands das Vertrauen ausgesprochen, zweimal davon in meiner Funktion als Vorsitzendem des BVM. Nach kurzem, schwierigem Anfang war es uns schnell gelungen schon damals waren Dr. Frank Knapp, Joerg Ermert und das kooptierte Mitglied Dr. Sven Dierks mit dabei, dem BVM einen optischen wie inhaltlichen Relaunch zu verpassen. So richtig Fahrt aufgenommen haben wir dann ab 2005 zusammen mit den Vorstandsmitgliedern Sabine Menzel, Dr. Ulrike Schöneberg und Martina Winicker in der Besetzung, die bis heute aktiv ist. Nach nunmehr ziemlich genau einem Jahrzehnt möchte ich das Ruder übergeben. Nicht dass ich mich zu alt fühlte, im Gegenteil: Die frei werdende Zeit werde ich meiner Familie, dem Team und den Kunden meines noch jungen Unternehmens d.core und neuen Ideen widmen. Und natürlich werde ich auch weiterhin dem BVM verbunden bleiben. Leider wird auch Martina Winicker nicht mehr für den Vorstand kandidieren. Sie hat dem BVM unglaublich viel gegeben und ganz wesentlich zu den höchst erfreu - lichen Entwicklungen der letzten Jahre beigetragen. Vielen Dank, Martina. Joerg Ermert, Dr. Frank Knapp, Sabine Menzel und Dr. Ulrike Schöneberg stellen sich erneut zur Wahl und sorgen falls sie wiedergewählt werden für die so wichtige Kontinuität. Ich bin jedoch sehr froh, dass sich mit Dr. Raimund Wildner und Dr. Michael Bartl zwei hoch kom - petente und weithin anerkannte Forscher zur Kandidatur bereit erklärt haben. Sie werden falls sie Ihr Vertrauen erhalten das Spektrum des Vorstands in idealer Weise erweitern. Alle zur Wahl stehenden Kandidaten stellen sich in dieser Ausgabe des BVM vor. Daneben enthält der BVM inbrief wieder einmal viel interessanten Lesestoff, Branchennews und ausführliche Informationen zum 46. BVM-Kongress und zur 7. Verleihung des Preises der Deutschen Marktforschung. Zu diesen zuletzt genannten, sicherlich wieder spannenden und hoffentlich für Ihre Arbeit anregenden Branchen - highlights lade ich Sie herzlich ein und verbleibe mit herzlichen Grüßen Ihr Wolfgang Dittrich BVM inbrief April

4 Fokus ZUKUNFT DER PROFESSION Das Zusammenspiel mit anderen Spezialisten wird immer wichtiger Stefan Althoff, Lufthansa Technik, zu Faktoren erfolgreicher Marktforschung im Dienste ihrer Nutzer Der Betriebsmarktforscher Stefan Althoff sucht die Diskussion um die Neuausrichtung und Zukunftsfähigkeit der Marktforschung um eine neue Perspektive zu erweitern: Der von Institutsseite propagierten Ausdehnung des Aufgabengebietes der Marktforscher setzt er den Blick auf die Integration der bestehenden Kompetenzen der am Marktforschungs - prozess beteiligten Parteien entgegen. Wie geht es unserem Berufsstand heute? Wie wird es ihm morgen gehen? Hierzu ein Zitat aus dem Call for Papers zum BVM-Kongress 2011: Marktforscher werden sich fragen müssen, ob sie auch weiterhin als Hoflieferanten von Informationen fungieren möchten oder als vertrauenswürdige Wächter der Zukunft von Unternehmen und Institutionen und als Moderatoren im Dialog in Wirtschaft und Gesellschaft. Diskussionen über die Zukunft der Marktforschung werden schon seit Jahren geführt, zumindest auf Kongressen und Erfolgreiche Marktforschung wird es heute und in Zukunft nur dann geben, wenn alle an einem Projekt beteiligten Parteien konstruktiv zusammenarbeiten und jede Partei ihre Stärken einbringt und alle akzeptieren, dass jede Partei Stärken und Schwächen hat. Fachtagungen. Aber warum werden keine Konsequenzen gezogen? Warum werden die Ergebnisse dieser Debatten nicht umgesetzt und der als notwendig erachtete Wandel vollzogen? Besteht kein Handlungsbedarf? Ein Wandel in der Marktforschung ist nicht zu erkennen. Kein Anlass zum Schwarzmalen, aber auch nicht alles im Lot Zweifellos besteht mit Blick auf die Zukunft für unsere Profession Handlungsbedarf. Solange sich Vorurteile hartnäckig halten (wie die Reihung Lüge, Notlüge, Ehrenwort, Statistik ), wird es die Marktforschung schwer haben, die Anerkennung zu erfahren, die ihr gebührt. Jedoch ist es um die Marktforschung nicht so schlecht bestellt, wie sie selbst glauben machen will. Mehr noch: Die Marktforschung steht sich zuweilen selbst im Weg. Es gibt ganz verschiedene Ursachen, warum die Markt - forschung nicht das Ansehen hat, das ihr zukommt. Dazu gehören: 4 BVM inbrief April 2011

5 1. Die Meinungsforschung ist die nahe Verwandte der Marktforschung Die Meinungsforschung steht häufiger im Licht der Öffentlichkeit und hat mit Sicherheit das Bild der Umfrageforschung am stärksten bestimmt. Parteien geben Studien in großem Stil in Auftrag. Werden die Parteienvertreter aber mit unliebsamen Ergebnissen konfrontiert, wird die Umfrage offiziell nicht ernst genommen; sind keine Fernsehkameras in der Nähe, sieht die Sache schon anders aus. Des Weiteren: Wer präsentiert im Fernsehen Umfrageergebnisse? Meinungsforscher? Nein, bis auf den Kollegen Schöppner nur Journalisten, was zur Folge hat, dass plus/minus 1 Prozent worüber Marktforscher normalerweise nur lächeln schon als bedeutsame Veränderung proklamiert wird. Und wenn die Wahlprognosen mal wieder nicht eingetroffen sind, wird bar jeder Methodenkenntnis über die Unzulänglichkeit der Meinungsforschung diskutiert. Eine Diskussion, an der sich Journalisten, aber nicht die Meinungsforscher beteiligen. 2. Der Glaube, Marktforschung könne jeder, ist weit verbreitet In Betrieben schreiben Praktikanten Fragebögen für Kundenzufriedenheitsstudien und Mitarbeiterbefragungen, Werbe- und Medienagenturen verfassen Fragebögen für Leserbefragungen. Offensichtlich kann das wirklich jeder! Die Programmierung von Onlinebefragungen setzt nur noch Office-Kenntnisse voraus, somit ist die Umsetzung kein Problem mehr. Selbst Conjoint-Studien können mittlerweile ohne Vorkenntnisse programmiert werden (sofern überhaupt von Programmierung gesprochen werden kann). Wäre es da nicht tröstlich, wenn man darauf verweisen könnte, dass es Marktforscher prinzipiell besser können? Vorsicht: Mit schlechten Fragebögen, die Marktforscher entwickelt haben, lassen sich Galerien füllen. Wer möchte schon ausschließlich als Spezialist für Marktforschungsmethoden verschrien sein? Aber wäre das so schlimm? 3. Auch Betriebsmarktforscher haben ihren Anteil an der Misere Sie sind die Auftraggeber, diejenigen, die dafür sorgen, dass die Institute Umsatz und Gewinn machen und Marktforscher beschäftigen. Betriebsmarktforscher sind jedoch mehr als der verlängerte Arm des Einkaufs. Hier sitzt betriebsinternes Know-how. Nur haben Betriebsmarktforscher in der Regel zwei Probleme: Sie kämpfen häufig um ihre Position innerhalb der Betriebe egal, wo sie in Organigrammen zu finden sind. Und die Budgets sind häufig knapp. In guten Zeiten braucht man keine Marktforschung, in schlechten ist kein Geld dafür da. 4. Was ist die Folge knapper Budgets? Marktforschung minderer Qualität! Auch wenn der Fallpreis noch so niedrig ist, wird sich immer jemand finden, der den Auftrag annimmt. Das hat zwangsläufig Qualitätseinbußen zur Folge, was bedeutet: suboptimale Methoden, ungenaue Screenings, mit der heißen Nadel gestrickte Fragebögen, reduzierte Qualitätskontrolle. Wann ist der Preis so niedrig, dass Sie der Qualität misstrauen? Das sind mit Sicherheit nicht alle Gründe, warum Marktforschung es schwer hat. Die Notwendigkeit und Leistungsfähigkeit der Marktforschung sind objektiv unbestritten. Fakt ist, dass der technologische Fortschritt unser Leben verändert und der Wandel immer schneller vonstatten geht. Aber muss sich unsere Profession deshalb wirklich neu erfinden? Reicht Fokus ALLES BOCHUM IM GRÜNEN BEREICH BUNDESWEIT UND INTERNATIONAL IHR DIENSLEISTER FÜR FELDARBEIT / DATENERHEBUNG UNABHÄNGIG KOMPETENT ZUVERLÄSSIG Im Verbund: BOCHUM DÜSSELDORF HANNOVER BERLIN DRESDEN WIEN BARCELONA BUENOS AIRES BVM inbrief April

6 6Fokus es nicht aus, die neuen technischen Möglichkeiten für Marktforschungszwecke zu nutzen? Wäre es nicht schon gut, wenn die heute vorhandenen Schwächen beseitigt würden? Ist der Marktforscher ein Superman oder ein Spezialist wie andere auch? Nimmt man alles zusammen, was in den letzten zwei Jahren geschrieben und präsentiert wurde, sieht der Marktforscher 2020 wie folgt aus: Er ist Profi auf allen Ebenen der Marktforschung, der seinen Kunden für jede Problemstellung das ideale Instrument (ob nun Gruppendiskussion oder Eye-Tracking) anbieten kann, die Projekte persönlich umsetzt, die Studie auswertet, die Ergebnisse präsentiert, den Kunden bei der Umsetzung der Befragungsergebnisse optimal berät und somit ein Projekt von Anfang bis Ende begleitet. Ist das realistisch? Keineswegs, denn Superman gibt es nur im Comic oder im Film. Es ist ja durchaus so, dass der Marktforschungs-Superman oder das Marktforschungs-Supergirl wünschenswert wären. Dass es die Vorstellung vom alles könnenden und alles verstehenden Marktforscher gibt, liegt unter anderem an den hohen Ansprüchen, die Marktforscher selbst an ihre Tätigkeit stellen. Weitere Ursachen sind der Glaube, Betriebsmarktforscher seien eigentlich entbehrlich, und das wenig befriedigende Gefühl, dass häufig aus den Studienergebnissen zu wenig gemacht wird: Wenn dies die Betriebsmarktforscher nicht tun, dann müssen die Institutsmarktforscher dafür Sorge tragen. Und dann sind da noch die Unternehmensberatungen, deren Job die Marktforscher eigentlich besser machen könnten, wenn man sie nur lassen würde, und die zudem in das Hoheitsgebiet der Marktforscher einfallen. Genau dies aber ist der eigentliche Punkt: Auch wenn niemand von Institutsseite dies so deutlich ausspricht und es sind die Institute, die das Bild des omnipotenten Marktforschers entworfen haben, so glauben viele, dass die Unternehmensberatungen die eigentlichen Gegner sind. Mag sein, dass es viele gibt, die bei dem Berufsstand des Unternehmensberaters ein bestimmtes Bild im Kopf haben, aber dieses Bild scheint häufig falsch, verkürzt und unfair zu sein. Ich habe Verständnis für den erweiterten Anspruch an die Marktforschung, zumal dieser Anspruch von Marktforschern formuliert wurde. Wer möchte schon ausschließlich als Spezialist für Marktforschungsmethoden verschrien sein? Aber wäre BVM inbrief April 2011 das so schlimm? Unsere Welt wird in jeder Hinsicht immer differenzierter und deswegen auch spezialisierter. Generalisten sind immer weniger gefragt, in allen Lebenslagen ist Spezialisierung angesagt sei es für ein bestimmtes SAP-Modul oder in der Gastronomie ( Kaufmann für Systemgastronomie, Fachrichtung Barista ). Ist Spezialisierung nicht sogar notwendig, um Marktforschung auf hohem Niveau betreiben zu können? In einer immer spezialisierteren Welt das ist wesentliches Resultat stetigen Wandels die Vision des Universalgenies als Ziel vor Augen zu haben, kann keine sinnvolle Option sein. Wäre es da nicht sinnvoller, vorhandenes Know-how bedarfsweise zu bündeln und die Bildung von Arbeits- oder Projektgruppen stärker als in der Vergangenheit zu forcieren? Oder ist der Teamgedanke dem technologischen Wandel zum Opfer gefallen? Ist Teamarbeit out? Oder funktioniert sie nur unter der Leitung eines omni-kompetenten Marktforschers? Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile Erfolgreiche Marktforschung wird es heute und in Zukunft nur dann geben, wenn alle an einem Projekt beteiligten Parteien konstruktiv zusammenarbeiten und jede Partei ihre Stärken einbringt und alle akzeptieren, dass jede Partei Stärken und Schwächen hat. Das kann bedeuten, dass sich bis zu vier Beteiligte in eine Studie einbringen: Produktmanagement des Auftraggebers: Sie bringen das Produkt-Know-how ein Betriebliche Marktforschungsabteilung: Sie kennen den Wettbewerb, kennen die Studienhistorie eines Produktes Marktforschungsinstitut: Fachleute für den Methodeneinsatz und die Interpretation der Daten Unternehmensberatung: Sie bringt die Fremdsicht, gegebenenfalls branchenübergreifend, in ein Studienprojekt ein Es sind natürlich noch andere Konstellationen denkbar: Prinzipiell ist eine Beteiligung von Universitäten an Marktforschungsprojekten denkbar, und wenn es um grundlegende methodische Fragen geht, auch sinnvoll. Eine solche Zusammenarbeit kann sehr erfolgreich sein: McKinsey, die GfK und die Universität Hohenheim gewannen zusammen im Jahr 2008 den BVM Innovationspreis. Gibt es einen besseren Beleg für eine erfolgreiche Zusammenarbeit?.

7 Vocatus sucht laufend erfahrene Marktforscher: Für Sie knacken wir jede Nuss. Standardtools liefern Standardantworten. Leider passen diese Antworten oft nicht zu den tatsächlichen Fragen im Unternehmen. Deshalb folgt bei uns das Projekt design Ihrer Fragestellung. Und nicht umgekehrt. Aus den aktuellen Herausforderungen unserer Kunden entsteht für uns eine Faszination, der wir jeden Tag aufs Neue erliegen. Mit Leidenschaft und Engagement fragen wir nach, denken mit, überlegen weiter und hören nicht auf, wo andere schon längst fertig sind. Das Resultat sind praxisnahe Analysen, die bei unseren Kunden im ganzen Unternehmen geschätzt und umgesetzt werden. Denn am Ende zählt nur Ihr Erfolg. Preis der Deutschen Marktforschung Nominiert für Tool des Jahres 2011 Gewinner 2005, Gewinner 2010

8 Fokus ZUKUNFT DER PROFESSION Innovation findet an den Systemgrenzen statt Petra Fetzer und Andrea Wirth, hucon-human consulting, Heidelberg, zur neuen Rolle der Marktforschung in der Beziehungsgestaltung zwischen Organisation und Umwelt Marktforschung, die den Unternehmen lediglich Marktinformationen zur Unterstützung betrieblicher Entscheidungsprozesse liefert, kann keine ausreichend starken Impulse für echte Innovation geben. Umweltinformationen können nur dann effektiv strategisch genutzt und implementiert werden, wenn sie mit den internen Ressourcen vereinbar sind. Die neuere Systemtheorie hat dies erkannt und bildet die Grundlage für ein zeitgemäßes Selbstverständnis von Marktforschung entsprechend den Prinzipien lernender Systeme. Die Ausgangslage: Wandel der Umwelt erzeugt Innovationsdruck in der Organisation Alle Organisationen stehen kontinuierlich vor der Aufgabe, sich in einem dynamischen Umfeld zu behaupten. Innovationen im Sinne von Anpassungsleistungen der Organisation an eine sich verändernde Umwelt sind für Unternehmen zu einem wesentlichen Wettbewerbsfaktor geworden. Sie sind gezwungen, in immer schnellerer Folge Produkte und Dienstleistungen auf den Markt zu bringen, sich anders zu positionieren oder sich neu zu strukturieren. Dabei unterliegen sie oft der Versuchung, Markttrends unreflektiert abzubilden. Unternehmen als soziales System Entsprechend gilt auch, dass Marktforschung, die sich nicht aktiv mit den unternehmensinternen Ressourcen und Gegebenheiten auseinandersetzt, den Unternehmen keine wirksamen Impulse für echte und nachhaltige Veränderungen geben kann. Sie vermag es daher auch nicht, in den Unternehmen die Anpassungsfähigkeit zu erzeugen, die sie brauchen, um sich flexibel in einem kontinuierlich dynamischen Marktumfeld weiterentwickeln zu können. Eine neue wegweisende Aufgabe der Marktforschung besteht daher im Austarieren der optimalen Balance zwischen den individuellen Stärken und Ressourcen der Marke bzw. des Unternehmens auf der einen und Markttrends sowie Kundenbedürfnissen auf der anderen Seite. Dies bildet die Grundlage für echte Innovation und umsetzbare strategische Entscheidungen. Die systemische Wirtschafts- und Organisationstheorie (Fritz Simon, Dirk Baeker u.a.) sowie die neuere systemische Marketingtheorie (z.b. Gustav Bergmann, Niko Hüllemann und Kai- Uwe Hellmann) haben dies erkannt. Beide werden seit der Jahrtausendwende zunehmend in Innovationsmanagement und Marketing integriert und bilden die theoretische Grundlage für das neue Selbstverständnis der Marktforschung. Der Marktforscher ist demnach nicht allein Informationslieferant zur Unterstützung betrieblicher Entscheidungsprozesse, sondern übernimmt die Funktion eines Moderators im Interaktionsprozess zwischen Unternehmen und Marktgeschehen. Entsprechend der Theorie lernender Systeme organisiert und steuert er die Informationsflüsse an den Schnittstellen zwischen der Organisation und ihren relevanten Umwelten und hilft dadurch, Informationen effektiv in entscheidungsrelevantes Unternehmenswissen umzuwandeln. Gängige Reaktionen auf den Wandel der Umwelt enden oft in der Sackgasse Auf die Herausforderungen einer sich wandelnden Umwelt reagiert man in Unternehmen häufig durch Veränderung von innen. Gängige Maßnahmen sind dabei zweckrationale Patentrezepte wie Outsourcing oder Diversifizierung etc. Die Wandelprozesse werden per Dekret von oben durchgesetzt und beruhen überwiegend auf rein betriebswirtschaftlichem Denken. Revitalisierung: Wahrung der Balance zwischen innovativer Entwicklung und Erhalt der Identität Veränderung von innen birgt aber Risiken. Oft werden interne Konstellationen und Kompetenzen ignoriert. Die größte Herausforderung für ein Unternehmen ist dabei mangelnde Compliance von Teilen der Mitarbeiterschaft, wie eine Studie der 8 BVM inbrief April 2011

9 Fokus Unternehmensberatung McKinsey gezeigt hat. Eine Studie unter 411 Unternehmen aus dem Jahr 2005 bestätigt, dass vor allem das mittlere Management Veränderungsprozesse verweigert. Das Resultat ist Bewegung ohne Fortschritt, man kommt nur schleppend voran und erzielt im Ergebnis keine echten Fortschritte. Eine andere gängige Reaktion auf den Wandel ist die Orientierung am Markt. Dazu bedienen sich Unternehmen der üblichen Markt- und Trendforschungsmethoden. Auch dies birgt Risiken, da eine zu starke Ausrichtung am Wettbewerb oder den Kunden dazu führen kann, dass man Marktentwicklungen nur hinterherläuft. Die Folge ist eine verblassende Markenidentität, wie das Beispiel der Handydesign-Entwicklung seit der Einführung des iphone im Jahr 2007 beweist. Systemtheoretisch betrachtet, führen beide Wege in eine Sackgasse. Denn soziale Systeme wie Unternehmen können sich nicht aus sich heraus, sondern nur im Austausch mit ihrer Umwelt erneuern. Dieser Austausch ist aber nur dann zielführend, wenn die Einflüsse aus der Umwelt mit den Strukturen des sozialen Systems vereinbar sind. Die große Herausforderung für Unternehmen liegt daher in der Initiierung und Steuerung innovativer Entwicklung durch Ausbalancierung externer Anregungen und interner Ressourcen mit dem Ziel des Systemerhalts (Identität), ganz nach dem Motto: Wer derselbe bleiben will, muss sich verändern. Wege aus der Sackgasse: Marktforschung als Moderation der Interaktionsprozesse zwischen Organisation und Umwelt Der neueren Systemtheorie zufolge liegt ein gangbarer Lösungsweg in einer intelligenten Verknüpfung des internen und Mittels Systemanalyse werden nicht nur externe Impulse erfasst, die dann als empirische Fakten mit entsprechenden Handlungsempfehlungen präsentiert werden. Die externen Impulse werden darüber hinaus mit den Leistungen und Ressourcen des Unternehmens und seiner Mitarbeiter verknüpft externen Marktwissens. Der Marktforscher fungiert dabei als Moderator und Schnittstellenmanager zwischen den relevanten Akteuren. Dies geschieht dergestalt, dass zunächst das im Unternehmen vorhandene explizite (formale) und vor allem auch implizite (individuelle) Marktwissen aktiviert und erfasst werden. Das birgt mehrere Vorteile: Der Marktforscher erhält einen fundamentalen Einblick in die Problemkonstruktion des Unternehmens. Mitarbeiter werden angeregt, ihre persönliche Sicht der Situation und der Aufgabenstellung darzustellen, und somit motiviert, konstruktiv an der Implementierung mitzuwirken. Viele Aspekte müssen nicht mehr umständlich am Markt erhoben werden. Der Forscher kann seine Arbeit zielgenau und ressourcenschonend ausrichten. Aufbauend auf den Erkenntnissen des internen Prozesses wird die Feldforschung nach neuem Muster zielgenau geplant und durchgeführt. Das Vorgehen ist theoretisch fundiert. Zur Exploration (intern und extern) werden spezielle Gesprächsführungstechniken eingesetzt, die der systemischen Organisati- BVM inbrief April

10 Fokus onsentwicklung sowie den systemischen Therapieansätzen entlehnt sind. A. Wie geht das konkret? Ein Fallbeispiel aus der Forschungspraxis Die Kommunikationsaktivitäten des Versicherers BRUDER- HILFE-PAX-FAMILIENFÜRSORGE Versicherer im Raum der Kirchen haben zum Ziel, die besondere Nähe zur Zielgruppe herauszustellen und das Unternehmen als Spezialisten für diesen Bereich vom Wettbewerb zu differenzieren. Vor diesem Hintergrund soll der aktuelle Werbestil auf den Prüfstand gestellt und Anhaltspunkte für einen adäquaten Werbestil der Zukunft gesammelt werden. Der systemische Forschungsprozess, der daraufhin angestoßen wurde, stellt einen Lern- und Lösungsprozess für alle Beteiligten dar und vollzieht sich in mehreren Phasen: Erfassung der internen Perspektive möglichst vieler Stakeholder im Unternehmen in Bezug auf das Anliegen: Beschreibung des Problems, Identifikation hausgemachter Probleme, Ermittlung des Selbstverständnisses und der Sichtweise des Marktes bzw. der Kunden Hierauf aufbauend: Gezielte Auswahl der zu Befragenden und Entwicklung der Methode, Exploration der externen Perspektiven Zusammenführung und Analyse der Perspektiven, Erfassung des Problems hinter dem Problem, Identifikation vorhandener und brachliegender Ressourcen Feedback an die Stakeholder und weitere Schritte Erfassung der internen Perspektive In einem internen Workshop wurden die Sichtweisen der auf das Anliegen bezogenen relevanten Stakeholder im Hinblick auf Hypothesen über das Ausgangsproblem, die Marktsituation und die Entwicklung der Zielgruppen exploriert. Dabei stellte sich unter anderem Folgendes heraus: Vor einigen Jahren hat das Unternehmen einen grundlegenden strukturellen Wandel vollzogen. Vormals drei kleinere selbstständige Versicherer unter der Rechtsform VVaG wurden zusammengeschlossen, von der HUK Coburg übernommen und zu Aktiengesellschaften umgewandelt. Vormals identitätsbildende Werte (christlich/kirchlich, spezialisiert, nah am Kunden, hohe Beratungsqualität) werden dadurch in Frage gestellt. Bewahrende Kräfte im Unternehmen wollen die ursprüngliche Identität aufrechterhalten. Dagegen drängen die Erneuerer zu einer modernen Positionierung, die der neuen wirtschaftlichen Stärke und Professionalität nach der Übernahme Rechnung trägt. Im Workshop offenbarte sich ein grundlegender Wertekonflikt, der sich auch auf anderen Ebenen auswirkt. So gilt zum Beispiel die besondere Nähe zur Zielgruppe als ein differenzierendes Merkmal. Diese besondere Nähe liegt in den Wurzeln des Versicherers als VVaG sowie der Branchenspezialisierung begründet. In den Augen des Unternehmens fühlten sich die Kunden in der Vergangenheit eher als Mitglieder einer Solidargemeinschaft denn als Kunden. Nun wird in Frage gestellt, ob dies nach der Übernahme von den Kunden noch so erlebt wird. Des Weiteren schreibt sich das Unternehmen eine besonders gute Beratungsqualität auf die Fahnen. Dies wird durch die physische Präsenz der Berater vor Ort, langfristige persönliche Beziehungen zwischen Beratern und Kunden, fachkundige Beratung auf Führungskräfteebene und vor allem auch viel Zeit für Beratung realisiert. Diese Eigenschaften stehen nun aus Kostengründen auf dem Prüfstand. Vor allem das mittlere Management verweigert Veränderungsprozesse. Das Resultat ist Bewegung ohne Fortschritt, man kommt nur schleppend voran und erzielt im Ergebnis keine echten Fortschritte. Zuallerletzt offenbarte sich die stillschweigende (implizite) Annahme, dass die neue ökonomische Stärke des Unternehmens nach der Übernahme als ein mögliches zentrales Leistungsmerkmal wahrgenommen werden könnte. Diesbezüglich ist man sich aber noch unsicher, ob es sich für die Kunden um ein differenzierendes oder nur ein generisches Merkmal handelt. Das eigentliche Problem, nämlich die unterschiedlichen internen Perspektiven auf die aktuelle und die zukünftige Identität sowie die Hypothesen über die Wahrnehmung durch die Zielgruppe, manifestiert sich auf der Verhaltensebene unter anderem in der Diskussion um den neuen Werbestil. Erfassung der externen Perspektiven Auf Basis der Befunde aus dem internen Workshop wurde die zu befragende Zielgruppe definiert. Systemtheoretisch betrachtet, finden sich Impulse für Veränderung am ehesten an den Systemgrenzen. Der Gap zwischen Kundenbedürfnissen und ihrer Umwandlung in operativ nutzbares Unternehmenswissen ist oft zu groß. Kunden orientieren sich zur Vereinfachung an Marken bzw. Images oder an Empfehlungen (Tests, Artikel, Freunde, Familie, Bekannte etc.). Sie können zwar ihre Wahrnehmungen wiedergeben, Stärken und Schwächen formulieren und ein Image im Vergleich zur Konkurrenz wiedergeben. Sie sind aber wenig informiert über Optionen im Geschäftsfeld und letztlich zu wenig involviert, um echte neue Impulse zu generieren. Herkömmliche Co-Creation stößt daher manchmal an Grenzen, da Konsumentenmeinungen nicht mit internen Ressourcen und Kompetenzen verknüpft werden können. Neben der Erfassung der Kundensichtweisen macht es daher Sinn, ausgewählte Insider-Gruppen (z.b. Personen in der Organisation mit besonderer Nähe zur relevanten Außenwelt oder Personen außerhalb der Organisation mit besonderer Nähe zum Unternehmen) zu explorieren. Daher umfasste die zu befragende Zielgruppe in diesem Fall neben Angestellten aus dem kirchlichen und dem sozialen Bereich (Kunden und Nicht-Kunden) auch leitende Personalfachkräfte, die gleich mehrere Perspektiven in sich vereinigten (Endkunden, Multiplikatoren, Branchen- und Marktexperten). Zusätzlich wurden neue Hypothesen und weiterführende Fragestellungen generiert wie unter anderem: 10 BVM inbrief April 2011

11 Wird die Kommunikation der (alten und/oder neuen) Identität gerecht? Werden die vorhandenen und die neuen Markenressourcen hinreichend kommuniziert? Inwiefern sind diese für die Zielgruppe relevant? Erst nach Vorlage der Ergebnisse dieser ersten, internen Phase wird auch die geeignete Methode festgelegt. Grundsätzlich umfasst das Spektrum dabei alle gängigen Methoden der Markt- und Meinungsforschung. In diesem Fall war die Studie zweistufig und dennoch schlank angelegt. Einer qualitativen Leitstudie mit zwei konventionellen Fokusgruppen und zehn Telefonexplorationen folgte eine Validierung mittels webbasierter Telefoninterviews. Aus externer Perspektive betrachtet, stellt sich die Situation folgendermaßen dar: Die Identität des Unternehmens wird, je nach Zielgruppenzugehörigkeit, uneinheitlich wahrgenommen. Während Angestellte aus dem sozialen Bereich und Nicht- Kunden die christlich/kirchliche Positionierung des Unternehmens mit Eigenschaften wie nicht mehr zeitgemäß, altmodisch und unprofessionell verknüpfen, interpretieren leitende Personalfachkräfte diese Werte im Sinne einer altruistischen Grundhaltung, die heutzutage wichtig und differenzierend sei. Das Problem liegt für diese Führungskräfte einzig darin, dass der Fokus zu stark auf Kirche liege. Dies könne einen Eindruck vom Unternehmen als einem verlängerten Arm der Amtskirche wecken und in der Folge für aktuelle und potenzielle Kunden ein Identifikationsproblem darstellen. Integration der Perspektiven Die Beratungsqualität des Unternehmens wird unter Führungskräften sehr geschätzt. Die langfristige und persönliche Berater-Kunden-Beziehung und deren Spezialistenkompetenz fallen dabei besonders ins Gewicht. Angestellte dagegen haben sich mit den Möglichkeiten arrangiert, die Telefon und Internet heutzutage bieten. Und Fachkompetenz wird einfach vorausgesetzt. Ökonomische Stärke und Stabilität sind ein zentrales Leistungsmerkmal, das dem Unternehmen vor der Übernahme aufgrund negativer Erfahrungen nicht (mehr) zugeschrieben wurde. Der Einstieg der Kapitalgesellschaft erhält aus Sicht der Personalfachkräfte daher eine besondere und positive Bedeutung. Integration der Perspektiven In der Analyse-Phase wird bezogen auf das Anliegen die kollektive Unternehmenswirklichkeit mit der Wirklichkeit der Kunden/Insider abgeglichen. Auf Basis des kumulierten Systemwissens werden die Erneuerungspotenziale herausgearbeitet, die der veränderten Zielgruppenstruktur, den Wahrnehmungen und Bedürfnissen der Zielgruppe ebenso Rechnung tragen wie den Unternehmenswerten und seinen Kernkompetenzen. Durch die Zusammenführung der Perspektiven ergibt sich folgendes Bild: Durch die interne Exploration wurden einerseits Problemfelder aufgedeckt (Identitätskonflikt nach Fusion und Übernahme), auf der anderen Seite explizite und brachliegende Ressourcen und Potenziale nachgewiesen (einzigartiges Wertefundament, neue finanzielle Stärke). Durch die Exploration der Wahrnehmung des Unternehmens und der zugrunde liegenden Bedürfnisstruktur der Kundenseite ließen sich, bezogen auf die internen Problemfelder und Ressourcen, relevante Themen aufspüren, an denen das Unternehmen nun anknüpfen kann. Dieses Wissen kann direkt wirksam für die Kommunikation eingesetzt werden. Dazu sollten aus unserer Perspektive folgende Maßnahmen ergriffen werden: Das Wertefundament wird behutsam modernisiert, indem christlich/kirchliche Werte erhalten bleiben, aber im Sinne gesellschaftlicher Werte wie Solidarität und Fairness umgedeutet werden. Die bestehenden Werte werden ergänzt um ökonomische Stabilität. Die hohe Beratungskompetenz wird weiterhin herausgestellt. Die werbliche Kommunikation wird an die neue Identität angepasst, indem adäquate Markenbotschaften und die Markensymbolik neu definiert und festgelegt werden. Auf dieser Grundlage wird das vorliegende Kommunikationskonzept weiterentwickelt und in konkrete Werbemittel umgesetzt. Der Unterschied, der den Unterschied macht Bei einer Standarduntersuchung unter Endverbrauchern (z.b. Kommunikationskonzept A versus Kommunikationskonzept B) und ohne die Einbeziehung weiterer Perspektiven (intern und Experten) wäre eine echte Weiterentwicklung, die von allen beteiligten Mitarbeitern mitgetragen wird, nicht ohne Weiteres erreichbar gewesen. Insbesondere die neue Dimension der wirtschaftlichen Stärke wäre nicht in die Untersuchung eingegangen, da diese nur intern und im Bereich der Experten präsent war. Mittels Systemanalyse werden nicht nur externe Impulse erfasst, die dann als empirische Fakten mit entsprechenden Handlungsempfehlungen präsentiert werden. Die externen Impulse werden darüber hinaus mit den Leistungen und Ressourcen des Unternehmens und seiner Mitarbeiter verknüpft und bewertet. Hierauf aufbauend werden Strategien und Maßnahmen entwickelt, die sowohl den internen Bedingungen gerecht werden als auch wirksam an die Realitäten der Zielgruppen ankoppeln. Grundlegendes Ziel dieses neuen Selbstverständnisses ist es, langfristige und nachhaltige Lern- und Erneuerungsprozesse zu initiieren, um das Unternehmen überlebensfähiger und erfolgreicher zu machen.. Fokus BVM inbrief April

12 Fokus ZUKUNFT DER PROFESSION Sind Befragungen nutzlos? Melanie Sommer, RSG Marketing Research, zur Synthese von Neurosciences und Tiefen - psychologie und dem zukünftigen Stellenwert von Befragungen Die Marktforschung befindet sich in einem Prozess des Umbruchs. Die Wirtschaftswissenschaften haben endgültig den Homo oeconomicus beerdigt, und die Neurosciences zeigen, dass unser Verhalten nur sehr eingeschränkt von unserem bewussten Erleben bestimmt wird. Aus der Verknüpfung von Neurosciences und Tiefenpsychologie lässt sich ein neues Modell des Verbraucherverhaltens ableiten, das neue Ansätze für die Forschung ermöglicht. Welchen Stellenwert haben Befragungen heute? Die Diagnose ist schnell gestellt: die Repräsentativität nimmt ab, die Validität der gemachten Aussagen wird bezweifelt, die Methode ist insgesamt zu langsam und zu teuer. Also wenden wir uns neuen Erhebungsmethoden zu oder verzichten auf so lästige Kriterien wie Repräsentativität. Doch dadurch kaschieren wir nur die grundsätzlichen Probleme einer Marktforschung, die primär auf Befragungen basiert. Wir müssen leider erkennen, dass die Theorien und Regeln, die unsere Arbeit mehr oder minder definiert haben, sich als falsch erwiesen haben. An dem Punkt standen zuvor schon viele andere Wissenschaften, für alle war der Umbruch ein schmerzhafter Prozess, jedoch auch immer ein großer Schritt nach vorne. Wahrscheinlich befindet sich die Marktforschung genau an dieser Schwelle. Um dies nicht als Behauptung stehen zu lassen, möchte ich im Folgenden vier Thesen formulieren. These1: Wirtschaftswissenschaften und Marketing befinden sich in der Krise Marktforschung basiert im Wesentlichen auf den Theorien der Wirtschaftswissenschaften. Die Sozialwissenschaften haben sich nicht sehr intensiv für die Marktforschung interessiert. Das ändert sich auch nicht dadurch, dass Wirtschaftswissenschaftler versucht haben, die Sozialwissenschaft für das Verständnis des Konsumenten nutzbar zu machen. Das Modell des homo oeconomicus ist gescheitert. Zwei wesentliche Prämissen haben sich somit als falsch erwiesen: 1. Entscheidungen von Verbrauchern stellen Nutzenoptimierungen dar. 2. Verhalten lässt sich aus einem Stimulus-Response-Modell ableiten. Unser Kaufverhalten unterliegt weder den Gesetzen der Vernunft noch werden Reize einheitlich und vorhersagbar von ein derselben Person verarbeitet. Die Ergebnisse der neurologischen Forschung zeigen, dass unsere Entscheidungen primär durch unbewusste Vorgänge in unserem Gehirn bestimmt werden, die durch unsere Ratio gar nicht beeinflusst werden können. Wir wissen inzwischen auch, dass nicht der Stimulus als solcher relevant ist, sondern nur seine Interpretation durch unser Gehirn. Immer vorausgesetzt, dass sich unser Gehirn überhaupt mit dem Stimulus befasst. Dies bleibt uns in der Regel verborgen, unser Gehirn gibt nicht viel darüber preis, mit was es sich überhaupt, in welcher Intensität oder mit welchem Ergebnis beschäftigt. So kann ein hoher Preis, wie die Analyse von Gehirnprozessen gezeigt haben, unser Kontrollzentrum aktivieren und einen Kauf verhindern oder aber er setzt das Lustzentrum in Aktion und macht uns den Kauf besonders schmackhaft. Leider werden wir dies nur schwerlich erfragen können. Die Validität der Forschung wurde an der Prognose von Marktanteilen oder Erstkäuferanteilen orientiert, nicht an der individuellen Kaufprognose. Dies wird jedoch in Zukunft immer wichtiger werden. Vor diesem Hintergrund sollten wir aber auch unsere Methodik kritisch hinterfragen: Sind Conjointanalysen noch zu rechtfertigen? Kann Werbeerinnerung noch ein Indikator für Werbewirkung sein? Kann man Markenbilder mit Statementlisten überhaupt valide erheben? These 2: Alle Märkte individualisieren sich immer weiter Früher gab es unter einer Automarke vielleicht 5 Modelle und diese wiederum in maximal 10 verschiedenen Ausführungen. Heute wird man nur noch wenige Autos finden, die in allen Details identisch sind. Eine große Marke bringt heute im Jahr 100 und mehr neue Produkte oder Produktvarianten auf den Markt. Werbung lässt sich nach Medium und Zielgruppe zunehmend individualisieren und führt zu einer individuell sehr unterschiedlichen Ansprache des Verbrauchers und gleichzeitig einer sehr unterschiedlichen Repräsentation der Marke und seiner Produkte in unserem Gehirn. 12 BVM inbrief April 2011

13 Fokus Hinzu kommt, dass das Verhalten der Verbraucher eine immer geringere Konsistenz aufweist und weniger von generellen als von situativen Bedürfnissen oder Einflussgrößen bestimmt wird. Diese Entwicklung verschärft sich durch den Fakt, dass es immer weniger darum geht, die individuellen Bedürfnisse zu befriedigen, sondern den Forderungen einer sozialen Identität zu gehorchen. Marktforschung hat fast immer Kausalitäten auf einer kumulierten und nicht auf einer individuellen Ebene analysiert. Die Validität der Forschung wurde an der Prognose von Marktanteilen oder Erstkäuferanteilen orientiert, nicht an der individuellen Kaufprognose. Dies wird jedoch in Zukunft immer wichtiger werden. Hier besteht auch sehr schnell in Diskrepanz zu unserem Selbstverständnis, individualdiagnostische Ansätze nicht als Forschung sondern als Marketing zu verstehen. Unabhängig davon bleiben die folgenden Fragen weitgehend unbeantwortet: Wie lassen sich Marktsegmente oder Zielgruppen ermitteln, die für ein Produkt mit einem Marktpotential von maximal 1% stehen? Welchen Sinn macht es, Akzeptanzwerte in repräsentativen Samples zu ermitteln, wenn der angestrebte Marktanteil unter 1% liegt? Für die Marktforschung bedeutet dies, dass wir heute schnell an die Grenzen unserer Möglichkeiten stoßen. These 3: Benchmarking erweist sich zunehmend als Irrweg Die Frage der Validität unserer Daten wurde häufig durch das Benchmarking ausgeblendet. Die Frage, ob eine Kaufbereitschaftsskala überhaupt einen prognostischen Wert aufweist, wird durch die Frage Bin ich besser als der Durchschnitt? ersetzt. Die Frage nach der Wirkung meiner Kampagne wird durch den Vergleich der Werbeerinnerung mit den aufgewendeten Spendings im Vergleich zum Wettbewerb nur scheinbar beantwortet. Verzichtet man auf diese Form der face validity, so ist bisher kein belastbarer Beweis für die Prognosequalität dieser Indikatoren erfolgt. Die neuesten Erkenntnisse der Neurosciences lassen zunehmend Zweifel an der Validität dieser Indikatoren aufkommen. So hat die Forschung gezeigt, dass für Akzeptanz und Wollen unterschiedliche Gehirnregionen zuständig sind. Die Fixierung auf Benchmarks verdeckt eine viel wichtigere Diskussion über die Validität der Indikatoren, an der die Marktforschung nicht vorbeikommen wird. These 4: Neurosciences sind interessant, werden jedoch unsere Probleme nicht lösen Auf dem Effizienztag 2010 verkündete ein Vertreter der Consumer Neurosciences vollmundig: Wir wissen jetzt neurologisch gesehen, wie Kaufen funktioniert. Viele Neurologen wären froh, wenn sie wesentlich einfachere Fragen gesichert beantworten könnten. Experimente, die zeigen, dass Marken, die von Testpersonen als emotional bedeutend eingestuft wurden, auch Gehirnzentren aktivieren, die mit unserer Emotionalität verlinkt sind, erbringen wenig Überraschendes. Die zurzeit bedeutendsten Erkenntnisse lassen sich vereinfacht wie folgt zusammenfassen: 1. Reflektion oder bewusstes Überlegen hat einen eher geringen Anteil an unseren Entscheidungen. Wir entscheiden uns häufig gegen unsere Überlegungen. 2. Der größte Teil der Informationsverarbeitung erfolgt unter Ausschluss unseres Bewusstseins. Wir nehmen deutlich mehr wahr als uns bewusst wird. BVM inbrief April

14 Fokus Im Grunde betrachten Neurosciences und Tiefenpsychologie dasselbe Geschehen aus zwei unterschiedlichen Perspektiven. Die Neurologie befasst sich vorwiegend mit der Hardware, während die Tiefenpsychologie von der Software ausgeht. Grundsätzlich sind sich beide Disziplinen darüber einig, dass es unterschiedliche Bewusstseinsbereiche gibt. Wir wollen hier von zwei Bereichen ausgehen, die auch ihr Äquivalent im Gehirn besitzen. Wir nennen sie das SELBST und das ICH. Andere sprechen vom Autopiloten und dem Piloten oder vom impliziten und expliziten System. Im Grund meint dies Ähnliches oder Gleiches. Die meisten Forscher sind der Ansicht, dass das SELBST unserer Reflektion nur bedingt zugänglich ist, während dem ICH eine hohe Präsenz in unserem reflektierten Leben zukommt. Es ist ferner ziemlich sicher, dass unser SELBST in der Regel unser Verhalten auslöst, während das ICH unser Verhalten kontrolliert und reguliert. Beide Bereiche stehen somit in einem grundsätzlichen Konflikt zueinander, den wir psychologisch gesehen als den Konflikt zwischen Wollen und Dürfen bezeichnen können. Anders ausgedrückt, wir wissen sehr genau, was wir dürfen, wir wissen deutlich weniger genau, was wir wollen. 3. Unser Bewusstsein agiert aufgrund eines inneren Bildes von uns selbst. Es ist für uns entscheidend, uns als handelndes und konsistentes Ich zu erleben. All dies reicht jedoch bei Weitem nicht aus, um Verhalten zu erklären oder gar zu prognostizieren. Es bleibt auch fraglich, ob und in welchem Umfang dies jemals möglich sein wird. Welche Optionen hat die Marktforschung, aus dem Dilemma des Verlustes ihres theoretischen Unterbaus herauszukommen und sich quasi neu zu erfinden? Hierzu gibt es im Prinzip nur eine Antwort: Die Marktforschung braucht ein neues Modell, eine neue Theorie über den Verbraucher und sein Verhalten. Dieses Modell muss dann als Basis für die Ableitung adäquater und valider Methoden dienen. Doch wie könnte ein solches Modell aussehen? Wir wissen sehr genau, was wir dürfen, wir wissen deutlich weniger genau, was wir wollen. Neurosciences, Tiefenpsychologie und der zukünftige Stellenwert von Befragungen Dieses sehr einfache Modell beantwortet uns zwei Kernfragen der Marktforschung: 1. Was wir klassisch abfragen, ist die Sichtweise unseres ICH, also unseres Kontroll- und Normenzentrums. Sie hat wenig oder nichts mit den wahren Motiven unseres Handelns zu tun. 2. Das SELBST als entscheidender Bereich für unser Handeln kann durch die klassische Form der Befragung nicht oder nur schwer erreicht werden. Wir können nicht etwas beantworten, was wir selbst nicht wissen. Wir brauchen also einen neuen Zugang zu unserem unbewussten Bereich, der primär für unser Handeln entscheidend ist. Hier bieten sich uns zwei Möglichkeiten an: 1. implizite Verfahren, die entweder das ICH überlisten und so Zugang zum SELBST finden oder die tiefenpsychologische Verfahren sowohl auf die qualitative als auch quantitative Forschung übertragen 2. das Experiment als Option, unterschiedliche Reaktionen zu erfassen, die durch unterschiedliche Situationen oder Stimuli ausgelöst werden Selbstverständlich werden auch in Zukunft Befragungen eine bedeutende Rolle spielen. Es wird jedoch notwendig sein, diese durch andere Verfahren, wie wir dies in der Mediaforschung (GPS Analysen zur Plakatnutzung oder Einsatz von RFID zur Zeitschriftennutzung) derzeit erleben, zu ersetzen oder zu ergänzen. Indirekte Ansätze beispielsweise zur Messung der Werbewirkung werden direkte Abfragen der Erinnerung von Werbeinhalten ablösen. In der Umsetzung dieser neuen Sichtweise auf den Verbraucher stehen wir alle noch am Anfang, und es bedarf erheblichen Mutes, sich von den herkömmlichen Wegen zu lösen und diese als nur wenig valide zu akzeptieren. Es bedarf auch noch eines erheblichen Forschungsaufwandes, zu neuen, validen Instrumenten zu gelangen. Was uns nicht weiterhilft ist die Haltung: Darauf schloss er messerscharf, dass nicht sein kann, was nicht sein darf.. 14 BVM inbrief April 2011

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16 BVM-Services SEMINARPROGRAMM 2011 Im Mai ONLINE BVM-Seminare KUNDENBINDUNG KREATIV-WORKSHOP PREISOPTIMIERUNG COMPETITIVE INTELLIGENCE MARKENWERT NEURO MARKETING DATA MINING VIRTUELL Im Herbst INTERNATIONAL IMAGE IMPLIZITE VERFAHREN emoderation WERBEWIRKUNGSFORSCHUNG MORPHOLOGIE CONJOINT TRENDS SOCIAL MEDIA STATISTIK ONLINE COMMUNITIES SERVICEQUALITÄT AKQUISITION CLUSTER ZEITMANAGEMENT MYSTERY SHOPPING OPEN INNOVATION NLP SEMIOTIK Oktober, Berlin Praxisseminar: Geben Sie Ihren Kunden Profil Techniken des Data Mining DATENSCHUTZ Mai, Berlin Praxisseminar: Einführung in SPSS für Marktforscher Mai, Berlin Praxisseminar: Conjoint-Analyse Grundlagen und praktische Anwendungen Mai, Berlin NEU Morphologische Markt- und Medienwirkungsforschung 12. Mai, Berlin Zeit- und Stressmanagement in der Marktforschung Mai, Berlin Marktforschungsenglisch Englisch für Markt forschung 26. Mai, Berlin Einführung in die internationale Marktforschung 27. Mai, Berlin Internationales Projektmanagement September, Berlin Marktforschungsergebnisse verständlich und wirkungsvoll präsentieren September, Berlin Grundlagen der qualitativen Forschung September, Berlin Auswertung qualitativ-psycho - logischer Untersuchungen September, Berlin Kreativ-Workshops Gestalten und Erfahren September, Berlin NEU Open Innovation und Co-Creation Ansätze innovativer Marktforschung in Zeiten Web Oktober, Berlin Einführung in die Marktforschung 11. Oktober, Berlin NEU Aktuelle Trends in der Werbe - wirkungsforschung Oktober, Berlin Vertiefung der Methoden der quantitativen Markt forschung Oktober, Berlin Betriebliche Marktforschung Oktober, Berlin Moderation von Gruppendiskussionen 21. Oktober, Berlin Mystery Shopping Oktober, Berlin Vertiefung der Marktforschungspraxis 31. Oktober, Berlin Neuromarketing und Neuro- Marktforschung November, Berlin Einführung in die Pharmamarkt - forschung Meilensteine, Datenquellen und Methoden 16 BVM inbrief April 2011

17 NEU! BVM-Seminarplattform Der BVM hat mit dem Beginn der Frühjahrsseminare eine webbasierte interaktive Seminarplattform eingerichtet. Er will damit einen Raum schaffen, in dem sich Teilnehmer eines Seminars und die Dozenten bzw. Dozentinnen bereits im Vorfeld der Veranstaltungen untereinander austauschen und zueinander Kontakt aufnehmen können. Die Seminarplattform gibt Gelegenheit, Themenwünsche oder Erwartungen an ein Seminar anzusprechen und seminarvorbereitende Literaturhinweise zur Verfügung zu stellen. Sie bietet auch die Möglichkeit, vorbereitende Hausaufgaben anzukündigen oder aus aktuellem Anlass Schwerpunkte der Veranstaltung neu zu definieren. Die Nutzung der Plattform soll unter anderem helfen, dass die Teilnehmer eines Seminars mit etwa gleichem Wissensstand in die Veranstaltung kommen. Im Vorfeld des Seminars erhält jeder, der sich anmeldet, einen verschlüsselten Link, mit dem man die Seite zu dem belegten Seminar aufrufen kann. Man hat dort auch die Möglichkeit, Informationen von Interesse herunterzuladen. Wir laden alle Seminarteilnehmer herzlich ein, dieses Angebot zu nutzen.. Kontakt: Martina Winicker Mitglied im BVM-Vorstand BVM-Services November, Berlin NEU Beratertraining für betriebliche Marktforscher November, Berlin Marktforschung mit impliziten Messverfahren November, Berlin Conjoint Analyse Modelle und Anwendungsbeispiele 11. November, München Datenschutz in der Markt- und Sozialforschung Beginn: 14. November, Ende: 02. Dezember Die Moderation im virtuellen Konferenzraum Expertengespräche online November, Berlin NLP Effektive Frage- und Explorationstechniken November, Berlin Professionelle Preisoptimierung: Fundierte Methoden, erfolgreiche Umsetzung November, Berlin Praxisseminar: Anwendung von Statistik 17. November, Berlin Kundenbindung und Kunden - zufriedeneit 18. November, Berlin Messung von Servicequalität November, Berlin Der Marktforscher als erfolgreicher Verkäufer 22. November, Berlin Grundlagen zu Aufbau und Betrieb von Online-Panels 23. November, Berlin NEU Online-Panels Inside Online-Panel und -Communities in der Praxis 24. November, Berlin Faktoren- und Clusteranalyse im Überblick 25. November, Berlin Praxisseminar: Faktoren- und Clusteranalyse selber durchführen November, Berlin Praxisseminar: Competitive Intelligence 30. November, Berlin NEU Social Media in der Markt - forschung Dezember, Berlin Praxisseminar: Regression und Varianz Dezember, Berlin Kreativitätstechniken für die qualitative Marktforschung Frühbucher-Rabatt Herbstseminare: bis 15. August , Euro für Ein-Tagesseminare 100, Euro für Zweiund Mehrtages - seminare BVM inbrief April

18 BVM-Kongress KONGRESS DER DEUTSCHEN MARKTFORSCHUNG Die Zukunft ma Marktforschung auf dem Weg in die Netzwerkgesellschaft von morgen Thema des 46. Kongresses der Deutschen Marktforschung ist die Frage, wie Marktforschung sich zukünftig positionieren will 23. und 24. Mai 2011 in Berlin 18 BVM inbrief April 2011

19 chen Die Stimmen derer werden lauter, die meinen, dass der Marktforschung will sie auch zukünftig so erfolgreich sein wie in den letzten Jahrzehnten eine intensive Phase des Wandels und Neuausrichtung ins Haus steht. Jahrzehntelang waren Marktforscher erfolgsverwöhnt, ihre Kompetenz als Meister in valider, reliabler und repräsentativer Datenerhebung und der Nutzung immer raffinierterer Analysemethoden war unbestritten. Diese Werte werden sicher auch zukünftig Markenzeichen der Profession bleiben. Aber immer häufiger ist auch zu hören, dass dies nur die eine Seite der Medaille ist und dass die Zukunft der Marktforschung deutlich mehr und andere als die genannten Kompetenzen abverlangen wird. Und diese definieren sich in erster Linie aus den Anforderungen und Wünschen, die ihren Auftraggebern am Herzen liegen. Die Welt um uns herum verändert sich so schnell, dass sogar die innovativsten Marktakteure damit kämpfen, mit all dem Wandel, der allerorts stattfindet, Schritt zu halten. Wenn die Marktforschung nicht versteht, dass ihr nichts anderes bleibt, als sich neu zu erfinden, dann wird es ihr schwer fallen, in Zukunft die Bedeutung zu haben, die ihr zukommt, davon ist Stan Sthanunathan, Vice President Marketing Strategy & Insights bei Coca-Cola, fest überzeugt. Die Arbeit der Profession wird vor allem aus Sicht der Marktforscher aus Unternehmen nur dann gefragt bleiben, wenn es ihnen gelingt, sich als vertrauenswürdige Wächter der Zukunft ihrer Kunden zu profilieren. Die Beiträge, die auf dem 46. Kongress der Deutschen Marktforschung referiert und diskutiert werden, zeigen, dass der Wandel unserer Branche unterschiedlichste Wege geht und ihre Zukunft möglicherweise viele Gesichter haben könnte. Innovative und hochkarätige Vertreter der Institute und ihrer Auftraggeber sowie erst jüngst etablierte Player im Feld der Marktforschung stellen neuartige Perspektiven und Lösungsansätze sowie innovative Instrumente und anschauliche Praxisbeispiele vor. Letztlich will der Kongress alle Teilnehmer dazu anregen, sich aktiv mit dem Thema zu beschäftigen, wie sich die Branche für die Zukunft aufstellen möchte: als hoch spezia - lisierte Datenlieferanten oder mehr als bisher als Premium - anbieter strategisch relevanter Insights beziehungsweise als gefragte Moderatoren zwischen Wirtschaft und Gesellschaft. Er möchte auch Anregung sein, die eigene Rolle jetzt und in der Zukunft zu reflektieren und mit Kollegen und Kunden während des Kongresses darüber zu diskutieren. Seien Sie herzlich eingeladen zu einem spannenden und hoffentlich für Ihre Arbeit anregenden 46. Kongress der Deutschen Marktforschung. BVM-Kongress 2011 BVM inbrief April

20 Am Tag vor dem Kongress Im Fokus: Die Arbeit des BVM und das Get-together am Abend Ab 10:00 Uhr Anmeldung und Registrierung zum Kongress Ab 11:00 Uhr Parallelsitzungen der BVM-Gremien BVM-Vorstand BVM-Regionalgruppen BVM-Fachbeirat 15:00 Uhr BVM-Mitgliederversammlung Ab 19:30 Uhr In Schöneberg im Monat Mai Get-together-Party im Café Einstein Stammhaus Das Café Einstein Stammhaus Das legendäre Café-Restaurant befindet sich in einer wunder - schönen alten Stadt villa und bietet klassische österreichische Küche. Es ist das gepflegteste Wiener Kaffeehaus Berlins und Mutter aller Einstein-Filialen. Dieser geschichtsträchtige Ort bietet alles: von der Melange über Vierspänner bis zum Wiener Schnitzel, gute Weißweine, Profi-Service-Personal mit weißen Schürzen und einen ruhigen, großen Garten hinter der Villa. Bei schönem Wetter genießen Promis, Geschäftsleute, Partypeople und die nette Dame von nebenan den Stadtsommer im Hof unter Obstbäumen. Café Einstein Stammhaus Kurfürstenstraße Berlin Telefon: BVM inbrief April 2011

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