Projektmanagement. Organisatorisches. Projektmanagement + integrierte Übungen, u.a. Schnupperkurs MSProject

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1 Projektmanagement Analyse Konzept Produktion Test Betrieb Organisatorisches Projektmanagement + integrierte Übungen, u.a. Schnupperkurs MSProject Ziel der Veranstaltung Sie erfahren, wie Sie Ihre Projektideen bewerten können, sie professionell starten, planen, überwachen und umsetzen Sie lernen, Projektmanagement-Methoden und Werkzeuge anzuwenden Sie erleben, dass Projektmanagement auch Soft-Skills braucht Klausur: Klausurinhalte: Vorlesung, Reader und Verständnis der Übungsaufgaben Klausurvorbereitung zum Abschluss der Blockveranstaltung 2 1

2 Inhaltsübersicht Kapitel 1: Projekt, Projektmanagement, Projektauswahl Kapitel 2: Projektorganisation, Vorgehensmodelle, Lenkungsausschuss, Projektleiter Kapitel 3: Projektdefinition, magisches Dreieck, Kick-off-Meeting Kapitel 4: Projektplanung, Projektstrukturplan, Netzpläne, Kostenplanung Kapitel 5: Risikomanagement, Projektsteuerung, Fortschrittskontolle Kapitel 6: Änderungsmanagement, Claimmanagement, Projektabschluss 3 Warum Projektmanagement? Projektarbeit ist angesagt Veränderungs-, Anpassungs- bzw. Innovationskarussell dreht sich schneller und schneller Vorhaben in Wirtschaft, öffentlicher Verwaltung, Forschung, selbst in sozialen Bereichen und in der Politik werden in Form von Projekten verwirklicht Mit dem Begriff Projekt wird oftmals inflationär umgegangen Projektmanagement ist ein Werkzeug, das es richtig anzuwenden und einzusetzen gilt Gutes Projektmanagement braucht glasklare Methodik Kapitel 1 4 2

3 Geschichte des Projektmanagements Genom Project...anhand berühmter F & E - Projekte SDI Programm Jäger 90 Spacelab Airbus A320 IBM Personal Computer Reaktor Schneller Brüter Kalkar Ariane-Trägerraketenprogramm Kampfflugzeug Tornado Apollo-Programm (NASA) Polaris-Programm (US-Navy) Farb-Fernsehen (USA) Manhattan Engineering District Project (A-Bombe) 5 Was ist ein Projekt? zeitlich beschränkt, haben ein klar definiertes Ziel, sind einzigartig, haben klar definierte, beschränkte Ressourcen, sind komplex, manchmal riskant, sind für das durchführende Unternehmen oft von großer Bedeutung, und werden in der Regel von mindestens 2 MitarbeiterInnen durchgeführt Kapitel 1 Projekt Projekt 6 3

4 Projekt (DIN 69901) Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit seiner Bedingungen in seiner Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.b.: Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation Beispiele können sein Softwareentwicklungsprojekt Übernahme eines Unternehmens Verlagerung eines Produktionsstandorts Zentralisierung der Vertriebssteuerung in einem Unternehmen Kapitel 1 Projekt Projekt 7 Wann liegt kein Projekt vor? Immer wieder vorkommende Routinetätigkeiten Standard-Aufgaben, die von einer Person oder von einem Linienteam vollständig gelöst werden können regelmäßige Betriebsabläufe Beispiele: Entwicklung eines neuen Autos: Projekt Serienherstellung des neuen Modells: kein Projekt Optimierung der Klimaanlage: Projekt Serverbetrieb: kein Projekt Neues Serverkonzept entwickeln und einführen: Projekt Kapitel 1 Projekt Projekt 8 4

5 Unterscheidungsmerkmale von Projekten Projekte unterscheiden sich anhand mehrerer Kriterien. Je nach konkreter Ausprägung aller Merkmale eines einzelnen Projekts muss die gesamte Planungstiefe und PMMethodik für dieses Projekt angemessen ausgewählt werden. Kurz Projektdauer Lang Niedrig Projektbudget Hoch Gering Leistungsumfang Groß Gering Innovationsgrad Hoch Keine Externe Vertragspartner Viele Wenige Beteiligte Fachbereiche Viele Wenige Teammitglieder Viele... Kapitel 1 Projekt Projekt 9 Technische vs Managementprojekte Technische, wohl-definierte Projekte Charakterisiert durch Punktlandung Komplexitätsreduktion durch irreversiblen Optionenausschluss Trichtertyp klassisches PM-Vorgehen Wasserfallmodell Effizienz der Abarbeitung Management- Projekte Lösung in einem Zielbereich Zunehmende Pfadoptionen ( Trajectories ) durch Erkenntnisgewinn Moving Targets Bandtyp mit gleichbleibender Komplexität Prozess- bzw. Spiralmodell Reviews und Monitoring Effektivität der Projektergebnisse Kapitel 1 Projekt Projekt 10 5

6 Grundsätzliches Vorgehen in Projekten Klassisches ingenieurmäßiges Vorgehen: Phasenmodell, Wasserfallmodell Start - Analyse - Grobplanung - Feinplanung - Umsetzung frühe Detaillierung und Feinplanung effiziente Abarbeitung im Vordergrund Nutzungsorientiertes Vorgehen: Lebenszyklusmodell Business Plan - Planung - Umsetzung - Einführung - Nutzung - Außerbetriebstellung Verantwortungsübergang zwischen Auftraggeber - Projekt - Nutzer betriebswirtschaftliche Betrachtung über gesamte Nutzungsdauer im Vordergrund Prozessorientiertes, iteratives Vorgehen: Spiralmodell Idee - Erstkonzept - Vertiefung - Review - Zweitkonzept - Ausarbeitung - Review... zunehmender Erkenntnisgewinn erst während der Konzeptionsarbeiten möglich Prozesssteuerung, Kundenorientierung und Ergebnisqualität im Vordergrund Kapitel 1 Projekt Projekt 11 Definition Projektmanagement DIN 69901: Projektmanagement ist die Gesamtheit aller Führungsaufgaben, Mittel und Organisationen, die für die erfolgreiche Projektabwicklung notwendig ist Peter Rinza: Konzept für die Durchführung von Projekten und die Institution, die Projekte leitet Projektmanagement besteht also aus: einem Leitungskonzept: Definiert Aufgaben und stellt die zur Lösung notwendigen Methoden zur Verfügung. einem Organisationskonzept: Ressourcen zur Durchführung der Aufgaben und Organisationsform zur Einbindung dieser Ressourcen in das Unternehmen. verfeinert: Projektlenkung (Planung, Überwachung, Steuerung) Instrumente (Methoden, Verfahren, Werkzeuge) Projektorganisation (Aufbau- und Ablauforganisation) Kapitel 1 Projektmanagement Projektmanagement 12 6

7 Nutzen des Projektmanagements Hohe Qualität der Problemlösung durch bereichs- und funktionsübergreifende Problemsicht Sicherung der Akzeptanz der Lösung durch Teamarbeit und gezieltes Projektmarketing Rasche Realisierung und hohe Plantreue (Qualität, Termine, Ressourcen, Kosten) Kostenoptimierung Transparenz und Nachvollziehbarkeit durch Projektdokumentation Individuelles und organisatorisches Lernen durch Reflexion und gruppendynamische Synergien Kooperative Beziehungen mit Kunden, Klienten, Lieferanten und Partnern Sicherung von Potentialen für die Nachprojektphase durch Projektdokumentation Kapitel 1 Projektmanagement Projektmanagement 13 Einige zentrale PM-Aufgaben Gutes PM besteht zu einem großen Teil aus Kommunikation, Kommunikation und. Kommunikation! Projektentscheidung und Projektauftrag herbeiführen Projektgrenzen und Projektkontext festlegen Planung der Projektleistung Projektrollen, Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsverteilung festlegen Personalmanagement in Projekten Planung der Projekttermine Planung der Projektkosten und -ressourcen Projektkommunikation, -dokumentation Projektspezifische Werte und Regeln festlegen Kapitel 1 Projektmanagement Projektmanagement 14 7

8 Projektideen sortieren und bewerten Ist die Projektidee mit dem Unternehmensleitbild vereinbar? JA Ausrichtung auf strategische Ziele des Unternehmens? NEIN Wirtschaftlichkeitssteigerung? NEIN Ist es zu einem annehmbaren Preis erhältlich? NEIN Sind sie zu einem annehmbaren Preis erhältlich? NEIN JA JA Ist das notwendige Know-how vorhanden? NEIN JA JA Sind ausreichende Kapazitäten vorhanden? NEIN JA JA Projektidee dem Lenkungsausschuss vorlegen. Kapitel 1 NEIN Projektidee wird eliminiert! Projektauswahl Projektauswahl 15 Bedeutung der Projektauswahl (Vorphase) Strategiebeitrag =Forcieren 2 =im Rahmen der bestehenden Ressourcen realisieren 3 =im Ideenspeicher sammeln 3 Kapitel 1 Wirtschaftlichkeit Projektauswahl Projektauswahl 16 8

9 Schlüsselprojekte Ertragserwartung (Strategieübereinstimmung, Marktpotenzial, Kundennutzen, NPV) F+E-Aktivitäten fokussieren, Priorisierung Kapitel 1 Standardprojekte abzulehnende Projekte Risiken (Technische Risiken, Grad an Wettbewerbsintensität, Zeitbedarf,..) Projektauswahl Projektauswahl 17 Dynamische Investitionsrechnung Kapitalwert-Methode Zeitpunkt Einzahlung Auszahlung Überschuss Barwert: DCF Kapitalwert t t t t /1,1 1/1,1² 1/1,1³ Angenommener Zinssatz 10% Kapitel 1 Projektauswahl Projektauswahl 18 9

10 Entscheidung mit der Kapitalwertmethode Ein positiver Kapitalwert (Net Present Value, NPV) bedeutet: Der Investor erhält sein eingesetztes Kapital zurück Er erhält Zinsen auf das im jeweiligen Jahr eingesetzte (noch gebundene) Kapital in Höhe des Kalkulationszinsfußes Darüber hinaus erwirtschaftet er bezogen auf den Zeitpunkt t = 0 einen Betrag in der Höhe des Kapitalwertes Wie beim Barwert wirkt sich neben dem zeitlichen Anfall der erwarteten Ein- und Auszahlungen die Höhe des gewählten Kalkulationszinsfußes unmittelbar auf die Höhe des Kapitalwertes aus. Mit steigendem Kalkulationszinsfuß sinkt der Kapitalwert Kapitel 1 Projektauswahl Projektauswahl 19 Barwert in Abhängigkeit von Zinssatz und Zahlungszeitpunkt 1,200 1,000 0,800 i = 5% 0,600 i = 10% 0,400 i = 20% , ,000 Zahlungszeitpunkt Kapitel 1 Projektauswahl Projektauswahl 20 10

11 Investitionsrechnungsformular (Dynamische Verfahren) Name des Investitionsobjekts: Kalkulationszinssatz Nutzungsdauer 15,00 % 3 Jahre 0,00 3 Jahre Grundannahmen: Restwert am Ende der Nutzungsdauer Eimerabfüllanlage Miromatic maximal zulässige Amortisationszeit 1. Berechnungen Periode Jahr Auszahlungen I A, a ,00 0,00 0,00 0,00 Einzahlungen Nettoeinzahlungen kum. Nettoeinzahlungen II III=II-I IV= Summe III e, R 0,00 0,00 0, , , , , , , , , , , ,00 Faktoren V 15,00% 1, , , , Barwerte VI = III x V , , , ,14 kum. Barwerte VII = Summe VI , , , ,62 2. Auswertung Kapitalwert C0 Spalte VI summieren 1.224,62 Horizontwert Cn Kapitalwert * Aufzinsungsfaktor (AuF) 1.862,50 Cn >= 0 ; absolut vorteilhaft durchschnittlicher jährlicher Überschuß DJÜ Kapitalwert * Kapitalwiedergewinnungsfaktor (KWF) 536,36 DJÜ >= 0 ; absolut vorteilhaft Rendite (interner Zinsfuß) r Excel-Funktion IKV (Iterationsverfahren) Ermittlung der Zeit, in der die Gesamtsumme der kumulierten Nettoeinzahlungen (NE) Ermittlung der Zeit, in der die Gesamtsumme der kumulierten Barwerte der Nettoeinzahlungen (NE) gleich Null ist Statische Amortisationszeit Dynamische Amortisationszeit Co >= 0 ; absolut vorteilhaft 15,62 % r >= i ; absolut vorteilhaft 2,43 Jahre stat.amo. <= max.amo. ; absolut vorteilhaft 2,97 Jahre dyn.amo. <= max.amo. ; absolut vorteilhaft Kapitel 1 Projektauswahl Projektauswahl 21 Investitionsrechnungsformular (Dynamische Verfahren) Name des Investitionsobjekts: Kalkulationszinssatz Nutzungsdauer 15,00 % 3 Jahre 0,00 3 Jahre Grundannahmen: Restwert am Ende der Nutzungsdauer Eimerabfüllanlage Miromatic maximal zulässige Amortisationszeit 1. Berechnungen Periode Jahr Auszahlungen I A, a ,00 0,00 0,00 0,00 Einzahlungen Nettoeinzahlungen kum. Nettoeinzahlungen II III=II-I IV= Summe III e, R 0,00 0,00 0, , , , , , , ,00 0, , , ,00 Faktoren V 15,00% 1, , , , Barwerte VI = III x V , , , ,65 kum. Barwerte VII = Summe VI , , , ,09 2. Auswertung Kapitalwert C0 Spalte VI summieren Horizontwert Cn Kapitalwert * Aufzinsungsfaktor (AuF) durchschnittlicher jährlicher Überschuß DJÜ Kapitalwert * Kapitalwiedergewinnungsfaktor (KWF) Rendite (interner Zinsfuß) r Excel-Funktion IKV (Iterationsverfahren) Statische Amortisationszeit Dynamische Amortisationszeit Ermittlung der Zeit, in der die Gesamtsumme der kumulierten Nettoeinzahlungen (NE) Ermittlung der Zeit, in der die Gesamtsumme der kumulierten Barwerte der Nettoeinzahlungen (NE) gleich Null ist 7.586,09 Co >= 0 ; absolut vorteilhaft ,50 Cn >= 0 ; absolut vorteilhaft 3.322,53 DJÜ >= 0 ; absolut vorteilhaft 19,69 % r >= i ; absolut vorteilhaft 2,00 Jahre stat.amo. <= max.amo. ; absolut vorteilhaft 2,71 Jahre dyn.amo. <= max.amo. ; absolut vorteilhaft Kapitel 1 Projektauswahl Projektauswahl 22 11

12 Zeitliche Verzögerungen schaden am meisten Der kumulierte Gewinn verringert sich um wenn 2 Prozent Entwicklungskosten 30% höher als geplant entstehen 4 Prozent Ist-Produktkosten 10% über Soll liegen 4 Prozent 10% weniger Volumen wegen Kompatibilitätsproblemen erreicht wird 15 Prozent 10% Preissenkung wegen Qualitätsproblemen hinzunehmen sind 30 Prozent die Markteinführung um 6 Monate zu spät erfolgt Hans Seifert, Michael Steiner HARVARD BUSINESSmanager 2/1995 Projektauswahl Projektauswahl 23 Bewertungskriterien bei der Projektauswahl und -priorisierung einer Versicherung Gesetzliche Vorgaben Wirtschaftlichkeit Operative Dringlichkeit Wettbewerbsvorteil/Kundennutzen Portfolio-Fit Muss-Projekte. Erfüllung explizierter, externer Vorgaben des Gesetzgebers bzw. der Aufsicht Gegenüberstellung der quantifizierbaren Nutzeneffekte und den Aufwendungen Sicherstellen des operativen Betriebs: Erneuerungsbedarf, interne Vorschriften Schwer quantifizierbare Nutzeneffekte: Serviceverbesserung, schnelle Reaktion auf Markterfordernisse etc. Ausgewogenheit des Projektportfolios bezüglich der einzelnen Handlungsfelder. Abhängigkeit zwischen den Projekten Kapitel 1 Projektauswahl Projektauswahl 24 12

13 Einsatz des Bewertungsverfahrens Bewertungskriterium Operationalisierung Punkte Wirtschaftlichkeit Amortisationsdauer > 6 Jahre 4 6 Jahre 2 4 Jahre 1 2 Jahre < 1 Jahr Wenn Zeit ist Geringe Bedeutung Spürbare Bedeutung Sehr wichtig für Ressort Sehr wichtig f. Konzern Wenig Auswirkung Geringe Verbesserung Spürbare Verbesserung Wesentl. Verbesserung Sehr starke Verbesserung Prioritätsklassen: Mehr als 10 Punkte: Projekt muss realisliert werden 6 bis 10 Punkte: Projekt sollte realisiert werden Weniger als 6 Punkte: Projekt kann zurückgestellt werden Operative Dringlichkeit Wettbewerbsvorteil/ Kundennutzen Ziel ist es, eine vorläufige Reihenfolge als Ausgangspunkt für den Ressourcenausgleich zu erhalten Zur Reihenfolge-Bildung sind noch zu berücksichtigen: Abhängigkeit zw. den Projekten Verteilung auf Handlungsfelder Projektauswahl Projektauswahl 25 Projektklassen und Regeln zur Abwicklung Typ Kriterien Gesamtprojektkosten (T ) Projektdauer in Monaten Anzahl beteiligter Hauptabteilungen Komplexität / Risiko Unternehmerische Bedeutung A Großprojekt B Projekt C Kleinprojekt > > <9 > sehr groß groß gering sehr groß groß mittel Vorstand 100% muss Vorstand > 50% muss Hauptabtleiter kann Zum Beispiel Auftraggeber Projektleiter Freistellung Lenkungsausschuss D Maßnahme Maßnahmen können im Umfang Projektcharakter haben, z.b. Mailingaktionen. Hier fehlt aber die neuartige Aufgabenstellung Kapitel 1 Projektauswahl Projektauswahl 26 13

14 Einheitlicher und verbindlicher Projektantrag: Standards Im Planungsprozess werden nur qualitätsgesicherte Projektanträge zugelassen Beschreibende Angaben Quantitative Angaben Stammdaten Termine (nach Meilensteinen) Problembeschreibung + Einmalaufwand/-kosten Projektzielsetzung, -abgrenzung konkrete Ergebnisse Randbedingungen, Risiken Organisationsvorschlag Unterschriften Auswirkung auf Umsätze/ Kosten/Leistung/Personal Betriebskosten : Folgekosten, Personalmehrung Kostenverteilung (Budgetvorschlag) Kapitel 1 Projektauswahl Projektauswahl 27 Entscheidungskriterium für das Projektportfolio sind geschäftspolitische Vorgaben des Vorstands Handlungsfeld 1: Produktwachstum, Erschließung neuer Märkte Beteiligungen Ausbau Vertrieb Neue Produkte Aktionen im Markt Handlungsfeld 2: kurzfristig Cash-wirksame Verbesserung der Geschäftsprozesse Schaden-/Leistungsmanagement Redesign Prozesse und Strukturen Rationalisierung Sachbearbeitung Handlungsfeld 3: Wiederherstellung/Stärkung der Handlungsfähigkeit Erneuerung IT-Systeme Einführung Controllingsysteme Mussprojekte Kapitel 1 Projektauswahl Projektauswahl 28 14

15 Kapitel 1: Projekt, Projektmanagement, Projektauswahl Kapitel 2: Projektorganisation, Vorgehensmodelle, Lenkungsausschuss, Projektleiter Kapitel 3: Projektdefinition, magisches Dreieck, Kick-off-Meeting Kapitel 4: Projektplanung, Projektstrukturplan, Netzpläne, Kostenplanung Kapitel 5: Risikomanagement, Projektsteuerung, Fortschrittskontolle Kapitel 6: Änderungsmanagement, Claimmanagement, Projektabschluss 29 Projektorganisation - Überlegungen Lebensdauer der Organisation auf Projektdauer begrenzt? Re-Integration? Mitglieder des Projektteams (teilweise) von anderen Aufgaben freigestellt (Konfliktstoff) Stellung im Projektteam unabhängig von betrieblich hierarchischer Position Zusammensetzung des Teams kann sich im Verlauf des Projekts ändern (bei größeren Projekten unterscheidet man zwischen einem meistens feststehenden Kernteam und einem erweiterten Team ) Kapitel 2 Projektorganisation Projektorganisation 30 15

16 Projektkoordination, Einfluss-Projektorganisation Oberste Leitung Stab Abteilung A Abteilung B Abteilung C Abteilung D Kapitel 2 Projektorganisation Projektorganisation 31 Reine Projektorganisation Oberste Leitung Projekt A Projekt B Projekt C Zentralabteilung Kapitel 2 Projektorganisation Projektorganisation 32 16

17 Matrix - Projektorganisation Fachbereiche Fachbereich 4 Fachbereich 3 Fachbereich 2 Fachbereich 1 Projekte A Projekt A B Projekt B C Projekt C D Projekt D Kapitel 2 Projektorganisation Projektorganisation 33 Wann eignet sich welche Organisationsform Einfluss-Projektmanagement bei Organisationsentwicklungsprojekten mit langer Laufzeit als Entlastung für die Geschäftsleitung geeignet Führt Unternehmen viele mittlere und kleinere Projekte durch: Matrix-Projektorganisation Wenige, tendenziell große und für das Unternehmen sehr wichtige Projekte: reine Projektorganisation Vorteile Nachteile Einfluss-PO Eingliederung des PT ohne größere organisatorische Eingriffe möglich Flexibler Personaleinsatz Gute Nutzung der Kapazitäten Fehlende Weisungsbefugnis Keine umfassende Projektverantwortung des PL Matrix-PO Flexible Eingliederung der Projektmitarbeiter Fachverantwortung des PL Institutionalisierte Konflikte zur Findung neuer Lösungen Keine Einheit der Auftragserteilung Problematische Kompetenzabgrenzung Vorprogrammierte Konflikte zwischen Projekt und Linie Reine PO Straffe Projektleitung Klare und eindeutige Projektverantwortung Einheit der Auftragserteilung Starre Organisationsform Hohe Kosten Zeitlich begrenzte Eingliederung problematisch Kapitel 2 Projektorganisation Projektorganisation 34 17

18 Vorgehensmodelle Entwicklungsprojekte sind häufig komplex (siehe IT-Projekte mit Änderungen u. deren Fernwirkungen und oft erst im Massentest oder beim Kunden entdeckten Fehlern) Gründe für fehlgeschlagene Projekte Unvollständige, ungenaue Anforderungen Mangelnde Einbeziehung von Beteiligten Ressourcenmangel Unrealistische Erwartungen Mangelnde Unterstützung des Managements Sich häufig ändernde Anforderungen Mangelhafte Planung Veraltung des Konzeptes - Wird nicht mehr benötigt... Vorgehensmodelle Komplexität entfernen Ansätze, die Entwicklung organisiert zu strukturieren Messbarkeit des Fortschrittes Kapitel 2 Vorgehensmodelle Vorgehensmodelle 35 Was ist ein Vorgehensmodell? Ein Vorgehensmodell beschreibt modellhaft (idealisierend und abstrahierend) den (Software-)Entwicklungsprozess und bildet einen generischen Leitfaden Projekte nutzen es als Schablone oder Baukasten zur Generierung eines eigenen, dem jeweiligen Projekttyp angepassten Leitfaden Ziel: Entwicklung transparent und planbar machen Synonyme: Phasenmodell, Projektmodell, Prozessmodell, Software/Projekt-Lebenszyklusmodell Prozessmodelle können verschiedenen Kategorien zugeordnet werden linear: Phasenmodell, Wasserfallmodell Nichtlinear: Spiralmodell, V-Modell, Prototypen-Modell Kapitel 2 Vorgehensmodelle Vorgehensmodelle 36 18

19 Lineare Prozessmodelle In jeder Phase wird exakt die eine Aufgabe erledigt Nachfolgende Prozessphasen beginnen erst wenn vorhergehende Phasen abgeschlossen sind Beispiel: Softwareentwicklungsprojekt Analyse Design Coding Testing Kapitel 2 Vorgehensmodelle Vorgehensmodelle 37 Phasen eines Projektes Eine Projektphase ist ein zeitlicher Abschnitt des Projektablaufs, sachlich von anderen Abschnitten getrennt (z.b. Konzeptionsphase) Projektphasen folgen vor allem bei der Umsetzung in der Praxis nicht immer streng sequenziell aufeinander, sondern können auch zeitlich überlappen Zeige mir, wie ein Projekt begonnen hat, und ich sage dir, wie es enden wird. Aus Zeitdruck werden einzelne Phasen übersprungen, das Projektrisiko steigt Phasenmodell ersetzt keine Ablaufdiagramme, sondern bildet die wichtigen Abschnitte (und Meilensteine) eines Projektes ab Vielen Projekten ist eine Vorprojektphase vorgelagert. Ziel: klares Ja oder Nein für das Projekt (Kosten-/Nutzen, Risiken, ) Projektauftrag mit Grobzielen als Ergebnis der Vorprojektphase ist Voraussetzung für die Weiterarbeit in der anschließenden Projektfeinplanungsphase Kapitel 2 Vorgehensmodelle Vorgehensmodelle 38 19

20 Allgemeines Phasenschema In jeder Phase wird exakt die eine Aufgabe erledigt Projektstart Vorprojektphase Projektende Planungsphase Projektauftrag Realisierungsphase Abschlussm. Zwischenergebnissen phase Projektplan Nachprojektphase Projektziele Projektorganisation erreicht aufgelöst Kapitel 2 Vorgehensmodelle Vorgehensmodelle 39 PM-Phasen und PM-Aufgaben Vorprojektphase Meilenstein Dokumentation Projektauftrag unterzeichnet Grobplanungen Protokolle Projektauftrag Sitzungen Vorbesprechungen PM-Aufgaben Bildung Workshops Kernteam Situationsanalyse Projektzielsetzung Umfeldanalyse Risikoabschätzung Projektorganisation Aufwand- u. Kostenschätzung Projektauftrag Planungsphase Projektplan erstellt Projektplan Detailpläne Protokolle incl. Realisierungsphase(n) Projektziele erreicht Abschlussphase Projektorganisation aufgelöst Protokolle Protokolle Projektstatus- Projektabschluss- berichte Change Request Kick-Off-Meeting Arbeitssitzungen Planungssitzungen Projektsitzungen mit Auftraggeber Workshops od. Lenkungsausschuss Risikoanalyse Information u. Projektstrukturplan Kommunikation Controlling Termin- u. Meilensteinplan Dokumentation Kosten- u. Ressourcenplan Kommunikationsplan Nachprojektphase bericht Projektabschluss- sitzung Evaluierung u. Reflexion Projektabschlussbericht Auflösung Projektorganisation Operative Nutzung der Projektergebnisse Eventuell: Folgeprojekte oder Weiterentwicklung der Ergebnisse 40 20

21 PM-Phasen und Probleme Vorprojektphase Meilenstein Probleme Gefahren Planungsphase Projektauftrag Projektplan erstellt unterzeichnet Keine Keine Einbindung projektwürdige der APAufgabenstellung Verantwortl. in die Detailplanung Unklare Ausgangssituation Unzureichende Planungstiefe Unklare Zielvorgaben Unklare Zuordnung Aufgaben u. Ver Überoptimistische antwortlichkeiten Annahmen Mangelnde bleiben Einbindung der unberücksichtigt Linie Dokumentation und Unklare Kommunikation Freistellung der mangelhaft Beteiligten Mangelhafte Projektabgrenzung Realisierungsphase(n) Abschlussphase Nachprojektphase Projektorganisation aufgelöst Überlastung des PL Ungenügende mit operativen Reflexion und Aufgaben Evaluierung des Projektverlaufs Unzureichende Projektkommunikat (lessons-learned) ion (intern u. Kein offizielles extern) Projektende Keine Anpassung Keine offizielle des Projektplans Entlastung des bei wesentl. Teams Änderungen Projektcontrolling schwach Dokumentation schlecht Projektziele erreicht Keine definierten Verantwortlichkeiten für Umsetzung Belastung des Projektteams mit Umsetzung ohne offiziellen Auftrag oder Freistellung Verspätete oder keine Durchführung notwendiger Folgeprojekte Kapitel 2 Vorgehensmodelle Vorgehensmodelle 41 Wasserfallmodell (1) Das Wasserfallmodell beschreibt den Entwicklungsprozess als sequentiellen Ablauf von Phasen Jede Phase muss vollständig abgeschlossen sein, bevor die nächste begonnen werden darf Iterationen zwischen aufeinander-folgenden Phasen sind aber möglich Jede Phase produziert genau definierte Ergebnisse, die als Input für die nächste Phase dienen Am Ende jeder Phase steht ein Prüfschritt Planung Analyse Entwurf Implementation Test Betrieb & Wartung Kapitel 2 Vorgehensmodelle Vorgehensmodelle 42 21

22 Wasserfallmodell (2) Das Wasserfallmodell ist geeignet wenn... die vollständigen Anforderungen frühzeitig vorliegen und sich während der Entwicklung nur marginal ändern das Projekt klein ist dafür spricht. Modell ist einfach und leicht verständlich weniger gut. vollständige Anforderungen liegen selten frühzeitig vor Kapitel 2 Vorgehensmodelle Vorgehensmodelle 43 Kritik am sequenziellen Modell Erfahrung Die Behebung von Fehlern ist umso schwieriger, je früher sie bezogen auf den Zeitpunkt der Entdeckung entstanden ist Kritik am sequentiellen Modell Zu starrer Ablauf, zu wenig Wechselwirkung zwischen Phasen, zu unflexibel bei Fehlern, Änderungen Kaum Möglichkeiten für Überspringen von Phasen, Überarbeitung früherer Phasen, inkrementelle Erweiterung Kapitel 2 Vorgehensmodelle Vorgehensmodelle 44 22

23 V-Modell Idee: Fehler können am einfachsten auf derjenigen Abstraktionsstufe gefunden werden, auf der sie begangen wurden Anwendungsszenarien Anforderungsdefinition Grobentwurf Einer Phase mit mehrheitlich konstruktiven Aktivitäten wird eine Phase mit entsprechenden prüfenden Aktivitäten gegenübergestellt Abnahme Systemtest Testfälle Feinentwurf Implementation Testfälle Integrationstest Testfälle Einzel- test Kapitel 2 Vorgehensmodelle Vorgehensmodelle 45 Beispiel: Vorgehensmodell des deutschen Bundes Verbindlicher Standard für die Entwicklung von IT-Systemen der deutschen Bundeswehr und der deutschen Verwaltung Umfasst vier Submodelle. Zu jedem Submodell werden Vorgehensweise, Methoden und Anforderungen an die verwendeten Werkzeuge festgelegt Beinhaltet auch ein Rollenmodell Unterstützt projektspezifische Anpassungen (Tailoring) Konfigurationsmanagement Qualitätssicherung Systemerstellung Projektmanagement Vorgehensweise Methoden Werkzeug-anforderungen Kapitel 2 Vorgehensmodelle Vorgehensmodelle 46 23

24 Spiralmodell vierteilger Zyklus, der viermal durchlaufen wird geeignet für grosse, risikoreiche Systeme Risikoanalyse Identifizieren von Zielen und Alternativen Vorgehen kann zu definierten Zeiten an Umstände angepasst werden An G ko esa n z mt fo ep rd t er un ge n hoher Managementaufwand notwendig Planung En ur tw f em pl Im t en io at n Entwicklung Kapitel 2 Vorgehensmodelle Vorgehensmodelle 47 Prototyping Wann und warum? Der Einsatz von Prototyping ist geeignet, wenn Anforderungen nicht vollständig zusammengestellt werden können alternative Lösungsmöglichkeiten zuerst getestet und ausgewertet werden sollen die Realisierbarkeit von Anforderungen garantiert werden soll... Prototyping versucht zu verhindern, dass das falsche Produkt entwickelt wird dass sich Anforderungen während der Entwicklung als unrealisierbar erweisen... Kapitel 2 Vorgehensmodelle Vorgehensmodelle 48 24

25 Prototyping-Modell Anforderungen ausweisen PrototypDesign PrototypRealisierung Bewertung/ Verfeinerung der Anforderungen Produktentwicklung Kapitel 2 Vorgehensmodelle Vorgehensmodelle 49 Vorgehensmodelle Arten von Prototypen Exploratives Prototyping Dient zur Klärung und Bestimmung von Anforderungen Experimentelles Prototyping Wird verwendet, um die Realisierbarkeit kritischer Systemteile zu untersuchen und um Entwurfs-alternativen zu bewerten Demonstrationsprototypen (zum Wegwerfen) Labormuster (zum Wegwerfen) Evolutionäres Prototyping Dient der Auslieferung von Teilsystemen an den Auftragsgeber Pilotsystem (bleibt im Einsatz, wird weiterentwickelt) Kapitel 2 Vorgehensmodelle Vorgehensmodelle 50 25

26 Nutzen der Vorgehensmodelle in der Praxis Der gesamte Entwicklungsprozess muss nicht in jedem Projekt neu überlegt werden Nutzung als Checkliste oder To-Do-Liste um nichts zu vergessen ( gibt Sicherheit ) um zu entscheiden, ob im konkreten Projekt eine Aktivität durchgeführt und ein bestimmtes Ergebnis erzeugt werden muss Ein erster Plan liegt (fast) auf Knopfdruck vor Erleichterung der Kommunikation im Team und mit dem Management (z.b. Begriffsklarheit Aktivitäten und Ergebnisse) Muster-Ergebnisse sind vorhanden und können verwendet werden Erfahrungswerte bezogen auf den Aufwand und die benötigten Rollen liegen für jede Aktivität vor Der Einsatz eines Mitarbeiters in einem anderen Projekt oder Bereich wird durch eine einheitliche Terminologie erleichtert Kapitel 2 Vorgehensmodelle Vorgehensmodelle 51 Einfacher Ansatz zur Projektplanung Eine einfache standardisierte Vorgehensweise: Auswahl eines Prozessmodells (Vorgehensmodells = Modell des Entwicklungsprozesses, z. B. das bekannte V-Model) Zuschneiden des Prozessmodells auf die Projektbelange (Tailoring) Zerlegung der Aufgaben des Prozessmodells in Vorgänge bzw. Teilaufgaben Gruppieren der Teilaufgaben in Arbeitspakete Festlegen der Meilensteine Kapitel 2 Vorgehensmodelle Vorgehensmodelle 52 26

27 Wahl des Modells Es gibt keinen idealen Prozess für alle Problemfälle Jede Vorgehensweise besitzt ihre Vor- und Nachteile, es ist wichtig, diese zu kennen Nach der Entscheidung für ein Modell ist es notwendig, es an die Gegebenheiten des Projekts anzupassen ( Tailoring ) Kapitel 2 Vorgehensmodelle Vorgehensmodelle 53 Projekt-Lenkungsausschuss Besetzung: Management/AL, evt. Einbindung Kunden, externe Berater Entscheidung über Start eines Projektes bei größeren, bedeutenden und abteilungsübergreifenden Vorhaben Projektideen aufgreifen Benennung eines Projektleiters Freigabe der Mittel (meist auf Projektantrag hin) Entscheidung über Fortführung oder Abbruch von Projekten Priorisierung der Projekte (für Ressourcenzuteilung in Engpasssituationen) Bewilligung zusätzlicher Mittel, wenn ursprünglicher Plan nicht haltbar Endabnahme von Projekten (nach Abschlussbericht, -präsentation) Kapitel 2 Lenkungsausschuss Lenkungsausschuss 54 27

28 Kompetenz (im Sinne Fähigkeiten ) des Projektleiters Fachliche Kompetenz: Expertenwissen Soziale Kompetenz: Fähigkeit zu motivieren Konfliktfähigkeit Kritikfähigkeit Kommunikationsfähigkeit Methodische Kompetenz: Projektplanung Projektsteuerung Projektcontrolling ManagementTechniken Projektleitung Persönliche Kompetenz: Improvisationsgabe Entscheidungsfreude Selbstorganisation Selbstdisziplin Pünktlichkeit Kapitel 2 Projektleiter Projektleiter 55 Exemplarische Aufgaben eines Projektleiters I Abstimmung der Planung mit dem Auftraggeber Vorbereitung der Kick-Off-Veranstaltung Planung des Projektes Vorbereitung der Infrastruktur für das Team bezüglich Arbeitsmittel, Räumlichkeit und Kommunikation Festlegung der Regeln der Projektteamarbeit (Projektmanagementhandbuch) Integration und Koordination des Projektteams Mitarbeitereinsatzplanung Organisation und Moderation der Projektstartsitzung Fachliche Führung der Projektmitarbeiter (Zielvereinbarung, Aufgabenverteilung, Terminüberwachung, organisatorische Maßnahmen) Koordination aller am Projekt beteiligten Mitarbeiter und stellen Organisation und Moderation der Projektteamsitzungen Kapitel 2 Projektleiter Projektleiter 56 28

29 Exemplarische Aufgaben eines Projektleiters II Vorbereitung und Leitung der Lenkungsausschusssitzung Rollierende Projektplanung und -steuerung Regelmäßige Absprache mit dem Auftraggeber Präsentation von Zwischenergebnissen im Lenkungsausschuss (LA) Vorbereitung von Entscheidungsvorlagen für den LA Erstellung von Statusberichten für den LA und Auftraggeber Fachliche Beurteilung der Projektmitarbeiter Führung der Projektakte Erstellung des Projektabschlussberichtes Durchführung der Projektabschlussanalyse Sammlung von Projekterfahrungsdaten Kapitel 2 Projektleiter Projektleiter 57 Kompetenz (im Sinne v. Befugnis ) eines Projektleiters Ablehnung des Projektauftrages bei Dissens mit dem Auftraggeber bezüglich der Realisierbarkeit des Projektauftrages Mitwirkung bei der Projektzieldefinition Zustimmungsrecht bei Änderungen des Projektauftrages Mitsprache bei der Auswahl der Projektmitarbeiter Fachliche Weisungsbefugnis im Rahmen des Projektes gegenüber den Projektmitarbeitern Ggf. Abstimmung von Urlaubsgenehmigungen und sonstigen Abwesenheiten der Projektmitarbeiter mit den jeweils zuständigen Linienvorgesetzten Einberufung von außerordentlichen LA-Sitzungen Entlastung der Projektmitarbeiter bezüglich ihrer Aufgaben im Projekt Freigabe von Teilaufgaben zur Bearbeitung Kapitel 2 Projektleiter Projektleiter 58 29

30 Kapitel 1: Projekt, Projektmanagement, Projektauswahl Kapitel 2: Projektorganisation, Vorgehensmodelle, Lenkungsausschuss, Projektleiter Kapitel 3: Projektdefinition, magisches Dreieck, Kick-off-Meeting Kapitel 4: Projektplanung, Projektstrukturplan, Netzpläne, Kostenplanung Kapitel 5: Risikomanagement, Projektsteuerung, Fortschrittskontolle Kapitel 6: Änderungsmanagement, Claimmanagement, Projektabschluss 59 Projektdefinition I Projektdefinition = Kurzbeschreibung des Projekts, die eine klare Abgrenzung und die Projektkontextanalyse beinhaltet DIN 69901: Festlegung der Aufgabenstellung und des Durchführungsrahmens eines Projektes Enthält die projektrelevanten Zusammenhänge und Rahmenbedingungen nicht die einzelnen Aspekte zu detailliert Klare Abgrenzung, was nicht zum Projekt gehört Lösungen noch nicht vorgegeben, lediglich Ziele Aufgrund der in der Vorprojektphase erfolgten Analysen/Arbeiten liegen die wesentlichen Teile vor Überprüfung anhand einer Checkliste sinnvoll Die in der Projektdefinition zusammengetragenen Punkte dienen als Grundlage für die Projektstrukturierung und die weiteren Pläne Kapitel 3 Projektdefinition Projektdefinition 60 30

31 Checkliste Projektdefinition Projektabgrenzung Projektkontextanalyse Sachliche Abgrenzung Sachliche Projektkontextanalyse Anlass, Nutzen des Projektes Ziele/Nicht-Ziele Hauptaufgaben Leistungsumfang Projektbudget Wichtige Annahmen Kritische Erfolgsfaktoren/ Soziale Abgrenzung Zentrale Projektrollen Projektspezifische Werte und Regeln (P.Kultur) Zeitliche Abgrenzung Projektbeginn Projektende Bereits festgelegte Meilensteine Zusammenhang Unternehmensstrategie und Projekt Zusammenhang mit anderen Projekten im Unternehmen Sachliche Einflussfaktoren aus dem ökonomischen, techn. u. politischen Umfeld Soziale Projektkontextanalyse Relevante Umwelten: Stakeholderanalyse Zeitliche Kontextanalyse Handlungen u. Entscheidungen der Vorprojektphase Notwendige Handlungen in der Nachprojektphase Quelle: Schreckeneder, Berta C. : Projektcontrolling, Haufe Verlag Projektdefinition Projektdefinition 61 Projektziele definieren Projektziele beschreiben jenen Zustand, der am Projektende vorliegen soll Maßnahmen, um diesen Sollzustand zu erreichen, sind nicht Teil der Zielformulierung ( lösungsneutral ) Aspekte der Zielformulierung Ziele sollten so konkret/spezifisch wie möglich definiert werden Erreichung der Ziele muss mess-, zumindest erkennbar sein (klarer Zielgegenstand, ein mess- oder anhand von Indikatoren erkennbares Zielausmaß und Zeitbezug) in Organisationsprojekten ist auch die Definition von qualitativen Zielen, deren Erfüllung anhand von Indikatoren erkennbar ist, akzeptiert Kapitel 3 magisches magischesdreieck Dreieck 62 31

32 Ziele System Warum? Wie? Projektgesamtziel Projektteilziel 1 Projektteilziel 2 Projektteilziel 3 messbare Ergebnisse Kapitel 3 magisches magischesdreieck Dreieck 63 Beispiel Ziele-System 1. Projektgesamtziel Bis zum 15. Dezember 2007 ist die Durchlaufzeit des Auftragsabwicklungsprozesses bei gleichen Kosten um 20% gesenkt. 2. Projektteilziele 12. Juni 2007: 05. Sept. 2007: 04. Nov. 2007: 10. Dez. 2007: dokumentierte Prozessanalyse liegt vor drei Prozessvarianten ausgearbeitet Bestlösung implementiert abschließende Anpassungen durchgeführt 3. Messbare Ergebnisse Interviews mit 20 Mitarbeitern durchgeführt ganztägiger Prozessanalyse-Workshop abgehalten Prozessbeschreibung mit ARIS erfolgt. Kapitel 3 magisches magischesdreieck Dreieck 64 32

33 Das magische Dreieck des PM Qualität/ Funktion/ Scope Zeit/ Termine Kosten/ Ressourcen Die drei Kernziele des PMs beeinflussen sich gegenseitig Beispiel: Eine höhere Qualitätsforderung hat Auswirkungen auf Termine und Kosten magisches magischesdreieck Dreieck 65 Grundsätze der Zielformulierung Klassische Zieldimensionen: Sachziel (Was soll erreicht werden?) Terminziel (Wann? Termine?) Kostenziel (Wie viel darf es max. kosten?) Qualitätsziel (Welche Qualität soll es haben?) Eigenschaften der Ziele: Specific, spezifisch Measureable, messbar, quantifizierbar Achievable, erreichbar, grundsätzlich machbar Realistic, realistisch evtl. Unterscheidung Muss- und Wunschziele Terminable, befristet, mit Endtermin Ziel muss allen Beteiligten klar sein, ohne Unsicherheiten, ohne offene Fragen! Klare Abgrenzungen durch die Formulierung von Nicht-Zielen grenzen Graubereiche eines Projekts bewusst aus Kapitel 3 magisches magischesdreieck Dreieck 66 33

34 Spezifizierung des Projektauftrages I Rahmenvorgaben/Rahmenheft Dokumentation der Rahmenvorgaben durch den Auftraggeber, z.b.: Beginn und Ende, Mindestanforderungen Rahmen für Vorprojektphase Lastenheft/Projektauftrag Spezifizierung des Projektauftrages, z.b.: konkreter Beginn u. Endpunkt, verbindliche Ziele, Kostenlimit, konkrete Mindestanforderungen, Terminplanung usw. Rahmen für Konzeptphase Pflichtenheft/Konzept Detailbeschreibungen/Spezifizierungen von Teilaufträgen und Arbeitspaketen, z.b.: konkreter Beginn und konkretes Ende der Arbeitspakete, Ressourcen- u. Terminpläne Rahmen für Gestaltungsphase Kapitel 3 magisches magischesdreieck Dreieck 67 Spezifizierung des Projektauftrages II Endgültige Leistungsbeschreibung iuristische Geschäftsgrundlage für Aufträge, Verträge, Leistungsvereinbarungen, Bezahlungen, Haftung etc. Rahmen für Realisierungsphase Endgültige Projektdokumentation, Abschlussbericht Dokumentation der Projekterfüllung gegenüber dem Auftraggeber Grundlage für Pflege, Wartung d. Projektergebnisse u. evtl. Anpassungen Rechenschaftsbericht des PL Dokumentation von Änderungen Änderungen von innen (Projektaufgabe, Schnittstellen zu anderen Projekten) oder von außen (Auftraggeber, Technologieentwicklung) Kapitel 3 magisches magischesdreieck Dreieck 68 34

35 Zusammenstellung von Projektteams Teamgröße: 5 7 Personen sind oft die Obergrenze Bei größeren Projekten ein Kernteam bilden, zusätzlich erweitertes Team/Projekteinheiten Alle Betroffenen im Projektteam repräsentiert? Zusammensetzung und Größe kann sich im Projektverlauf ändern, Kernteam sollte stabil bleiben Bei der Auswahl der Mitarbeiter spielen die fachliche Qualifikation, aber auch Interesse, Motivation und Identifikation mit dem Projekt sowie persönliche Eigenschaften eine Rolle Kapitel 3 Projektteam Projektteam 69 Ablauf Projekt-Kick-off: Motivieren, Informieren, Kennen lernen Kapitel 3 Kick-off-Meeting Kick-off-Meeting Max. 2-4 h! außer bei Großprojekten PL eröffnet die Sitzung. Kurze Vorstellung, berichtet kurz über seine Erfahrungen PL stellt kurz das Projekt vor. Er geht dabei besonders auf die Projektdefinition ein und stellt die Wichtigkeit des Projektes heraus (Name, Anlass, Dauer!) Jedes Teammitglied stellt sich kurz vor und berichtet über Vorerfahrungen aus früheren Projekten. Jeder darf auch Wünsche / Vorbehalte einbringen, die zunächst kommentarlos hingenommen werden ACHTUNG: Keine inhaltliche Arbeit am Projekt! PL informiert über weitere Details zum Projekt und geht auf Wünsche und Vorschläge der Mitglieder ein PL stellt die Projektorganisation vor Im Team werden die Organisation der Projektarbeit und die Spielregeln festgelegt Abschluss: das weitere Vorgehen, weiterführende Vereinbarungen 70 35

36 Organisation der Teamarbeit Moderation Protokoll Projektbüro?, Projektecke mit Tafel oder Pinnwand mit aktuellen Notizen? Ort / Zugänglichkeit aktueller Unterlagen und Projektakte Räume Kommunikation untereinander und nach außen Berichtswesen, Informationspflichten Kapitel 3 Projektteam Projektteam 71 Kapitel 1: Projekt, Projektmanagement, Projektauswahl Kapitel 2: Projektorganisation, Vorgehensmodelle, Lenkungsausschuss, Projektleiter Kapitel 3: Projektdefinition, magisches Dreieck, Kick-off-Meeting Kapitel 4: Projektplanung, Projektstrukturplan, Netzpläne, Kostenplanung Kapitel 5: Risikomanagement, Projektsteuerung, Fortschrittskontolle Kapitel 6: Änderungsmanagement, Claimmanagement, Projektabschluss 72 36

37 Projektplanung Vorbereitende Maßnahmen Strukturanalyse Beispiel: Projektleiter ernennen Projektstrukturplan (PSP), Arbeitspakete (AP) Vorgangsliste erstellen Netzplan zeichnen und GANTT-Diagramm erstellen Zeitanalyse Vorgangsname Forschungsprojekt Produktentwicklung Design und Gestaltung Marketing Technischer Support Feedback bewerten M D M D F M D M D F M D M D F M D M D F M D M D F M D M D F Heinze Patricia Oliver Astrid Dauer der Vorgänge und Zeitabstände ermitteln Zeitpunkte, Pufferzeiten und kritischen Weg ermitteln 2 Kostenanalyse 16. Jun '97 S S MD MD F S S M Nr. Vorgangsname 1 Analyse Design Gesamtkosten optimieren und Kostenplanung durchführen Kapazitätsplanung Erforderliche Kapazitäten planen Projektsteuerung Vorgangstermine und Projekttermin bestimmen Projektplanung Projektplanung 73 Projekte planen Der Projektplan besteht aus mehreren Einzelplänen und wird grob in den folgenden Schritten erstellt Projekt strukturieren Aufwand schätzen Einsatzmittel planen Planerstellung Um eine sach-, termin-, aufwand- und kostengerechte Abwicklung des Projektes zu schaffen muss sie vorher gründlich geplant sein Dbei wird das Projekt in überschaubare Teile aufgeteilt und gegliedert Die Projektstruktur ist die Gesamtheit der wesentlichen Beziehungen zwischen den Elementen des Projekts und wird im Projektstrukturplan dargestellt Der Projektstrukturplan ist die Basis für die weitere Arbeit in der Planungsphase, deshalb wird er oft Plan aller Pläne genannt Kapitel 4 Projektplanung Projektplanung 74 37

38 Projektstrukturpläne Projektstrukturplan (PSP, engl. Work Breakdown Structure): vollständige hierarchische (grafische oder tabellarische) Darstellung aller Elemente eines Projekts in Form eines Organigramms Gemäß ICB versteht man unter Projektstrukturierung die Gliederung eines Projekts nach seinen Arbeitsinhalten und aufgaben Der PSP ist die systematische Antwort auf die Frage: Was ist in unserem Projekt zu tun? Der PSP erlaubt eine Aufteilung bzw. Gruppierung auf mehrere Ebenen und zwar Projekt evtl Teilprojekt Teilaufgaben (Aufgaben, die noch weiter untergliedert werden) Arbeitspakete (unterste Gliederungsebene) Kapitel 4 Projektstrukturplan Projektstrukturplan 75 Projektstrukturplan wie erstellen? I Prinzipien Vom Groben zum Detail (Vollständigkeitsregel) Immer zuerst in die Breite (Überdeckungsfreiheit/Disjunktionsregel) Nicht der möglichst hohe, sondern der optimale Detaillierungsgrad wird gesucht Die Summe aller APs stellt den gesamten Leistungsumfang eines Projekts dar Benutzen Sie sowohl die top-down-methode (Zerlegungsmethode) als auch die bottom-up-methode (Zusammensetzmethode) Prüfen Sie für wen der PSP erstellt wird unterschiedliche formale Annforderungen z.b. zur Auftragsvergabe Gliederung gemäß ICB mit Orientierung am zu erstellenden Produkt (= Objekt) an erforderlichen Funktionen im Projekt (= Verrichtung) an zuständigen Organisationseinheiten an dem Standort, an dem die Aufgabe ausgeführt wird Kapitel 4 Projektstrukturplan Projektstrukturplan 76 38

39 Projektstrukturplan wie erstellen? II Vorgehensschritte (top-down): Bennennung des Gesamtprojekts (1. PSP-Ebene) Auswahl des geeigneten Gliederungskriteriums für die 2. PSP-Ebene Zerlegung des Gesamtprojekts in Teilprojekte Listung der Strukturelemente der 2. PSP-Ebene Auswahl der jeweils geeignetsten Gliederungskriterien für jedes Element der 2. Ebene (Achtung: Mischformen sind daher durchaus normal!) Weitere Zerlegung, bis Arbeitspakete, d.h. plan- und kontrollierbare Elemente vorliegen. Gliederungstiefe situativ entscheiden Zuordnung eines numerischen Codes Kapitel 4 Projektstrukturplan Projektstrukturplan 77 Projektstrukturplan wie erstellen? III Vorgehensschritte (bottom-up): Sammlung von im Projekt auszuführenden Aufgaben beliebiger Aggregationsebenen (z.b. durch Brainstorming) Analyse der Beziehungen mit der Frage: Was ist Teil wovon? Aufbau und Zusammensetzung einer Projektstruktur in Form einer Hierarchie Ergänzung von nicht genannten, offensichtlich jedoch erforderlichen Aufgaben und Projektteilen Streichen von (versteckten) Doppelnominierungen Zuordnung eines numerischen Codes Kapitel 4 Projektstrukturplan Projektstrukturplan 78 39

40 Aufbau eines PSP (DIN 69901) Ebene 1 Gesamtprojekt Kosten-/Terminverdichtung Arbeitspaket Teilaufgabe Arbeitspaket Projekt Arbeitspaket Arbeitspaket Arbeitspaket Arbeitspaket Ebene 2 Teilaufgabe Teilprojekt Ebene 3 Teilaufgabe Teilprojekt/Los System/Gewerk Ebene 4 Teilaufgabe Arbeitspaket Arbeitspakete Arbeitspaket Ebene 5 Arbeitspakete Arbeitspaketbeschreibung Ablaufplanung Arbeitspaketbeschreibung 79 Objektorientierter PSP Frühjahrsmesse Messestand Standeinrichtung Materialausstattung Wände Stühle / Tische Muster Beleuchtung Info-Stand Prospekte Bodenbelag Küche Verkaufshilfen Kapitel 4 Projektstrukturplan Projektstrukturplan 80 40

41 Tätigkeits-/funktionsorientierter PSP Frühjahrsmesse Konstruktion Vorbereitung Messeaufbau Entwurf Vorfertigung Anlieferung Detailplanung Auftragerteilung Montage Test Kapitel 4 Projektstrukturplan Projektstrukturplan 81 Phasenorientierter PSP Stand Frühjahrsmesse Planung Ausführung Nutzung Vorstudie Lieferantenkontrakte Programmverantwortlichkeit Hauptstudie Vorfertigung Standbesetzung Detailplanung Montage Test Kapitel 4 Projektstrukturplan Projektstrukturplan 82 41

42 PSP Mischform Stand Frühjahrsmesse Messestand Standeinrichtung Materialausstattung Planung Entwurf Detailplanung Vorbereitung Mietabschluss Vorfertigung Kapitel 4 Projektstrukturplan Projektstrukturplan 83 Planungseinheiten Arbeitspakete (APs) sind die Grundbausteine des Projekts Strukturierung eines Projekts bis auf APs Voraussetzungen für: Gesamtes Arbeitsvolumen überschaubar und planbar dargestellt Kosten und Arbeitsaufwand können verlässlich geschätzt werden Fertigstellungsgrad und wert können ermittelt werden Interne und externe Aufträge für Teilaufgaben/Gewerke im Projekt sind übertragbar Inhalt eines APs (erst bei Abnahme liegen alle Punkte vor): Ergebnis (Spezifikation, Dokumentation) Arbeit (Aufgaben, Ergebnisse) Beziehung (abhängig von, notwendig für) Soll-Aufwand (Arbeitsaufwand, Sachkosten) Verantwortlichkeit (Durchführung, Abnahme) Zeit (Dauer, Termine) Ist-Aufwand (Arbeitszeit, Kosten) Kapitel 4 Projektstrukturplan Projektstrukturplan 84 42

43 Größe eines APs Größe orientiert sich am Risiko (Termin, Aufwand) Risiko soll so weit herunter gebrochen werden, bis kleine überschaubare und somit besser kalkulierbare Risikopakete (Vorgänge) entstehen Je nach Befähigung der Mitarbeiter, mit Risiken umgehen zu können, wird der Umfang des Vorgangs festgelegt Kostenkritische Projekte: max. AP-Größe 4-5% des Projektbudgets Terminkritische Projekte: max. AP-Dauer 4-5% der Projektdauer Faustregel: Gliedern Sie Ihr Projekt in ca. 100 Arbeitspakete Bei kleinen Projekten (weniger als 3 Monate) reichen 50 Arbeitspakete Bei sehr großen Projekten (über 2 Jahre) bis 200 Arbeitspakete Kapitel 4 Projektstrukturplan Projektstrukturplan 85 Meilensteine, Quality Gates, Projekt-Gateway, Review DIN 69901: Ergebnis im Projektablauf von besonderer Bedeutung Meilensteine markieren häufig den Abschluss wichtiger Projektschritte und damit den Übergang von einer Projektphase in die nächste Beschrieben durch: überprüfbares Ergebnis definierter Termin definierte Kosten Verantwortlicher? Meilensteine ermöglichen logische Struktur des Projektablaufs überprüfbarer Projekt-Status/ Projekterfolg Motivation, Aufholeffekt Wo gesetzt: logische Abschnitte Go/ No go Entscheidungen Wichtige Termine mit zu prüfenden Ergebnissen Zeitabschnitte < ca. 3 Monate Projektstrukturplan Projektstrukturplan 86 43

44 Vom PSP zum Projektablaufplan Projektstrukturplan beschreibt, was durchzuführen ist, der darauf aufbauende Projektablaufplan beschreibt, wie es durchgeführt wird APs werden in Arbeitsaktivitäten zerlegt Aktivität bzw. Vorgang ist ein zeitforderndes Geschehen mit definiertem Anfang und Ende, welches Einsatzmittel bedarf und somit kostenverursachend wirkt (DIN 69900) Einsatz von Arbeitskräften und Ressourcen sollte während einer Aktivität nicht variieren Ein Vorgang sollte nicht weniger als eine Zeiteinheit benötigen und immer nur in einen Verantwortungsbereich fallen Projektablaufplan bringt die Aktivitäten des Projektes in eine sinnvolle Reihenfolge der Bearbeitung In welcher logischen Reihenfolge werden die APs durchgeführt (sach- und chronologisch)? Welche APs können parallel durchgeführt werden? Welche APs setzen die Fertigstellung einer anderen Teilaufgabe/eines APs voraus (zeitlich/fachlich)? Netzplan Netzplan 87 Anordnungs- (Vorgangs-) Beziehungen Ende-Anfang-Beziehung Ende-Ende-Beziehung Normalfolge 16. Juni 08 Nr. Vorgangsname S S M D M D F S S M Endfolge Nr. Vorgangsname 1 Analyse 1 Testen 2 Design 2 Probebetrieb Anfang-Anfang-Beziehung Anfangsfolge 16. Juni 08 Nr. Vorgangsname S S M D M D F S S M 16. Juni 08 S S M D M D F S S M Anfang-Ende-Beziehung Sprungfolge Nr. Vorgangsname 1 Programmierung 1 Einsatz IS-Neu 2 Dokumentation 2 Ende IS-Alt 16. Juni 08 S S M D M D F S S M Kapitel 4 Netzplan Netzplan 88 44

45 Zeitplan Nachdem die Reihenfolge der Aktivitäten geklärt ist, geht es um den Zeitbedarf Als Grundlage: Erfahrungswerte aus bereits durchgeführten Projekten Zeitschätzungen aufgrund von Expertenmeinungen Analogieschlüsse (Anlehnung an ähnliche Projekte) Lieferterminzusagen der Sublieferanten Schwierigkeitsgrad der Aufgabenstellung Mengengerüste Problem: überoptimistische oder verzögernde Mitarbeiter! Kapitel 4 Netzplan Netzplan 89 Methoden der Aufwandschätzung Methoden der Aufwandschätzung Analytische Methoden Parametrische Methoden z.b. COCOMO, Function-Point-Methode Vergleichsmethoden Erfahrungsdaten ähnlicher Projekte Expertenbefragung Einzelbefragung Erfahrung wichtig! Mehrfachbefragung 3-Expertenmethode, Schätzklausur Kennzahlenmethoden Informationen aus abgeschl. Vorhaben Kapitel 4 Projektschätzung Projektschätzung 90 45

46 Unsicherheitsfaktoren der Projektschätzung Verfügbarkeit der Teammitglieder Termintreue von Lieferanten Neue Versionen technischer Komponenten Änderungswünsche Konflikte im Team Konflikte mit Betroffenen Unerwartete Nebenaufgaben Änderungen am Umfeld Vergessene Aufgaben Künstlertum Kapitel 4 Projektschätzung Projektschätzung 91 Was vor einer Schätzung bekannt sein muss Der genau abgegrenzte Aufgabenumfang Genaue Vereinbarungen zu Qualität und Quantität Die Mitarbeiter im Projektteam Die Abhängigkeiten von Dritten Die Einstufung des Projektes bezüglich seiner Wichtigkeit Umfeld Tipp: Beim Abgeben einer Schätzung angeben, unter welchen Annahmen die Schätzung gemacht wurde. So kann der Auftraggeber beurteilen, ob Ihre Annahmen mit seinen übereinstimmen Kapitel 4 Projektschätzung Projektschätzung 92 46

47 Genauere Schätzungen Schätzungen werden genauer, wenn der Schätzer mit ähnlichen Projekten und mit dem Umfeld Erfahrung hat der Schätzer selbst an der Realisierung beteiligt ist im Unternehmen immer nach den selben Schätzmethoden vorgegangen wird. So lassen sich Erfahrungen aufbauen unabhängig voneinander einmal vom Detail zum Ganzen und einmal vom Ganzen zum Detail geschätzt wird. Abweichende Ergebnisse weisen auf unklare Annahmen hin der Schätzer nach dem 3-Experten-Konzept vorgeht Kapitel 4 Projektschätzung Projektschätzung 93 Planung mit Managementreserve Planung mit versteckten Puffern B C A E D Einplanung einer Managementreserve B A C E D Gesetz von Parkinson: Work expands to fill time available. Kapitel 4 Projektschätzung Projektschätzung 94 47

48 Tipps für die Zeitschätzung 1 Zeitverlauf auf der Basis der real benötigten Zeitspanne berechnen. Luft können Sie immer noch einplanen Fähigkeiten und Erfahrung eingeteilter Mitarbeiter berücksichtigen Realistische Verfügbarkeit Vollzeit-Mitarbeiter = 4 Tage/ Woche (Fortbildungen, Jahresurlaube, Feiertage berücksichtigen) 5 x 20% < 100%! Zunächst von normaler Verfügbarkeit der Ressourcen ausgehen Ressourcen bedingte Einschränkungen erst in einem zweiten Durchgang reinbringen Kapitel 4 Projektschätzung Projektschätzung 95 Tipps für die Zeitschätzung 2 Zeitschätzungen sollten unabhängig von konkreten Terminvorstellungen gemacht werden Beachten Sie: Anleitung, Fortschrittskontrolle und Beaufsichtigung von Mitarbeitern sind unproduktive Zeit Achtung: Nicht alle Aufgaben können schneller erledigt werden, wenn Sie mehr Ressourcen einsetzen Achtung bei optimistischen Zusagen: Es geht nie alles glatt! Hauptaugenmerk auf die Deadlines, Meilensteine und kritische Vorgänge! Kapitel 4 Projektschätzung Projektschätzung 96 48

49 Vorgangsliste Kapitel 4 Netzplan Netzplan 97 Pufferzeit Pufferzeiten werden zwischen den einzelnen Vorgängen eingebaut. Gemäß DIN ist Pufferzeit eine Zeitspanne, um die, unter bestimmten Bedingungen, die Lage eines Ereignisses bzw. Vorgangs verändert oder die Dauer eines Vorgangs verlängert werden kann Vorteil: Einsatzmittel langfristig im Voraus disponierbar Nachteil: Projekte brauchen sehr lange, kein Beschleunigungseffekt Planung nach der Critical Chain-Methode Durch den Einsatz von rechnergestützter Termin- und Zeitplanung ist es möglich, kurzfristige Änderungen des Zeitplans sehr schnell auf seine Auswirkungen hin zu überprüfen und den vollständigen Ablaufplan neu berechnen zu können Alternative Zeitpläne können vorgehalten werden, die je nach Projektablauf zum Zuge kommen. Pufferzeiten sind dann nicht mehr im früheren Umfang erforderlich Unverzichtbar hingegen sind Pufferzeiten, wenn für Engpassressourcen oder Vorgänge nur bestimmte Zeitfenster zur Verfugung stehen Kapitel 4 Netzplan Netzplan 98 49

50 Der kritische Pfad Kritischer Pfad/Weg: ergibt sich aus Vorwärts- u. Rückwärtsrechnung des Projektes Vorwärtsrechnung: Wann kann ein Vorgang frühestens begonnen werden? Rückwärtsrechnung: Wann ist der spätest mögliche Starttermin für den Vorgang? Pufferzeit: Zeitspanne, in denen die Vorgänge unter bestimmten Voraussetzungen verschoben werden können, meist als SAZ FAZ = SEZ FEZ (Gesamtpufferzeit) betrachtet Gesamtpufferzeit: Zeit, um die sich ein Vorgang verzögern kann, ohne den Endtermin des Projekts zu beeinflussen. Differenz zwischen dem spätesten und dem frühesten Anfang eines Vorgangs Freie Pufferzeit: Zeit, um die sich ein Vorgang verzögern kann, ohne die Termine nachfolgender Vorgänge im Projekt zu beeinflussen Pufferzeit = 0: Kritischer Vorgang Kritischer Pfad: Werden keine Fixtermine gesetzt, so gibt es bei jedem Netzplan beginnend mit einem Startvorgang und endend bei einem Zielvorgang einen geschlossenen Weg von Vorgängen, die alle kritisch sind, bei denen also die gesamten Pufferzeiten gleich Null sind Kapitel 4 Netzplan Netzplan 99 Systematik der Netzplantechnik Arten Darstellung A VPN B Elemente Methode Vorgänge = Pfeile Ereignis = Knoten CPM VKN A B Vorgänge = Knoten Reihenfolge = Pfeile MPM EKN A B Ereignis = Knoten Reihenfolge = Pfeile PERT VPN...Vorgangspfeil-Netzplan VKN...Vorgangsknoten-Netzplan EKN...Ereignisknoten-Netzplan Kapitel 4 Netzplan Netzplan

51 Netzplandiagramme VKN A B C Anfang Vorgangsknotennetzplan Pfeile als Verbindungselemente Verwendet alle Anordnungsbeziehungen Ende D E F Heute bevorzugte Methode VPN B A Anfang D i nhe g Sc an rg vo E C F Ende Vorgangspfeilnetzplan Knoten als Verbindungselement Scheinvorgänge zur Erfassung der logischen Beziehungen Stützt sich nur auf Ende-Anfang-Beziehung Kapitel 4 Netzplan Netzplan 101 Netzplan Netzplan 102 MPM-Diagramm Kapitel 4 51

52 Program Evaluation & Review Technique (PERT) Wahrscheinlicher Wert Verwendet bei der Berechnung des kritischen Wegs hoch PERT gewichteter Durchschnitt = Opt. + 4x wahrscheinlicher + pess. Wert 6 Wahrscheinlichkeit des Vorkommens Beta-Verteilung Optimistischer Wert niedrig kurz Pessimistischer Wert Mögliche Dauer lang PERT nutzt zur Berechnung der Projektdauer eine gewichtete Schätzung der durchschnittlichen Dauer Unterscheidet sich von der Methode des kritischen Wegs darin, dass der Mittelwert anstatt die wahrscheinliche Schätzung verwendet wird Kapitel 4 Netzplan Netzplan 103 Netzplan Netzplan 104 Projekt Fabrikbau: Gantt-Diagramm Kapitel 4 52

53 Planungsstrategien zur Bedarfspotimierung Unter Berücksichtigung der Abhängigkeiten und Anordnungsbeziehungen der APs kann eine Bedarfsoptimierung erfolgen Ansatzpunkte termintreue Bedarfsoptimierung kapazitätstreue Bedarfsoptimierung termintreue Bedarfsoptimierung: die einzelnen Vorgänge werden innerhalb ihrer jeweiligen Zeitpuffer so verschoben, dass eine möglichst gleichmäßige Ressourcenbelastung erreicht wird (Smoothing des Berdarfsverlaufs) kapazitätstreue Bedarfsoptimierung: hier werden die Termine verändert, um mit der gegebenen Ressourcenkapazität über die Runden zu kommen. Typischerweise wird die Projektdauer unter Beibehaltung der Anordnungsbeziehungen so verlängert, dass nie der Bedarf den Vorrat (verfügbare Menge) der Einsatzmittel übersteigt Kapitel 4 Netzplan Netzplan 105 Beschleunigungsmaßnahmen Kapazitätsmaßnahmen Überstunden, Wochenendarbeiten, zusätzl. Arbeitsschichten zusätzliche Kapazitäten bereitstellen Fremdvergaben, Zukauf von Leistungen Anreizsysteme zur Leistungssteigerung Technologische Maßnahmen Überlappen von Vorgängen (meist kostengünstig!) Vorgänge splitten und Abhängigkeiten eliminieren höhere Risiken eingehen leistungsfähigere Ressourcen einsetzen, Technologiewechsel, Methodenwechsel Organisatorische Maßnahmen Team umbesetzen (kann kontraproduktiv sein) Änderung der Projektorganisation versteckte Rationalisierungspotentiale ausschöpfen Kapitel 4 Netzplan Netzplan

54 Kostenplanung Projektkosten: Werteverzehr bei der Projektdurchführung Im Projektbudget laufen alle projektrelevanten Kosten zusammen Warum müssen Projektkosten geplant werden? Wirtschaftlichkeitsrechnung des Projektes Projektentscheidung (Go oder No-go) Vorgabe eines Projektbudgets Kostenanfall im Projektverlauf Liquiditätsplanung (ausgabenrelevante Kosten) Ausgangspunkt für die Kostenplanung sind der PSP und der Projektablaufplan Voraussetzung für die Kostenplanung ist das Vorliegen der Ergebnisse der Aufgabenplanung Personalplanung Terminplanung Sachmittelplanung APs ausreichend genau planen/beschreiben Kapitel 4 Kostenplanung Kostenplanung 107 Verfahren der Kostenplanung Umrechnungen Vorliegende Planungsergebnisse (Personalaufwand eines APs) werden mit Hilfe von Stundensätzen (Mengengerüst x Wertansatz) in Kosten umgerechnet Vergleich Der Vergleich mit abgeschlossenen Projekten und den dabei angefallenen Kosten ermöglicht die realistische Schätzung der Kosten im aktuellen Projekt Angebotseinholung Einholung von Angeboten (z.b. für Sachmittel) Schätzung Eventuell als Schätzklausur durchführbar mit erfahrenen Fachleuten Kapitel 4 Kostenplanung Kostenplanung

55 Hysteresis der Entwicklungskosten Entwicklungskosten 100% Real ausgegeben Durch Entscheidungen bereits festgelegt Zeit Definition Entwurf Realisierung Erprobung Einsatz Kapitel 4 Kostenplanung Kostenplanung 109 Planung der Projektkosten Kostenplanung für Arbeitspaket Projektnummer: Projektbezeichnung: ProjektleiterIn: PSP-Code: Bezeichnung des Arbeitspakets: Verantwortliche(r): Kostenart Ressource Menge /Einheit (Summe) Personalkosten (intern) Personalkosten (ext.) Materialkosten Fremdleistungen Kapitalkosten Sonstige Kosten Anmerkung: Investitionen, die eine über die Projektdauer reichende Nutzungsdauer haben, sollten nur anteilig (Abschreibung) umgelegt werden Kostenplanung Kostenplanung

56 Kapitel 1: Projekt, Projektmanagement, Projektauswahl Kapitel 2: Projektorganisation, Vorgehensmodelle, Lenkungsausschuss, Projektleiter Kapitel 3: Projektdefinition, magisches Dreieck, Kick-off-Meeting Kapitel 4: Projektplanung, Projektstrukturplan, Netzpläne, Kostenplanung Kapitel 5: Risikomanagement, Projektsteuerung, Fortschrittskontolle Kapitel 6: Änderungsmanagement, Claimmanagement, Projektabschluss 111 Projektrisikomanagement Risikomanagement ist Projektmanagement für Erwachsene Tom De Marco Alle Projekte beinhalten Risiken Kapitel

57 Definitionen Risiko: unsichere Ereignisse oder Umstände, von denen nicht bekannt ist, ob sie eintreten werden und/oder in welcher Höhe es im Eintrittsfall eine (meist negative) Auswirkung auf das Projektziel haben wird Aufgabe des Projektleiters: Pro-aktives Behandeln der In verstärktem Maße wird Risikomanagement heute auch als Chancenmanagement verstanden Risikofaktor: Eintrittswahrscheinlichkeit Schadenshöhe RF = EW SH Risikomanagement: Systematischer Prozess der Identifizierung, Analyse und Reaktion auf Kapitel Strategisches und Operatives Risiko-Management Allgemein Abschätzung möglicher Konsequenzen von Entscheidungen, sowie Aktionen oder Ergebnisse, die darauf folgen können oder müssen Was wäre wenn... - Szenarien Strategisches Risiko-Management: Perspektive auf das ganze Unternehmen eher langfristige Regeln (anwendbar für das operative Geschäft) Dabei spielt auch das Risiko des Unterlassens einer strategischen Option eine große Rolle Operatives Risiko-Management Betrachtung einer ganz bestimmten Aufgabe z.b. Kosten, Zeitrahmen, technisches Verhalten, etc. Kapitel

58 begrenzen - Vorbeugen Zum Risikomanagement gehört: potentielle Gefahren für den Projekterfolg rechtzeitig erkennen, die Art der Risiken, deren Eintrittswahrscheinlichkeit und die möglichen Schäden richtig beurteilen, über saubere Absprachen und Krisenpläne verfügen, Maßnahmen ergreifen, um vermeidbare Risiken auszuschalten oder die Eintrittswahrscheinlichkeit zu verringern, unvermeidbare Risiken zumindest bewusst eingehen. Kapitel Es gibt viele Arten von Risiken Operative Risiken Tägliche Unsicherheiten eines Projekts Strategische Risiken Langfristige Einwirkungen auf das Unternehmen Technologie-Risiken Einfluss von Technologie und deren Anpassung in einem Projekt Wirtschaftliche Risiken Verfügbarkeit von Ressourcen, Budget, Kunde, etc. Industrielle Risiken Entwicklungsprozess, Werkzeuge, etc. Implementierungs-Risiken Kapitel 5 Konkrete Implementierung der Software 58

59 Risiko-Management-Prozess Kommunikation 1. RisikoIdentifikation 4. RisikoControlling 2. RisikoAnalyse 3. RisikoBehandlung You can t manage, what you don t know about Kapitel Risiko-Identifikation Ziel: Vollständige Liste der Vorgehen Checklisten oder Fragebogen einsetzen Workshops mit Kreativitätstechniken (z.b. Brainstorming) durchführen Erfahrungen aus vorangegangenen Projekten nutzen Expertenrat, Interviews Verschiedene Annahme-Szenarien Zusammenarbeit mit qualifizierten Kräften aus allen betroffenen Unternehmenseinheiten Dokumentation der Risiken Kapitel

60 Risiken im Projekt - Checkliste Technische Risiken Ist die Technik erprobt? Besitzen wir damit Erfahrung/die benötigte Ausrüstung? Sind die Komponenten kompatibel mit...? Ist die Technik verfügbar? Betriebswirtschaftliche Risiken Ist die Liquidität gesichert? Stimmt die Kalkulation und haben wir noch Luft? Ist die Zahlungsfähigkeit des Kunden sichergestellt? Personell bedingte Risiken Haben wir genügend und qualifizierte Mitarbeiter? Müssen wir mit dem Abwandern von Know-how-Trägern rechnen? Können wir auf externe Mitarbeiter zurückgreifen? Kapitel Risiken im Projekt - Checkliste Vertragliche/rechtliche Risiken Drohen uns Konventionalstrafen? Wo können wir (Unternehmen/Personen) für Fehlschläge haftbar gemacht werden? Firmenpolitische Risiken Stehen alle (Management, MA, Betriebsrat etc.) voll hinter dem Projekt? Wie einflussreich sind die Gegner des Projekts? Sind nationale/regionale Interessen berücksichtigt? Zulieferungsrisiken Haben wir zuverlässige Lieferanten? Können wir kurzfristig auf alternative Lieferanten ausweichen? Zeitrisiken Haben wir genügend Managementreserve eingeplant? Welchen Einflüssen von außen sind wir ausgesetzt (Streik, Wetter?) Kapitel

61 begrenzen - Workshop Erarbeiten Sie mit Ihrem Team Antworten auf die Fragen: Was kann uns hindern, pünktlich, innerhalb des Budgets und mit den vereinbarten Funktionen / Qualitätsmerkmalen das Projekt abzuschließen? Von welcher Seite müssen wir mit Behinderungen oder Verzögerungen rechnen? Woran können wir herannahende Gefahren erkennen? Wie können wir die Risiken vermindern? Wie sehen unsere Eventualpläne aus? Wer muss darüber schon jetzt, wer im Pannenfall informiert werden? Wer/Was hat uns bei vergangenen Projekten Schwierigkeiten gemacht? Kapitel Risiko-Analyse Ziel: Qualitative und quantitative Bewertung und Priorisierung der Risiken Eintrittswahrscheinlichkeit je Risiko Schadensausmaß je Risiko Bewertungsskala für jedes Risiko: Wahrscheinlichkeit Sehr wahrscheinlich Könnte passieren wenig wahrscheinlich Schadensauswirkungen Katastrophal, großer Schaden Erheblich, nicht vernachlässigbar Gering, kleiner Schaden Kapitel

62 Bewertung von Risiken Bewertung nach folgender Formel: Risikofaktor (RF) = Wahrscheinlichkeit (EW) Schadenshöhe (SH) W S großer Schaden (3) sehr wahrscheinlich (3) könnte passieren (2) unwahrscheinlich (1) großes Risiko nicht vernachlässigbar (2) mittleres Risiko geringer Schaden (1) kleines Risiko Kapitel Risiko-Behandlung Ziel: Erstellung eines Maßnahmenplanes zur Behandlung der Risiken Arten von Maßnahmen Maßnahmen zur Reduktion der Eintrittswahrscheinlichkeit: Präventionsmaßnahmen, Ursachen werden angegangen Maßnahmen zur Reduktion des Schadensausmaßes: Vorsorgemaßnahmen (Katastrophenplan), Auswirkungen werden angegangen Keine Maßnahmen: Verhältnismäßigkeit zwischen Schadenshöhe/Eintrittswahrscheinlichkeit und Aufwand/Kosten der Maßnahmen muss gewahrt sein Kapitel

63 Risikomaßnahmen - Tabelle W S RF Keine Maßnahmen erforderlich Eintrittswahrscheinlichkeit beobachten Potentiellen Schaden im Auge behalten Kapitel 5 Was tun? Eintrittswahrscheinlichkeit beobachten Notfallmaßnahmen definieren Notfallmaßnahmen definieren, falls sinnvoll Präventiv-Maßnahmen definieren, Notfallmaßnahmen definieren Präventiv-Maßnahmen definieren Notfallmaßnahmen definieren Präventiv-Maßnahmen definieren Notfallmaßnahmen definieren Präventiv-Maßnahmen definieren Notfallmaßnahmen definieren Projekt überhaupt durchführen? 125 Risikostrategiealternativen Risikovermeidung Vermeidung des unternehmerischen Risikos durch Geschäftsaufgabe oder Aufgabe eines risikobehafteten Geschäftsbereichs Risikoübertragung/-überwälzung Übertragung des Risikos an Dritte, z.b. Versicherung Risikoverminderung Verminderung des unternehmerischen Risikos z.b. durch redundante Auslegung Risikoakzeptanz Nicht alle Risiken sind (wirtschaftlich sinnvoll) versicherbar Risikodiversifikation mehrer Geldanlageformen, mehrere unterschiedliche Lösungswege Risikokompensation Einsatz von besonders qualifiziertem Personal in riskanten Projektbereichen Kapitel

64 Möglichkeit der Verteilung übernehmen Versicherungen Lieferanten, Unterauftragnehmer Vom Auftragnehmer akzeptiert an Dritte weitergeben an den Auftraggeber zurückgeben Puffer im Termin- u. Ressourcenplan Risikoaufschlag in der Kalkulation Einsatz qualifizierter Mitarbeiter Zusätzliche Reviews Kapitel Typische Risiken in IT-Projekten Risiko Mögliche Risiko-Verminderung Ressourcen unzureichend Fähigkeiten der MA beachten, Teamentwicklung, Abstimmung mit anderen Projekten bez. Ressourcenbedarf Zeitplanung, Budget unrealistisch Detaillierte Kostenschätzung, Design to Cost, Anforderungen durchforsten Falsche Funktionen werden entwickelt Analyse der Projektziele, Benutzer-Interviews, Prototyping, frühe Dokumentation Over-Engineering Anforderungen durchforsten, Prototyping, Kosten-NutzenAnalyse, Design to Cost, Wertanalyse, Target Costing Ständige Änderungen der Anforderungen Schwellen für Änderungsgenehmigungen durch Change-RequestProzedur, inkrementelle Entwicklung Defizite bei externen Komponenten Benchmarking der Lieferanten, Kompatibilitätsanalyse, gemeinsame frühzeitige Tests Defizite im Outsourcing Schnittstellenkontrolle, Audits vor jedem Meilenstein, Vertragsgestaltung mit Pönalen, Wettbewerb, gemeinsame Teams Unzureichendes technisches Know-How Intensive technische Analyse von Anforderungen vs. Fähigkeiten, Kosten-Nutzen-Analyse, Training, externes Consulting Kapitel

65 Risiko-Controlling Ziel: Controlling der Umsetzung und Wirksamkeit der Maßnahmen der Risikoplanung Frühwarnsystem einrichten: feststellen, aufgrund welcher Anzeichen, Symptome und Ereignisse Gefahren und Risiken frühzeitig erkannt werden können Beachtung der schwachen Signale: Drohungen, Gerüchteküche, erhöhte Krankheitsquote u.ä. Risikosituation ändert sich im Projektverlauf ñ Regelmäßiger Review mit Überarbeitung des RisikoMaßnahmenplanes (Inhalt von Status-Besprechungen) Sind die getroffenen Maßnahmen noch wirkungsvoll? Habt sich die Priorität der Risiken verändert? Gibt es neue Risiken? Kapitel Praxis-Tipps zur Risikominimierung Vorstudie oder Machbarkeitsstudie vorschalten: Klärung von Machbarkeit, Zeit, Kosten,... Entwicklung von Prototypen Aufteilung des Projektes in mehrere Projektstufen Gesamtes Projektteam in den Risikomanagementprozess einbinden a Schaffung von Risikobewusstsein Früh mit Risikomanagement beginnen Vorbeugung durch Risikotransparenz Risiken als potentielle Chancen betrachten Checklisten verwenden unterstützen die Identifikation und Bewertung von Risiken Atmosphäre schaffen, in der offen über Risiken gesprochen wird Kapitel

66 Planung als Basis für Risiko-Management Praktische operative Projektplanung ist die Basis für jegliches RisikoManagement Berücksichtigung von konkreten Ressourcen, Kosten und Dauer Identifikation aller wichtigen Aktivitäten Hierarchische Verfeinerung von Aktivitäten Alle Aktivitäten sind mit Aufwand, Status, Ressourcen, Dauer, und Daten verbunden Abhängigkeiten sind definiert Methodik: Gantt Charts (Balkendiagramme), PERT Diagramme (Netzplantechnik) Analysen für kritischen Pfad und für unterschiedliche Szenarien Rückwärts-Planung Kapitel Projekt-Reviews Formaler und standardisierter Status-Review des Projekts durch ein explizit ausgewiesenes Review-Team Verfolgung des Fortschritts im Vergleich zum Projektplan und zu den Projektzielen (Entwicklungsergebnisse, Qualität, Kosten) Bewertung des Status und Entscheidung zwischen Alternativen Zuweisung oder Reduzierung von Ressourcen Beispiele: Meilenstein-Review Management-Übersicht Kapitel

67 Hilfsmittel Risk-Log Zur Konsequenten Verfolgung von Risiken empfiehlt sich das Führen eines Risk-Logs Review des Risk-Logs ist fester Agenda-Punkt bei allen Projektleitungssitzungen Lenkungsausschuss-Sitzungen Sitzungen anlässlich des Endes / Start einer Projektphase Wichtigste Elemente Benennung des Risikos Benennung eines Verantwortlichen für die Verfolgung des Risikos Da Risiken zu verschiedenen Zeitpunkt i.d.r. unterschiedlich bewertet werden, bzw. mindernde Maßnahmen greifen, ist eine Versionierung der Risiko-Einträge erforderlich. Kapitel Typische Inhalte des Risk-Logs Administrative Daten wie eindeutige Referenz, Beschreibung, Datum der Identifikation, aufgedeckt durch, Verantwortlicher usw. Einschätzung des Risikos hinsichtlich Wahrscheinlichkeit des Eintretens Auswirkung auf das Projekt bei Eintreten Mögliche Auswirkungen des Risikos auf das Projekt Referenz zu den unternommen Handlungen um das Risiko zu handhaben Status des Risikos (z.b.: vermindern, beobachten, abgeschlossen) Lenkbarkeit des Risikos - sind entsprechende Gegenmassnahmen möglich wie etwa: Projekt Manager hat Risiko unter Kontrolle Ausser Kontrolle des Projekt Managers (Unterstützung nötig) Keine Gegenmassnahmen möglich Kapitel

68 Einsatzzeitpunkte einer Risikoanalyse Angebotsphase Projekt-Generierung regelmäßig im Projektverlauf Projektabschluss Zusätzliche Analysen In besonderen Situationen (Entscheidung des PL) Auf Anforderung des Lenkungsteams Kapitel Risikoüberwachung und -steuerung Der Prozess Risikoüberwachung und steuerung ist einer von 44 Projektmanagementprozessen im PMBOK Guide Während der Projektdurchführung setzt die Risikoüberwachung und steuerung den Risikomanagementplan um Zusätzlich identifiziert sie eventuelle neue Risiken und bewertet diese Sie beobachtet identifizierte Risiken. Bei Bedarf stellt sie Änderungsanträge oder empfiehlt Korrekturmaßnahmen und vorbeugende Maßnahmen zur Verhinderung von Schäden und zur Realisierung von Chancen Die Riskoüberwachung und -steuerung verbindet alle anderen Prozesse des Risikomanagements mit den anderen Prozessen zur Überwachung und Steuerung des Projekts Quelle: Angermeier, G.: Projekt Magazin, Glossar

69 Regelmäßige Überprüfung des Projektrisikos Dienen zur Beurteilung des aktuellen Risikostatus Tagesordnungspunkt bei allen Teambesprechungen Überprüfung der sollte regelmäßig eingeplant werden Risikoeinstufung und Prioritäten können sich ändern Möglicherweise sind weitere Risikoanalysen erforderlich Darstellung und Kommunikation der durch RisikoklassenGraph oder durch Risikotrend-Graph Kapitel Risikoklassen-Graph Organisation Technologie Qualität Projektmanagement Ressourcen Funktionalität/Scope Team Auftrag/Profit Kapitel 5 Projekt 1 Projekt 2 Projekt

70 Risikotrend-Graph Risikopotenzial Risiko Risiko 3 M2 78 M Risiko 2 M M Jan Feb März April Mai Juni Juli Kapitel 5 t 139 Nutzen der Risikobetrachtung Risiken werden frühzeitig gefunden und transparent gemacht Gegenmaßnahmen können frühzeitig geplant werden, Kosten und Nutzen können bewertet werden Ergebnis der Risikobewertung fließt in Termin- und Kostenplanung ein Kommunikation über Risiken wird vereinfacht, da sie explizit gemacht werden Risiken werden kontinuierlich neu bewertet, Fehleinschätzungen werden gefunden und ausgemerzt Aus Fehlern kann gelernt werden, systematisches Nutzen von Risikodaten und Risikoszenarien wird möglich Kapitel

71 Projektsteuerung und -fortschrittskontrolle Die Projektkontrolle umfasst Ermittlung der Ist-Daten Gegenüberstellung der jeweiligen Plandaten Ursachenanalyse Planung und Durchführung von Korrekturmaßnahmen Je aktueller die Ist-Daten verfügbar sind, desto schneller können Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden Überwacht werden (gemäß magischem Dreieck ) Termine Leistungen (Aufgabeninhalte, Qualität) Kosten Termine, Leistungen und Kosten sollten immer gemeinsam betrachtet werden Kapitel 5 Projektcontrolling Projektcontrolling 141 Projektcontrolling im Projektablauf Basis der Datenerfassung im Projekt ist die Projektstrukturplanung/Projektstrukturierung Auswertung sinnlos, wenn die Qualität der Daten nicht stimmt Bereits in der Planungsphase strukturieren, um nachträglichen Mehraufwand zur Klärung der Sachverhalte, für Umbuchungen etc. zu vermeiden Vereinbarung von Berichtsereignissen/-zeitpunkten durch die APVerantwortlichen schafft Voraussetzung zum Vergleich von Ist-/Plan- und SollDaten In der Regel werden die Ist-Termine (Anfang, Ende), die tatsächlich verbrauchten Stunden, die tatsächlich angefallenen Kosten, die geschätzte Restdauer (oder aktualisierte Gesamtbearbeitungsdauer), der geschätzt Restaufwand in Stunden und/oder Kosten sowie der IstFortschrittsgrad/Fertigstellungsgrad je AP erfasst und aufbereitet Kapitel 5 Projektcontrolling Projektcontrolling

72 Projektüberwachungszyklus Projektdauer Bis 2 Monate Bis 6 Monate Bis 60 Monate Mehr als 60 Monate Zykluszeit 1 Woche 2 Wochen 4 Wochen 8 12 Wochen Bei der Ist-Erhebung gesammelte Informationen werden in Plan/IstVergleichen eingesetzt. Instrumente dazu: Kapitel 5 PSP zum quantitativen Leistungsvergleich Qualitätsplan für den qualitativen Leistungsvergleich Balkenplan und Meilensteintrendanalyse für den terminlichen Leistungsvergleich Kostentabellen für den Kostenvergleich Auslastungsdiagramme für den Ressourcenvergleich Kennzahlen Projektcontrolling Projektcontrolling 143 Dichtung und Wahrheit zum Projektfortschritt Es ist geplant, die Arbeit zu beginnen. Es ist zu früh, um sagen zu können, wann es wirklich los gehen kann Die Arbeit wurde am.. begonnen Einige Mitarbeiter kontieren auf das Projekt seit. Die Lieferung des letzten Teils ist geplant für. Es ist unmöglich vor dem.. fertig zu werden! Die Lieferung steht kurz bevor Es ist noch immer nicht so weit Die Arbeit war fertig. Die ersten Probeläufe machen aber weitere Nacharbeiten notwendig Es hat nicht wirklich funktioniert Kapitel 5 Projektcontrolling Projektcontrolling

73 Rückmeldungen klar regeln Festlegen vor Projektstart Verantwortlichen Rückmelder (Ansprechpartner) Rückmeldeturnus, Berichtsintervalle Rückmeldezeitpunkt (Redaktionsschluss) Einholen der Rückmeldungen Im Projekthandbuch regeln! Stufe 1: Abfrage per Berichtsbogen/Rückmeldeliste Stufe 2: Persönliche Abfrage Vor-Ort-Besuch Termingespräch beim (Sub-) Lieferanten Termingespräch mit Teilprojektleitern u. Team Unbedingt beachten Rückmeldeprinzip: Time to Complete Keine Rückmeldung unkritisch übernehmen! Kapitel 5 Projektcontrolling Projektcontrolling 145 Terminkontrolle Terminplan zeigt den gesamten Terminaufriss des Projekts Auswirkungen auf nachgelagerte Arbeitspakete beachten! Abfrage der Time to Complete: Wie weit ist der Zeitplan einzuhalten Time at Completion Time to Complete Projektstart Review-Termin Zeitlicher Fortschrittsgrad = Geplanter Endtermin Zeit Voraussichtl. Endtermin Istdauer x 100 Voraussichtliche Gesamtdauer Kapitel 5 Projektcontrolling Projektcontrolling

74 Die Meilenstein-Trend-Analyse... Meilensteine entsprechend Projektplan Zeit Trend Zielvorgabe Berichtszeitpunkte im Projektfortschritt Zeit Beurteilung des Projektverlaufs aus heutiger Sicht durch die Teammitglieder... ermöglicht eine eindeutige Zielvereinbarung und Zielcontrolling der Termine / Zeiten... ermöglicht das Einleiten von Maßnahmen bei Abweichungen von den Zielvorgaben Projektcontrolling Projektcontrolling 147 Typische Kurvenverläufe im Meilensteinüberwachungsplan Kurvenverlauf Interpretation Normaler Verlauf: Geringen Verzögerungen stehen geringe Verspätungen gegenüber. Dies wird als das Ergebnis einer normalen Projektdurchführung gewertet. Extrem ansteigender Verlauf: Eine Unterschätzung des Arbeitsvolumens liegt vor. Eine erhebliche Verzögerung ist zu erwarten. Eine Neuplanung sollte durchgeführt werden. Trendwende-Verlauf: Eine realistische Terminschätzung hat nicht stattgefunden. Steuerungsmaßnahmen können nicht mehr rechtzeitig eingeleitet werden. Divergierender Kurvenverlauf: Divergierende Kurvenverläufe stellen bei realistischer Schätzung voneinander unabhängige Meilensteine dar. Die Unabhängigkeit sollte aber immer hinterfragt werden. Fallender Verlauf: Es wurde mit zu großen Sicherheitspuffern geplant. Die Planung war zu vorsichtig. Zick-Zack-Verlauf: Eine erhebliche Planungsunsicherheit liegt vor. Die Aussagen der Meilensteintrendanalyse sind ebenfalls als äußerst unsicher anzusehen

75 Leistungskontrolle 1 Ist-Aufwand (in Personenstunden)/Plan-Aufwand (in Ph) als einfachste Methode weit verbreitet. Methodisch einfach, aber oft nicht korrekt Ermittlung Leistungsfortschritt: noch nicht begonnene APs: 0% LF begonnene APs: 50% LF beendete APs: 100% LF Aufwand FG AP Pers.stunden 100% Erwirtschafteter Wert 100,0 Pers.stunden AP Pers.stunden 50% 100,0 Pers.stunden AP 3 50 Pers.stunden 0% 0,0 Pers.stunden Gesamtprojekt 350 Pers.stunden 57% 200,0 Pers.stunden Kapitel 5 Projektcontrolling Projektcontrolling 149 Leistungskontrolle 2 Meilensteinmethode: abgearbeitete MS/Gesamtanzahl der MS funktioniert nur bei ausreichend differenzierten Meilensteinen Leistungsmäßiger Fortschrittsgrad: die noch zu erbringende Leistung zukunftsorientiert zu bestimmen. Die Differenz aus geplanter Gesamtleistung und noch zu erbringender Restleistung ergibt die erbrachte Ist-Leistung. Damit lässt sich ein leistungsmäßiger Fortschrittsgrad ermitteln leistungsmäßiger Fortschrittsgrad = Ist-Aufwand x 100 Voraussichtl. Gesamtaufwand Rein leistungsbezogen: 100% - Rest-Leistung (%) Achtung: Hier wird nicht mit Aufwand gearbeitet, sondern Leistung erfasst! Kapitel 5 Projektcontrolling Projektcontrolling

76 Kosten-Überwachung Bekannt Bisher entstandene Kosten: Kaktuell Personalkosten Sachkosten Schätzung Prognostizierte Restkosten pkrest bis Fertigstellung Bereits eingegangene Verpflichtungen Noch ausstehende Kosten Ermittlung Prognostizierte Gesamtkosten pkgesamt bis Fertigstellung pkgesamt = Kaktuell + pkrest Kapitel 5 Projektcontrolling Projektcontrolling 151 Earned Value Management Konzept 1963, US Verteidigungsministerium Zentrale Methode im Cost-Management nach PMI Übersetzung: Projektsteuerung nach Fertigstellungswert Earned Value verwendet den erstellten oder auch verdienten Wert, und vergleicht diesen mit dem geplanten Projektfortschritt (schedule), sowie mit den jeweils aufgelaufenen Kosten (cost) Kostengröße, die die aktuelle Planerfüllung des Projektes bewertet Kapitel 5 Projektcontrolling Projektcontrolling

77 Kostenkontrolle: Earned Value Management Plankosten Budgetüberschreitung Die Summe aller budgetierten Kosten für die geplanten Arbeitspakete BCWS Überschreitung Plankosten Sollkosten Summe aller budgetierten Kosten für die durchgeführten (100% der Plankosten) und die zum Teil (bewerten mit x% der Plankosten) abgearbeiteten Arbeitspakete BCWP = EV Istkosten Die angefallenen Istkosten der durchgeführten Arbeit ACWP Projektfortschritt Kostenüberschreitung... hinsichtlich Zeit, Kosten und Leistung erfolgt über die Verknüpfung von Plan-/Soll und Ist-Kosten Projektcontrolling Projektcontrolling 153 Messlatte: Kostenplan, Planned Value Messlatte: Plan(kosten)wert, Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS oder PV) Geplanter Kostenverlauf über die gesamte Projektdauer Ergibt sich aus dem Basisplan, der die bis zum jeweiligen Kontrollzeitpunkt geplanten kumulierten Kosten über alle APs darstellt Mit dem geplanten Beginn eines APs erhöht sich das Maß, in dem das Budget verplant ist, um den vollen geplanten Aufwand des APs Geldmittel werden zum geplanten Anfangstermin bereit gestellt und stehen für andere Zwecke daher nicht mehr zur Verfügung Bezeichnung AP 1 AP 2 AP 3 AP 4 AP 5 Projektbudget Plan Start XX XX XX 14,02.20XX XX Plan Ende Plan Kosten XX XX XX XX XX 5.000, , , , , ,00 Kapitel 5 Projektcontrolling Projektcontrolling

78 Messgröße Fertigstellungswert, EV Erste Messgröße - der Sollwert: Budgeted Cost of Work Performed (BCWP od. Earned Value - EV) EV ist in seiner Höhe identisch mit den geplanten Kosten, er ist aber nicht dem geplanten Starttermin des APs sondern seinem tatsächlichen Abschlusstermin zugeordnet. EV = Wert der fertig gestellten Arbeiten (Fertigstellungswert) Die Arbeit im Projekt wird nicht nach dem tatsächlichen Aufwand, sondern dem verfügbaren Budget bewertet Daher für PL interessant, APs mit weniger Aufwand zu bewältigen als eingeplant/verfügbar, da AP trotzdem die gesamten Kosten als Fertigstellungswert gutgeschrieben bekommt Die strengste Methode zur Bestimmung des EV ist die 0/100-Methode, aber auch andere werden verwendet, bei der 50/50-Methode bekommt ein begonnenes AP gleichsam vom Anfang weg 50% Vorschusslorbeeren gutgeschrieben Kapitel 5 Projektcontrolling Projektcontrolling 155 Messgröße Ist-Kosten, Actual Cost Zweite Messgröße - der Istwert: Actual Cost of Work Performed (ACWP oder AC) Die Istkosten, die bereits (bis zum aktuellen Zeitpunkt) aufgelaufen sind In den Kostenplan und den Fertigstellungswert gehen nur Planungsinformationen und Ist-Termine ein Zur Auswertung werden noch die tatsächlich angefallenen Kosten der einzelnen APs benötigt Fertigstellungswert drückt die zeitliche Perspektive in Kostengrößen im Vergleich mit dem Kostenplan aus Fertigstellungswert liefert uns im Vergleich mit den tatsächlichen Kosten eine Aussage über den effektiven Mitteleinsatz Kapitel 5 Projektcontrolling Projektcontrolling

79 Zahlenbeispiel zum Earned-Value-Management Arbeitspaket AP 1 AP 2 AP 3 abgeschl. AP 3 verzögert AP 4 AP 5 Projektbudget Plan Start XX XX XX Plan Ende XX XX XX Plan Kosten 5.000, , ,00 Ist-Start XX XX XX XX XX XX XX , , , XX XX Stichtag XX XX, AP 3 verzögert XX, AP 3 erledigt Planned Value , , ,00 Earned Value , , ,00 Ist-Ende XX XX XX XX Actual Cost , , ,00 Stichtage: XX und XX Ist-Kosten 6.000, , , , ,00 SPI 37,5% 33,3% 63,8% CPI 35,7% 31,9% 66,7% Tipp: unbedingt durchrechnen! Kapitel Abgeleitete Stichtags-Metriken Schedule Variance (SV) misst den Zeitfaktor (SC = EV PV) Ist die Abweichung zwischen dem Sollwert (BCWP) und dem Planwert (BCWS) positiv, so hat das Projekt bis heute mehr erreicht als geplant. Setzt sich der Trend fort, kann evtl. mit einem vorzeitigen Projektende gerechnet werden Cost Variance (CV) misst den Kostenfaktor (CV = EV AC) Die Abweichung zwischen dem Sollwert (BCWP) und dem Istwert (ACWP) zeigt die Effizienz der Projektbearbeitung. Ist sie positiv, so hat das Projekt für das heute Erreichte weniger verbraucht als geplant. Bis zum Ende des Gesamtprojektes kann evtl. mit einer Unterschreitung der budgetierten Kosten gerechnet werden Schedule Performance Index (SPI), Terminleistungsindex, dient zu Berechnung der Projektdauer (SPI = EV/PV) Der Quotient aus BCWP und BCWS kann als relative Zeiteffizienz eines Projektes interpretiert werden. Ist er >1 so wurde bisher mehr erbracht als geplant Zur Prognose der benötigten Projektdauer (TAC) herangezogen Cost Performance Index (CPI), Kostenleistungsindex, zeigt die Kosteneffizienz des Projektes (CPI = EV/AC) Ist der Quotient aus BCWP und ACWP > 1, so wurde das bisher Erreichte mit weniger Aufwand geleistet als geplant Zur Prognose und Kontrolle der Gesamtkosten eines Projektes verwendet Kapitel 5 Projektcontrolling Projektcontrolling

80 Abhilfe bei Problemen Maßnahmen bei drohendem Terminverzug: Verkürzung von Dauern terminbestimmender Vorgänge Erhöhung der verfügbaren Kapazität Adding manpower to a late project makes it late! Erhöhte Effizienz bei der Abwicklung der Aktivitäten Verminderung des Leistungsumfangs von Aufgaben oder des gesamten Projektes (Descoping) Änderung der Reihenfolge durch Überlappung oder Parallelisierung bisher sequentieller Arbeitspakete Verschieben von Terminen, notfalls des Projektendtermins Maßnahmen bei drohender Aufwands-/Kostenüberschreitung: Höhere Effizienz bei der Auftragserledigung Verminderung des Leistungsumfangs Kapitel 5 Projektcontrolling Projektcontrolling 159 Fortschrittsberichterstattung Lfd. Nr.: Datum: Verfasser: Abt.: Arbeitspakete PSP-Code Aufgabenbezeichnung Bisher benötigte Zeit Geschätzte Restzeit bis Ende Geplanter Endtermin Realistischer Endtermin (TAC) Zeitlicher Fortschrittsgrad1 Highlights diese Woche Probleme diese Woche Art des Problems Für nächste Woche geplante Aktivitäten Einfluss/Auswirkung Vorgeschlagene Maßnahmen Ampelreport Kapitel 5 Projektcontrolling Projektcontrolling

81 Kapitel 1: Projekt, Projektmanagement, Projektauswahl Kapitel 2: Projektorganisation, Vorgehensmodelle, Lenkungsausschuss, Projektleiter Kapitel 3: Projektdefinition, magisches Dreieck, Kick-off-Meeting Kapitel 4: Projektplanung, Projektstrukturplan, Netzpläne, Kostenplanung Kapitel 5: Risikomanagement, Projektsteuerung, Fortschrittskontolle Kapitel 6: Änderungs-, Claimmanagement, Projektabschluss 161 Problem Kostenplanung: moving targets Beispiele: Olympia-Zeltdach in München (775% Abweichung) geplante Kosten: 20 Mio DM realisierte Kosten: 171 Mio DM Reaktor Schneller Brüter in Kalkar geplante Kosten: 1,7 Mrd DM realisierte Kosten: 6,5 Mrd DM Kapitel 6 Change Change Mgmt Mgmt

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