Prozessmanagement als Führungsinstrument

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1 Prozessmanagement als Führungsinstrument Dr. Peter Ebenhoch Schmeling + Consultants Heidelberg Tekom Frühjahrstagung Karlsruhe Schmeling + Consultants GmbH Heidelberg consultants.de Telefon +49 (0) / Dr. Peter Ebenhoch consultants.de

2 Fachlicher Hintergrund Peter Ebenhoch Branchen/Kunden Aufzugsbau Schindler AG, Ebikon (CH) Automotive Audi AG, Ingolstadt Energie EnBW, Stuttgart Feinmechanik/Elektronik Inficon, Balzers Logistik Witron GmbH, Parkstein Luftfahrt AMST, Ranshofen (A) Eurocontrol, Brüssel Sell, Herborn Maschinenbau AUMA Riester, Müllheim Bühler, Uzwil (CH) Medizintechnik 3M Espe, Seefeld GE Healthcare, Wessling Siemens HC, Erlangen Methoden Geschäftsprozessmodellierung Funktionsdesign Problemtypologie Informationsprozess-Analyse Potenzialanalyse Anforderungsmanagement PMBok Zielgruppenanalyse Kanban/Scrum Compliancemanagement Strukturiertes Schreiben

3 Prozessmanagement als Führungsinstrument Zu beachten... Angst vor Veränderung Arbeiten am Problem, nicht an der Lösung Aufbrechen von Zielkonflikten Kundenorientierung Ressourcen Kosten Zeitaufwand Verständlichkeit Globale Arbeitskontexte Lose Prozessfragmente / Schnittstellenprobleme Management-Commitment: zuviel oder zu wenig Technologieverliebtheit Trägheit 3

4 Prozessmanagement als Führungsinstrument Agenda Teil 1 Teil 2 Teil 3 Was ist Prozessmanagement? Methoden des Prozessmanagements Prozessmanagement als Führungsinstrument 4

5 Teil 1 Was ist Prozessmanagement? 5

6 Teil 1: Was ist Prozessmanagement? Projekte vs. Prozesse Projekt Definition: Ein Projekt ist ein befristetes Vorhaben, um innerhalb vorgegebener Beschränkungen ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen. Jedes Projekt ist einzigartig. Prozesse Definition: Arbeitsteiliges Verfahren zur Erzeugung von Gütern oder Dienstleistungen. Jeder Prozess ist wiederholbar. (c) 2012 Schmeling + Consultants GmbH 6

7 Teil 1: Was ist Prozessmanagement? Bestandteile eines Prozesses Prozessparameter Ausrüstung Werkzeuge, Material, Infrastruktur Personen Zahl und Qualifikation Qualität Kennzahlen, Messzahlen, Massstäbe Methoden Techniken, Vorgehensweisen, Abläufe 7

8 Teil 1: Was ist Prozessmanagement? Abgrenzung zur Prozessautomatisierung (Workflows) Prozesse als Abfolge einzelner Arbeitsschritte für Menschen und/oder Maschinen Prozessunterstützung durch Informationstechnologie Hier steht die Modellierung menschlicher Arbeitsaktivitäten im Vordergrund Bezug zu verwandten Konzepten... Cloud Computing Service Orientierte Architektur (SOA) Information Technology Infrastructure Library (ITIL) Qualitätsmanagement: Six Sigma, SPICE, etc.... und Technologien Workflow-Unterstützung Business Process Modeling Language (BPMN) Visualisierung und Ausführbarkeit XML Process Definition Language (XPDL) Steuerung ( Orchestrierung ) von IT-Services Business Process Execution Language (BPEL) 8

9 Teil 1: Was ist Prozessmanagement? Geschichtlicher Überblick 1920er Jahre, USA Fredrick Taylor: one best way 1950er Jahre, USA Organisationsentwicklung gruppendynamische Prozesse, Organisationskultur Douglas McGregor: The Human Side of Enterprise Model X and Model Y 1990er Jahre Softwarebezogene Prozessoptimerung Beispiele dokumentenorientierter Workflow ERP-Einführung 2000er Jahre Howard Smith, Peter Fingar: The Third Wave I II III 9

10 Teil 1: Was ist Prozessmanagement? Konzept des prozessorientierten Unternehmens Konzept Do something so well that people will pay to see you do it again Walt Disney Ein Unternehmen wird als Summe seiner (wertschöpfenden) Prozesse verstanden und geführt. Eigenschaften eines Unternehmensprozesses wertschöpfend kundenorientiert konstitutiv: Kernprozesse / unterstützend: Hilfsprozesse (automatisierbar) Prozessreife nach Hackos: ad hoc/wiederholbar/definiert/verwaltet/optimiert Prozessverankerung/Prozessvitalität/Prozessqualität Kritischer Erfolgsfaktor! 10

11 Teil 1: Was ist Prozessmanagement? Sicht: Technische Redaktionsabteilung 11

12 Teil 1: Was ist Prozessmanagement? Technische Redaktion: Prozessgruppen 12

13 Teil 1: Was ist Prozessmanagement? Vorteile Herausforderungen Bewußtes Arbeiten (Arbeitsplatzhygiene) "Arbeit geht leicht von der Hand (Reibungsfreie Abläufe, Effizienz) Arbeiten auf hohem Niveau (Qualität) Flexibles Arbeiten (Skalierbarkeit) Transparenz und Nachvollziehbarkeit (Robustheit, Verantwortlichkeit) Erfülltes Arbeiten (Zielorientierung) Angst vor Veränderung Arbeiten am Problem Aufbrechen von Zielkonflikten Externe Erwartungen Globale Arbeitskontexte Lose Einzeltätigkeiten hohe Abstimmungsaufwände Management-Commitment zuviel oder zuwenig Schnittstellenprobleme Technologieverliebtheit Trägheit 13

14 Teil 1: Was ist Prozessmanagement? Reflexion Finden Sie ein Beispiel für einen optimalen und einen optimierbaren Ablauf in Ihrem Unternehmen bzw. in Ihrer Abteilung. Was zeichnet diesen optimalen Ablauf bzw. Prozess aus bzw. welche Qualitäten fehlen dem anderen? 14

15 Teil 2 Methoden des Prozessmanagements 15

16 Teil 2: Methoden des Prozessmanagements Wie wird Prozessmanagement umgesetzt? Ablauforganisation Sensibilisierung Controlling Systeme Inhalte Schnittstellen Ergebnisse Akteure Optimierung Modellierung Aufbauorganisation 16

17 Teil 2: Methoden des Prozessmanagements Anwendungsbereich der Methoden Modellierung Frage: Wie kann ein Unternehmenszweck optimal neu gestaltet werden? Neugestaltung von Arbeitsabläufen Typische Werkzeuge: Visualisierung (EPK, BPMN) Optimierung Frage: Wie kann ein bestehender Ablauf verbessert werden? Verbesserung von bestehenden Arbeitsabläufen Typische Werkzeuge: Potenzialanalyse, Visualisierung Sensibilisierung Frage: Wie kann der Prozess gut im Unternehmensalltag verankert werden? Verankerung und Bewusstmachtung von Arbeitsabläufen Überführung des Modells in die Praxis Typische Werkzeuge: Prozesslandkarte, Checklisten, Prozess- Leitfäden Controlling Frage: Halten die Prozesse, was sie versprechen? Beobachtung und Korrektur von Arbeitsabläufen Werkzeuge: Prozesskennzahlen (KPIs), qualitative Bewertung 17

18 Teil 2: Methoden des Prozessmanagements Methoden und Werkzeuge Modellierung Optimierung Sensibilisierung Controlling Prozess-Reifegrad Prozess-Landkarte Prozess-Audit Prozess-FMEA Informationsprozess- Analyse Prozess-Kennzahlen Durchlaufzeit-Analyse Visualisierung Checklisten Leitfäden Simulation ( ) 18

19 Teil 2: Methoden des Prozessmanagements Wozu Prozessvisualisierung? Prozessvisualisierung zur... Darstellung des zeitlichen Ablaufs, zur Sensibilisierung (deklarativ) Optimierung und Modellierung (konstitutiv) Kommunikation über Prozessmodellierung als Vorstufe zur Formalisierung (Automatisierbarkeit) Recherche Erstellung Beispiele Prozesslandkarte bzw. Prozessportfolio Einzelne Prozesse Konzeption Recherche Technische Redaktion Lektorat Qualitätssicherung (c) 2011, Schmeling + Consultants GmbH Projektmanagement Terminologie Qualitätsmgmt Produktion 19

20 (c) 2011, Schmeling + Consultants GmbH Teil 2: Methoden des Prozessmanagements Methoden und Tools zur Prozessvisualisierung Freie Visualisierung Tool: Grafikprogramme; Flowchart-Programme wie Visio, u.a. Strukturgestützte Visualisierung UML Aktivitäten- und Ablaufdiagramme Tool: z.b. Sparx Enterprise Architect ARIS Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) im SAP-Kontext Tool: z.b. ARIS Express: Business Process Modeling Notation (OMG) Tool: Bizagi Tool: BPMN 2.0 mit BizAgi Process Modeler 20

21 Teil 3 Prozessmanagement als Führungsinstrument 22

22 Teil 3: Prozessmanagement als Führungsinstrument Führung (1) Führung ist Befähigung zur Zielerreichung

23 Teil 3: Prozessmanagement als Führungsinstrument Führung (2) Führung als Befähigung zur Zielerreichung Im Detail: Befähigung einer Gruppe, so dass Rahmenbedingungen geschaffen werden, damit jeder einzelne sein/ihr Potenzial zur gemeinsamen Zielerreichung einsetzen kann Führung als zuhören und handeln

24 Teil 3: Prozessmanagement als Führungsinstrument Zuhören Management Erwartungen und Bedürfnisse Mitarbeiter Erwartungen und Bedürfnisse Ich Erwartungen und Bedürfnisse Familie/ Freunde Erwartungen und Bedürfnisse weitere Rollen

25 Teil 3: Prozessmanagement als Führungsinstrument Handeln: Allgemeine Führungsaufgaben Management Familie/ Freunde Erwartungen und Bedürfnisse Mitarbeiter Informieren Entscheiden Planen Delegieren Instruieren Kontrollieren Motivieren weitere Rollen

26 Teil 3: Prozessmanagement als Führungsinstrument Führung in der Gruppe (1) Führung als Befähigung zur Zielerreichung Im Detail: Befähigung einer Gruppe, so dass Rahmenbedingungen geschaffen werden, damit jeder einzelne sein/ihr Potenzial zur gemeinsamen Zielerreichung einsetzen kann Führung als Schaffen von Rahmenbedingungen und einer gemeinsamen Absicht

27 Teil 3: Prozessmanagement als Führungsinstrument Führung in der Gruppe (2) Managementziele sind oft eng vordefiniert sind häufig quantitativ sind oft SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timely) eignen sich kaum oder gar nicht zur Motivation von Mitarbeitern

28 Teil 3: Prozessmanagement als Führungsinstrument Führung in der Gruppe (3) Führungsziele beinhalten eine Vision und Mission wirken motivierend und begeisternd können von allen getragen werden benötigen kollektive Verankerung und gemeinsame Sensibilisierung ( Gemeinsame Absicht ) ermöglichen erfolgreiche Veränderungsprozesse Gemeinsame Absicht/Shared Purpose als energetisches Gruppen-Bedürfnis

29 Teil 3: Prozessmanagement als Führungsinstrument Etablieren gemeinsamer Absichten Abgrenzung zur kooperativen Führung zu unternehmerischer Mission/Vision/Leitbildern Gemeinsame Absicht/Shared Purpose im Sinne von Gregg Kendrick: Was treibt alle in der Gruppe an? Entwicklung eines bedürfnisorientierten Mottos, das von allen getragen wird und alle antreibt Moderierte Vorgehensweise notwendig Weitere Methoden der Organisationsentwicklung Klassische Organisationsentwicklung Unternehmenstheater Soziokratische Entscheidungstrukturen

30 Teil 3: Prozessmanagement als Führungsinstrument Exkurs: Power Over vs. Power With Methoden zur Befähigung direkt: Mikromanagement, aber auch SMART- Ziele, Power Over indirekt: Motto -Ziele, Eliminieren von Hindernissen, Power With Power Over Autoritäre Führung Kooperative Führung Power With Motto- bzw. Zielorientierte Führung Soziokratische Führung

31 Teil 3: Prozessmanagement als Führungsinstrument Herausforderungen im Prozessmanagement Sensibilisierung Verankerung und Bewusstmachtung von Arbeitsabläufen Herausforderung: Lethargie, Gewohnheit Modellierung Neugestaltung von Arbeitsabläufen Herausforderung: Widerstände, Vermengung Mensch- Technik, zu strikte Vorgaben, rein quantitative Vorgaben Optimierung Verbesserung von bestehenden Arbeitsabläufen Herausforderung: Akzeptanz, abteilungsübergreifende Abstimmung, gewünschte Intransparenz Controlling Beobachtung und Korrektur von Arbeitsabläufen Herausforderung: Gewünschte Intransparenz, Lokaler Know-How-Schutz

32 Teil 3: Prozessmanagement als Führungsinstrument Optionen: Power Over vs. Power With Option 1: Autoritär / Power Over Sensibilisierung Mitarbeiter, Management Modellierung Berater, Management Optimierung Berater, Management, Nachbarabteilungen Controlling Management, Controlling, Mitarbeiter Option 2: Gemeinsam / Power With

33 Teil 3: Prozessmanagement als Führungsinstrument Mögliche Vorgehensweise zur Prozess-Optimierung (c) 2011, Schmeling + Consultants GmbH 1. Unfreeze Sensibilisierung der Beteiligten Bekenntnis auf Unternehmensebene / Projektdefinition Bestellung eines internen oder externen Koordinators bzw. Moderators 2. Move Definieren einer gemeinsamen Absicht Erstellung einer Prozesslandkarte / Potenzialanalyse Prozessmodellierung / Prozessoptimierung mit allen Beteiligten Prozessdefinition (Soll) 3. Freeze Einführung und Verankerung Gesteuerte Nachsorge Nachsensibilisierung Prozesscontrolling 35

34 Teil 3: Prozessmanagement als Führungsinstrument Reflexion Wie kann ich das Prozessmanagement in meinem Unternehmen bzw. meiner Abteilung optimieren? Welche Methoden und Werkzeuge sind sinnvoll? Welche Gruppen muss ich einbeziehen? Wer kann das Projekt moderieren? Wen muss ich wie befähigen? Welche Rahmenbedingungen muss ich schaffen? Wie kann ich eine gemeinsame Absicht schaffen? Wem muss ich mehr zuhören, wo muss ich mehr handeln? Wo benötige ich Unterstützung? Wo kann ich Umsetzungsenergie auslagern? Was sind meine eigenen Erwartungen, Bedürfnisse und Grenzen dabei?

35 weiterführende Hinweise Literatur Beckhard: (diverse Bücher) Lasater: Worte, die im Business wirken, Junfermann Maja Storch: Motto-Ziele, S.M.A.R.T.-Ziele und Motivation McGregor: The Human Side of Enterprise, 1960 McGraw Hill Miyahsiro: The Empathy Factor, 2011 Puddle Dancer Press Rosenberg: Gewaltfreie Kommunikation, Junfermann Schein: Helping: How to Offer, Give, and Receive Help, Berrett-Koehler

36 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit und viel Erfolg beim Prozessmanagement! Dr. Peter Ebenhoch Schmeling + Consultants GmbH Heidelberg consultants.de Telefon +49 (0) /

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