Managementkonzepte beurteilen und richtig anwenden

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1 Rainer Völker Managementkonzepte beurteilen und richtig anwenden Customer Value Management I Outsourcing I Emotionale Intelligenz I NPV Intellektuelles Kapital I CAPM I Transaktionskosten I Lean Management Corporate Governance I Corporate Social Responsibility (CSR) I Groupthink Profit Centers I MbO I Wertmanagement I Incentive Pay I Leverage Effekt Option Pricing I Kano-Modell I Interne Märkte I Reengineering I Big Five Evidence Based Management I WACC I Portfoliotechniken I Locus of Control Kernkompetenzen I Networking I Teams I Charismatische Führung I EVA Skaleneffekte I Bedürfnispyramide I Nash Gleichgewicht I Dominant Design Conjoint Analyse I Value Pricing I Lernkurve I Life Cycle Management...

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5 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, auch die der Übersetzung, des Nachdrucks und der Vervielfältigung des Buches oder Teilen daraus, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form (Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren), auch nicht für Zwecke der Unterrichtsgestaltung mit Ausnahme der in den 53, 54 URG genannten Sonderfälle, reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden Carl Hanser Verlag München Lektorat: Lisa Hoffmann-Bäuml Redaktion: Dr. Barbara Bichler, team media4&event, München Umschlaggestaltung: Büro plan.it, München Druck und Bindung: Kösel, Krugzell Printed in Germany ISBN

6 Inhalt 1 Einführung und Überblick Über systematisches Wissen und die Theorien hinter den Regeln Warum Hintergrundwissen notwendig ist Aufgabengebiete von Managern Relevante Wissensgebiete und Aufbau des Buches Literatur Gewinnung und Nutzung von systematischem Wissen Einige Grundlagen Über Modelle, Hypothesen und Theorien Der Forschungsprozess Die Prüfung von Theorien und Hypothesen Gestaltungsempfehlungen für das Managemen Schwierigkeiten der Verwertung des theoretischen Wissens Gestaltungsmodelle, -konzepte, -methoden, -instrumente etc Managementmoden und Guru-Theorien Evidenzbasiertes Management (EbM) Häufige Missverständnisse und Fehlinterpretationen Intuition versus Systematik? Theorie versus Praxis? Vorsicht bei Kausalinterpretationen Operationalisierungen als Quelle von Missdeutungen Signifikant gleich richtig? Literatur Individualverhalten Überblick Gene oder Umwelt?... 57

7 VI Inhalt Messmöglichkeiten Empirie Exkurs: Zusammenwirken von Umwelt und Genen Epigenetik Geschlechtsspezifische Unterschiede Motivation und Emotion Triebe und Anreize Die wesentlichen Theorien und ihre Gestaltungsempfehlungen Ein Gebäude von komplementären Theorien und Gestaltungsempfehlungen Emotionen Begriff und Bedeutung in der Praxis Exkurs: Universale Sicht auf Triebe und Emotionen Homöostase Fähigkeiten Kognitive Intelligenz Multiple Intelligenzen Die Bedeutung der emotionalen Intelligenz Einstellungen und Werte Wesen und Ursprung von Einstellungen Einstellungsänderungen Einstellungen von Mitarbeitern erkennen und verändern Werte Persönlichkeit und Persönlichkeitstests Eigene Modellbildung und Entscheidungsfindung Grundlegende Zusammenhänge Attributionen und entsprechende Fehlentscheidungen Schemata und entsprechende Fehleinschätzungen Rationaler Entscheidungsprozess Mögliche Einschränkungen der Optimalität bzw. Rationalität Haben Manager (und Mitarbeiter) einen freien Willen? Literatur Gruppen und Interaktion Überblick Die Gruppe und Gruppenbildung

8 Inhalt VII Wesentliche Begriffe Teams Gruppenentscheide Führung Was ist Führung? Was bestimmt den Führungserfolg Eigenschaften, Verhalten und Situationen? Geschlechtsspezifische Unterschiede Principal-Agent-Theorie und Anreizsysteme Kommunikation Ein grundlegendes Modell Kommunikation ohne Worte Mimik und Gestik Typische Kommunikationsprobleme und Lösungsansätze Konflikte und Konfliktmanagement Mögliche Konfliktbeziehungen Sind Konflikte immer negativ? Interessenkonflikte Nullsummenspiel oder Win-win? Soziales Dilemma Wie lässt sich Win-win erreichen? Methoden des Konfliktmanagements und ihr Nutzen Networking Die Bedeutung von Networking Small Worlds und die Bedeutung von schwachen Bindungen Literatur Organisationen Überblick Warum gibt es Unternehmen? Grundlegende Organisationsformen Hierarchische Organisationssysteme Interne Märkte Netzwerke Über Leistungstiefe, Outsourcing und Wertschöpfung Organisationsdynamik Inhärente Dynamik versus Leadership Gestaltungskonzepte

9 VIII Inhalt Grundlegende Zusammenhänge Kontingenztheoretische Ansätze Organisatorische Gestaltungskonzepte Wahl zwischen verschiedenen Organisationsalternativen Die Transaktionskostentheorie als Grundlage Kritik und die moderne wertorientierte Sicht Literatur Produkt- und Gütermärkte Überblick Nachfrage und Angebot Die Nachfrage nach bekannten Gütern und Leistungen Die Nachfrage bei Netzwerkexternalitäten Nachfrage nach Leistungsmerkmalen Ermittlung mit der Conjoint-Analyse Abschöpfung der Konsumentenrente Value Pricing Angebot von Gütern und Leistungen Wettbewerb Wettbewerbsformen Modellierung des Wettbewerbs aus Sicht des Managements Grundlagen der Spieltheorie Möglichkeiten der Spieltheorie aus Sicht des Managements Grenzen der Spieltheorie bezüglich der Managementpraxis Wie sich Märkte entwickeln Das Lebenszykluskonzept Die Bedeutung von Technologien und Technologiedynamik Verständnis von Märkten Wesentliche Grundlage der strategischen Planung Zentrale strategische Planungseinheit: Strategisches Geschäftsfeld Wahl der strategischen Geschäftsfelder und Verteilung der Ressourcen Outside-in Kernkompetenzen als Ausgangspunkt Inside-out

10 Inhalt IX Strategien für einzelne Geschäftsfelder Literatur Kapitalmärkte und Implikationen für die richtigen ökonomischen Entscheidungen Überblick Ökonomisch richtige Entscheide Woher kommt die Kapitalwertregel? Kapitalwert und interner Zinssatz Die Berücksichtigung von Risiko Was sind die richtigen Kapitalkosten? Berücksichtigung von Realoptionen Die Ableger des NPV-Prinzips Customer-Value etc Finanzierung über Eigen- oder Fremdkapital? Leverage-Effekt Irrelevanz der Kapitalstruktur für den Unternehmenswert? Literatur Wirtschaftssysteme und Ethik Überblick Marktwirtschaft und Corporate Governance Vor- und Nachteile von Marktwirtschaften Corporate Governance Begriffsbestimmung und zentrale Unterschiede Veränderung der Kapitalmärkte und Auswirkungen auf die Corporate Governance Wertmanagement Wie Werte und Wertsteigerung prinzipiell ermittelt werden Einige Operationalisierungsprobleme Wertmanagement Gestaltungskonzept und Norm Shareholder-Value versus Stakeholder-Value? Familienunternehmen Family-Value Zunehmende Vernetzung der Marktwirtschaften Globalisierung Anpassungsdruck

11 X Inhalt Interdependenz internationaler Kapital-, Arbeits- und Gütermärkte Kampf um die Ressourcen Unternehmensethik Grundlegende Zusammenhänge Über Ethik Erfüllung ethischer Normen über ein Mindestmaß hinaus? Corporate Social Responsibility Anspruch und Wirklichkeit Literatur Grenzen des systematischen Wissens Literatur Abkürzungsverzeichnis Index

12 1 Einführung und Überblick Wissen ist Theorie. Wir sollten dankbar sein, wenn die Maßnahmen des Managements auf Theorie basieren. (W. Edwards Deming) Just as in medicine, law, engineering, and education all professions, including OD practitioners and corporate managers, have a professional responsibility to attempt to keep up with new developments in the scientific literature that forms the foundation for their practice. This is more difficult to do for people doing organizational practice than for those in some other professions because of the profusion of literature, often with conflicting recommendations, and the poor standards of evidence and science that many popular management books display (e.g. books by CEOs, including Jack Welch). Many consultants appear to believe, that their own personal experience is sufficient to form the basis of recommendations a sample of size of one, and a biased sample at that. (Jeffrey Pfeffer) 1.1 Über systematisches Wissen und die Theorien hinter den Regeln Bei Managern werden Kompetenzen gefordert, die über das Fachwissen einer Branche hinausgehen. Manager sollen über die Fähigkeit verfügen, komplexe Situationen zu analysieren und zu diagnostizieren. Fast noch wichtiger sind die Fähigkeiten, Individuen und Gruppen zu verstehen, zu motivieren sowie effektiv und effizient zu delegieren. Ein zentraler Aspekt des Managements sind somit analytische und soziale Kompetenzen, die Manager besitzen müssen, um erfolgreich zu sein. Nun sind sicherlich Manager jeweils mit einem unterschiedlichen Maß an solchen Kompetenzen a priori ausgestattet: Jeder Manager verfügt über bestimmte genetische Voraussetzungen und entsprechende Vorbildungen durch die Erziehung. Prinzipiell sollte aber gelten, dass jeder Manager durch das Erlernen von Managementwissen in die Lage versetzt werden kann, die erforderlichen Kompetenzen zu optimieren.

13 2 1 Einführung und Überblick Jenes Managementwissen, wie es an Hochschulen, Weiterbildungskursen, Managementseminaren etc. gelehrt wird, beruht zum großen Teil auf systematisch erforschtem Wissen. Mit systematischer Forschung sind die Untersuchung von Zusammenhängen, die Analyse von Ursachen und Wirkungen und das Ableiten von Gestaltungsempfehlungen auf Basis nachvollziehbarer, dokumentierter und mehr oder weniger akzeptierter wissenschaftlicher Methodiken gemeint. Solche Methodiken ermöglichen prinzipiell die Gewinnung von Ergebnissen, deren zugrunde liegende Annahmen nachvollziehbar sind und die Überprüfungen gestatten. Eine Alternative zur systematischen Herangehensweise ist die Nutzung der eigenen Erfahrung. Wir wollen die letztere Art des Wissenserwerbs im Folgenden intuitive Herangehensweise nennen. Eine intuitive Herangehensweise bedeutet nicht, dass die Überzeugungen, zu denen man intuitiv gelangt, falsch sein müssen. In manchen Fällen werden wissenschaftliche Herangehensweisen lediglich die intuitiv erlangten Kenntnisse bestätigen. Intuition steht auch methodisch nicht im direkten Widerspruch zu einem wissenschaftlich gestützten Wissenserwerb: Alle Menschen sind Verhaltensforscher; seit frühester Kindheit beobachten wir das Verhalten von anderen und uns, bilden daraus Modellvorstellungen, analysieren und prognostizieren. Das Gleiche geschieht prinzipiell auch bei einer systematischen Herangehensweise, nur dass dabei vom Grundsatz her objektiv gegebene methodische Regeln eingehalten werden sollen. Für Manager ist auf Basis systematischer Forschung eine Vielzahl von Regeln, Konzepten, Optimierungsansätzen, Instrumenten und Ähnlichem entstanden, die in der Praxis Eingang gefunden haben. Der Bogen der Rezepte für die klassischen Managementbereiche Planung, Kontrolle, Organisation und Führung ist weit gefächert und eine kaum überschaubare Vielzahl von Gestaltungsempfehlungen ist vorhanden. Im Bereich Planung und Kontrolle reicht das Spektrum von strategischen Methoden wie Portfolio- oder Kernkompetenzanalysen, Positionierungs- und Segmentierungsanalysen über die Balanced Scorecard, Investitionsrechenverfahren wie Kapitalwertmethode, Methode des internen Zinssatzes oder Optionsbewertung bis hin zu rein operativen Kostenrechnungssystemen und Kennzahlen. Im Bereich Organisation existieren verschiedenste Konzepte und Methoden zur Gestaltung und Umgestaltung von Unternehmen, Abteilungen und Prozessen. Grundlegende Hinweise einer hierarchischen Aufbau- und Ablauforganisation gehören ebenso dazu wie die diversen Supply-Chain-Management-

14 1.1 Über systematisches Wissen und die Theorien hinter den Regeln 3 Konzepte, Business-Reengineering-Modelle, Methoden der Organisationsentwicklung (OE), diverse Kollaborations- und Netzwerkkonzepte etc., etc. Bezüglich der Führung von Menschen gibt es ebenfalls eine fast unüberschaubare Anzahl von Konzepten, Methoden und Techniken. Ein Führungskonzept wie Management by Objectives, Incentive-Pay-Systeme, Methoden zur effizienten Zusammensetzung von Teams, zu geeigneten Kommunikationsformen, zur Behebung von Konflikten, zur Herausbildung von bestimmten Fähigkeiten (wie z. B. der emotionalen Intelligenz ) und Tests über Persönlichkeitseigenschaften gehören dazu. Auch sie beruhen prinzipiell auf systematisch gefundenen Erkenntnissen. Alle Konzepte, Methoden, Regeln etc., die wir im Folgenden auch unter dem Begriff Gestaltungsempfehlungen zusammenfassen, sind entweder direkt oder indirekt aus Theorien abgeleitet. Unter dem Begriff Theorie wird ein System von verbundenen Hypothesen verstanden. Die in der Praxis bekannten Instrumente des Net Present Value (NPV) oder der risikoadäquate Eigenkapitalkostensatz sind Beispiele für direkt aus etablierten Theorien abgeleitete Rezepte. Management by Objectives (MbO) oder bestimmte Formen von Entlohnungssystemen basieren auf der Zieltheorie bzw. der Erwartungstheorie. Portfoliotechniken, welche helfen sollen, Ressourcen auf die Geschäftsfelder zu allozieren, basieren auf impliziten, miteinander verknüpften Hypothesen. So z. B. unterstellt das BCG-Portfolio einen positiven Zusammenhang zwischen der Höhe der Rendite und der Marktanteilsgröße bzw. zwischen der Höhe der Rendite und dem Marktwachstum. Wichtig ist unter Umständen auch die Unterscheidung zwischen einer positiven und einer normativen Theorie. Positive Theorien versuchen, Phänomene zu erklären. Zum Beispiel erklärt die Theorie des Produktlebenszyklus, wie sich Märkte bezüglich Marktvolumen, Gewinnen, Preisen etc. entwickeln. Erkenntnisse über diese Zusammenhänge können von Managern für entsprechende Entscheide genutzt werden. Normative Theorien integrieren von vornherein Zielsetzungen in das Hypothesensystem. So wird bei vielen mikroökonomischen Theorien explizit Nutzen- bzw. Gewinnmaximierung zugrunde gelegt. Bei Konzepten wie Business Process Reengineering (BPR), Total Quality Management (TQM) etc. werden ex- oder implizit Kostenreduktion, Verkürzung der Durchlaufzeiten, Verbesserung der Qualität und anderes unterstellt. Bild 1.1 gibt Beispiele für die Zusammenhänge zwischen Problemstellungen, entsprechenden Gestaltungshilfen und zugrunde liegenden Theorien.

15 4 1 Einführung und Überblick Problemstellung Entscheid über Projekt-/ Investitionsalternativen Steuerung und Motivation von Mitarbeitern Allokation der Ressourcen auf Geschäftsfelder Entscheide über Preise, Markteintritt, Ressourcenallokation etc. Kontinuierliche bzw. grundsätzliche Verbesserung der Prozesse Gestaltungshilfen NPV-Regel; risikogerechter Diskontsatz MbO; Anreizsysteme Portfoliotechnik wie BCG-Portfolio entsprechende Handlungsempfehlungen Vorgehensweisen von TQM bzw. BPR Zugrunde liegende Theorien Theorie von Irving Fisher ( Separationstheorem ); Capital Asset Pricing Model Zieltheorie; Erwartungstheorie Implizites Hypothesensystem; z. B. über Zusammenhänge von Marktanteil und Rendite Produktlebenszyklustheorie Implizites Hypothesensystem; z. B. über Ausrichtung der Prozesse an Kundenwünschen Bild 1.1 Beispiele für Gestaltungsempfehlungen und zugrunde liegende Theorien Theorien bzw. die abgeleiteten Gestaltungsempfehlungen unterscheiden sich bezüglich ihrer empirischen Fundierung. So z. B. gilt die Zieltheorie als empirisch fundiert, die Maslow sche Bedürfnistheorie nicht. Manche bekannten Managementkonzepte genießen zwar in der Praxis hohen Zuspruch, sind allerdings im wissenschaftlichen Sinne nicht empirisch gesichert. Zum Teil liegt dies auch daran, dass viele Konzepte Aussagesysteme mit unscharfen Definitionen und relativ vagem Informationsgehalt sind, sodass klassische Falsifikationsansätze kaum anwendbar sind. Beispielhaft können hier Konzepte wie Just in Time (JIT), Lean Production, Business Reengineering und Ähnliches angeführt werden. Allein die begriffliche Erfassung und die Abgrenzung der Elemente der Konzepte sind je nach Autor bzw. Beratungshaus verschieden. Manager bauen Gestaltungsempfehlungen in ihre Entscheidungs- und Umsetzungsprozesse ein. Bild 1.2 versucht, dies zu illustrieren: Manager müssen verschiedene Fragestellungen entscheiden. Pro Fragestellung gibt es Lösungsalternativen und die Notwendigkeit der Bewertung der Alternativen. Auch die Fragestellung ist unter Umständen zu strukturieren. Dazu kann man systematisches Wissen nutzen, um die Fragen zu entscheiden und die Umsetzung adäquat in der Organisation und mit den Mitarbeitern zu gestalten. Auch