Vorlesung Modellierung, Implementierung und Controlling von GP

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1 Vorlesung Modellierung, Implementierung und Controlling von GP Seite 1 von 9 Vorlesung Modellierung, Implementierung und Controlling von GP 09:00 Begrüßung Vorstellung Dr. Heß 09:05 BPM Lifecycle Erläuterung der Phasen des Lifecycle Von der funktionalen zur prozessorientierten Sicht Effektivität vs. Effizienz Die Optimierung eines GP bedarf einer ganzheitlichen Betrachtung der Bearbeitungsschritte. Entscheidend ist die Reduzierung der Durchlaufzeit (DLZ). Betrachtet man als Beispiel die Beantragung einer Lebensversicherung, so stellt sich dies als sehr komplexer Prozess heraus. Es finden eine Vielzahl a Interaktionen zwischen Kunden und Versicherung statt. Der Antragssteller muss alle erforderlichen Informationen liefern, zusätzlich sind gleich mehrere Gutachten, wie bspw. von Ärzten notwendig. Auch diese müssen von der Versicherung geprüft werden. 09:07 Prozessmanagement Prozessmanagement ist in erster Linie eine organisatorische Betrachtung. Hierbei interessiert den Kunden aber nicht, welche Abteilung nun welchen Antrag in welcher Phase bearbeitet. Nur der Prozess ist für diesen relevant. Die Prozessbetrachtung ist damit sehr sinnvoll, da hier der Ablauf sichtbar wird. Es geht darum die Effizienz zu steigern! Es gibt Institute, die sich mit dem Messen von Bürozeiten befassen. Sie bestimmen auf drei Nachkommerstellen genau, wie viele Minuten das Öffnen einer Schublade, das Greifen und Entnehmen der Akte u.ä. dauert. (vgl. S. 4, erste Folie) Hält man sich nun vor Augen, dass die DLZ eines

2 Vorlesung Modellierung, Implementierung und Controlling von GP Seite 2 von 9 Versicherungsantrags 30 Tage beträgt, wird die einzelne Bearbeitungszeit irrelevant. Es macht keinen Unterschied, ob das Öffnen einer Schublade um 0, Minuten optimiert werden kann. Der Prozess muss verstanden werden, um seine Effizienz zu steigern. 09:10 Herausforderungen im Versicherungsumfeld (vgl. S. 4, zweite Folie) Prozessmanagement legt den Focus also auf Effizienz! Fragestellungen (vgl. S. 5, erste Folie) Wie kann man den Prozess gestalten? Wie kann man den Prozess optimieren? Wie kann man die Qualität steigern?...? 09:14 Beschreibung der Marktsituation Business Process Management bewegt sich im Wachstumsmarkt. BPM Report (Auszug, vgl. S. 5, zweite Folie) BPM findet sich in vielfältigen Anwendungsfeldern und unterschiedlichsten Projekten wieder. (vgl. S. 6, erste Folie)

3 Vorlesung Modellierung, Implementierung und Controlling von GP Seite 3 von 9 09:16 Vergleichsbeispiel aus dem Sport (vgl. S. 6, zweite Folie) Triathlon Planen Messen Analysieren Optimieren Eigenkontrolle Wettkampfvorbereitung Wettkampfleistung (Zeiten) messen Analysieren der Leistungseinbrüche (Wann/ Wo/ Warum gab es Probleme?) Lösungsansätze formulieren, gezielt trainieren Einsatz der neuen Erkenntnisse im Wettkampf (auf dem Rad alle 5 km trinken) Planen Eigenkontrolle Messen Seigerehrung Optimieren Analysieren Es handelt sich hier um einen klassischen Optimierungskreislauf (Regelkreis). Die Siegerehrung kann hier mit dem Benchmarking verglichen werden. 09:20 Es lässt sich ein direkter Zusammenhang zwischen dem Optimierungskreislauf im Triathlon und dem des Business Process Excellence herstellen. Die unteren zwei Ebenen zeigen den pragmatischen Kreislauf, die oberste Ebene die langfristige Planung und Optimierung. (vgl. S. 7, erste Folie) 09:22 Darstellung des BPM Lifecycle (vgl. S. 7, zweite Folie)

4 Vorlesung Modellierung, Implementierung und Controlling von GP Seite 4 von 9 09:24 Strategiephase Die Strategieebene ist unumgänglich, da der Business-Process- Engineer das Unternehmen verstehen muss. Struktur, Funktionen, Zielsetzungen und Probleme werden analysiert. 1. Welche Produkte/ Leistungen bietet das Unternehmen in welchen Märkten an? 2. Ermitteln der Haupterfolgsfaktoren 3. Erstellen einer Prozesslandkarte a. Führungsebene b. Leistungsebene c. Supportebene Viele Unternehmen besitzen noch keine Prozesslandkarte Kundenzufriedenheit misst sich daran, dass im Schadensfall schnell geholfen wird. Hier steht der Service, weniger der jährliche Beitrag. Eine Wartezeit von mehreren Wochen über ein Urteil der Versicherung ist für einen Kunden schlecht. So wird die DLZ zum Erfolgsfaktor. 09:33 Qualität und Preis sind für den Kunden wichtig! Diese Kriterien werden operationalisiert Fragestellung: Welche Prozesse sind entscheidend für den Unternehmenserfolg bzw. die Kundenzufriedenheit? Eintragen der Beiträge in die BCG-Matrix (vgl. S.11, erste Folie) hoch! Unternehmenssicht niedrig hoch Kundensicht In Absprache mit dem Unternehmen werden die wichtigen Bereiche vertieft.

5 Vorlesung Modellierung, Implementierung und Controlling von GP Seite 5 von 9 09:36 Business Process Design Das BPD ist wesentlicher Bestandteil der Wirtschaftsinformatik II. Potentiale im Unternehmen finden, d.h. Probleme in der IT- Landschaft lösen. 09:39 Durch Wahl der geeigneten Modellierungsmethoden. Die o.g. Bereiche werden im ARIS-Toolset abgebildet. Positionierung eines Unternehmens im ARIS-Haus Analyse des Ist-Zustandes zur Optimierung der Unternehmensprozesse. Aufbau Funktionen Informationsstruktur Produkte Abläufe Die Betrachtung des Modells klingt trivial. Die Realität stellt sich allerdings als sehr komplex heraus, da die Anforderungen in Unternehmen sehr vielfältig sind. 09:42 Kurze Vorstellung des ARIS-Toolset Das Unternehmen wird in seiner Ganzheit abgebildet. Dabei ist es möglich jeden Bereich von einer generalisierten Ebene (durch Anklicken) bis in die Ausprägungsebene zu betrachten. (vgl. Modellierungsebenen) Diese Übersicht ist für Unternehmen sehr hilfreich.

6 Vorlesung Modellierung, Implementierung und Controlling von GP Seite 6 von 9 09:46 Verfahrensprozessanalyse (vgl. S.17, erste Folie) Für ein Unternehmen ist es nicht nur interessant die Verteilung der Rollen und Tätigkeiten zu verknüpfen, auch die hierbei eingesetzte Software ist von Bedeutung. (IT-Matrix) (Storytelling) So hat Daimler-Chrysler bspw. Neun CRM-Systeme. Zu den Aufgaben eines CIO gehört es eine Roadmap zu konzipieren, die es zulässt, durch die Vereinheitlichung der Systeme Effizienzpotentiale auszuschöpfen. Unter Berücksichtigung der Fragestellung wo welche Prozesse unter zu Hilfenahme welcher IT stattfindet, und welche Abteilungen beteiligt sind, werden in Unternehmen auch IT- Prozesslandkarten erstellt. Diese sind über das Intranet ersichtlich. So soll Transparenz über alle Prozesse und der eingesetzten Software geschaffen werden. Die Polizei von NRW hat sich ebenfalls mit ihren Prozessen beschäftigt. Diese wurden beschrieben und modelliert. Darauf aufbauend wurde eine Prozesslandkarte erstellt. Hier kann man sich bis zur konkreten Einsatzplanung durchklicken, bspw. Zur Verfahrensweise bei einem Banküberfall. Dies zeigt, dass sich nicht nur kommerzielle Organisationen mit Business Process Management, sondern auch Behörden, wie die Polizei.

7 Vorlesung Modellierung, Implementierung und Controlling von GP Seite 7 von 9 09:51 Quantitative Prozessanalyse (vgl. S.18, zweite Folie) Messen wie viele Neuabschlüsse? Wie lange ist die Bearbeitungsdauer? o Anzeigen aller Anträge bis 28 Tage o Anzeigen aller Anträge über 50 Tage o Anzeigen in welcher Abteilung die Bearbeitung am längsten Zeit benötigt Prozess Controlling Nach der Aufnahme der Ist-Daten wird ein Soll-Konzept erstellt. Beachtung von Machbarkeitsstudie ROI Break-Even Berechnung Je früher der Break-Even erreicht wird, desto besser für die Umsetzung des Konzeptes. So sagt es die Theorie. Die Berechnung der Kosten für ein neues System ist relativ einfach zu realisieren. Schwieriger ist es den erwarteten Nutzen zu beziffern. Wie bemisst sich höhere Kundenzufriedenheit? 10:02 Business Process Implementierung Da es in der Wirtschaftsinformatik nicht lediglich um Konzepte geht, die optimiert werden, sondern um konkrete Verbesserungen, muss eine Übertragung von der Businessebene auf die Technikebene stattfinden. Hier findet die IDS Anlehnung an SAP und WfMS-Hersteller. WfMS steuern in Unternehmen den Durchlauf von Dokumenten und Mappen digitaler Art. Hier besteht ein elementarer Bezug zum Prozessmanagement. WfMS werden über Prozessmodelle erstellt und konfiguriert. Es besteht somit ein unmittelbarer Bezug zwischen BPM und der Entwicklung von WfMS.

8 Vorlesung Modellierung, Implementierung und Controlling von GP Seite 8 von 9 10:07 Business Process Controlling Im Rahmen des Business Process Controlling erfolgt die tatsächliche Darstellung und Messung der Unternehmenstätigkeiten. Am Beispiel der Formel 1 zeigt sich, dass die Zeiteffizienz im Vordergrund steht. Alle Funktionen sind mehrfach besetzt, um möglichst hohe Prozesseffizienz zu erreichen. Mittlerweile setzen die Teams Telemetrie-Beobachtung ein, um das gesamte Rennen Realtime zu analysieren. Der Einsatz dieser Systeme lässt es zu, alle Werte im Fahrzeug während ihrer Entstehung zu messen. Genau diese Messung in der Anwendung führt IDS durch. So werden bspw. Fehler- oder Reklamationsquoten ermittelt, Verursacher identifiziert, Fehlerbehebungen geklärt und die Korrekturen implementiert.

9 Vorlesung Modellierung, Implementierung und Controlling von GP Seite 9 von 9 10:10 Process-Check (vgl. S.34, zweite Folie) Im Rahmen des Process-Check werden dem Gesamtprozess Proben entnommen und analysiert. Es erfolgt somit die Betrachtung einer konkreten Antragsbearbeitung. Diese lässt sich anhand unternehmensspezifischer Kennzahlen bewerten. Im Vordergrund stehen immer Zeit, Kosten, Qualität! Auf diesen Werte basierend lässt ein Benchmarking durchführen. So können bspw. folgende Beziehungen verglichen werden: Regionen und DLZ Versicherungsprodukt und DLZ Erfolg der Arbeit unterschiedlicher Makler... Das System ermöglicht die Darstellung aller Prozesse, die von einer Sollmarke abweichen, z.b. deren Bearbeitung zu lange dauert. In diesem Fall werden die angezeigten Prozesse nicht modelliert, sondern generiert. Es handelt sich also um konkrete Abbildungen realer Tätigkeiten mit allen Schritten, denen ihr Ausführungsdatum und weitere aufschlussreiche Informationen angefügt sind. Möglich ist dies durch ein Monitoring, das in die IT des Unternehmens greift. 10:26 Das Aufrufen aller Prozesse, wobei diese übereinandergelegt werden, zeigt Abweichungen und Übereinstimmungen der einzelnen Bearbeitungen. Die Kantendicke bemisst sich nach der Häufigkeit, mit der ein Prozessablauf stattgefunden hat. Die Intensität der Farben gibt Auskunft über die Dauer der Abwicklung. Durch dieses Monitoring ist es möglich dem Kunden zu zeigen, wo seine Prozesse konkret laufen. Die einzelnen Elemente der Prozessanalyse, der Optimierung und Implementierung finden sich im Modell des Business Process Excellence wieder. Abschließend ist zu sagen, dass der Business Process Management Lifecycle auf das Business Process Excellence Modell angewendet werden kann. Download des Foliensatzes 10:30 Ende der Vorlesung