Praxiserprobte PLM-Einführungsstrategien für den Klassischen Maschinenbau

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1 Praxiserprobte PLM-Einführungsstrategien für den Klassischen Maschinenbau Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel - Dr. Vogel Consulting, Schlierbach - ehem. Leiter Ressortcontrolling, Ressort IV-Koordination bei der MTU Friedrichshafen GmbH 1.Vorwort Die Umsetzung der seit Jahren weltweit propagierten, strategisch durchaus sinnvollen PLM-Strategien in das raue Umfeld der industriellen Praxis lässt derzeit immer noch zu wünschen übrig. Dies gilt vor allem für Kleine und mittlere Unternehmen (KMU).Aus einer gerade veröffentlichten Studie des VDMA, Frankfurt geht hervor, dass ca. 70% der befragten Unternehmen ihre Erzeugnisse noch mit 2D/CAD-Systemen bzw. unter gleichzeitiger Verwendung von 2D- und 3D/CAD- Systemen konstruieren. Damit fehlen jegliche Voraussetzungen zum Aufbau einer durchgängigen PLM- Prozesskette im Rahmen einer Rechnerintegrierten Auftragsabwicklung, von der die IV-Strategen seit Jahrzehnten träumen. Aufgrund dieser Situation werden im Hochlohnland Deutschland immense Rationalisierungspotentiale nicht genutzt, die gerade in der derzeit kritischen Phase, in der sich die Unternehmen befinden, zur Erhaltung des Entwicklungs- und Produktionsstandortes BRD dringend benötigt werden. Die Gründe für die unzureichende IV-Anwendung sind vielschichtig und die Lösung dieses Problems äußerst komplex, da beim Aufbau einer durchgängigen PLM-Prozesskette alle Unternehmensbereiche sowohl organisatorisch als auch IVtechnisch miteinander vernetzt werden müssen. Hinzu kommt die Einbeziehung der Kunden, Lieferanten, Dienstleister u.a. im Zuge der weltweiten Globalisierung. Um zu verhindern, dass PLM ein ähnliches Schicksal erleidet, wie die damals hoch gelobten CIM-Strategien der 80er Jahre, bedarf es einer zielführenden PLM- Einführungsstrategie unter Einsatz praxiserprobter IV -,PROJEKTMANAGEMENT - und ORGANISATIONS -Tools, bei deren Einsatz vor allem der Mensch im Mittelpunkt jeglicher Veränderungsprozesse steht. Die Human Recources sind der Erfolgsgarant für PLM, unterstützt durch den Einsatz der geeigneten IV-Tools. Im Rahmen dieses Beitrages zur Product Life 2009 werden vor dem Hintergrund der PLM-Implementierung bei der MTU Friedrichshafen GmbH die Aktivitäten zum Aufbau eines rechnerintegrierten Gesamtkonzepts zur Virtuellen Produktentwicklung und erstellung aufgezeigt. Die MTU zählt nach Aussage von namhaften Experten mit zu den führenden Unternehmen im Sinne der derzeit aktuellen PLM Strategien. Sie wird diesen Weg auch im Firmenverbund der Tognum AG genauso konsequent weiter verfolgen und ihr Innovationspotential weiterhin sichern. Am Ende des Workshops erläutert der Moderator seinen VPEE-Konzeptvorschlag zum Aufbau einer PLM-Prozesskette in innovativen Unternehmen des klassischen Maschinenbaus,der immer noch auf kompetente Unterstützer und Förderer wartet.

2 2.Realisiertes CIM-Konzept der MTU als Vorstufe zu PLM Als der Verfasser dieses Beitrages 1977 seine aktive Zeit bei der MTU begann, war der Begriff CIM-Computer Integrated Manufacturing noch nicht bekannt. Die IV-Welt beschäftigte sich damals noch mit den Anfängen der PPS-Systeme. Jahr für Jahr pilgerten oft mehr als 1000 Experten und Interessenten zum PPS-Kongreß des AWF nach Böblingen. Produktionsplanung und steuerung (PPS),Betriebsdatenerfassung(BDE),Transportund Lagersysteme, das waren die Themen der Organisationsberater und IV- Anbieter. Erst im Jahre 1982 hat der AWF mit seiner CIM-Definition die neuen Zeichen der Zeit definiert. CIM war für das nächste Jahrzehnt in aller Munde.(siehe Abbildung 1). Abbildung 1: CIM-Definition des AWF (1982) Diese Darstellung war u.a. das Leitbild für die hausinterne Konzeption, Planung und Einführung des rechnerintegrierten CIM-und LOGISTIK-Konzepts der MTU Friedrichshafen GmbH, das 1992 auf mehr als 800 Seiten in der Buchveröffentlichung des CARL HANSER-Verlags, München dokumentiert wurde (siehe Abbildung 2). Den Schwerpunkt der MTU-Systemgestaltung bildete die hausinterne Einführung des CIMOS-PPS-Systems in enger und partnerschaftlicher Zusammenarbeit zwischen der Zentralen Organisation und den beteiligten Fachbereichsvertretern. CIMOS war quasi das Herz des MTU-CIM-Konzeptes und hat über 2 Jahrzehnte hinweg die Gesamtauftragsabwicklung des Unternehmens erfolgreich und vor allem termingetreu geplant und gesteuert (siehe Abbildung 3).

3 Abbildung 2 :CIM und LOGISTIK aus der Praxis für die Praxis (1992) Abbildung 3: CIM-Konzept bei MTU

4 Im Verlaufe der Weiterentwicklung der MTU-Systemlandschaft entstanden unterhalb der IBM-Rechnerwelt die CAM-und CAQ-Systeme auf der VAX-Rechnerebene 2 unter direkter Einbeziehung der Rechnerebene 3 zur Steuerung der automatisierten Lager-und Transportsysteme für die Produktionslogistik und das Ersatzteilwesen. Wenn die Studenten der Vorlesung Wissens-und Informationsmanagement in der Produktion WIP von Prof. Engelbert Westkämper, Institutsleiter am IFF/IPA der Universität Stuttgart vom Verfasser dieses Beitrages das MTU-Buch überreicht bekommen, könnten sie sich fragen, was die im Buch beschriebenen CIM-Strategien von den derzeit aktuellen PLM-Strategien unterscheidet, die in der Vorlesung erläutert werden. Die Antwort hierauf lautet : Im Grunde genommen gar nichts, CIM und PLM sind und wollen bzw. wollten prinzipiell das Gleiche, eine durchgängige, rechnerintegrierte Auftragsabwicklung über alle Unternehmensbereiche hinweg und nach außen. Ein kritischer, offener und ehrlicher Rückblick auf die Umsetzung dieser allseits bekannten Strategien in das raue Umfeld der industriellen Praxis fällt leider nicht sehr positiv aus. Der Verfasser dieses Beitrages hat ab dem Jahre 2002 sehr gewissenhaft und intensiv das Thema PLM verfolgt. Im Rahmen von PLM-und Innovationskongressen, eigenen Vortragspräsentationen und dem hierbei wichtigen Erfahrungsaustausch mit Wissenschaftlern, Beratern und PLM-Experten aus der Industrie und Verbänden hat er die Erkenntnis gewonnen, dass sich abgesehen von wenigen Ausnahmen -in den letzten 20 Jahren strategisch gesehen so gut wie nichts geändert hat. Diese ehrliche, offene und vielleicht mutige Aussage gilt vor allem für den Mittelstand und wird auch von anderen hier nicht genannten Kennern der PLM-Szene bestätigt. Abbildung 4: Allgemeine Thesen zur Problematik der CIM-Einführung (1989) Abbildung 4 entstand im Jahre 1989 bei der Erstellung des MTU- Buches. Man müsste in dieser Darstellung bei den 7 Thesen nur die Buchstaben CIM durch PLM ersetzen und schon hätten wir die Problematik der heutigen PLM-Einführung kurz und bündig beschrieben.

5 3.Realisierte CIM / PLM Einführungsstufe 1 bei MTU ( ) Daß die Problematik der in Abbildung 4 angesprochenen Thesen bei der MTU nicht zum Tragen gekommen ist, beweist die ausführliche Beschreibung zur Weiterentwicklung der IV-Systeme in den Jahren1982 bis 1992 (siehe Abbildung 5). Abbildung 5 : MTU - Veröffentlichung im LOGOS-Verlag (1992) Anlässlich der Emeritierung von Prof. Hans Grabowski, Universität Karlsruhe, der leider Ende das Jahres 2008 verstorben ist, hat der Verfasser diesen Beitrag seinem langjährigen Freund gewidmet, der 1992 im Gedenkbuch des LOGOS-Verlags veröffentlicht wurde. Grabowski hat sich schon am WZL der RWTH Aachen mit dem Thema CAD befasst und diese Ansätze an seinem Institut in Karlsruhe konsequent weiter verfolgt. Seine Gedanken und Strategien haben die CAD-Entwicklung maßgeblich beeinflusst. Wir haben ihm viel zu verdanken. Abbildung 6 beschreibt den langen Weg der MTU vom 2D/CAD-System über die erfolgreiche Einführung des Pro/E-3D-Systems bis zum Einsatz des Virtual Reality (VR) Systems im Jahre 2003.

6 Quelle: MTU Friedrichshafen GmbH, Dr. Vogel / Schley Abbildung 6 : Der lange Weg vom 2D/CAD über 3D/CAD zur Virtual Reality (VR) Seit Jahren werden alle Erzeugnisse der MTU komplett mit all ihren Einzelteilen und Baugruppen bis zum letzten Detail im 3D/CAD-System abgebildet und an der Power- Wall im Hinblick auf konstruktive Verbesserungen analysiert. Die Entwicklungszeiten wurden auf ca.30% gegenüber den Zeiten im 2D-System reduziert. Die Schwierigkeiten der Umstellung von 2D auf 3D kann nur der beschreiben, der wirklich dabei war. Sie wurden bei MTU im Integrationsprojekt CEC erfolgreich bewältigt: Die HARDFACTS wurden richtig beschafft und die SOFTFACTS im Umfeld eines Ganzheitlichen PROJEKTMANAGEMENTS GAPM haben wie seit Jahren schon immer funktioniert. Der Mensch stand eindeutig im Focus des Projektgeschehens und nicht der Computer! Ein strategisch bedeutsamer aber äußerst schwieriger Schritt in Richtung Gesamtintegration der CAD/CAM-Prozesskette war innerhalb des Projektes FABRIK 95 das Teilprojekt FERTIGUNGSLEITSYSTEM FLS. Über einen Zeitraum von ca. 5 Jahren hinweg ist es gelungen, die CAM-Tools WZVS, DNC und NC unterhalb der CIMOS-Welt in einem geschlossenen System zu integrieren. Diese Jahre der Höhen und Tiefen im Projektgeschehen wird der Verfasser dieses Beitrages in seiner Verantwortung als FLS-Gesamtprojektleiter nie vergessen. Die Teilnehmer am WORKSHOP 4 werden näheres hierzu erfahren(siehe Abbildung 7).

7 Abbildung 7 : Optimierung der CAx-Prozesskette bei MTU Quelle: MTU Friedrichshafen GmbH, Dr. Vogel / Wellner Aufgrund der neu gewonnenen Erfahrungen im CEC-Projekt wurde in der Abteilung Modellbau-und Gießereiwesen das Thema 3D-Modellbau im Sinne eines konsequent organisierten Simultaneous Engineering mit den Gusslieferanten erfolgreich implementiert (siehe Abbildung 8).Auch der Betriebsmittelbau war mit dabei und hat eingesehen, dass 3D gegenüber 2D immense Vorteile hat. Abbildung 8 : 3D - Modellbau und Gießereiwesen

8 Abbildung 9 vermittelt dem interessierten Leser einen groben Überblick über die Voraussetzungen zum Aufbau der 1.Ausbaustufe einer PLM-Prozesskette im Umfeld der digitalen Produktentwicklung. Mit dem FLS-Projekt wurde die in jedem Unternehmen organisatorisch kritische Schnittstelle zwischen Entwicklung und Produktion optimiert. Abbildung 9 : Voraussetzungen für den Einsatz von Virtual Reality (VR) In einer PLM-Prozesskette Durch die konsequente Umsetzung und Beachtung dieser Voraussetzungen entstand in den Jahren 1982 bis 2002 das Gesamtkonzept für die Innovative Produktentwicklung der MTU. Die CIM/PLM Einführungsstufe 1 wurde zur Realität (siehe Abbildung 10). Mit der CIM/PLM-Einführungsstufe 1 wurde der von vielen Unternehmen seit jeher bestehende Wunsch vom DIGITALEN PRODUKTMODELL bei MTU im Rahmen des CEC-Integrationsprojektes zum Leben erweckt. Die strategisch wichtigste Entscheidung war hierbei der Umstieg vom 1985 vorhandenen 2D/CAD-System auf das 3D/CAD-System Pro/E der Fa.PTC in den nachfolgenden Jahren. Ein äußerst schwieriger Prozess, der nur mit Unterstützung durch das TOP-Management gelingen konnte. Neben 3D-CAD wurden im Rahmen von CEC das EDM/PDM-System, das DIGITALE ZEICHNUNGSARCHIV, das bereits beschriebene FLS-System,die DIGITALE MONTAGEPLANUNG und andere Systemelemente zur Komplettierung der Gesamtintegration eingeführt (siehe Abbildung 5).

9 Quelle: MTU Friedrichshafen GmbH, Dr. Vogel / Schley Abbildung 10 : Gesamtkonzept zur Innovativen Produktentwicklung bei MTU - CIM/PLM - Einführungsstufe 1 ( ) 4.Organisatorische Voraussetzungen für die PLM-Konzeptstufe 2 Bevor im Einzelnen auf die sinnvolle Weiterentwicklung eines integrierten PLM- Konzepts zur Ausbaustufe 2 eingegangen wird, sollen zunächst einige Aussagen zu den organisatorischen Voraussetzungen und der Notwendigkeit einer professionellen Projektorganisation gemacht werden. Seit Jahrzehnten wird von anerkannten Organisationsfachleuten aufgrund von fundierten Untersuchungen immer wieder darauf hingewiesen, dass die Mehrzahl von Projekten aller Art immer wieder zum Scheitern verurteilt ist. Sie besagen, dass die s.g. HARDFACTS nur zu 20-30% am Projekterfolg beteiligt sind, während die s.g. SOFTFACTS 70-80% ausmachen. Grandiose Erfolgsstories sind seltener als die Vielzahl von Misserfolgen und Enttäuschungen, abgesehen von den immensen finanziellen Verlusten, die beim Abbruch eines Projektes entstehen. Das bei MTU unter externer Beratung von J.C.FENDRICH, Hamburg erfolgreich eingeführte PM-Tool GANZHEITLICHES PROJEKTMANAGEMANT-GAPM hat mit dazu beigetragen, dass die PLM-Stufe 1 erfolgreich implementiert werden konnte (siehe Abbildung 11).

10 Abbildung 11 : PM-Tool GANZHEITLICHES PROJEKTMANAGEMENT-GAPM Ohne die hausinterne, professionelle Qualifizierung der Teilprojektleiter des FLS- Projektes und die konsequente Anwendung der GAPM-Werkzeuge wäre das Fertigungsleitsystem aufgrund der SOFTFACTS auf dem IV-Anbietermarkt zum Scheitern verurteilt gewesen. Die GAPM-Tools wurden sinnvollerweise durch das seit 1982 bei MTU eingesetzte MODERATIONS-Tool SYSTEMATISCHE ENTSCHEIDUNGSFINDUNG UND PROBLEMLÖSUNG SEP ergänzt (siehe Abbildung 12) Das organisatorische Optimum im Rahmen eines komplexen PLM- Projektgeschehens liegt in der Vernetzung von GAPM und SEP, wie der Workshop- Moderator anhand von konkreten Beispielen erläutern wird. Immer dann, wenn komplexe Projektvorhaben, wie z.b. PLM nach der GAPM- Projektmanagement -Methodik unter Berücksichtigung der SOFTFACTS geplant und realisiert werden, müssen PROBLEME gelöst,und/oder ENTSCHEIDUNGEN gefällt und zukünftige PROBLEME durch Einleitung von präventiven MASSNAHMEN verhindert werden. Hierbei können die Projektteams durch Einsatz der SEP- Methodik hervorragend unterstützt werden, wie der Verfasser dieses Beitrages seit vielen Jahren aufzeigen konnte. Voraussetzung hierfür ist jedoch die professionelle Qualifizierung von GAPM-Projektleitern und SEP-Moderatoren. Auf diesem Gebiet bestehen noch erhebliche Defizite insbesondere bei Kleinen und Mittleren Unternehmen (KMU), die sich aufwendige Stabsabteilungen verständlicherweise nicht leisten können.

11 Abbildung 12 :MODERATIONS-Tool SYSTEMATISCHE ENTSCHEIDUNGS- FINDUNG UND PROBLEMLÖSUNG SEP 5. Projektstudie Product Lifecycle Management PLM bei MTU Gegen Ende seiner aktiven Tätigkeit bei der MTU hatte der Verfasser dieses Beitrages im Rahmen seines Verantwortungsbereiches Leiter Ressort IV- Koordination die Gelegenheit eine umfangreiche Ausarbeitung zur Optimierung der CAx-Prozesskette bei der MTU zu erstellen. Im Verlaufe des Projektgeschehens erhielt sie letztlich die Benennung PLM-Projektstudie. Ausgehend vom Istzustand der bestehenden Sytemlandschaft wurde aufgrund von umfangreichen Recherchen in der PLM-Welt eine Vision für die Weiterentwicklung in Richtung möglicher Sollzustand entwickelt.dabei kamen sinnvoller Weise die o.g. PM- bzw. MODERATIONS-Tools konsequent zum Einsatz. Eine überaus erfreuliche Erkenntnis war die Bestätigung, dass die 2003 bei der MTU vorhandenen Systeme immer noch die Note state of the art verdienten, was durchaus beruhigend war. Es gab jedoch nichts desto Trotz klare Verbesserungspotentiale aufgrund von weiter entwickelten PLM-Bausteinen, die nun am Markt verfügbar waren.eine bittere Erkenntnis basierte darauf, dass die Versprechungen der PLM-Marketingstrategen und der PLM-Systemanbieter nicht zu der Realität im betrieblichen Umfeld der Unternehmen passten. Es wurde und wird einfach zu viel versprochen.plm stellt im Vergleich zu den CIM-Strategien der 80er Jahre wesentlich höhere Anforderungen an die Systemintegratoren und die betroffenen Fachbereiche in den Unternehmen.PLM ist quasi die Kür von CIM mit einem wesentlich höheren Komplexitätsgrad.PLM kann man nicht von der Stange kaufen.plm muss aus den besten am Markt verfügbaren IV-Bausteinen konfiguriert und implementiert werden (siehe Abbildung 13).

12 Abbildung 13 : PLM-Systemkonzept und PLM-Systembausteine Die Umsetzung des in Abbildung 13 nur grob umrissenen Systemkonzepts stellt uns vor die größte Herausforderung bei den IV-Systemeinführungen der letzten Jahrzehnte. Die Einsparungspotentiale sind immens, trotz hoher Investitionskosten für die Einführung eines PLM-Systems. Wir sind in unserem Lande gegenüber den USA und JAPAN weit voraus. Dort träumt man immer noch von LEAN- Management, BUISINESS-Reengineering, KANBAN und TOYOTA- Produktionssystemen. Das Beispiel MTU und andere PLM-Vorreiter zeigen,wie man s besser machen kann - mit CAD,ERP,EDM,PDM,MES,NC und weiteren PLM Bausteinen.Der VDMA,Frankfurt hat diese Zeichen der Zeit erkannt und im Rahmen der WZM-Messe AMB im September 2008 die Informationsveranstaltung CIM aktueller denn je mit positivem Feed Back seitens der Teilnehmer organisiert. PPS- Kongress und MES-Fachtagung der VDMA-Abteilung Informatik waren 2008 ebenfalls gut besucht. Das nachfolgend beschriebene VPEE-Verbundprojekt zeigt einen gangbaren Weg zum Aufbau einer durchgängigen PLM Prozesskette auf, den auch KMU- Unternehmen des klassischen Maschinenbaus beschreiten könnten.

13 6. VPEE Verbundprojekt für den klassischen Maschinenbau (KMU) Das im nachfolgenden Abschnitt dokumentierte VPEE-Verbundprojekt basiert auf den Erfahrungen, die der Verfasser dieses Beitrages im Rahmen seiner wissenschaftlichen und beruflichen Erfahrungen der letzten Jahrzehnte gewonnen hat. Es ist zunächst als Konzeptvorschlag anzusehen, der mit anerkannten PLM- Spezialisten im Detail diskutiert und optimiert wurde. VPEE befindet sich bis heute noch in diesem Planungszustand, da noch keine Sponsoren bzw. noch kein PLM- Pate gefunden werden konnte. Aber man sollte die Hoffnung nicht aufgeben. Was lange währt wird vielleicht doch noch gut! VPEE muss eindeutig von oben durch das TOP-Management gefordert aber auch gefördert werden. Davon sind viele Vorstände und Geschäftsführer in unserem Lande noch weit entfernt. Sie überlassen diese strategisch äußerst wichtige Führungsaufgabe lieber ihrem EDV-Chef und/oder externen Beratern oder Systemhäusern. Die Fachbereiche sind oft noch außen vor. Die nachfolgende VPEE -Projektbeschreibung wurde nach den Grundregeln der GAPM-Tools entwickelt. Sie würde im GAPM-Konzept als PROJEKTANTRAG- Stufe 0 bezeichnet. Die Bildfolge ist nach Meinung des Verfassers dieser Ausarbeitung so aussagefähig, dass im folgenden Abschnitt auf verbindende Textpassagen verzichtet werden kann. Außerdem kommt in der Aneinanderreihung der Abbildung die logische Struktur der GAPM-Logik besser zum Vorschein. Abbildung 14: VPEE-Verbundprojekt Virtuelle Produktentwicklung und -erstellung

14 Abbildung 15 : Vorwort Abbildung 16 : VPEE -Projektrahmen

15 Abbildung 17 : Alleinstellungsmerkmale des VPEE -Projektes Abbildung 18 : VPEE -Ziele

16 Abbildung 19 : VPEE -Projektrahmen Abbildung 20 : VPEE -Projektorganisation

17 Abbildung 21 : VPEE Termin - /Zeitplan Abbildung 22 : VPEE Aufwandsabschätzung

18 Abbildung 23 : VPEE Chancen / Risiken Der Verfasser dieses Beitrages bemüht sich wie schon gesagt seit längerem, das in Form eines GAPM-Projektantrages in Abbildung 14 bis 23 dokumentierte VPEE - Projekt zum Leben zu wecken leider bisher ohne Erfolg. Die HARDFACTS liegen klar und deutlich auf dem Tisch. Die PLM-Strategien werden seit Jahren auf zahlreichen Kongressen, Fachmessen und Seminarveranstaltungen weltweit bild- und wortgewaltig verkündet. CIMdata aus den USA und andere Beratungsunternehmen informieren über Milliarden-Investitionen in PLM- Projekte und die hierbei erzielbaren Rationalisierungs-Potentiale. Überall in den Forschungseinrichtungen unseres Landes werden PLM-Labore, Virtual-Reality- Center und Digitale Fabrikmodelle installiert. Vielversprechende PLM-Anwendungsbeispiele sind vorhanden und liefern den Beweis, dass die Zeit für PLM durchaus reif ist. So werden heute schon in innovativen Unternehmen komplexe Großanlagen, komplette Fahrzeuge, Schiffe und andere High Tech-Produkte so wie bei MTU vollständig in 3D-Modellen rechnerintern abgebildet. Damit sind die Grundvoraussetzungen für den Aufbau einer durchgängigen PLM-Prozesskette schon mal erfüllt. Ergänzende IV-Tools wie EDM/PDM, ERP, MES, MDE, BDE, NC, DNC usw. sind seit Jahren verfügbar. Sie werden nur nicht so genutzt, wie es sein sollte. Außerdem gibt es keinen IV-Anbieter, der ein komplettes PLM-Standard-Softwarepaket aus einer Hand liefern kann, obwohl viele dies behaupten.plm muss wie ein Haus aus den optimalen Architekturbausteinen konfiguriert werden. An dieser höchst komplexen Aufgabenstellung scheitern die meisten PLM-Projektvorhaben.

19 Eine weitere Erklärung hierfür liegt nach Meinung des Verfassers dieser Ausarbeitung in dem negativen Einfluss der SOFTFACTS auf das aktuelle PLM Projektgeschehen. Dieses komplexe Thema ist ein Schwerpunkt seiner im Jahre 2008 erstellten BIOGRAPHIE, die als Kurzfassung in digitaler Form vorliegt und im SS-2008 an die Studenten der WIP-Vorlesung an der Universität Stuttgart verteilt wurde (siehe Abbildung 24). Sie enthält u.a. praxiserprobte Überlegungen und Strategien zur Sicherung des Produktionsstandortes Deutschland durch die erfolgreiche Einführung von PLM- Konzepten auch in Kleinen und Mittleren Unternehmen (KMU). In der BIOGRAPHIE-Langfassung, die Mitte 2009 vorliegen wird, geht der Autor wesentlich detaillierter auf dieses Thema ein. Vielleicht kommt damit auch VPEE zum Fliegen! Es gibt viel zu tun! Packen wir s an! Integriertes Qualitäts- und Projektmanagement im Rahmen einer Virtuellen Produktentwicklung und erstellung Überlegungen und Strategien zur Sicherung des Produktionsstandortes Deutschland VPEE WIP 35 Jahre IV- und ORGANISATIONSENTWICKLUNG in WISSENSCHAFT und INDUSTRIELLER PRAXIS GAPM SEP Dr.- Ing. habil. Franz Otto Vogel SEP/ GAPM-Trainer und Moderator PLM/VPEE Berater und Moderator Dozent/ Lehrbeauftragter am IFF/IPA der Universität Stuttgart ehem. MTU Friedrichshafen GmbH Abbildung 24 : BIOGRAPHIE Dr.F.O.Vogel FOV

20 7. VITA Dr.-Ing.habil. Franz Otto Vogel FOV Abbildung 25 : VITA Dr.F.O.Vogel FOV