Die 10 größten Talent-Management- Irrtümer

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1 Die 10 größten Talent-Management- Irrtümer Prof. Dr. Stephan Weinert 1 1) Inhaber der Professur für BWL, insb. Personalmanagement, an der Fachhochschule Düsseldorf SCHLÜSSELWÖRTER: Talent Management, Personalstrategie KURZFASSUNG: Talent Management stellt eines der wichtigsten strategischen Handlungsfelder für Unternehmen dar, dessen Bedeutung in Zukunft aller Voraussicht nach noch weiter zunehmen wird. Die Praxis zeigt allerdings, dass in vielen Unternehmen die Verunsicherung noch groß ist, wie Talent Management sinnvoll geplant, umgesetzt und kontrolliert werden kann. Schuld daran sind oftmals Fehleinschätzungen und Irrtümer. Zehn der gängigsten greift der vorliegende Artikel auf und hinterfragt diese kritisch. 1. Der War for Talent hat gerade erst begonnen Seit McKinsey Mitte der 90er Jahre den Begriff War for Talent prägte, gehört Talent Management zu den wichtigsten strategischen Themenfeldern für Unternehmen weltweit. Wirtschaftskrisen, beispielsweise verursacht vom Platzen der New Economy-Blase im Jahr 2000 oder durch die wenige Jahre später auftretende Bankenkrise, konnten die Bedeutung des Talent Managements nicht schmälern. Der Kampf um fähige und motivierte Mitarbeiter gilt weiterhin als die bestimmende unternehmerische Herausforderung zur Sicherung und zum Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit (BCG 2011). Auch zukünftig wird dessen Relevanz nicht geringer das Gegenteil ist eher der Fall. Verantwortlich dafür ist vor allem die demografische Entwicklung, die zu einer deutlichen Abnahme des Arbeitskräftepotenzials in den kommenden Jahren führen wird (Calo, 2008). Zusätzlich problematisch wird darüber hinaus der Fachkräftemangel in besonders gefragten Arbeitsmarktsegmenten, zum Beispiel in den MINT-Fächern (Koppel & Plünnecke, 2009). Es darf davon ausgegangen werden, dass trotz aller Anstrengungen den Anteil der Ausbildungs- und Absolventenquote in MINT zu erhöhen, die Nachfrage das Arbeitskräfteangebot auch zukünftig bei Weitem übersteigen wird. Schließlich sei noch auf die zunehmende Globalisierung hingewiesen, die nicht nur den Austausch von Waren, Dienstleistungen und Finanzströmen vereinfacht, sondern auch die Mobilität von gut ausgebildeten Fach- und Führungskräften. Diese werden nicht mehr ausschließlich von nationalen Unternehmen umworben, sondern zunehmend auch von ausländischen Konkurrenten. Entsprechend wurden in den letzten Jahren mit zunehmender Zahl und Tragweite Initiativen und Projekte durchgeführt, die sich mit den vielfältigen Handlungsfeldern des Talent Managements beschäftigten. Viele von ihnen waren erfolgreich, aber zahlreiche haben die in sie gesetzten Ziele nur teilweise erreicht. Manche schlugen gänzlich fehl. Die Gründe für das Scheitern sind vielfältig und können hier nicht erschöpfend diskutiert werden. Im Folgenden soll aber auf die zehn gängigsten Fehlerquellen hingewiesen werden, die ich in den letzten Jahren durch meine Tätigkeit in der Forschung und in zahlreichen Beratungsprojekten wiederholt beobachten konnte. 2. Gängige Irrtümer über Talent Management»Jeder Mensch verfügt über Talente also sollten auch alle Mitarbeiter im Rahmen des Talent Management gefördert werden.«jeder Arbeitnehmer verfügt über bestimmte Qualifikationen und Kompetenzen. Diese sind ohne Zweifel wichtig. Entsprechend sollten Mitarbeiter auch gemäß der Unternehmenserfordernisse und persönlichen Neigungen gefördert HR Consulting Review , OnlineFirst 1

2 werden. Dies ist aber nicht die eigentliche Aufgabe des Talent Managements, sondern der allgemeinen Personalentwicklung. Talent Management sollte sich vielmehr auf die Potenzialträger beschränken, die zur Übernahme erfolgskritischer Positionen vorgesehen sind. Dieser Personenkreis ist häufig besonders intensiv und individuell zu fördern, was entsprechende Investitionen nach sich zieht. Schon aus betriebswirtschaftlichem Kalkül wäre es fatal, würde man diese Art der Förderung auf weitere Gruppen ausweiten oder die Investitionen verwässern, indem man sprichwörtlich Einheitsförderung für alle nach dem Gießkannenprinzip zulässt.»mein Unternehmen benötigt so viele Talente wie möglich.«wenn wir unter Talent besonders fähige, motivierte, leistungsorientierte und mit weiterem Entwicklungspotenzial ausgestattete Mitarbeiter verstehen, so liegt die Annahme nahe, dass man von ihnen nie genug haben kann. Dennoch sollte der Talent-Pool auf die Zahl beschränkt werden, die notwendig ist, um später vakante, herausragende Positionen, von denen es nur eine überschaubare Zahl gibt, besetzen zu können. Sind es hingegen zu viele Talente, so kann deren Motivation schnell sinken, sollte sich herausstellen, dass in absehbarer Zeit nicht ausreichend Zielpositionen zur Verfügung stehen. Fluktuationsbedingte Kosten und ein Talentprogramm, dem ein negatives Image anhängt, sind Folgen eines zu großen Talent- Pools.»Zur Identifikation unserer High Potentials benötigen wir keine Assessments.«Es ist doch immer wieder erstaunlich, dass in manchen Unternehmen Mitarbeiter zur Bestellung eines neuen Druckers fast einen Business Case vorlegen müssen, während Investitionen in Personal, dass zukünftig Schlüsselpositionen bekleiden soll, nur unzureichend abgesichert werden. Natürlich, auch das umfangreichste Assessment-Verfahren kann eine Fehlbesetzung nicht gänzlich ausschließen auch wenn genau das so manche Beratungsgesellschaft behauptet. Wissenschaftlich fundierte und professionell durchgeführte Assessments sind aber in der Lage, die Wahrscheinlichkeit von Fehlbesetzungen und damit verbundene Kosten deutlich zu minimieren.»unser Performance Management- System reicht aus, um High Potentials zu identifizieren.«dieser Irrtum schließt inhaltlich an den vorhergehenden an. Hinter dieser Aussage steht der Glaube, dass Mitarbeiter, die in der Vergangenheit überdurchschnittliche Leistung gezeigt haben, diese auch zukünftig zeigen werden. Vergangene Leistung stellt allerdings lediglich einen Indikator für zukünftige Leistung dar. Übersehen wird zudem, dass die gemessene Leistung im Rahmen der aktuellen Position erbracht wurde. Die Anforderungen einer weiterführenden Position weichen aber von der derzeitigen in der Regel erheblich ab. Das Performance-Management-System lässt daher schwerlich Prognosen über die Leistungsfähigkeit einer Person in komplexeren Zielpositionen zu. Es hilft allerdings die Frage zu beantworten, ob eine Person für die Position, die sie aktuell bekleidet, die richtige ist.»talent Management ist Aufgabe der Personalabteilung.«Vermutlich hat dies jeder Personaler schon einmal gehört. Studien zeigen allerdings, dass Talent Management dann am effektivsten ist, wenn es eng zwischen HR und dem Business verzahnt ist. Dies gelingt aber nur circa einem von fünf Unternehmen (CLC, 2012). Um diese Quote zu verbessern, ist eine klare Aufgabenteilung unverzichtbar: HR stellt in Absprache mit dem Business Talent-Management-Dienstleistungen zur Verfügung und ist für Aufbau und Pflege entsprechender Prozesse und Systeme verantwortlich. Die jeweiligen Führungskräfte tragen aber letztlich die Verantwortung für die Umsetzung der Talent-Management-Maßnahmen, zum Beispiel in Form der gezielten Entwicklung ihrer Mitarbeiter. Dieses Rollenverständnis sollte zudem durch die Unternehmensführung getragen, kommuniziert und bei Verstößen auch sanktioniert werden.»für ein erfolgreiches Talent Management ist nur die richtige Software notwendig.«zahlreiche Software zur Unterstützung des Talent Managements ist erhältlich. Manche ist gut, andere ist ihr Geld nicht wert. Doch auch die beste Software stellt immer nur eine Hilfestellung dar, um Prozesse HR Consulting Review , OnlineFirst 2

3 die Vergabe von Praktika und Abschlussarbeiten sowie die Durchführung von Gastvorträgen, stellen beispielhaft probate Mittel dar, um sich frühzeitig regional als bevorzugter Arbeitgeber zu positionieren.»social Media ist die Lösung zur Ansprache unserer Zielgruppen.«Mittels populärer Plattformen wie Facebook oder XING können ohne Frage Millionen möglicher Kandidaten angesprochen werden. Personaler sollten sich aber zunächst kritisch mit der Frage auseinandersetzen, ob dadurch auch die richtigen Zielgruppen kontaktiert werden oder ob andere, vielleicht alt bewährte Medien, nicht besser dafür geeignet sind. Zudem stellt Personalmarketing über Social Media auch spezielle Anforderungen an das Recruiting. Die Pflege des Internetauftritts bindet Ressourcen, noch mehr der interaktive Austausch mit potentiellen Bewerbern. Werden Unternehmen diesen Anforderungen nicht gerecht, so können das Image, die Bewerbungsquote und -qualität nachhaltig Schaden nehmen. 3. Fazit Unternehmen sind letztlich immer nur so gut wie ihre Mitarbeiter. Talent Management wird daher auch zukünftig eines der bestimmenden strategischen Handlungsfelder bleiben. Der vorliegende Artikel wies auf gängige Irrtümer hin, die in diesem Kontext häufig anzutreffen sind. Die Beschäftigung mit ihnen kann dabei Gedankenanstöße liefern, wie Talent Management zukünftig noch wirkungsvoller umgeeffektiver zu machen. Sie hilft allerdings nicht die grundsätzliche Frage zu beantworten, was das Talent Management im tatsächlichen und individuellen Unternehmenskontext zum Erreichen der Wettbewerbsziele beitragen soll. Die Erstellung einer eigenständigen Talent-Management-Strategie, abgeleitet aus der Unternehmensstrategie und getragen von allen Key Stakeholdern (insb. HR, Unternehmensführung, Business, Mitarbeiter, Arbeitnehmervertreter) ist essentiell. Diese sollte unbedingt konkrete Maßnahmen, einen Umsetzungsplan, inkl. Zeit und benötigter Ressourcen sowie messbare Zielgrößen enthalten.»die Messung des Wertbeitrags von Talent Management ist nicht möglich.«sicherlich ist die Erfassung der Personalkosten oder der Fluktuation einfacher als den Wertbeitrag von Talent-Management-Maßnahmen zu messen. Es kann beispielsweise nicht mit Sicherheit behauptet werden, dass die höhere Verweildauer von Talenten im Unternehmen Ausdruck gezielter Personalmaßnahmen ist. Eine Abschwächung des Arbeitsmarktes könnte dafür ebenso verantwortlich sein. Doch trotz dieser Schwierigkeiten sollte ein Kennzahlensystem aufgebaut und gepflegt werden. Exemplarisch können Anzahl Mitglieder im Talent-Pool, interne Besetzungsquote von erfolgskritischen Positionen oder Abwanderungsrate von Mitarbeitern aus dem Talent-Pool genannt werden. Nur durch den Einsatz solcher und weiterer Kennzahlen kann HR dauerhaft auf Augenhöhe mit anderen Funktionen agieren, die ihren Wertbeitrag ebenfalls glaubhaft belegen müssen.»möglichst viele Kennzahlen sind notwendig, um den Wertbeitrag von Talent Management darzustellen.«nicht die Anzahl der Kennzahlen, sondern deren Qualität ist entscheidend, oder wie es Boudreau und Ramstad (2006) ausdrücken: Solche Kennzahlen sind zu wählen, die den Wertbeitrag von Talent-Management-Maßnahmen für die Unternehmensstrategie verdeutlichen helfen. Welche das sind, kann nicht allgemein gesagt werden, denn die Kennzahlen hängen von den organisationsspezifischen Zielen ab. Bevor also Kennzahlengräber entstehen, sollte sich HR mit ihren internen Kunden besser auf einige wenige, verständliche und aussagekräftige Kennzahlen verständigen.»talent Management ist für kleine und mittelständische Unternehmen nicht geeignet.«das Gegenteil ist der Fall. Gerade kleine und mittelständische Unternehmen weisen im Gegensatz zu Großkonzernen eine geringe Bekanntheit auf und können auch nicht immer mit vergleichbarem Gehalt und Nebenleistungen auftrumpfen. Gerade deshalb sollten sie frühzeitig und gezielt in Talent Management-Maßnahmen investieren. Hohe Kosten sind damit nicht zwangsläufig verbunden. Die enge Anbindung an die lokalen Schulen und Hochschulen durch HR Consulting Review , OnlineFirst 3

4 setzt werden kann. 4. Literatur Boston Consulting Group (Hrsg.) (2011). Creating People Advantage BCG: Düsseldorf et al. Boudreau, J.W. & Ramstad, P.M. (2006). Talentship and HR measurement and analysis: From ROI to strategic organisational change. Human Resource Planning, 29 (1), Calo, T.J. (2008). Talent Management in the Era of the Aging Workforce. Public Personnel Management, 37 (4), CLC (2012). Integrated Talent Management. Five Key Findings Across CLC Research. CLC: Frankfurt et al. Koppel, O. & Plünnecke, A. (2009). Fachkräftemangel in Deutschland. Bildungsökonomische Analyse, politische Handlungsempfehlungen, Wachstumsund Fiskaleffekte. Köln: IW- Analysen 46. Xing-Profil des Autors HR Consulting Review , OnlineFirst 4

5 Interview mit Prof. Dr. Stephan Weinert Herr Prof. Dr. Weinert, beschreiben Sie uns bitte kurz Ihren Arbeits- und Aufgabenbereich. Ich habe am Fachbereich Wirtschaft der Fachhochschule Düsseldorf die Professur für Personalmanagement inne und bin spezialisiert auf die Themenfelder Recruiting/ Employer Branding, Talent Management und Personaldiagnostik. Entsprechende Lehrveranstaltungen biete ich sowohl für Bachelor- als auch für Masterstudenten an. Erläutern Sie uns bitte kurz Ihren beruflichen Werdegang. Ich habe zunächst Wirtschaftswissenschaften mit den Schwerpunkten Personalmanagement sowie Internationales Management in Deutschland, Großbritannien und den USA studiert. Im Anschluss daran folgte ein Master of Business Administration (MBA) sowie die Promotion. Praktische Erfahrung im In- und Ausland konnte ich mehrere Jahre in internationalen Beratungsunternehmen sowie in der Software industrie sammeln. Sie stellen zehn Irrtümer des Talent Managements dar, auf die Sie selbst aufmerksam geworden sind in welchem Zusammenhang sind Ihnen diese Erkenntnisse klar geworden, bzw. können Sie das an einem konkreten Beispiel erläutern? Die zehn Irrtümer fassen wiederkehrende Problemfelder zusammen, die ich über die Jahre in enger Zusammenarbeit mit zahlreichen Unternehmen beobachten konnte. Sie treten aber in den seltensten Fällen alle gemeinsam auf. Auffällig ist, dass diese Irrtümer weder branchenspezifisch sind, noch mit der Unternehmensgröße zusammenhängen. Man trifft auf sie im internationalen Großkonzern genauso wie im lokalen mittelständischen Unternehmen, wenngleich in unterschiedlicher Ausprägungsstärke. In diesem Zusammenhang möchte ich auch explizit hervorheben, dass erfolgreiches Talent Management nicht zwangsläufig eine Domäne der Großunternehmen ist. So mancher Mittelständler schafft es mit innovativen und pragmatischen Lösungen ebenfalls hervorragendes Personal gezielt zu finden, zu entwickeln, einzusetzen und zu binden. Schlagen Sie als Konsequenz eine Schulung für Manager vor, durch die solche Irrtümer verhindert werden sollen? Schulungen greifen viel zu kurz Prävention muss viel früher anfangen. Schon in der Planungsphase sollte man Talent Management-Strategien und -Maßnahmen in enger Zusammenarbeit mit dem Business konzipieren. Führungskräfte außerhalb von HR sollten beispielsweise als Sparring Partner konkret einbezogen werden. Dadurch lässt sich die Praktikabilität der vorgeschlagenen Maßnahmen sinnvoll überprüfen. Zudem erhöht ein solches Vorge- hen spürbar die Akzeptanz des Business gegenüber HR. Sehen Sie trotz der Probleme und Irrtümer einen positiven Ausblick für die zukünftige Entwicklung? Ich bin ganz optimistisch. Die andauernde öffentliche Diskussion über den Fachkräftemangel zeigt, dass viele Unternehmen bereits heute große Schwierigkeiten haben Schlüsselpositionen mit geeigneten Leuten zu besetzen. Dieses Problem wird zukünftig noch gravierender. Entsprechend wird Talent Management zunehmend als erfolgskritisch für die Aufrechterhaltung und den Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit angesehen und zwar nicht nur aus Sicht der Personalleitung, sondern auch aus Sicht vieler Geschäftsführer und CEOs. Herr Weinert, wir danken Ihnen sehr für das interessante Gespräch. HR Consulting Review , OnlineFirst 5

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