Bachelorthesis: Talentmanagement als Instrument zur Verhinderung von Fluktuationen bei Berufseinsteigern

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1 Bachelorthesis: Talentmanagement als Instrument zur Verhinderung von Fluktuationen bei Berufseinsteigern Name: Linda Sonntag Matrikelnummer: Erstprüferin: Frau Prof. Dr. Teipen Zweitprüferin: Frau Prof. Dr. Huesmann Berlin,

2 Eidesstattliche Erklärung Hiermit erkläre ich an Eides Statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst und andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt habe. Die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen (direkte oder indirekte Zitate) habe ich unter Benennung des Autors/der Autorin und der Fundstelle als solche kenntlich gemacht. Mir ist bekannt, dass die wörtliche oder nahezu wörtliche Wiedergabe von fremden Texten oder Textpassagen aus Büchern, Zeitschriften, Zeitungen, aus dem Internet u.ä. ohne Quellenangabe als Täuschungsversuch gewertet wird und zu einer Beurteilung der Arbeit mit nicht ausreichend bzw. ohne Erfolg führt. Ort, Datum Unterschrift ii

3 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... iii Abbildungsverzeichnis... iv 1. Einleitung Wissenschaftliche Fragestellung Aufbau der Arbeit Fluktuation Begriffs-Definition Ursachen von Fluktuationen Problematiken aus Arbeitgeberperspektive Fluktuationskosten Personalplanung und nachhaltiges Personalmanagement Problematiken aus Arbeitnehmerperspektive Jobsicherheit und langfristige Zukunftsplanung Talentmanagement Begriffs-Definition: Talent, Talent Management Abgrenzung zum Human Resource Management Ziele und Maßnahmen des Talent Management Identifikation und Rekrutierung von High Potentials Employer Branding Talent Pools Duale Studiengänge Talententwicklung Ansätze des Kompetenzmanagements Trainee-Programme als Entwicklungsmöglichkeit Langfristige Mitarbeiterbindung Talentrisikomanagement Retention Management Empirische Studien Talentmanagement-Konzepte in der Praxis Erwartungen von Hochschulabsolventen an zukünftige Arbeitgebers Fazit Literaturverzeichnis iii

4 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Personalbewegungen... 4 Abbildung 2: Kriterien guter Arbeit aus Arbeitnehmersicht... 9 Abbildung 3: Vergleich der vakanz- und talentfokussierte Rekrutierung Abbildung 4: Projektablauf des Employer Branding Abbildung 5: Schema zur systematischen Priorisierung von Kandidaten Abbildung 6: Modelle dualer Studiengänge Abbildung 7: Teilkompetenzen in der Übersicht Abbildung 8: Beispiels eines Soll-Ist-Vergleichs Abbildung 9: Die Kompetenzpyramide Abbildung 10: Ranking der Erwartungen deutscher, indischer und chinesischer Studenten iv

5 1. Einleitung 1.1 Wissenschaftliche Fragestellung Im Zeitalter von Globalisierung und internationalem Wettbewerb sehen sich Unternehmen zunehmend einem erhöhten Konkurrenzdruck ausgesetzt. Um sich langfristig erfolgreich am Markt etablieren zu können, sind neben technischem Fortschritt, Produktinnovationen und Marketingaktivitäten auch die Akquise und langfristige Bindung von qualifiziertem Fachpersonal von essentieller Bedeutung. Prognosen zu Folge wird jedoch die Personalrekrutierung unter Berücksichtigung des demographischen Wandels mit steigender Lebenserwartung und rückläufigen Geburtenraten in den kommenden Jahren und Jahrzehnten deutsche Unternehmen zunehmend vor eine Herausforderung stellen. Laut Statistiken rechneten 37 % von befragten Unternehmen damit, in 2013 schwierig oder nicht zu besetzende Vakanzen zu haben (Statista 2012). Neben der Personalbeschaffung stellt zusätzlich auch die Mitarbeiterbindung einen Problemaspekt dar. Steigende Fluktuationsraten können neben Schwierigkeiten in der langfristigen Personalplanung auch stetig steigende Kosten verursachen und implizieren somit unternehmerischen Handlungsbedarf (Wolf 2013: ). Jedoch ist Fachkräftemangel nicht nur eine Problematik in der deutschen Wirtschaft. Die Unternehmens-und Strategieberatungsfirma McKinsey veröffentlichte 2009 eine als War for talent titulierte Studie, die auf Untersuchungen von 77 amerikanischen mittelständischen- und Großunternehmen aus unterschiedlichsten Branchen basiert. McKinsey befragte in diesem Zusammenhang rund 400 Aufsichtsratsmitglieder und 6000 Geschäftsführer zu den Philosophien, Maßnahmen und Herausforderungen ihrer Unternehmen in Bezug auf Talententwicklung. Eines der Hauptergebnisse der Studie war, dass selbst die erfolgreichsten teilnehmenden Unternehmen nicht ausreichend für den prognostizierten Kampf um Nachwuchstalente präpariert sind und Talent Management in allen Unternehmen dringend einer höheren Priorisierung bedarf (Chambers et al. 2007: 2). Doch was verbirgt sich eigentlich hinter dem Begriff des Talent Management und wie kann man sich dessen Instrumente zu Nutze machen, um qualifizierte Mitarbeiter zu rekrutieren, langfristig zu binden und so Fluktuationen vermeiden zu können? Ziel dieser Bachelorthesis ist es, die Hypothese zu untersuchen, dass durch die Implementierung eines Talent-Management-Konzepts geeignete Instrumente zur Verhinderung von Fluktuationen im Unternehmen bereitgestellt werden und Ansprüche von Arbeitnehmern an ihren Arbeitgeber erfüllt werden können. Darüber hinaus soll geprüft werden, ob Talentmanagement in der Praxis 1

6 vorwiegend auf die Identifikation und Rekrutierung; jedoch nicht auf die langfristige Bindung der Talente fokussiert wird. Bei der Überprüfung der Haupthypothese sollen insbesondere Fluktuationen von Berufseinsteigern im Fokus stehen, da Unternehmen anstreben, einen Großteil ihres Personalbedarfs durch Hochschulabsolventen zu decken (Staufenbiel 2012: 14). Fluktuationen von Berufserfahrenen sollen lediglich der Vollständigkeit halber erwähnt; jedoch im Rahmen dieser Bachelorthesis nicht weiter berücksichtigt werden. 1.2 Aufbau der Arbeit Die beiden folgenden Kapitel zu Fluktuation und Talent Management stellen den theoretischen Teil der Bachelorthesis dar. Um die zuvor bereits angedeutete Problematik der langfristigen Mitarbeiterbindung näher zu erläutern und im weiteren Verlauf geeignete Maßnahmen aufführen zu können, sollen im ersten Kapitel nach einer kurzen Begriffsdefinition insbesondere die Ursachen von Fluktuationen untersucht werden. In diesem Zusammenhang sollen außerdem die sich ergebenen Problematiken sowohl aus Arbeitgeber- als auch aus Arbeitnehmerperspektive betrachtet werden. Aus Perspektive der Arbeitgeber werden hierbei vor allem Fluktuationskosten und Probleme der Personalplanung sowie der nachhaltigen Personalentwicklung thematisiert. In Bezug auf Problematiken aus Arbeitnehmerperspektive werden insbesondere mangelnde Jobsicherheit und Optionen der langfristigen Zukunftsplanung erläutert. Im zweiten Kapitel erfolgt dann die Vorstellung des bislang nur wenig erforschten Talent Management Konzeptes. Neben einer Definition der Begrifflichkeiten sollen in diesem Kapitel insbesondere die Ziele und Maßnahmen des Konzeptes im Fokus stehen, welche in den entsprechenden Unterkapiteln in drei große Bereiche eingeteilt werden: die Identifikation und Rekrutierung von High Potentials, die Talententwicklung sowie die langfristige Mitarbeiterbindung. In Bezug auf den ersten Bereich werden in Kapitel das Marketingkonzept des Employer Branding, die sogenannten Talent Pools sowie duale Studiengänge als Möglichkeiten der frühzeitigen Kontaktaufnahme und pflege zu Talenten beschrieben. Im Rahmen der Talententwicklung sollen in Kapitel Ansätze des Kompetenzmanagements sowie Trainee-Programme als geeignete Entwicklungsmaßnahmen von Talenten vorgestellt werden. Im letzten Unterkapitel zu Zielen und Maßnahmen des Talent- Management-Konzeptes sollen geeignete Werkzeuge zur langfristigen Mitarbeiterbindung der identifizierten, rekrutierten und sich entwickelnden Talente beschrieben werden. In diesem Zusammenhang wird in Kapitel das sogenannte Talentrisikomanagement und anschließend in die Inhalte des Retention Management vorgestellt. Um die im dritten Kapitel erläuterten theoretischen Ansätze des Talent-Management-Konzeptes hinsichtlich ihrer praktischen Relevanz zu beurteilen, sollen im Anschluss im Rahmen des 2

7 empirischen Teils zwei Unternehmen und ihre Talent-Management-Konzepte vorgestellt werden. Bei den beiden Unternehmen Audi und SAP handelt es sich dabei um Vertreter der Automobilund Informationstechnologiebranche, für die Fachkräftemängel zunehmend problematisch wird. In Kapitel soll dabei auf Basis von Sekundärforschung ein Vergleich der Konzepte von Audi und SAP erfolgen. Da die Thematik des Talent Management Konzeptes bislang noch nicht umfassend erforscht wurde und somit auch nicht die Häufigkeit des Auftretens bestimmter Merkmale von Bedeutung ist, wurden Methoden der empirischen Forschung gewählt, welche eine ganzheitliche Betrachtung ermöglichen. Um die beschriebenen Ansätze des Talent Managements in der Praxis hinsichtlich ihrer Eignung zur Vermeidung von Fluktuationen bei Berufseinsteigern prüfen zu können, soll zudem Studien über die Erwartungen von Studenten und Hochschulabsolventen an zukünftige Arbeitgeber hinzugezogen werden, deren Ergebnisse als Grundlage über Aussagen zu den Erwartungen von Hochschulabsolventen an deren eigene Karriereentwicklung sowie über Ansprüche an zukünftige Arbeitgeber dienen. Im fünften Kapitel werden abschließend im Rahmen des Fazits unter Berücksichtigung der gefundenen Ergebnisse Schlussfolgerungen in Bezug auf die zuvor getroffene Hypothese der Bachelorthesis gezogen. 2. Fluktuation Um die Eignung von Instrumenten des Talent Management Konzepts zur langfristigen Mitarbeiterbindung beurteilen zu können, sollen im folgenden Kapitel nach einer kurzen Begriffsdefinition insbesondere die Ursachen von Fluktuationen untersucht werden und darüber hinaus eine Betrachtung der sich aus Fluktuationen ergebenen Problematiken, sowohl aus Arbeitgeber- als auch aus Arbeitnehmerperspektive, erfolgen. 2.1 Begriffs-Definition Der Begriff Fluktuation stammt ursprünglich aus dem Latein und lässt sich mit Wechsel oder Schwankung übersetzen; im Kontext des Personalwesens bezeichnet Fluktuation also den Personalwechsel oder Personalschwankungen (Ortlieb 2010: 359). Wichtig ist hierbei jedoch zu berücksichtigen, dass der Begriff des Personalwechsels auch arbeitgeberbedingte Kündigungen sowie Versetzungen innerhalb eines Unternehmens umfassen kann. Der Begriff der Fluktuation hingegen bezieht sich im allgemeinen Sprachgebrauch jedoch nur auf Kündigungen seitens der Arbeitnehmer. Grafik 1.1 stellt eine Übersicht über den Gesamtumfang möglicher Personalbewegungen dar. Im Rahmen der Thesis sollen diejenigen Bereiche berücksichtigt werden, die unter den Bereich der Individuums-orientierten Fluktuation fallen. 3

8 Abbildung 1: Personalbewegungen (Quelle: Die Ursachen, die sich für arbeitnehmerbedingte Kündigungen feststellen lassen, sollen im folgenden Unterkapitel näher betrachtet werden. 2.2 Ursachen von Fluktuationen Grundsätzlich lassen sich die Ursachen von Fluktuationen in zwei Kategorien einteilen: die beeinflussbaren und die nicht beeinflussbare Faktoren. Zu den nicht beeinflussbaren Faktoren gehört das natürliche Ausscheiden von Arbeitnehmern aufgrund des Erreichens des Renteneintrittsalters sowie durch Pensionierung oder Tod. Darüber hinaus können auch persönliche Gründe sowie veränderte Umwelt- und Lebensbedingungen, beispielsweise in Form von Wohnortwechseln, Ursachen von Fluktuationen sein, die vom Arbeitgeber jedoch nicht beeinflussbar sind (Dettmer 2005: 204). Zu den beeinflussbaren und damit im Kontext der wissenschaftlichen Fragestellung dieser Thesis relevanteren Faktoren gehören insbesondere die Arbeitsunzufriedenheit aufgrund enttäuschter Erwartungen, dauerhafter Über- oder Unterforderungen, Rollenunklarheiten sowie fehlendem Feedback durch den Vorgesetzten (Holtbrügge 2010: ). Nach der Anreiz-Beitrags- Theorie von March/Simon entscheiden sich Arbeitnehmer dann für einen Arbeitsplatzwechsel, wenn sie in ihrer aktuellen Position unzufrieden sind und eine attraktivere Alternative für sich auf dem Arbeitsmarkt sehen (Holtbrügge 2010: 19). Dies betrifft in Hinblick auf die folgenden Kapitel natürlich insbesondere diejenigen hochqualifizierten Arbeitnehmer, die aufgrund ihrer besonderen Fähigkeiten und Talente leicht eine neue Position finden können. Die Frage, die in diesem Zusammenhang gestellt werden muss, ist welche Ursachen die oben beschriebenen 4

9 beeinflussbaren Faktoren haben und wodurch Unzufriedenheit am Arbeitsplatz eigentlich entsteht. Sowohl enttäuschte Erwartungen der Arbeitnehmer als auch Rollenunklarheiten nach Arbeitsantritt lassen sich mit Hilfe von Festingers Theorie der kognitiven Dissonanz erklären. Kernaussage dieser Theorie ist, dass Menschen grundsätzlich stets einen Ausgleich ihres kognitiven Systems anstreben (Jochims 2010: 33). Dissonanzen können zu einer Störung des vom Menschen angestrebten Gleichgewichtszustandes des kognitiven Systems führen. Daraus lässt sich ableiten, dass es beispielsweise zu einer Nach-Entscheidungs-Dissonanz kommen könnte, wenn der betroffene Arbeitnehmer seine Entscheidung für den Arbeitsantritt bereut, weil seine Erwartungen und Vorstellungen an die Position und seine Rolle im Unternehmen mit der vorgefundenen Realität nicht übereinstimmen (Glas 2011: 53). Je wichtiger der Arbeitnehmer seine Entscheidung erachtet und je höher er beispielsweise die Ähnlichkeit und Attraktivität der eventuell nicht gewählten alternativen Positionen in einem anderen Unternehmen einschätzt, desto größer ist die empfundene Dissonanz und gleichzeitig damit verbunden der Wunsch, erneut Konsonanz herzustellen (Glas 2011: 51). Dies kann einerseits durch den Versuch der Reduzierung der Nach-Entscheidungs-Dissonanz erfolgen, in dem beispielsweise versucht wird, die nicht gewählten alternativen Positionen weniger attraktiv wahrzunehmen oder nur noch selektiv diejenigen Aspekte der aktuellen Position wahrzunehmen, die mit den vorherigen Erwartungen des Arbeitnehmers an seine Rolle übereinstimmen (Jochims 2010: 40). Eine andere Möglichkeit und vermutlich langfristig betrachtet die zufriedenstellendere Alternative ist, Konsonanz durch einen Arbeitsplatzwechsel herzustellen. Aus Sicht des Arbeitgebers können diese aufgrund enttäuschter Erwartungen und Rollenunklarheiten entstehende Fluktuation jedoch vermieden werden. Das Problem der Rollenunklarheit entsteht durch mangelnde schriftliche (Stellenbeschreibung) oder mündliche (Information durch den Vorgesetzten) Orientierungshilfen hinsichtlich der Einordnung der Arbeitsaufgabe in den Organisationszusammenhang (Bühner 2005: 81). Neben enttäuschten Erwartungen und Rollenunklarheiten gehören, wie bereits zuvor erwähnt, auch Über- und Unterforderungen zu beeinflussbaren Faktoren. Um dem neuen Arbeitnehmer ein angemessenes und zufriedenstellendes Anspruchsniveau bieten zu können, sollte eine zielgerichtete Personalintegration erfolgen und in diesem Zusammenhang auch der beschriebene Faktor des Feedbacks durch den Vorgesetzten berücksichtigt werden. Über- und Unterforderungen können gleichermaßen zur Minderung der Arbeitnehmerzufriedenheit beitragen, was sich zunächst leistungs- und produktivitätsmindernd auswirken und 5

10 schlussendlich zur arbeitnehmerbedingten Kündigung führen kann, sobald sich, wie bereits im Rahmen des Anreiz-Beitrags-Theorieansatzes erläutert, eine attraktive Alternative bietet. Inwiefern konkrete Maßnahmen und Instrumente des Talent Managements den beschriebenen Ursachen von Fluktuationen entgegenwirken können, wird im weiteren Verlauf detaillierter betrachtet und analysiert werden. Zunächst soll aber in den folgenden Unterkapiteln eine differenzierte Schilderung der aufgrund von Fluktuationen entstehen Problematiken vorgenommen werden, um die Relevanz der Senkung der Fluktuationsrate im Unternehmen deutlich zu machen. 2.3 Problematiken aus Arbeitgeberperspektive Fluktuationskosten Die im vorherigen Kapitel beschriebenen beeinflussbaren Faktoren von Fluktuationen spielen insbesondere bei den sogenannten Frühfluktuationen, also dem freiwilligen Ausscheiden von Arbeitnehmern innerhalb kurzer Zeit nach Arbeitsbeginn, eine große Rolle. Studien zufolge liegt die Frühfluktuationsrate innerhalb des ersten Jahres zwischen dreißig und sechzig Prozent und verursacht jährliche Kosten, die zwischen einem Viertel und der Hälfte eines Jahresgehalts liegen können (Becker 2013: 555). Zwischen dem Zeitpunkt der Kündigung des Arbeitsnehmers und dessen eigentlichen Arbeitsaustritt ist mit einem deutlichen Rückgang der Arbeitsleistung, verminderter Produktivität sowie daraus resultierenden Qualitätseinbußen zu rechnen. Die Nachbesetzung des kündigenden Arbeitsnehmers führt zu steigendem Personalaufwand aufgrund von Rekrutierungs- und Einarbeitungskosten. Darüber hinaus kann das Ausscheiden des Arbeitnehmers eine höhere Belastung der verbliebenen Arbeitnehmer verursachen (Schanz 2000: 340). Zusätzlich kann es zu Störungen im Arbeitslauf, geschwächten Gruppendynamiken, schlechterem Arbeitsklima und Imageschäden aufgrund von negativer Mund-zu-Mund-Propraganda kommen (Kratz 1997: 10). Unter Berücksichtigung des Umfangs und der Vielfalt der beschriebenen entstehenden Kosten lässt sich vermuten, dass Unternehmen ein gesteigertes Interesse daran haben, den Ursachen von (Früh-)Fluktuationen durch geeignete Maßnahmen entgegenzuwirken Personalplanung und nachhaltiges Personalmanagement Wie im vorigen Kapitel bereits erläutert, führen Fluktuationen zu einer Steigerung des Personalaufwands durch Kosten für Personalplanung, Rekrutierung und Einarbeitung sowie für 6

11 Entlassungen. Als weitere problematische Aspekte aus unternehmerischer Perspektive sind in diesem Zusammenhang die Auswirkungen von Fluktuationen auf die Personalplanung und das nachhaltige Personalmanagement aufzuführen. Unter Berücksichtigung des in der Einleitung bereits aufgeführten Mangels an qualifiziertem Personal ist insbesondere dem nachhaltigen Personalmanagement im Unternehmen eine steigende Signifikanz beizumessen. Die Fähigkeit eines Unternehmens Personalmanagement zu betreiben (=Personalkompetenz) kann sowohl ein Erfolgspotenzial als auch eine Kernkompetenz darstellen, die zu Wettbewerbsvorteilen führen. (Zaugg 2009: 37) Der Aspekt der Nachhaltigkeit bezieht sich auf die langfristige Ausrichtung an den Interessen der verschiedenen Anspruchsgruppen (Individuen, Organisationen und Gesellschaft), die die Fähigkeit und Bereitschaft des Unternehmens zur Anpassung an Veränderungen steigern und in diesem Kontext die organisatorische Flexibilität erhöhen sollen. Die dadurch sichergestellte kontinuierliche Weiterentwicklung eines Unternehmens lässt sich auch auf dessen Mitarbeiter beziehen, bei denen im Rahmen von organisationalem Lernen zur Wissensgenerierung beigetragen werden kann (Zaugg 2009: 61). Der beschriebene Effekt kann allerdings nur dann entstehen, wenn Mitarbeiter langfristig im Unternehmen verbleiben. Hohe Fluktuationsraten führen zu Wissensverlusten und behindern zudem die kontinuierliche Weiterentwicklung des Unternehmens. Um ein nachhaltiges Personalmanagement sicherstellen zu können, müssen die verfolgten Ziele aus den Perspektiven der unterschiedlichen Anspruchsgruppen identifiziert werden. Aus gesellschaftlicher Perspektive ist in diesem Zusammenhang insbesondere die Sicherung von Arbeitsplätzen, die Verminderung von arbeitsinduzierten Krankheiten, Wirtschaftswachstum sowie die Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit der Volkswirtschaft zu nennen. Aus individueller Perspektive (der Mitarbeiter) sind vor allem Work-Life-Balance, Arbeitsplatzsicherheit, leistungsgerechte Entlohnung, ein gutes Arbeitsklima und der Erhalt und Ausbau der eigenen Arbeitsmarktfähigkeit sowie die persönliche und berufliche Weiterentwicklung zu nennen (Zaugg 2009:61). In Bezug auf Problematiken aus der Arbeitgeberperspektive sollen in diesem Zusammenhang insbesondere die organisationalen Ziele näher betrachtet werden, deren Erreichung durch hohe Fluktuationsraten im Unternehmen behindert wird. Die organisationalen Ziele des nachhaltigen Personalmanagements umfassen unter anderem Produktivitätssteigerung, Kundenorientierung, Zeitersparnis, Innovationen, Unternehmenserfolg und Mitarbeitercommitment (Zaugg 2009: 68). Wie bereits in Kapitel beschrieben verursachen häufige Fluktuationen hohe Kosten 7

12 vielfältiger Art. Der steigende Personalaufwand aufgrund von Entlassungen, dem fortwährenden Rekrutierungsprozess sowie Einarbeitungskosten hat Einfluss auf den Unternehmenserfolg, da die steigenden Kosten den Gesamtgewinn schmälern. Zusätzlich könnten deshalb finanzielle Mittel für Investitionen in neue Technologien und Innovationen fehlen, was wiederum negative Auswirkungen auf die Kundenorientierung sowie die Wettbewerbsfähigkeit haben kann. Je nach Branche werden Unternehmen, die aufgrund fehlender Investitionen in Innovationen nicht mit dem technischen Fortschritt mithalten können, langfristig betrachtet die Ansprüche ihrer Kunden nicht bedienen können. Darüber hinaus kann mit veralteten Technologien in Kombination mit einer gestörten Gruppendynamik das organisationale Ziel der Kostenersparnis vermutlich nicht erfüllt werden. Das letzte und vermutlich im Rahmen dieser Ausarbeitung als das wichtigste zu erachtende Ziel ist das sogenannte Mitarbeitercommitment, das in Kapitel unter dem Aspekt der langfristigen Mitarbeiterbindung und im Rahmen des Retention Management näher erläutert werden soll. Neben der Vielfalt der Fluktuationskosten machen insbesondere deren Reichweite sowie die beschriebenen Problemaspekte aus Arbeitgeberperspektive deutlich, dass in diesem Bereich unternehmerischer Handlungsbedarf besteht. 2.4 Problematiken aus Arbeitnehmerperspektive Obwohl der Begriff der Fluktuation sich im Rahmen dieser Ausarbeitung nur auf arbeitnehmerbedingte Kündigungen beziehen soll (die somit prinzipiell unmittelbar vom Arbeitnehmer beeinfluss- und vermeidbar sind), ergeben sich auch aus Arbeitnehmerperspektive Problematiken in den Bereichen der Jobsicherheit sowie der langfristigen Zukunftsplanung, welche im folgenden Unterkapitel kurz beschrieben werden Jobsicherheit und langfristige Zukunftsplanung Um die entstehenden Problematiken aus Arbeitnehmerperspektive erläutern zu können, soll an dieser Stelle kurz auf den Begriff der guten Arbeit zurückgegriffen werden. Die INQA (Initiative Neue Qualität der Arbeit) hat im Jahr 2004 im Rahmen einer Studie rund Arbeitnehmer zur ihrer Arbeits- und Lebenssituation befragt. Tabelle xy gibt einen kurzen Überblick über die Hauptergebnisse der Studie hinsichtlich der Fragestellung, welche Ansprüche Arbeitnehmer an gute Arbeit stellen. 8

13 Abbildung 2: Kriterien guter Arbeit aus Arbeitnehmersicht (Quelle: Fuchs 2006: 12) Die obige Tabelle zeigt deutlich, dass die von der Mehrheit der Befragten als wichtigste Kriterien von guter Arbeit dem Bereich der Einkommens- und Beschäftigungssicherheit angehören. Demnach spielen ein festes und verlässliches Einkommen mit rund 92 %, die Sicherheit des Arbeitsplatzes mit 88 % sowie ein unbefristetes Arbeitsverhältnis mit rund 83 % eine zentrale Rolle. Im Rahmen der sogenannten sinnlichen und kreativen Aspekte der Arbeit sind insbesondere der Spaßfaktor (an dritter Stelle), die Sinnhaftigkeit der Arbeit (an achter Stelle) sowie die Fähigkeit, stolz auf die eigene Arbeit sein zu können (an neunter Stelle) von Bedeutung (Fuchs 2006: 7). Versucht man aus den gefundenen Ergebnissen der Studie eine Definition des Begriffs der guten Arbeit abzuleiten, so scheinen Arbeitnehmer hiermit Arbeitsplatzsicherheit durch ein unbefristetes Arbeitsverhältnis mit einem festen Einkommen, einer sinnvollen und ihnen Spaß bereitenden Tätigkeit zu assoziieren. Werden diese Kriterien eines guten Arbeitsverhältnisses dauerhaft gar nicht oder nur teilweise erfüllt, wird sich beim Arbeitnehmer zwangsläufig ein Gefühl der Unzufriedenheit und Demotivation einstellen. In diesem Zusammenhang kann es zu einer inneren Kündigung oder aber zu einem sofortigen Arbeitsplatzwechsel kommen. Unter dem Begriff der inneren 9

14 Kündigung versteht man die durch Demotivation und Frustration am Arbeitsplatz ausgelöste Ablehnungshaltung des Arbeitnehmers gegenüber dem Unternehmen, in dem er aktuell beschäftigt ist. Langfristig kann die innere auch zur äußeren Kündigung und somit ebenfalls zur Fluktuation beitragen (Personalmanagement 2013). Im Gegensatz zur inneren Kündigung entscheidet sich der Arbeitnehmer bei einer sofortigen äußeren Kündigung bewusst für einen Arbeitsplatzwechsel, insofern er eine für ihn attraktive Alternative auf dem Arbeitsmarkt finden kann, wie in Kapitel 2.2 im Rahmen der Analyse der Ursachen von Fluktuationen bereits festgestellt wurde. Doch auch wenn der Arbeitsplatzwechsel in diesem Kontext in der Entscheidungsgewalt des Arbeitnehmers liegt, können sich langfristig negative Konsequenzen ergeben. Das zuvor bereits beschriebene primäre Bedürfnis nach einem sicheren Arbeitsplatz mit einem stabilen und regelmäßigen Einkommen wird bei häufigen (als erforderlich betrachteten) Fluktuationen nicht befriedigt. Des Weiteren lässt sich vermuten, dass die resultierende fehlende Arbeitsplatzstabilität zu Unterbrechungen in der langfristigen Karriere- und Zukunftsplanung des Arbeitnehmers führen und zudem dessen Kompetenzentwicklung negativ beeinflussen könnte. Zusätzlich ist an dieser Stelle zu erwähnen, dass instabile Arbeitsverhältnisse und hohe Fluktuationen abseits der individuellen Folgen für den Arbeitnehmer auch Auswirkungen auf die Gesellschaft haben könnten. Neben einer verminderten Kaufkraft der Haushalte (aufgrund von unregelmäßigem Einkommen bei einer steigenden Anzahl von Arbeitnehmern) könnten sich auch problematischen Folgen für die demographische Entwicklung zu nennen. Es ist zu vermuten, dass Frauen, die sich selbst und/oder deren Partner sich in einem unsicheren Arbeitsverhältnis befinden, prinzipiell über eine geringere Bereitschaft, Kinder zu bekommen, verfügen. Der in der Einleitung bereits beschriebene Effekt, insbesondere auch in Bezug auf den Fach- und Führungskräftemangel, würde in diesem Zusammenhang weiter verstärkt werden. 2. Talentmanagement Im folgenden Kapitel sollen neben Erläuterungen der relevanten Fachtermini in Kapitel 3.1 und einer kurzen begrifflichen Abgrenzung zum Human Resource Management in Kapitel 3.2 insbesondere die Ziele und Maßnahmen des Talent Management Ansatzes betrachten werden. In diesem Zusammenhang werden in den vier Unterkapiteln von 3.3 die Hauptzielsetzungen des Talent Management Konzeptes sowie Maßnahmen zur Zielerreichung aufgeführt. 10

15 3.1 Begriffs-Definition: Talent, Talent Management Um eine Beurteilung hinsichtlich der Relevanz und Eignung der Instrumente des Talent Managements zur Verhinderung von Fluktuation vornehmen zu können, sollte zu Beginn definiert werden, was unter den Begrifflichkeiten Talent, Talent Management und High Potentials überhaupt verstanden wird und welche Unterschiede und begrifflichen Abgrenzungen in der Wissenschaft diesbezüglich vorgenommen werden. Aufgrund des steigenden Bedarfs von Unternehmen an hochqualifizierten Mitarbeitern zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit wird der Begriff des Talents und des Talent Managements immer häufiger thematisiert. Dementsprechend gibt es inzwischen eine ganze Reihe von Definitionen, die je nach Sektor und Kontext stark variieren können. Bezieht man sich zunächst auf die simpelste Begriffserklärung nach dem Duden, so bezeichnet man als Talent die Begabung, die jemanden zu ungewöhnlichen bzw. überdurchschnittlichen Leistungen auf einem bestimmten, besonders auf künstlerischem Gebiet befähigt (Duden 2013). Diese recht allgemeine Definition wird im wirtschaftlichen Zusammenhang, beispielsweise im HR-Lexikon der Personalwirtschaft, wie folgt ergänzt: Talent kann verstanden werden als eine Person, die erkennbare Fähigkeiten und Potenziale in sich trägt, diese aber noch nicht durchgängig in überdurchschnittliche Leistung transformieren kann und entsprechender Förderung bedarf. Talent kann auch verstanden werden als eine Person, die den erkennbaren Willen in sich trägt, ihre eigenen Kompetenzen ständig weiterzuentwickeln. Talent ist auch die innere Begabung einer Person, die das Potenzial für eine bestimmte Aufgabe in sich trägt und der es Spaß macht, diese Aufgabe dann leichter zu lösen als andere. Talent ist allerdings immer eine Vergangenheits- und auf die Gegenwart bezogene Sicht von außen, wobei man davon ausgeht, dass Talent in die Zukunft hinein weiterentwickelt werden kann. (Personalwirtschaft 2013) Grundsätzlich lassen sich in der Praxis zwei Ansätze unterscheiden. Der erste Ansatz versteht Talent als [ ] nicht formal erlernbare Fähigkeit, als Potenzial zur Entwicklung von Kompetenzen (Heyse/Ortmann 2008: 10). Demnach lassen sich die Ansätze eines Talent Management Konzepts auf diejenigen (potenziellen) Arbeitnehmer beziehen, bei denen Talent als Produkt der Wechselwirkung von Erbanlagen, früher Prägung und intensiven Umwelteinflüssen (Heyse/Ortmann 2008: 10) gegeben ist und die Basis der Talentwicklung bildet. Dem zweiten Ansatz hingegen wird die Annahme zu Grunde gelegt, [ ] dass jeder Mitarbeiter 11

16 grundsätzlich über Talent verfügt und die Aufgabe des Talent-Managements darin besteht, diese Begabungen zu identifizieren, zu fördern und Mitarbeiter gemäß ihrer Begabung optimal einzusetzen (Enaux/Henrich 2011: 12). Im Rahmen des ersten Ansatzes, auf den sich im Rahmen dieser Bachelorthesis stets bezogen werden soll, konzentriert sich das Talent Management nur auf diejenigen Mitarbeiter, die als besonders talentiert erachtet werden. Das Favorisieren des ersten gegenüber dem zweiten Ansatz lässt sich insbesondere auf Basis der folgenden Faktoren begründen: Bindungsfaktor, Produktivität, Budgetierung und Nachfolge (Enaux/Henrich 2011: 14). In Bezug auf den Bindungsfaktor wird davon ausgegangen, dass sich Talente, denen aufgrund ihres Potenzials besondere Aufmerksamkeit und Wertschätzung zu Teil wird, stärker mit dem Unternehmen identifizieren (Enaux/Henrich 2011: 14). Das Produktivitätsargument lässt sich durch die Ergebnisse verschiedener Studien begründen, die zeigen, dass Talente doppelt so viel Umsatz generieren wie durchschnittliche Mitarbeiter (Enaux/Henrich 2011: 14). Im Rahmen der Budgetierung ist aufzuführen, dass in Unternehmen ein zunehmend geringerer Teil des Budgets für den Bereich des Personalwesens zur Verfügung steht und eine Fokussierung auf diejenigen Mitarbeiter, die wie zuvor beschrieben einen höheren Umsatz als der Durchschnitt generieren, unabdinglich wird (Enaux/Henrich 2011: 14). Das letzte Hauptargument, das für ein Talent Management nach dem ersten Ansatz spricht, ist der Aspekt der Nachfolge, der unter Berücksichtigung des in der Einleitung bereits beschriebenen demographischen Entwicklung und des Mangels an qualifiziertem Personal für schwierig zu besetzende Vakanzen und Schlüsselpositionen deutlich machen sollte, dass eine zukunftsorientierte Entwicklung und langfristige Bindung der Talente, die diese kritischen Positionen zu besetzen vermögen, immer signifikanter wird. Neben Talenten ist sowohl in der Wissenschaft als auch in der Ökonomie häufig von den sogenannten High Potentials die Rede. Jedoch gibt es aktuell noch keine allgemeingültige Definition, sodass jedes Unternehmen eigenständig festlegen muss, was mit dem Begriff eigentlich konkret assoziiert wird. Prinzipiell versteht man unter High Potentials diejenigen hochbegabten Arbeitnehmer, die sich durch ihre Qualifikationen, Kompetenzen und Leistungen deutlich vom Durchschnitt abheben. Die Bewertung hängt dabei jedoch vom konkreten Einsatzgebiet ab; eine allgemeingültige Aussage darüber, welche Qualifikationen beispielsweise erforderlich sind, um als High Potential zu gelten, lässt sich ohne Bezug auf das konkrete Anforderungsprofil einer bestimmten Position nicht treffen (Heyse/Ortmann 2008: 11-12). 12

17 Analog zum Talentbegriff lassen sich auch für das Talent Management zahlreiche unterschiedliche Definitionen finden, die je nach strategischem Ansatzpunkt stark variieren können. So versteht man Talent Management unter anderem als - Strategie zur Gewinnung, Entwicklung und Erhaltung ausgewählter Schlüsselpersonen - Strategie zur Gewinnung, Entwicklung und Erhaltung breiter Personenkreise - Strategie, die Arbeitsbedingungen so zu verbessern, dass Austrittsabsichten gegenwärtiger talentierter Arbeitskräfte zurückgehen - Strategie, die Arbeitgeberattraktivität extern besser zu kommunizieren - Strategie, jüngere Arbeitskräfte gezielt anzusprechen zu gewinnen (Ritz/Thom 2010: 236). Unter Berücksichtigung der in der Einleitung beschriebenen wissenschaftlichen Fragestellung der Bachelorthesis sind insbesondere die letzten drei Erklärungsansätze des Talent Management Begriffs interessant. Welche Möglichkeiten zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen, zur besseren externen Kommunikationen der Arbeitgeberattraktivität und zur Gewinnung jüngerer Arbeitnehmer durch gezielte Ansprache sich im Rahmen des Talent Management konkret bieten, soll in den folgenden Unterkapiteln näher betrachtet werden. Unabhängig vom jeweiligen strategischen Ansatzpunkt lässt sich zunächst jedoch folgende Begriffsdefinition festhalten: Talent Management bezeichnet jene Organisationskonzepte und massnahmen, die sich gezielt mit der Gewinnung, Erhaltung und Entwicklung von gegenwärtigen oder zukünftigen Mitarbeitenden auseinandersetzen, die aufgrund ihrer vergleichsweise knappen, stark nachgefragten und für die Organisation zentralen Schlüsselkompetenzen als Talente bezeichnet werden (Ritz/Sinelli 2010: 3). Die Autoren nehmen hierbei jedoch ebenfalls die von mir bereits erläuterte Einschränkung des Kompetenzbegriffs unter Berücksichtigung des konkreten situativen Kontextes vor. Nachdem nun die wichtigsten Begrifflichkeiten des Talent Management definiert wurden, soll im folgenden Unterkapitel eine organisationsgestalterische Einordnung durch die Abgrenzung zum Human Resource Management vorgenommen werden. 13

18 3.2 Abgrenzung zum Human Resource Management Der Begriff des Talent Management darf nicht mit dem Begriff des Human Resource Management gleichgesetzt werden. Grundsätzlich sind die Kernbereiche beider Managementsysteme zwar identisch Personalbeschaffung, -entwicklung und bindung jedoch wird eine Differenzierung hinsichtlich der Zielgruppen vorgenommen. Das Human Resource Management stellt ein viel umfassenderes und allgemeingültigeres Managementsystem dar und richtet sich prinzipiell an alle gegenwärtigen und zukünftigen Arbeitnehmer; Talent Management hingegen ist vielmehr als Teilaspekt des Personalwesens zu verstehen, da es sich auf diejenigen Zielgruppen fokussiert, die für den Unternehmenserfolg als essentiell erachtet werden (Heyse/Ortmann: 11). Die Implementierung eines Talent Management Systems ersetzt also nicht das gegenwärtige Human Resource Management Systems eines Unternehmens, sondern ist vielmehr als parallel bestehende Ergänzung zu verstehen (Jäger 2009: 19). Anzumerken ist an dieser Stelle jedoch, dass langfristig eine Ablösung des Human Resource Management durch ein modifiziertes Talent Management System denkbar ist. Demnach würden nicht länger nur bestimmte Zielgruppen, deren Potential bereits identifiziert wurden, als Talente begriffen und dementsprechend fokussiert werden; stattdessen würde prinzipiell jeder Arbeitnehmer als potenzielles Talent erachtet und dementsprechend gefördert werden. Dieser Ansatz scheint unter Berücksichtigung des demographischen Wandels als realistische Alternative zum konventionellen Talent Managements; soll aufgrund der fehlenden Forschungsgrundlage an dieser Stelle jedoch nur der Vollständigkeit halber erwähnt und im weiteren Verlauf nicht weiter berücksichtigt werden. 3.3 Ziele und Maßnahmen des Talent Management Grundsätzlich lassen sich für das Talent Management Konzept drei Hauptziele bestimmen, die in den folgenden Unterkapiteln näher erläutert werden. In diesem Zusammenhang sollen auch mögliche Maßnahmen zur Zielerreichung aufgeführt werden, die im späteren Verlauf in Bezug auf die Ausgangshypothese hinsichtlich ihrer Eignung zur Fluktuationsverhinderung geprüft werden sollen Identifikation und Rekrutierung von High Potentials Das erste Hauptziel des Talent Management Konzepts bildet die Identifikation und Rekrutierung der Talente oder High Potentials. Im Gegensatz zum Prinzip des herkömmlichen Rekrutierungsprozesses ist beim Talent Management Ansatz nicht gleich zu Beginn eine zu besetzende Vakanz gegeben. Stattdessen werden zunächst Anforderungen an zukünftige Schlüsselposition definiert und anschließend der Versuch gestartet, geeignete Bewerber/Talente, 14

19 die die festgelegten Kriterien erfüllen, zu identifizieren und frühzeitig für das Unternehmen zu gewinnen (Trost 2012: 18). Abbildung 3: Vergleich der vakanz- und talentfokussierte Rekrutierung (Quelle: Trost 2012: 19) Abbildung 3 verdeutlicht die unterschiedlichen Vorgehensweisen bei vakanz- und talentfokussierten Rekrutierungsprozessen. Bei der vakanzfokussierten Rekrutierung wird zunächst im Unternehmen eine zu besetzende Position identifiziert, die anschließend intern und extern ausgeschrieben wird. Die eingehenden Bewerbungen werden dann von der Personalabteilung gesichtet und potenzielle Kandidaten im Rahmen des individuellen Auswahlprozesses des Unternehmens (der beispielsweise Telefoninterviews, Assessment Center und persönliche Vorstellungsgespräche umfassen kann) hinsichtlich ihrer Eignung für die ausgeschriebene Position geprüft. Bei einer positiven Prüfung erfolgt im letzten Schritt die Unterbreitung eines Angebots (Trost 2012: 18). Bei der talentfokussierten Rekrutierung wird der Rekrutierungsprozess, wie bereits angedeutet, nicht unmittelbar nach der Identifikation einer zu besetztenden Vakanz angestoßen. Stattdessen werden zunächst Kandidaten für zukünftig zu besetztende Schlüsselpositionen im Unternehmen gesucht und aktiv, beispielsweise im Rahmen einer Direktansprache, kontaktiert (Trost 2012: 22). Die potenziellen Kandidaten werden dann hinsichtlich ihrer Eignung, beispielsweise für die Aufnahme in den unternehmensinternen Talent Pool (dessen Konzept in Kapitel noch genauer erläutert wird), geprüft. Bei einer positiven Prüfung wird dann versucht, durch aktive Netzwerkpflege und regelmäßige Kontaktaufnahme frühzeitig eine langfristige Beziehung zu dem identifizierten Talent aufzunehmen (Trost 2012: 23). Das nach dem talentfokussierten Rekrutierungsprozess agierende Unternehmen versucht somit zu gewährleisten, dass bei Entstehung einer offenen (und meist schwierig zu besetzenden) Vakanz kurzfristig eine Auswahl an potenziellen Kandidaten zur Verfügung steht, denen unmittelbar ein Angebot unterbreitet 15

20 werden kann. Der größte Vorteil, den der Talentfokus im Gegensatz zum Vakanzfokus bietet, ist folglich die Geschwindigkeit, mit der die (kritische) Position besetzt werden kann (Trost 2012: 18). Welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, damit es einem Unternehmen überhaupt gelingen kann, die identifizierten Talente für sich zu gewinnen, sollen im nachfolgenden Unterkapitel zum Employer Branding genauer erläutert werden. Zusätzlich sollen in Talent Pools als Instrument zur Bündelung von Talenten und in duale Studiengänge als weitere Möglichkeit zur frühzeitigen Gewinnung von Talenten vorgestellt werden Employer Branding Die bereits zuvor in der Einleitung beschriebene Divergenz zwischen dem sinkenden Angebot und der steigenden Nachfrage nach qualifiziertem Fachpersonal zwingt Unternehmen zunehmend dazu, sich nicht mehr länger nur mit ihrer Stellung auf dem Produkt- und Dienstleistungsmarkt; sondern auch mit ihrer Positionierung auf dem Arbeitsmarkt auseinanderzusetzen. Ein Begriff, der in diesem Zusammenhang in den letzten Jahrzehnten immer häufiger genannt wird und dementsprechend an Bedeutung gewinnt, ist das Employer Branding. Äquivalent zu der Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen wird damit ein Prozess beschrieben, in dessen Rahmen die Steigerung des Bekanntheitsgrades und der Aufbau einer Reputation als attraktiver potenzieller Arbeitgeber bei den gewünschten Zielgruppen herbeigeführt werden soll (Eger/Schrank 2013: 772). Employer Branding beschreibt den Prozess, in dem Unternehmen ihre Arbeitgebereigenschaften analysieren und diese mit den Präferenzen der für sie wichtigen Zielgruppen abgleichen. Dort, wo echte und vom Wettbewerb nicht oder nur schwer kopierbare Stärken des Unternehmens zu den Anforderungen der Zielgruppe passen, entsteht eine sogenannte Employer Value Proposition, also die verdichteten Alleinstellungsmerkmale im Arbeitsmarkt. (Eger/Schrank 2013: 774). Insbesondere Unternehmen, die über einen hohen Bedarf an qualifiziertem Fach- und Führungspersonal und schwierig zu besetzende Positionen verfügen, sind zunehmend einem hohen Wettbewerbsdruck ausgesetzt und könnten sich durch die Entwicklung einer Employer Value Proposition (kurz: EVP) erfolgreich am Arbeitsmarkt positionieren und sich so von konkurrierenden Arbeitgebern abheben. Employer Branding sollte dabei als kontinuierlicher Prozess verstanden und idealerweise im Rahmen eines gut strukturierten Projektes implementiert 16

21 werden. In Abbildung 4 werden die typischen Projektphasen der Implementierung eines Employer Branding Strategieansatzes dargestellt. Abbildung 4: Projektablauf des Employer Branding (Quelle: Eger/Schrank 2013: 776) Die erste Phase des Projekt-Designs umfasst dabei die Definierung der konkreten Ziele, der kritischen Zielgruppen sowie des Projektumfangs. Dabei ist es vor allem wichtig, die Geschäftsleitung aktiv mit in die Projektorganisation einzubeziehen und in diesem Zusammenhang außerdem sicherzustellen, dass die geplanten Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität mit den Unternehmenszielen und der von der Führungsebene gewünschten strategischen Ausrichtung konform sind (Eger/Schrank 2013: 775). Darüber hinaus sollte in enger Kooperation mit der Personalabteilung eine Prognose hinsichtlich des künftigen Personalbedarfs erstellt werden, um die kritischen Zielgruppen frühzeitig identifizieren und konkret definieren zu können (Eger/Schrank 2013: 775). In der darauf folgenden Analysephase sollen umfassende Untersuchungen hinsichtlich der Arbeitgebereigenschaften, der Zielgruppenpräferenzen sowie der Wettbewerberpositionierung erfolgen. Bei der Analyse der Arbeitgebereigenschaften steht insbesondere die Ermittlung von Stärken und Schwächen, beispielsweise in Form einer Stärken-Schwächen- oder SWOT- Analyse, im Vordergrund. Wichtig ist hierbei die Wahl einer mehrperspektivischen Betrachtungsweise. Auf externer Ebene kann dies beispielsweise durch Bewerberbefragungen erfolgen. In diesem Zusammenhang können einerseits die vom Bewerber wahrgenommenen Stärken und Schwächen des Unternehmens und gleichzeitig die Präferenzen der gewünschten Zielgruppe ermittelt werden (Eger/Schrank 2013: 776). Zur Durchführung interner Befragungen unter Mitarbeiter und Führungskräften bietet sich 17

22 Integration einer externen Partei an, die aus neutraler Perspektive heraus agiert und dementsprechend wahrheitsgemäße Umfrageergebnisse erzielen kann (Eger/Schrank 2013: 776). Die Authentizität der intern gewonnenen Ergebnisse spielt deshalb so eine große Rolle, da im Anschluss ein Soll-Ist-Vergleich der intern und extern ermittelten Stärken des Arbeitgebers mit den Präferenzen der Zielgruppe (und somit den potenziellen Arbeitnehmern) erfolgen soll. Darüber hinaus sollte in dieser Phase außerdem eine Analyse hinsichtlich der eigenen Stärken und Schwächen im Vergleich zu denen der als relevant erachteten Wettbewerber vorgenommen werden, um sich anschließend differenziert auf dem Arbeitsmarkt positionieren zu können. Ziel ist es, nach Abschluss der Analysephase im Unternehmen Klarheit über die authentischen, in Bezug auf die Zielgruppe relevanten und von Wettbewerbern differenzierende Stärken verschafft zu haben, sodass in der darauffolgenden Konzeptionsphase deren Vereinheitlichung zu einer Employer Value Proposition (kurz: EVP) erfolgen kann (Eger/Schrank 2013: 777). Die EVP bildet die Basis für alle nachgelagerten Kommunikationsaktivitäten und stellt sicher, dass in der Kommunikation nicht weiter mit Allgemeinplätzen, sondern mit wirklichen Besonderheiten des Unternehmens geworden wird, die dann im Sinne eines Versprechens an zukünftige und aktuelle Mitarbeiter gehalten werden können. (Eger/Schrank 2013: 774). In Bezug auf die in Kapitel 2.2 beschriebenen Ursachen von Fluktuationen könnte also durch die Integration eines Employer Branding Ansatzes und der damit verbundenen Konzipierung einer EVP vermieden werden, dass Arbeitnehmer aufgrund von falscher Versprechungen und somit enttäuschten Erwartungen und Rollenunklarheiten freiwillig aus dem Unternehmen ausscheiden. Die im Rahmen der Analysephase entwickelte EVP sollte vor dem Übergang in die Implementierungsphase zunächst bei der Belegschaft kommuniziert werden, um deren Verständnis und Akzeptanz sicherstellen zu können (Eger/Schrank 2013: 779). Anschließend kann dann mit der Erarbeitung eines Kreativkonzepts zur externen Kommunikation der festgelegten EVP begonnen werden. In dieser Phase werden häufig Experten in Form von Werbeagenturen hinzugezogen, die die umfassende marketingtechnische Neuausrichtung des Unternehmens vornehmen sollen. Empfehlenswert ist dabei, die EVP umfassend in alle vom Bewerber wahrgenommenen Bereiche zu integrieren. Somit sollte nicht nur beispielsweise die Anpassung der Homepage und des Online-Bewerbungsportals des Unternehmens vorgenommen werden, sondern auch in Telefoninterviews, Assessment Centern, Bewerbungsgesprächen sowie bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter darauf geachtet werden, dass die EVP kommuniziert wird. Nur so kann sichergestellt werden, dass die Authentizität des neuen Unternehmensimage gewahrt wird und die Attraktivität der Arbeitgebermarke langfristig gesteigert werden kann (Eger/Schrank 2013: 778). 18

23 Nach Abschluss des Projekts und Integration des Employer Branding Ansatzes sollte der nächste Schritt des Unternehmens sein, die Optimierung der in der Analysephase ermittelten Schwächen zu prüfen und bei positiver Kosten-Nutzenbewertung Verbesserungsmaßnahmen zu veranlassen. Zusätzlich sollte, wie bereits zuvor beschrieben, Employer Branding als strategischer Prozess aufgefasst werden, der einer regelmäßigen Evaluierung bedarf (Eger/Schrank 2013: 778). Die kontinuierliche Kommunikation der EVP nach außen ist dabei ebenso wichtig wie die interne Kommunikation bei den Mitarbeitern. Die neu ausgerichtete und attraktivere Arbeitgebermarke erzielt auch innerhalb des Unternehmens einen Effekt und kann beispielsweise zur Steigerung der Motivation sowie der emotionalen Bindung beitragen. Somit kann sowohl bei den bereits bestehenden Mitarbeitern als auch bei den neu rekrutierten Talenten eine Steigerung der Arbeitnehmerzufriedenheit herbeigeführt werden, die wiederum zu einer sinkenden Fluktuationsrate führt und die langfristige Mitarbeiterbindung fördert. Um eine Beurteilung hinsichtlich des Erfolgs der implementierten Employer Branding Strategie vornehmen zu können, stehen eine verschiedene Reihe von Key Performance Indicators (KPIs) zur Verfügung. So stellen beispielsweise die Platzierung in Arbeitgeber-Rankings, die Anzahl der Referenzen in der Presse, die Anzahl der Klicks auf Unternehmens- und Karrierewebseiten, Auszeichnungen, Teilnehmerzahlen bei Rekrutierungsveranstaltungen oder auch Besucherzahlen an Messeständen geeignete Kennzahlen dar, um die Bekanntheit als attraktive Arbeitgebermarke einschätzen zu können (Enaux/Henrich 2011: 74). Insgesamt betrachtet bietet der Ansatz des Employer Branding durch die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität und der damit verbundenen verbesserten Außenwirkung des Unternehmens eine sehr gute Möglichkeit zur erfolgreichen Rekrutierung von Talenten und High Potentials. Insbesondere kleinere und mittelständische Unternehmen, deren Produktmarken weniger bekannt sind, können von der Implementierung eines Employer Branding Konzepts und der Außenkommunikation ihrer Stärken erheblich profitieren (Eger/Schrank 2013: 780). Soziale Medien wie Facebook und Twitter sowie Online-Bewertungsportale wie Kununu.de bieten Bewerbern und ehemaligen sowie aktuellen Angestellten eine Plattform, gesammelte Erfahrungen in Bewerbungsgesprächen und im Arbeitsalltag nach außen zu kommunizieren (Eger/Schrank 2013: 780). Die Vernetzung im Internet schafft somit zunehmend Transparenz über die tatsächlich gegebenen Arbeitsbedingungen innerhalb eines Unternehmens und kann somit sowohl förderlich als auch schädigend für das Image und die Arbeitgebermarke sein. Umso wichtiger und relevanter scheint es, sich die im Rahmen dieses Kapitels erläuterten Instrumente des Employer Branding zu Nutze zu machen, um langfristig eine authentische und attraktive Arbeitgebermarke bieten und die gewünschten Talente für das Unternehmen gewinnen 19

24 zu können. Typischerweise zeigen Mitarbeiter direkt nach ihrem Einstieg in ein Unternehmen eine starke Bindung, welche im Laufe der Zeit jedoch nachlässt. Eine in der Rekrutierungsphase effektiv kommunizierte und direkt an Qualifizierungsprogramme gebundene EVP kann dieser Entwicklung entgegenwirken. Employees that have a favourable and clear understanding of the EVP are 10 times as likely to be highly engaged and 40 per cent more likely to be top performers than those employees who feel the proposition has been miscommunicated or not delivered upon (Watson Wyatt 2009: 3). Folglich kann die Entwicklung einer EVP im Rahmen des Employer Branding nicht nur im Rekrutierungsprozess zur Gewinnung von High Potentials, sondern auch langfristig gesehen als Instrument zur Erhöhung der Mitarbeiterbindung genutzt werden Talent Pools Eine gute Möglichkeit zur Bündelung von Talenten bietet die Gestaltung eines sogenannten Talent Pools, welcher als eine Art Datenbank fungiert, in der alle identifizierten Talente kumuliert zusammengefasst werden können. Vor der Implementierung eines Talent Pools im Unternehmen sollten jedoch insbesondere zwei Überlegungen von Relevanz sein. Einerseits müssen geeignete Quellen potenzieller Kandidaten für den Talent Pool identifiziert werden; andererseits sollte gleichzeitig eine systematische Priorisierung der Talente erfolgen (Trost 2012: 126). Anzumerken ist an dieser Stelle außerdem, dass die Zielsetzung eines Unternehmens sein sollte, eine qualifizierte Auswahl an Kandidaten zu treffen und nicht etwa einen möglichst umfangreichen Talent Pool anzustreben, da die Pflege der Beziehung zu den identifizierten Talenten langfristig betrachten einen hohen Aufwand erfordert (Trost 2012: 127). Zu den relevanten Zielgruppen, die zur Identifikation von Talenten und somit als potenzielle Kandidaten zur Aufnahme in den Talent Pool betrachtet werden können, gehören nach Trost, 2012, S. 126f insbesondere: Ehemalige Praktikanten, die während ihres Praktikums außergewöhnliche Leistungen erbracht und im Abschlussgespräch von ihrem Betreuer als potentielle Talent Pool Kandidaten evaluiert werden Ehemalige Auszubildende, die nach ihrer Ausbildung den Entschluss fassen, noch ein zusätzliches Studium zu absolvieren, anschließend aber gern in das Unternehmen zurückkehren würden Ehemalige Mitarbeiter und Alumni, die das Unternehmen auf ihren eigenen Wunsch hin verlassen, aber über ein gewisses Maß an Rückkehrmotivation verfügen 20

25 Mitarbeiter, die ein Job-Angebot abgelehnt haben, weil sie aktuell einen anderen Schritt in ihrer beruflichen Laufbahn präferieren und beispielsweise zunächst einige Zeit im Ausland verbringen möchten; sich aber vorstellen können, nach ihrer Rückkehr ein Jobangebot des Unternehmens anzunehmen Sogenannte Second-Bests, die sich dem Unternehmen im Rahmen eines Bewerbungsgespräches vorgestellt haben, für die Position weniger geeignet waren als ein anderer Kandidat; mit ihren fachlichen Kenntnissen und persönlichen Eigenschaften aber dennoch ihre grundsätzliche Eignung für das Unternehmen überzeugend darstellen konnten Wie umfangreich der Talent Pool gestaltet werden sollte, hängt dabei von der individuellen Unternehmensgröße und dem konkreten Rekrutierungsbedarf ab. Prinzipiell sollte aber deutlich geworden sein, dass Talent Pool Kandidaten nur dann erfolgreich und langfristig gebunden werden können, wenn eine systematische Priorisierung der Kandidaten erfolgt (Trost 2012: 128). Bei der Priorisierung sollten dabei insbesondere zwei Dimensionen berücksichtigt werden: das individuelle Leistungspotential sowie die Eignung des jeweiligen Kandidaten zur Besetzung einer Schlüsselposition oder kritischen Vakanz. Das Leistungspotential des Talents kann hierbei nur auf Basis einer subjektiven Einschätzung erfolgen, jedoch können beispielsweise die bisherig erbrachten Leistungen sowie insbesondere die individuelle Leistungsentwicklung als Kriterien zur Evaluierung herangezogen werden (Trost 2012: ). Die Eignung des Kandidaten zur Besetzung einer Schlüsselposition ist hingegen leichter einzuschätzen. Einige Unternehmen sehen nur für diese Kandidaten eine langfristige Bindung durch Aufnahme in den Talent Pool vor, da bei Schlüsselpositionen [ ] das größte strategisch relevante Risiko einer Fehlbesetzung (Trost 2012: 129) vorliegt. Sollen jedoch beide Dimensionen bei der Kandidatenauswahl eine Rolle spielen, so empfiehlt sich beispielsweise das in Abbildung 5 dargestellte Schema zur systematischen Priorisierung. 21

26 Abbildung 5: Schema zur systematischen Priorisierung von Kandidaten (Quelle: Trost 2012: 129) Kandidaten, die der A-Gruppe zugeteilt werden, verfügen sowohl über ein sehr hohes Leistungspotential als auch über eine hohe Relevanz für Schlüsselpositionen und sollten dabei der langfristigen Beziehungspflege im Hauptfokus stehen. C-Kandidaten sind demnach nur geringfügig für Schlüsselpositionen relevant und/oder verfügen nur über mittleres bis hohes Potential; B-Kandidaten sind mit mittlerer Priorität zu behandeln (Trost 2012: 129). Einen interessanten Ansatz für eine Differenzierung unterschiedlicher Talent Pool Programme in der Praxis bietet hierbei der Chemie- und Pharmakonzern BASF. Das Unternehmen verfügt über den sogenannten European Talent Pool, der wiederum in drei unterschiedliche Bindungsprogramme gegliedert ist. Kandidaten, die im Rahmen eines Praktikums, einer Abschlussarbeit, einer Forschungskooperation oder eines Workshops überzeugt haben, erhalten eine Auszeichnung und werden nach Ihrer Empfehlung durch die entsprechenden Facheinheiten zunächst einmal in den European Talent Pool aufgenommen (BASF 2013). Anschließend können die Kandidaten des Talent Pools einem der drei Bindungsprogramme zugeteilt werden. Grow together nennt sich das Programm, in dessen Rahmen eine regelmäßige Kontaktaufnahme seitens des Unternehmens erfolgt. Dem Kandidaten wird ein Ansprechpartner zur Verfügung gestellt, der ihn regelmäßig über Veranstaltungen und Workshops sowie offene Praktikumsstellen und Abschlussarbeiten informiert. Darüber hinaus gibt es je nachdem, wie fortgeschritten das Studium des jeweiligen Kandidaten ist, die 22

27 Möglichkeit des Angebots einer zu besetztenden Einstiegsposition (BASF 2013). Das Bindungsprogramm Discover Together umfasst ein intensives Mentoring durch eine erfahrene Führungskraft des Unternehmens. Der Kandidat wird bereits noch während er sein Studium absolviert hinsichtlich der Studienverlaufs- und Karriereplanung beraten und bekommt die Teilnahme an Seminaren und Workshops ermöglicht. Darüber hinaus kann er während seines Studiums Praktika absolvieren, seine Abschlussarbeit im Unternehmen schreiben und nach Abschluss seines Studiums bei der BASF einsteigen (BASF 2013). Da Discover Together im Vergleich zum vorherig beschriebenen Bindungsprogramm mit einem deutlichen höheren Kostenaufwand verbunden ist, lässt sich an dieser Stelle vermuten, dass die Talente dieses Pools nach der Priorisierung von Armin Trost zu den A-Kandidaten gehören. Das letzte Bindungsprogramm der BASF nennt sich Explore Together und bietet Kandidaten die Möglichkeit, Auslandserfahrungen in einem von ihnen eigens gewählten Land zu sammeln. Neben der Reisekostenübernahme und der Vergütung des Praktikums wird den Kandidaten für den gesamten Auslandsaufenthalt ein Ansprechpartner zur Verfügung gestellt. Nach Absolvieren des Praktikums wird der Kandidat weiterhin über zu besetzende Positionen auf dem Laufenden gehalten. Im Gegensatz zu den vorherig beschriebenen Programm können sich hier auch Kandidaten bewerben, die sich bislang nicht im European Talent Pool befinden (BASF 2013). Beziehen wir uns nun wieder auf die von Trost beschriebene Erforderlichkeit einer systematischen Priorisierung von Talent Pool Kandidaten, so lässt sich die Vermutung aufstellen, dass Talente des Explore Together -Programms zu den B-Kandidaten und Talente des Grow Together -Programms zu den C-Kandidaten gehören. Unabhängig von der Klassifizierung der Talente lässt sich anhand der dargestellten unterschiedlichen Bindungsprogramme des European Talent Pools der BASF sehr gut verdeutlichen, wie Unternehmen von dem Aufbau eines Talent Pools und der Wahl eines Talentfokus im Rekrutierungsprozess profitieren können. Abgesehen von den positiven Auswirkungen für das Unternehmensimage können Programme wie Discover Together und Explore Together die Möglichkeit bieten, die von Unternehmen heutzutage häufig gewünschte interkulturelle Auslandserfahrung selbst zu ermöglichen und darüber hinaus schon während des Studiums Einfluss zu nehmen, um den Kandidaten nach dessen Einstellung schnellstmöglich optimal und effizient für vakante Positionen im Unternehmen einsetzen zu können. Zudem bietet die Implementierung eines derartig international aufgestellten Talent Pools die Möglichkeit, die globale Ausrichtung eines Unternehmens zu unterstützen. 23

28 Einen weiteren Ansatz zur frühzeitigen Rekrutierung von geeigneten Potentialen sowie zur direkten Einflussnahme noch während derer akademischen Ausbildung bietet das Konzept dualer Studiengänge, das im folgenden Unterkapitel kurz näher erläutert werden sollen Duale Studiengänge Das Konzept dualer Studiengänge wurde in den siebziger Jahren des 20. Jahrhunderts im Rahmen eines Modellversuchs an baden-württembergischen Berufsakademien entwickelt und gewinnt seit dem stetig an Bedeutung (Busse 2008: 1). Um die Kriterien der Dualität erfüllen zu können, müssen entsprechende Studiengänge an zwei unterschiedlichen Lernorten stattfinden: den Berufs-, Verwaltungs- oder Wirtschaftsakademien bzw. den Hochschulen einerseits und den kooperierenden Betrieben andererseits (Busse 2008: 3). Weitere von der Bund-Länder- Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung festgelegte Bedingungen sollen an dieser Stelle nicht ausgeführt werden. Der rechtliche Status der dual Studierenden an ihrer theoretischen Ausbildungsstätte ist darüber hinaus über die Berufsakademiegesetze der jeweiligen Bundesländer reguliert. Im Betrieb hingegen gibt es nur bedingt Regelungen hinsichtlich der rechtlichen Stellung der Studierenden, da die Tarifverträge für Auszubildende im Allgemeinen keine Anwendung finden. Stattdessen sind die Arbeitsbedingungen und tarifrechtlichen Regelungen unmittelbar abhängig von der Kooperationsvereinbarung der beiden Lernorte und können dementsprechend stark variieren (Busse 2008: 9). In Bezug auf die Verteilung der dualen Studiengänge auf die unterschiedlichen Fachrichtungen lässt sich laut der Datenakquise von AusbildungPlus folgendes feststellen: Die meisten dualen Studiengänge für die Erstausbildung in der AusbildungPlus Datenbank sind den Wirtschafts- und Ingenieurwissenschaften sowie der Informatik zuzuordnen. Dies zeigt sehr deutlich den Einfluss der Unternehmen auf das Fächerspektrum dualer Studiengänge: Duale Studienplätze werden in den Fächern angeboten, mit deren Absolventen und Absolventinnen die Unternehmen ihren künftigen Fachkräftebedarf decken möchten. Der Anteil der Wirtschaftswissenschaften war mit über 40 % des Gesamtangebots über die Jahre 2004 bis 2012 stabil. Das Schwerpunktfach ist hierbei die Betriebswirtschaftslehre. Überdurchschnittliche Steigerungsraten im Angebot verzeichneten zum Stichtag das allgemeine Ingenieur- (29 %), das Wirtschaftsingenieur- (20 %) und das Bauingenieurwesen (16 %). (AusbildungPlus 2012: 40). Bezüglich der konkreten Anzahl der Studienplätze in den jeweiligen dualen Studiengängen ist eine Steigerung um 7,5% festzustellen. Am Stichtag der Datenerhebung durch AusbildungPlus 24

29 betrug die Anzahl der dual Studierenden in Deutschland Da die Daten auf freiwilligen Angaben der Hochschulen beruhen, lässt sich vermuten, dass die tatsächliche Anzahl an dualen Studienplätzen noch deutlich darüber liegt (AusbildungPlus 2012: 25). In der Literatur werden zudem häufig vier unterschiedliche Modelle dualer Studiengänge unterschieden. Ausbildungsintegrierend bezeichnet man demnach diejenigen Studiengänge, die Studium und Ausbildung in einem anerkannten Ausbildungsberuf miteinander verknüpfen. Absolventen erhalten demzufolge mit Abschluss ihres dualen Studiums sowohl einen Studienals auch einen Ausbildungsabschluss. In praxisintegrierenden dualen Studiengängen wird das Studium am theoretischen Lernort mit längeren Praxisphasen, häufig auf Basis eines Arbeits-, Praktikums- oder Volontariatsvertrags, verbunden. Bei berufsintegrierenden dualen Studiengängen werden Studium und eine berufliche Teilzeittätigkeit miteinander kombiniert. Bei allen drei beschriebenen Modellen ist eine inhaltliche Verzahnung des theoretisch und praktisch Erlernten vorgesehen. Das vierte Modell, der berufsbegleitende duale Studiengang, verknüpft eine Berufstätigkeit in Vollzeit mit einem Selbststudium. Er ähnelt damit zunächst einem Fernstudiengang, mit dem Unterschied, dass bei berufsbegleitenden dualen Studiengängen Unterstützung des jeweiligen Betriebs in Form von Arbeitsfreistellungen oder der Bereitstellung von bestimmten Arbeitsmitteln erfolgt (AusbildungPlus 2012: 19). Eine Übersicht über die Verteilung der unterschiedlichen Modelle in der Praxis wird in Abbildung 6 gegeben. Abbildung 6: Modelle dualer Studiengänge (Quelle: AusbildungPlus 2012) 25

30 Unter Berücksichtigung der in der Einleitung vorgenommenen Einschränkung der Betrachtungsweise auf Berufseinsteiger sollen in diesem Zusammenhang nur die zu den Angeboten für die berufliche Erstausbildung gefassten Zahlen als relevant erachtet werden. Demnach wurden in 2012 insgesamt 910 duale Studiengänge angeboten, wovon etwa 51,76 % praxisintegrierend und circa 43,64 % ausbildungsintegrierend gestaltet waren. Für ausbildungsintegrierende duale Studiengänge lässt sich seit 2010 eine Senkung des Angebots um insgesamt 10,6 Prozentpunkte feststellen. Im Gegensatz dazu hat das Angebot an praxisintegrierenden Studiengängen von 40,7 % in 2010 auf 51,8 % in 2012 zugenommen, was einer Steigerung von 11,1 Prozentpunkten entspricht (AusbildungPlus 2012: 23). Aus der beobachten Entwicklung lässt sich ableiten, dass Unternehmen zunehmend dazu tendieren, praxisintegrierende Studiengänge anzubieten. Die Tendenz lässt sich darauf zurückführen, dass das ausbildungsintegrierende Modell mit einem deutlichen höheren organisatorischen und finanziellen Aufwand verbunden ist. Die bei einer gesamtheitlichen Betrachtung zu beobachtende Steigerung des Angebots um 3,5 % von 879 auf 910 duale Studiengänge ist als positive Entwicklung zu beurteilen, denn unabhängig von der Ausprägung des jeweiligen Modells können duale Studiengänge zahlreiche Vorteile sowohl für Studierende als auch für Unternehmen bieten. Für dual Studierende ergibt sich eine Verringerung der finanziellen Belastung des Studiums, da die anfallenden Studiengebühren häufig durch die Unternehmen übernommen werden und darüber hinaus Vergütungen während der Praxisphasen gezahlt werden. Zudem können die Studenten ihr theoretisch erlerntes Know-How direkt mit praktischen Inhalten verknüpfen und so ihre Arbeitsmarktfähigkeit steigern. Darüber hinaus reduziert sich der zeitliche Umfang der Ausbildung im Vergleich zum Absolvieren einer Ausbildung und einem zeitlich danach angeschlossenen Studium. Dual Studierende haben aufgrund der hohen Übernahmequoten durch die Unternehmen nach Abschluss des Studiums deutlich bessere Chancen auf dem Arbeitsmarkt und eine dementsprechend höhere Arbeitssicherheit als Hochschulabsolventen eines nicht dualen Studiums (Becker 2006: 29). Unternehmen wird im Rahmen von dualen Studiengängen die Möglichkeit der frühzeitigen Talentakquise und Nachwuchssicherung geboten. Die als geeignet identifizierten Talente können durch die Beschäftigung als dual Studierende noch vor deren eigentlichen Eintritt auf den Arbeitsmarkt abgeschöpft und darüber hinaus zielgerichtet für die entsprechende zu besetzende Position entwickelt werden. Darüber hinaus lässt sich durch die dauerhafte Bindung der Studenten an das Unternehmen eine höhere Motivation und damit verbunden ein geringeres Fluktuationsrisiko verzeichnen. Die Abbrecherquote von dual Studierenden liegt mit 10 % weit 26

31 unter dem allgemeinen Durchschnitt, der bei 21 % liegt (Busse 2008: 7). Zusätzlich dazu können Unternehmen sich durch entsprechende Bindungs- und Rückzahlungsklauseln vertraglich absichern. Diese vertraglichen Vereinbarungen entkräften außerdem den Kostenaspekt, der den genannten Vorteilen entgegensteht. Die vom Unternehmen getätigten Investitionen in die Ausbildung des dual Studierenden können bei Studienabbruch oder frühzeitigem Ausscheiden aus dem Unternehmen zurückgefordert werden (Becker 2006: 30). Ein weiterer Vorteil, der in diesem Zusammenhang noch zu nennen ist, ist die Möglichkeit, die Arbeitskraft des Studenten noch während der Ausbildung in den Praxisphasen einzusetzen; zudem entfallen nach Abschluss des Studiums zeit- und kostenintensive Einarbeitungsphasen. Des Weiteren können sich aus der Kooperation mit Hochschulen Netzwerkeffekte ergeben, im Rahmen derer die Unternehmen aus dem wissenschaftlichen Know-How in der Forschung und Entwicklung Nutzen schöpfen können (Becker 2006: 30). Insgesamt betrachtet lässt sich an dieser Stelle feststellen, dass duale Studiengänge einen sinnvollen Ansatz zur Rekrutierung von High Potentials im Rahmen des Talent Management Konzepts bieten können. Die identifizierten Talente können wie zuvor bereits beschrieben schon vor Arbeitsmarkteintritt für das Unternehmen gewonnen werden und in Kooperation mit den Hochschulen noch während ihrer akademischen Ausbildung für die entsprechende Vakanz zielgerichtet ausgebildet werden. Der finanzielle Mehraufwand des Unternehmens wird durch die Bindungs- und Rückzahlungsklauseln abgesichert und zudem durch die entfallenden Kosten für die Rekrutierung und intensive Einarbeitung nach Abschluss des Studiums gedeckt. Des Weiteren wirkt sich die langfristige Bindung der dual Studierenden an das Unternehmen motivationssteigernd aus und hat einen dementsprechend positiven Effekt auf das Fluktuationsrisiko Talententwicklung Nach der erfolgreichen Identifikation und Rekrutierung ist das nächste Ziel des Unternehmens, die erfolgreiche Entwicklung des Talents sicherzustellen, um einen bestmöglichen Einsatz zu ermöglichen und durch das Bieten einer langfristigen Karriere- und Entwicklungsperspektive die langfristige Bindung des Talents an das Unternehmen sicherzustellen. Die Talententwicklung stellt dabei den größten Bereich innerhalb des Talentmanagement-Konzepts dar (Enaux/Henrich 2011: 39). In den beiden folgenden Unterkapiteln wird beschrieben, inwiefern die Ansätze des Kompetenzmanagements sowie die Implementierung von Trainee-Programmen Instrumente für die Talententwicklung bereitstellen können. 27

32 Ansätze des Kompetenzmanagements Talente umfassen mehr als nur Kompetenzen, sind jedoch ohne diese nicht erklärbar. Sie schließen sowohl erstens die lebensbiografisch erworbenen und vielfach bewährten Grund- und Teilkompetenzen als Fähigkeit zum selbstorganisierten Handeln als auch zweitens die Basis- Fähigkeiten, aus eigener Kraft Kompetenzen selbstreflektiert und selbstorganisiert zu entwickeln ein, sowie drittens Persönlichkeitseigenschaften, die die Umsetzung mehr oder weniger beeinflussen. Es ist also offensichtlich, dass Talentmanagement umfassender ist als Kompetenzmanagement. Talententwicklung ist hingegen mit Kompetenzentwicklung weitgehend identisch. (Heyse/Ortmann 2008: 34). Talentmanagement und Kompetenzmanagement können demnach als Systeme verstanden werden, die einander bedingen. Je nachdem, mit der Implementierung welchen Systems im Unternehmen begonnen wird, gelangt man durch Ausweitung oder Spezifizierung der tangierten Zielgruppen zum anderen System (Heyse/Ortmann 2008: 35). Im Rahmen dieser Ausarbeitung soll wie zu Beginn festgelegt der Fokus auf diejenigen Mitarbeiter gelegt werden, die Schlüsselpositionen besetzen und deren Fähigkeiten für das Bestehen des Unternehmens von besonderer Relevanz sind. Auf Basis dieser Annahme sollte im Unternehmen zunächst ein Talentmanagement-System für spezifische Zielgruppen implementiert und etabliert werden, das sich im Laufe der Zeit bei Bedarf durch Ausweitung der Zielgruppen zu einem Kompetenzmanagement-System entwickeln kann. Nach der aufgeführten Definition von Heyse/Ortmann ist die Entwicklung von Talent und Kompetenz jedoch als weitgehend identisch zu verstehen, weshalb im Folgenden Instrumente des Kompetenzmanagementsystem zur Kompetenzmessung sowie Instrumente des Learning- Managements zur Kompetenzentwicklung aufgeführt und als geeignete Maßnahmen zur Entwicklung der identifizierten und rekrutierten Talente verstanden werden. Um die bereitgestellten Instrumente zur Messung und Entwicklung von Kompetenzen beschreiben zu können, muss an dieser Stelle jedoch zunächst definiert werden, was in diesem Zusammenhang konkret mit dem Kompetenzbegriff assoziiert wird. Einen hilfreichen Erklärungsansatz bietet hierbei das im Jahr 2002 entwickelte Verfahrenssystem KODE X (KompetenzDiagnostik und Entwicklungs-Explorer), welches dazu dient, Grund- und Teilkompetenzen zu erkennen; unterschiedliche Kompetenzprofile zu entwickeln und Kompetenzentwicklungen zu definieren. Darüber hinaus sollen Anregungen zur individuellen Entwicklung der Kompetenzen geboten werden (Heyse 2007: 12). Das Verfahrenssystem geht dabei zunächst von vier Grundkompetenzen aus: personale 28

33 Kompetenz (P), Aktivitäts- und Handlungskompetenz (A), fachlich-methodische Kompetenz (F) sowie sozial-kommunikative Kompetenz (K). Diese vier Grundkompetenzen werden im Anschluss in Teilkompetenzen differenziert, die der Autor in einem sogenannten Kompetenzatlas darstellt (Heyse 2007:15). Mit dem Begriff der personalen Kompetenz (P) werden hierbei beispielsweise Loyalität, Glaubwürdigkeit, normativ-ethische Einstellung und Eigenverantwortung assoziiert. In Kombination mit der Aktivitäts- und Handlungskompetenz (P/A) ergeben sich dann die Kompetenzen Einsatzbereitschaft, Selbstmanagement, schöpferische Fähigkeit sowie Offenheit für Veränderungen (Heyse 2007: 27). Die weiteren von Heyse festgelegten Teilkompetenzen können (der auf dem Kompetenzatlas basierenden) Abbildung 7 entnommen werden. Kompetenz Personale Kompetenz (P) P A S F Loyalität, normativethische Einstellung, Glaubwürdigkeit, Eigenverantwortung Entscheidungsfähigkeit, Gestaltungswille, Innovationsfreudigkeit, Belastbarkeit Konfliktlösungsfähigkeit, Integrationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Dialogfähigkeit Kundenorientierung Wissensorientierung, analytische Fähigkeiten, Sachlichkeit, Beurteilungsvermögen Aktivitäts- und Handlungskompetenz (A) Einsatzbereitschaft, Selbstmanagement, schöpferische Fähigkeit, Offenheit für Veränderungen Tatkraft, Mobilität, Ausführungsbereitschaft, Initiative Konzeptionsstärke, Organisationsfähigkeit, Fleiß, Systematischmethodisches Vorgehen Sozialkommunikative Kompetenz (S) Humor, Hilfsbereitschaft, Mitarbeiterförderung, Delegieren Optimismus, soziales Engagement, Impulsgeben, Schlagfertigkeit Akquisitionsstärke, Problemlösungsfähigkeit, Experimentierfreude Kommunikationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, Beziehungsmanagement, Anpassungsfähigkeit Projektmanagement, Folgebewusstsein, Lehrfähigkeit, fachliche Anerkennung Fach- und Methodenkompetenz (F) Lernbereitschaft, ganzheitliches Denken, Disziplin, Zuverlässigkeit Ergebnisorientiertes Handeln, Zielorientiertes Führen, Beharrlichkeit, Konsequenz Sprachgewandtheit, Verständnisbereitschaft, Pflichtgefühl, Gewissenhaftigkeit Fachwissen, Marktkenntnisse, Planungsverhalten, Fachübergreifende Kenntnisse Abbildung 7: Teilkompetenzen in der Übersicht (Quelle: Eigene Darstellung) Die oben aufgeführten umfassenden Kompetenzkombinationen sollten im Anschluss als Grundlage für die Implementierung der unterschiedlichen Instrumente des KODE X- 29

34 Verfahrenssystems genutzt werden. Dabei empfiehlt es sich, folgende Arbeitsschritte zu berücksichtigen: (1) Ableitung von drei bis fünf strategischen Unternehmenszielen (2) Ableitung von strategischen Kompetenzanforderungen (3) Präzisierung der Anforderung inklusive spezifischer Identifikations- und Beurteilungsmerkmale (4) Entwicklung von Muster-Anforderungsprofilen für unterschiedliche Job- und Funktionsgruppen (Heyse 2007: 100). Diese Vorgehensweise scheint eine geeignete Methode zu sein, um die kohärente Implementierung von Kompetenz- und somit Talententwicklung im gesamten Unternehmen sicherstellen zu können. Demnach sollte zunächst damit begonnen werden, die strategischen Ziele der Organisation gemeinsam von einem Team erarbeiten zu lassen, in welchem die wichtigsten Unternehmensbereiche durch Entscheidungsträger und Kern- sowie Schlüsselpositionen repräsentiert werden. Neben der Festlegung der Ziele sollten gleichzeitig auch geeignete Maßnahmen zu deren Erreichung bestimmt werden (Heyse 2007: ). Aus den drei bis fünf strategischen Zielen der Organisation sollten im Anschluss etwa unternehmensspezifische Kompetenzanforderungen abgeleitet werden, die wiederum unter Zuhilfenahme des Kompetenzatlas präzisiert werden. Zusätzlich sollte außerdem ein geeigneter Beurteilungsrahmen abgesteckt werden (Heyse 2007: 107). Die Ableitung konkreter Kompetenzanforderungen ermöglicht dabei die zielgerichtete Talententwicklung unter Berücksichtigung der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Nach der Festlegung der strategischen Unternehmensziele und der Spezifizierung der entwickelten Kompetenzanforderungen können abschließend für unterschiedliche Job- und Funktionsgruppen des Unternehmens sogenannte Muster-Anforderungsprofile entwickelt werden. Diese Muster-Anforderungsprofile bieten eine umfassende Informationsgrundlage für die Bestimmung von Stellenbeschreibungen und anforderungen, Funktions- und Kompetenzprofilen sowie von Job- und Tätigkeitsfamilien, die neben Assessment Center und 360 -Feedback zu den Instrumenten der Kompetenzmessung gehören (Grote/Kauffeld et. al 2012: 48). Stellenbeschreibungen, Stellenanforderungen, Funktions- sowie Kompetenzprofile dienen hauptsächlich dazu, Führungskräften ein geeignetes Instrument zur Verdeutlichung der gegenwärtigen und kurzfristigen Anforderungen an ihre Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen. Diese Anforderungen werden häufig in Form von Soll-Profilen konkretisiert, um im Anschluss 30

35 im Rahmen eines Soll-Ist-Vergleichs den Kompetenzentwicklungsbedarf ermitteln zu können (Grote/Kauffeld et. al 2012: 48). Eine Differenzierung der Kompetenzmessinstrumente in unterschiedliche Job- oder Tätigkeitsfamilien bietet sich insbesondere für die konkreten Fach- und Methodenkompetenzen an, da diese im Gegensatz zu den überfachlichen Kompetenzen tendenziell stärker variieren (Grote/Kauffeld et. al 2012: 50). Kompetenzbasierte Assessment Center bieten eine Möglichkeit zur Evaluierung der Kompetenzen von Bewerbern während des Rekrutierungsprozesses (Grote/Kauffeld et. al 2012: 51). Da sich dieses Kapitel jedoch auf die Entwicklung bereits rekrutierter Talente bezieht, sollen Assessment Center nur der Vollständigkeit halber erwähnt; jedoch nicht weiter erläutert werden. Das letzte Instrument, das in Bezug auf die Kompetenzmessung an dieser Stelle aufgeführt werden soll, ist das sogenannte 360 -Feedback. Dabei handelt es sich um eine Bewertungsmethode, bei der unterschiedliche Mitglieder des individuellen Arbeitsumfeldes der zu beurteilenden Person ihre Einschätzung in Bezug auf deren Leistung vornehmen. Diese Fremdbeurteilungen sollen ein umfassendes Außenbild der Fokusperson bieten, das im Anschluss mit deren Selbsteinschätzung abgeglichen werden soll. Zudem werden in der Praxis häufig zusätzlich zu der Selbst- und Fremdeinschätzung die Anforderungen des jeweiligen Soll- Profils zur Kompetenzmessung hinzugezogen (Grote/Kauffeld et al. 2012: 51). Die durch die Instrumente der Kompetenzmessung festgestellten Schwächen des Individuums sollten am Ende Aufschluss darüber geben, in welchen konkreten Bereichen Kompetenzentwicklungsbedarf besteht. Der gesamte Prozessablauf der Kompetenzmessung soll an dieser Stelle anhand eines Beispiels deutlich gemacht werden. Nehmen wir an, in Unternehmen X wurden im Rahmen des Strategiefindungsprozesses die folgenden drei strategischen Unternehmensziele festgelegt: Implementierung einer Pionierstrategie in Bezug auf die neuesten Produktinnovation Steigerung der Kundenzufriedenheit Steigerung der Prozesseffizienz Auf Basis dieser Zielsetzungen lassen sich im Anschluss (unter Berücksichtigung der im Kompetenzatlas aufgeführten Teilkompetenzen) die folgenden 12 unternehmensspezifischen Kompetenzanforderungen ableiten: Innovationsfreudigkeit, Gestaltungswille, Offenheit für Veränderungen, Entscheidungsfähigkeit, ganzheitliches Denken, zielorientiertes Führen, Konfliktlösungsfähigkeit, Teamfähigkeit, Kundenorientierung, Kommunikationsfähigkeit, Planungsverhalten und Projektmanagement. 31

36 Die ermittelten Teilkompetenzen werden im nächsten Schritt als Grundlage zur Erstellung eines Anforderungs-/Sollprofils für ein zukünftig als Projektmanager einzusetzendes Talent genutzt, um im Anschluss daran auf Basis von Fremd- und Eigeneinschätzungen einen Soll-Ist-Vergleich vornehmen und den Kompetenzentwicklungsbedarf ermitteln zu können. Teilkompetenz Soll Ist Differenz Entwicklungsbedarf Innovationsfreudigkeit Nein Gestaltungswille Nein Offenheit für Veränderungen Nein Entscheidungsfähigkeit Ja Ganzheitliches Denken Nein Zielorientiertes Führen Ja Konfliktlösungsfähigkeit Nein Teamfähigkeit Nein Kundenorientierung Ja Kommunikationsfähigkeit Nein Planungsverhalten Nein Projektmanagement Nein Abbildung 8: Beispiels eines Soll-Ist-Vergleichs (Quelle: Eigene Darstellung) Die Einschätzung der Teilkompetenz erfolgt hierbei auf einer Skala von 1-12, wobei der Wert 12 für stark ausgeprägt und 1 für wenig ausgeprägt steht. Bei der Festlegung der SOLL-Werte empfiehlt es sich, Intervalle mit einer Mindestbreite von 3 sowie einer Maximalbreite von 5 festzulegen (Heyse/Ortmann 2008: 113). Im obigen Beispielfall (Abbildung 8) liegt also Kompetenzentwicklungsbedarf in den Bereichen der Entscheidungsfähigkeit, dem zielorientierten Führen sowie der Kundenorientierung vor, da die Werte des Projektmanagers laut IST-Analyse unterhalb der im Anforderungsprofil seiner Position festgelegten Minimalwerte liegen. Um die Entfaltung bisher unterentwickelter Kompetenzen zu fördern, stehen der Führungskraft im Rahmen des Learning-Managements bestimmte Instrumente zur Verfügung. Hauptziel des Learning-Managements ist es, [...] einen bedarfsgerechten Qualifizierungsprozess umzusetzen, mit dem die Mitarbeiter genau die Skills und Kompetenzen erwerben, die zur Erreichung der Unternehmensziele erforderlich sind (Enaux/Henrich 2011: 40). 32

37 Neben der ursprünglich gängigen Methode der kompetenzbasierten Seminare haben sich in der Praxis eine Vielzahl weiterer Entwicklungsmöglichkeiten etabliert; dazu gehören unter anderem Coaching und Mentoring sowie computer- und webbasiertes Training (Heyse/Ortmann 2008: 84). Letztere sollen dabei im Rahmen dieser Ausarbeitung jedoch nicht weiter erläutert werden. In Bezug auf kompetenzbasierte Seminare empfiehlt sich die Durchführung durch die interne Personalentwicklungsabteilung, da diese umfassendere Kenntnisse und ein ausgeprägteres Verständnis der definierten unternehmensspezifischen Kompetenzen vorweisen kann (Grote/ Kauffeld et. al 2012: 52). Coaching-Programme sind insbesondere als Möglichkeit zur Selbstreflexion sowie zur Optimierung des Selbstmanagements zu erachten; wodurch letztendlich eine Potentialentfaltung und Performancesteigerung herbeigeführt werden soll (Heyse/Ortmann 2008: 98). Damit erscheint es insbesondere in Bezug auf Berufseinsteiger als geeignetes Instrument, um die bisher ungenutzten Fähigkeiten und Potentiale zu ermitteln und im Rahmen eines individuellen Coachings zu entwickeln. Der Coachee wird ermutigt, zu explorieren, zu experimentieren, Verantwortung zu übernehmen, andere einzubeziehen, zu delegieren, differenzierter wahrzunehmen und zu verstehen (Heyse/Ortmann 2008: 98). Während beim Coaching eine neutrale Haltung des Coaches gegenüber seinem Coachee gegeben ist, so sind Mentoring-Programme von einer sehr viel persönlicheren Beziehung zwischen Mentor und Mentee geprägt (Heyse/Ortmann 2008: 99). Zielsetzung des Talent-Mentoring ist, einer unerfahrenen Nachwuchskraft einen erfahrenen Mentor an die zu stellen, der über unternehmensspezifisches Wissen verfügt und als Berater und Förderer zur individuellen Weiterentwicklung des Talents beiträgt. Dabei kann ein Vielzahl positiver Effekte hinsichtlich der Kompetenz-/Talententwicklung erzielt werden, dazu gehört unter anderem die Erhöhung der Belastbarkeit unter Stress, die Verbesserung des Beziehungsmanagements und der Anpassungsfähigkeit an neue Herausforderungen, die Verbesserung des ziel- und ergebnisorientierten Handels und des Umgangs mit Krisensituationen sowie die Erhöhung der Sicherheit und erfolgreichen Arbeit in interkulturellen Teams (Heyse/Ortmann 2008: 99). Zu den Talententwicklungsprogrammen, die sich die positiven Effekte des Mentoring zu Nutze zu machen versuchen, gehört insbesondere das in der Praxis zunehmend an Relevanz gewinnende Trainee-Programm, welches später in Kapitel kurz ergänzend erläutert wird. Welches Instrument des Learning Management am besten zur individuellen Kompetenzentwicklung geeignet ist, hängt stark von der jeweiligen Kompetenz ab, die bei betroffenem Talent bisher nicht ausreichend entwickelt ist. 33

38 Abbildung 9: Die Kompetenzpyramide (Quelle: Enaux/Henrich 2011: 130) Abbildung 9 zeigt eine mögliche Sortierung der Kompetenzen in Form einer sogenannten Kompetenzpyramide, die zwischen den drei Ebenen Persönlichkeit, Verhaltenskompetenz und Fachkompetenz/methodische Kompetenz unterscheidet (Enaux/Henrich 2011: 130). In der obersten Ebene, der Pyramidenspitze, sind diejenigen Kompetenzen zusammengefasst, die sich auf Grund ihres stark methodischen Hintergrundes relativ einfach aneignen beziehungsweise entwickeln lassen. Dazu gehören Methoden, Fachwissen und Skills, die beispielsweise im Rahmen von Seminaren, Schulungen oder Fachliteratur optimiert werden können (Enaux/Henrich 2011: ). Für die in der mittleren Ebene der Pyramide dargestellten Verhaltenskompetenzen werden diese einfachen Methoden nicht mehr ausreichend sein, da die aufgeführten Kompetenzen Überzeugungskraft und Rhetorik, Kommunikationsfähigkeiten, Konfliktmanagement sowie Führung zu den sozialen und Führungskompetenzen zählen, deren Entwicklung individueller Verhaltenstrainings oder Coachings bedarf (Enaux/Henrich 2011: ). Die Basis der Pyramide repräsentiert die Persönlichkeitsebene. Die hierzu gehörigen Kompetenzen wie Belastbarkeit und Dynamik, Leistungsmotive, analytische Kompetenz sowie Menschenbilder und Lebenswerte sind als grundlegende Einstellungen zu verstehen, die die Handlung eines Individuums stark beeinflussen; sich durch die gängigen Personalentwicklungsmaßnahmen aber kaum verändern lassen (Enaux/Henrich 2011: 131). Die Entwicklung dieser Kompetenzen ist demzufolge als besonders schwierig einzuschätzen und kann, wenn überhaupt, nur im Rahmen intensiver und individueller Coaching-Programme erfolgen (Enaux/Henrich 2011: 132). 34

39 Die in diesem Kapitel dargestellten Ansätze des Kompetenz- sowie des Learning-Management sollten deutlich gemacht haben, welche konkreten Instrumente zur Messung und Entwicklung von Kompetenzen (und nach der zu Grunde gelegten Begriffsdefinition dementsprechend äquivalent von Talenten) zur Verfügung stehen, um eine systematische Talententwicklung sicherzustellen, die auf die spezifischen Personal- und Kompetenzanforderungen sowie die strategische Ausrichtung des Unternehmens ausgerichtet ist. Aufgrund ihrer zunehmenden Relevanz in der Praxis sollen im nächsten Unterkapitel ergänzend noch kurz Gestaltungsarten und Vorteile von Trainee-Programmen als Möglichkeit zur Talententwicklung erläutert werden Trainee-Programme als Entwicklungsmöglichkeit Um die in der Praxis relevanten Gestaltungsarten und Vorteile von Trainee-Programmen in Bezug auf die Talententwicklung näher erläutern zu können, soll zunächst eine kurze Definition des Begriffs erfolgen. Trainee-Programme vermitteln Hochschulabsolventen im Rahmen einer berufsvorbereitenden Ausbildung im Unternehmen die erforderlichen fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen und bieten die Möglichkeit, (die wesentlichen Aspekte von) Strategie, Struktur, Prozesse und Kultur des Unternehmens kennenzulernen. (Nesemann 2012: 38) In der Fachliteratur besteht Konsens darüber, dass Trainee-Programme sich prinzipiell an Hochschulabsolventen richten und zudem der berufsvorbereitenden Ausbildung im Unternehmen dienen (Nesemann 2012: 26). Das Staufenbiel Institut hat im Rahmen ihrer Studie JobTrends Deutschland 2012 rund 255 Unternehmen unter anderem dazu befragt, inwiefern sich die neuen Abschlüsse (Bachelor und Master statt Diplom) auf Trainee-Programme auswirken. Demzufolge bieten 83 % der befragten Unternehmen sowohl Bachelor- als auch Masterabsolventen die Möglichkeit, an einem Trainee-Programm teilzunehmen. Unterschiede werden jedoch bei der Bezahlung der Trainees gemacht; so gaben rund ein Drittel an, Masterabsolventen eine höhere Vergütung zu zahlen (Staufenbiel 2012: 33). Unterschiede in der Fachliteratur ergeben sich in Bezug auf den späteren Einsatzbereich im Unternehmen nach Abschluss des Programms. So gehen einige Autoren davon aus, dass Trainees speziell für Führungspositionen ausgebildet werden (Nesemann 2012: 37). Unter Berücksichtigung der individuellen Leistung des Trainees sollte aber eher davon ausgegangen werden, dass [ ] Trainee-Programme in der Regel nicht zwangsläufig zur Übernahme einer Führungsposition führen, aber durchaus die Möglichkeit dazu bieten (Nesemann 2012: 37). 35

40 Grundsätzlich sind Trainee-Programme als Instrument der Personalentwicklung zu erachten. In Bezug auf die in Kapitel beschriebene Talententwicklung durch Kompetenzmanagement ist insbesondere der Aspekt hervorzuheben, dass den Hochschulabsolventen fachliche, methodische und soziale Kompetenzen vermittelt werden. Die Gesamtheit der Kompetenzen lässt sich auch als Ausbildungsziel zusammenfassen, welches eines der fünf zentralen Teilziele von Trainee-Programmen darstellt. Weitere Teilziele umfassen die Aspekte Information, Sozialisation, Image sowie Nachhaltigkeit (Nesemann 2012: 44-45). Unter Berücksichtigung der aufgeführten Ziele haben sich in der Praxis fünf unterschiedliche Grundarten von Trainee-Programmen entwickelt. Im Rahmen des klassischen ressortübergreifenden Programms durchläuft der Trainee verschiedene zentrale Unternehmensabteilungen und verbringt dabei in jeder Abteilung etwa gleichviel Zeit (Nesemann 2012: 38). Im ressortübergreifenden Programm mit Fachausbildungsphase kehrt der Trainee nach Durchlaufen verschiedener Abteilungen in diejenige zurück, in der sein Schwerpunkt gesetzt wird und dementsprechend eine vertiefende Fachausbildung erfolgt (Nesemann 2012: 39). Das ressortbegrenzte Programm mit Vertiefungsphase beschränkt sich auf einen Unternehmensbereich; beim projektbezogenen Programm steht die Teilnahme an mehreren bereichsbezogenen Projekten im Vordergrund (Nesemann 2012: 40-41). Die fünfte und letzte Grundart ist das individuelle Programm, bei dem je nach Qualifikation und Wünschen des Trainees sowie nach Bedürfnissen des Unternehmens unterschiedliche Abläufe in Bezug auf Folge und Dauer des Durchlaufs der verschiedenen Abteilungen möglich sind (Nesemann 2012: 41). Zusätzlich sollte an dieser Stelle noch angemerkt werden, dass die fünf Grundarten von Trainee- Programmen lediglich dazu dienen soll, eine grundsätzliche Typisierung und Systematisierung vorzunehmen. In der Realität gibt es viele unterschiedliche, individuelle Arten von Trainee- Programmen (Nesemann 2012: 41). Unabhängig von der individuellen Gestaltung des Trainee-Programms empfehlen sich nach Nesemann, 2012, S. 110 in Bezug auf deren Integration in die betriebliche Personalentwicklung unter anderem folgende Maßnahmen: Frühzeitiges Aufzeigen von Laufbahn-, Karriere- und Weiterbildungsmöglichkeit nach Abschluss des Programms, Erhaltung der Mentoring-Beziehung auch nach Programmende, Regelmäßige Beurteilungen des Trainees, Integration des Trainees in Teams, 36

41 Integration von Projektarbeit, Einsatz der Unternehmensleitung, Kontinuität der Trainee-Programme. Anhand empirischer Untersuchungen lässt sich außerdem feststellen, dass bestimmte Gestaltungsmerkmale der Trainee-Programme Auswirkungen auf deren Erfolg in Bezug auf die Erreichung der zuvor beschriebenen Teilziele haben (Nesemann 2012: 217). So kann das interne Imageziel von Trainee-Programm durch den Einsatz der Unternehmensleitung, was beispielsweise die Schaffung der erforderlichen Rahmenbedingungen für die Implementierung von Trainee-Programmen angeht, gefördert werden (Nesemann 2012: 218). Ferner kann die Integration von Projektarbeit das fachliche und methodische Ausbildungssowie das Sozialisationsziel positiv beeinflussen (Nesemann 2012: 219). Interkulturelle Kompetenz kann im Rahmen eines integrierten Auslandsaufenthalt, insofern dieser präzise organisiert und strategisch abgeleitet wurde, entwickelt werden (Nesemann 2012: 219). Insgesamt betrachtet können Trainee-Programme einen wertvollen Beitrag zur Integration eines umfassenden Talentmanagement im Unternehmen leisten und insbesondere als sinnvolle Ergänzung der im vorherigen Kapitel umfassend beschriebenen Instrumente zur Kompetenz- und Talententwicklung erachtet werden. In Bezug auf den im Rahmen dieser Bachelorthesis zu untersuchenden Problemaspekt der Fluktuation bei Berufseinsteigern ist außerdem der positive Einfluss von Trainee-Programmen auf das Unternehmensimage hervorzuheben Langfristige Mitarbeiterbindung Das letzte Ziel des Talentmanagement nach der erfolgreichen Identifizierung, Rekrutierung und Entwicklung des Talents ist die langfristige Bindung an das Unternehmen und daher immanent die Vermeidung von Fluktuationen und des Verlustes der getätigten Investitionen in Rekrutierungs- und Entwicklungsmaßnahmen. Um die Aspekte der erfolgreichen und langfristigen Mitarbeiter-/Talentbindung darzustellen, sollen in den folgenden Unterkapiteln zunächst die vier Felder des Talentrisikomanagement erläutert und im Anschluss daran die Inhalte und möglichen Bindungsmaßnahmen des sogenannten Retention Management vorgestellt werden Talentrisikomanagement Personalrisiken sagen über die Zukunftsperformance des Unternehmens wesentlich mehr aus als die momentanen finanziellen Ergebnisse. Andererseits gibt es keinen Unternehmensbereich, 37

42 in dem mit weniger Systematik und Professionalität höhere Risiken eingegangen werden als im HR-Bereich (Kobi 2009: 51). Nach dem Konzept des Talentrisikomanagement von Jean-Marcel Kobi ist es für Unternehmen zunehmend von essentieller Bedeutung, sich mit Personalrisiken auseinanderzusetzen und deren systematische Erfassung, Abschätzung und Steuerung zu thematisieren, um Risiken (präventiv) vermeiden oder zumindest begrenzen zu können (Kobi 2009: 51). Nach Kobi ergeben sich in diesem Zusammenhang grundsätzlich zunächst vier unterschiedliche Felder, die in einem Risikozyklus integriert sind und je nach Unternehmen um spezifische Risikofelder erweitert werden können. Zu den vier Grund-Risikofeldern gehören das Anpassungs-, das Motivations-, das Engpasssowie das Austrittsrisiko. Der Begriff des Anpassungsrisikos bezieht sich hierbei auf diejenigen Mitarbeiter, die für die von ihnen auszuübende Position falsch qualifiziert sind oder keinen Willen zeigen, sich an Veränderungen und kulturelle Anforderungen anzupassen (Kobi 2009: 52). Mitarbeiter, die über keine Motivation sowie kein Commitment verfügen und dementsprechend häufig bereits innerlich gekündigt haben, gehören in den Bereich des Motivationsrisikos (Kobi 2009: 52). Der demographieinduzierte Mangel an qualifiziertem Fachpersonal und Leistungsträgern wird als Engpassrisiko bezeichnet. Das letzte und unter Berücksichtigung des zu betrachtenden Aspekts der Mitarbeiterbindung besonders relevante ist das Austrittsrisiko. Insbesondere bei Talenten und High Potentials, die im Unternehmen Schlüsselpositionen besetzen und dementsprechend schwierig zu ersetzen sind, ist das Austrittsrisiko von hoher Signifikanz. Um die zuvor aufgeführten Ziele des Talentrisikomanagements in allen beschriebenen Risikobereichen umsetzen zu können, empfiehlt Kobi die Orientierung an vier Risikozyklen. Demnach werden zunächst die konkreten Schwerpunktrisiken des Unternehmens erfasst, anschließend gemessen, durch Maßnahmen gesteuert und langfristig überwacht (Kobi 2009: 52). Welche Messgrößen, Steuerungsmaßnahmen und Möglichkeiten zur Überwachung der Risiken dabei konkret Anwendung finden können, soll an dieser Stelle nicht weiter erläutert werden. Vielmehr soll sich unter der Berücksichtigung der Ausgangshypothese der Thesis auf den Aspekt des Austrittsrisikos konzentriert werden. In diesem Zusammenhang werden im folgenden Unterkapitel die Maßnahmen des Retention Managements zur langfristigen Mitarbeiterbindung und Steigerung des Commitment der Talente aufgeführt Retention Management 38

43 Das Retention Management beschäftigt sich mit der Frage, welche Faktoren bei der Mitarbeiterfluktuation im Unternehmen eine Rolle spielen und welche Möglichkeiten sich zur langfristigen Mitarbeiterbindung ergeben. Wie bereits im vorigen Kapitel aufgeführt ist insbesondere der Erhalt von Talenten im Unternehmen von zunehmender Bedeutung. Die Kosten für Fluktuationen und die Rekrutierung, Auswahl sowie Entwicklung neuer Mitarbeiter übersteigen das für die jeweilige Position gezahlte Jahresgehalt häufig um hundert Prozent (Bryant/Allen 2013: 171). Neben diesen finanziellen Aspekten ergeben sich die in Kapitel 2.2 bereits ausführlich erläuterten weiteren negativen Konsequenzen aus hohen Fluktuationsraten, die die Bedeutung des Retention Managements im Unternehmen noch einmal unterstreichen. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, welche Strategien und Lösungsansätze zur Verhinderung von Fluktuation und Steigerung der Mitarbeiterbindung genutzt werden können. In der modernen Literatur ist man sich zunehmend einig darüber, dass rein monetäre Anreize längst nicht mehr ausreichen, um Talente im Unternehmen zu halten (Ritz/Sinelli 2010: 18). Demzufolge ist es für die langfristige Bindung von High Potentials essentiell, dass Manager sich dieser Entwicklung bewusst sind und Lösungen entwickeln sowie implementieren, die über Entgelt- und Bonuszahlung hinausgehen (Bryant/Allen 2013: 171). Despite the widespread belief that pay is an important driver of turnover, pay level and pay satisfaction are relatively weak predictors of individual turnover decisions (Bryant/Allen 2013: 172). Vielmehr [ ] gewinnen der Arbeitsinhalt sowie die Arbeitsmarktfähigkeit unterstützende Projektherausforderungen, welche echte Qualifizierungsmöglichkeiten bieten, besonders an Wichtigkeit für Talente (Ritz/Sinelli 2010: 18). Doch auch wenn die Fokussierung auf monetäre Aspekte wenig sinnvoll ist, so gibt es in diesem Bereich dennoch einige Faktoren, die bei der Mitarbeiterbindung eine Rolle spielen können. Dazu gehören die Gehaltsstruktur, die Art der Entlohnung, die wahrgenommene Fairness und Gerechtigkeit der Gehaltsstruktur sowie klar kommunizierte Prozesse in Bezug auf die hinter den Entscheidungen der Höhe der Gehaltszahlungen stehenden Gründe (Bryant/Allen 2013: ). So kann eine große Gehaltspanne zwischen den best- und schlechtbezahltesten Mitarbeitern im Unternehmen zu einer höheren Fluktuation führen (Bryant/Allen 2013: 171). Im Bereich der Vergütung könnten unterschiedliche Optionen wie beispielsweise Aktienanteile, Versicherungsbeiträge sowie Investitionen in die betriebliche Altersvorsorge fluktuationsmindernd wirken (Bryant/Allen 2013: 172). Ein weiterer wichtiger Aspekt ist das von der Belegschaft wahrgenommene Fairness- und Gerechtigkeitslevel der im Unternehmen etablierten Gehaltsstruktur; in diesem Zusammenhang spielt auch insbesondere die klare 39

44 Kommunikation der Gründe, die hinter den Gehaltsunterschieden stehen, eine Rolle (Bryant/Allen 2013: 172). Wie bereits zu Beginn des Kapitels angedeutet sind finanzielle Aspekte heutzutage jedoch längst nicht mehr der entscheidende Faktor hinter hohen Fluktuationsraten. Vielmehr lassen sich drei Hauptkategorien von Anzeichen für einen freiwilligen bevorstehenden Arbeitswechsel des Arbeitnehmers feststellen. Ziel des Managers sollte es sein, sich über diese Anzeichen bewusst zu sein, um frühzeitig intervenieren und das Talent im Unternehmen halten zu können. Das erste Anzeichen ist der Rückzug des Arbeitnehmers. Mitarbeiter, die in ihrer Position unzufrieden sind und sich beispielsweise nicht genug wertgeschätzt fühlen, werden sich Alternativen auf dem Arbeitsmarkt suchen und das Unternehmen verlassen, sobald sich eine bessere berufliche Möglichkeit ergibt (wie bereits in Kapitel 2.2 umfassend erläutert). Das zweite Anzeichen sind die sogenannten key job attitudes, dazu gehört neben der Arbeitszufriedenheit auch das bereits zuvor aufgeführte Commitment (Bryant/Allen 2013: 173). Um sinkende Arbeitszufriedenheit oder mangelndes Commitment beim Arbeitnehmer feststellen und rechtzeitig intervenieren zu können, sollte die Führungskraft einen regelmäßigen, offenen Austausch auf individueller Ebene statt beispielsweise eine einmal jährlich durchgeführten anonymisierten Umfrage anstreben (Bryant/Allen 2013: 173). Die dritte Hauptkategorie die an dieser Stelle aufgeführt werden soll ist das Arbeitsumfeld. In der Praxis ergeben sich häufig sogenannte In-groups und Out-groups. Zur In-Group gehören Mitarbeiter, denen von ihrer Führungskraft ein größerer Handelsspielraum zugeteilt wird und die dementsprechend motivierter sind als Mitglieder der Out-Group. Manager, die sich über diese unterschiedliche Behandlung ihrer Mitarbeiter bewusst werden, können ihre Beziehungen zur Gesamtbelegschaft besser optimieren (Bryant/Allen 2013: 173). Darüber hinaus können, wie auch bereits in Kapitel 2.2. erläutert, klar definierte Rollenzugehörigkeiten, geringe Rollenkonflikte sowie eine klare Kommunikation der gebotenen Qualifizierungs- und Entwicklungsmöglichkeiten zu einer dauerhaft hohen Mitarbeiterbindung beitragen (Bryant/Allen 2013: 173). Darüber hinaus sollte an dieser Stelle auch die Bedeutung von Talent Pools in Bezug auf die interne Nachfolgeplanung und unter Berücksichtigung des demographischen Wandels ergänzt werden. Demnach kann die Mitgliedschaft in einem Talent Pool das Gefühl der Wertschätzung steigern und sich somit fluktuationsmindernd auswirken (Ritz/Sinelli 2010: 18). Wenn Führungskräfte sich über diese Anzeichen von Fluktuationen bewusst werden, Strategien zur frühzeitigen Intervention entwickeln und darüber hinaus Anreize schaffen, die über Entgeltund Bonuszahlung hinausgehen, kann den Ursachen von Fluktuationen systematisch 40

45 entgegengewirkt werden. Einige Autoren vertreten jedoch die Position, dass die Verhinderung von Stellenwechseln nicht das Hauptziel des Talent Managements sein sollte, [ ] sondern die über das Arbeitsverhältnis anhaltende Kontakterhaltung, um zu gegebenem Zeitpunkt wieder auf die Person zugehen zu können oder zumindest und nicht weniger wichtig ihren vielfach ähnlich talentierten Bekanntenkreis für offenen Stellen als Interessenten gewinnen zu können (Ritz/Sinelli 2010: 19). In diesem Kontext wird außerdem argumentiert, dass es wenig sinnvoll ist, eine Fluktuation von Null anzustreben, [ ] da sich vor allem junge Talente nicht binden lassen (Ritz/Sinelli 2010: 18). Ziel sollte daher sein, derartige Unternehmensbedingungen zu schaffen, die den Talenten zwar theoretisch die Möglichkeit erlauben, zu wechseln, aber so nach den Wünschen der Talente gestaltet sind, dass diese gar nicht erst den Wunsch eines Unternehmenswechsels entwickeln. Commitment, recognition, and employability are all necessary to increase retention (Hatum 2010: 123). Zusammenfassend betrachtet empfiehlt sich bei der Entwicklung einer Strategie zur Mitarbeiterbindung der Fokus auf drei Schwerpunkte. Um das Commitment oder die emotionale Bindung des Talents zur erhöhen, sollte die EVP klar kommuniziert und gelebt werden und dem Talent die Möglichkeit bieten, sich mit Werten des Unternehmenswerten zu identifizieren (Hatum 2010: 123). Die Anerkennung oder Wertschätzung (Recognition) des Talents sollte, wie bereits zuvor erläutert, nicht primär durch monetäre Vergütungen und Bonuszahlungen erfolgen, sondern auch langfristigere Optionen wie Aktienanteile, Versicherungsbeiträge und Altersvorsorgen berücksichtigen. Investitionen in die Arbeitsmarktfähigkeit (Employability) des Talents wirken sich positiv auf dessen Engagement und Motivation aus und sollte sich insbesondere auf das Aufzeigen langfristiger Qualifizierungs- und Entwicklungsmöglichkeiten konzentrieren (Hatum 2010: 123). Dabei sollte außerdem berücksichtigt werden, dass das Talent vor herausfordernde Aufgaben gestellt wird, welche seinen Fähigkeiten und primären Interessen entsprechen, da [ ] hochqualifizierte Nachwuchstalente sich nur dann halten lassen, wenn die jeweilige Aufgabe ihren tief verankerten vitalen Interessen entspricht (Lehmann/Uepping 2001: 94). Um die praktische Relevanz der theoretischen Erkenntnisse über die im dritten Kapitel behandelte Thematik des Talentmanagement zu untersuchen, sollen im folgenden Kapitel zunächst die beiden Talentmanagement-Konzepte von Audi und SAP im Rahmen eines Unternehmensvergleichs betrachtet werden. Hinsichtlich des Fluktuationsaspekts des zweiten 41

46 Kapitels sollen außerdem Ergebnisse einer Umfrage unter Hochschulabsolventen in Bezug auf deren Erwartungen an zukünftige Arbeitgeber vorgestellt werden. 4. Empirische Studien Das folgende Kapitel soll sich der Relevanz der zuvor beschriebenen Ansätze und Instrumente des Talentmanagement in der Praxis widmen. Dabei stellt sich zu Beginn die Frage, ob und wenn ja in welchem Umfang Unternehmen bereits Talentmanagement-Strategien verfolgen. Der Softwareentwickler Haufe hat in Kooperation mit der Unternehmensberatung Softselect GmbH 2012 eine Umfrage zum Thema Talentmanagement unter 212 in Deutschland ansässigen Unternehmen durchgeführt. Von den befragten Unternehmen gehört die Mehrheit (49 %) der Fertigungsbranche an; rund 26 % sind in der Dienstleistungs- und etwa 17 % in der Handelsbranche tätig. Den kleinsten Anteil bilden die öffentlichen Einrichtungen mit rund 8 %. In Bezug auf die Unternehmensgröße wurde der Fokus auf Unternehmen mit 500 bis 5000 Mitarbeiter gelegt (SoftSelect 2013: 4). Von den befragten Unternehmen gaben 83 % an, dass ihnen Talentmanagement zumindest ein Begriff ist (SoftSelect 2013: 5). In 55 % der Unternehmen hat es bereits einen hohen Stellenwert; 22 % schätzen die Bedeutung des Talentmanagement für ihr Unternehmen sogar als sehr hoch ein (SoftSelect 2013: 6). Nur ein Viertel der befragten Unternehmen gaben an, noch keine systematische Strategie zur Gewinnung, Bindung und Förderung von Talenten zu verfolgen (SoftSelect 2013: 6). Unterschiede zwischen den verschiedenen Branchen sind dabei kaum ersichtlich, lediglich bei öffentlichen Einrichtungen liegt der Anteil der Unternehmen, bei denen noch keine derartige Strategie verfolgt wird, mit 41 % deutlich höher (SoftSelect 2013: 6). Hinsichtlich der Unternehmensgröße ist festzustellen, dass der Anteil der Unternehmen, in denen bereits eine Talentmanagement-Strategie verfolgt wird, mit zunehmender Größe steigt: 83 % der befragten Unternehmen mit mehr als 2000 Mitarbeitern haben bereits eine Talentmanagement-Strategie implementiert, während der Anteil bei Unternehmen mit Unternehmen bei 65 % liegt (SoftSelect 2013: 6). Doch wie in Kapitel bereits angemerkt, können gerade mittelständische Unternehmen beispielsweise von einem systematischen Employer Branding profitieren und ihre Wettbewerbsfähigkeit gegenüber konkurrierender Großunternehmen steigern. Der Schwerpunkt der umgesetzten Maßnahmen in den befragten Unternehmen liegt auf der Personalentwicklung (93 %), der leistungsgemäßen Entlohnung (83 %) sowie der Zielvereinbarung (73 %) (SoftSelect 2013: 7). Darüber hinaus gaben 69 % der befragten Unternehmen an, bereits ein Kompetenzmanagement implementiert zu haben; rund 66 % 42

47 verfolgen Talentmanagement-Maßnahmen im Bereich der Rekrutierung (SoftSelect 2013: 7). Rund zwei Drittel der befragten Unternehmen gaben außerdem an, über einen Talentpool zu verfügen (SoftSelect 2013: 7). Nach diesen Aussagen scheint ein Großteil der Unternehmen den Fokus beim Talentmanagement aber nicht, wie zu Beginn vermutet, lediglich auf die Rekrutierung zu legen, sondern auch Maßnahmen zur Entwicklung und Bindung der Talente zu nutzen. Ein möglicher Grund hierfür könnte sein, dass die Mehrheit der Unternehmen bereits erkannt hat, dass Entwicklungs- und insbesondere Bindungsmaßnahmen, unter Berücksichtigung des demographischen Wandels und dem sich daraus ergebenen Mangel an qualifizierten Mitarbeitern, zunehmend an Bedeutung gewinnen. Der internationale Ausblick zeigt jedoch ein anderes Bild: In seiner Studie Global Selection Forecast 2012 hat das amerikanische Beratungsunternehmen Delevopment Dimensions International (DDI) zwischen Dezember 2011 und März 2012 rund 250 Personalmanager und über 2000 neueingestellte Mitarbeiter aus 28 Ländern zu Auswahl- und Rekrutierungsprozessen befragt. Eines der Haupterkenntnisse der Studie war dabei, dass lediglich 24 % der befragten Unternehmen die gewonnenen Daten über persönliche Stärken und entwicklungsbedürftige Kompetenzen aus dem Rekrutierungsprozess für die Einarbeitung und Entwicklung des neueingestellten Mitarbeiters sowie für zukünftige Einstellungsentscheidungen nutzen (DDI 2012: 34). Nur 41 % der befragten Mitarbeiter erhielten Feedback zu ihrer Leistung während des Einstellungsprozesses und lediglich 26 % gaben an, dass diese Daten als Grundlage für ihre Weiterentwicklung genutzt wurden (DDI 2012: 34). Anzumerken ist an dieser Stelle, dass kein einziges deutsches Unternehmen in der Studie vertreten war. Um einen Einblick dahingehend zu gewinnen, wie Talentmanagement-Konzepte in deutschen Unternehmen umgesetzt werden, sollen im folgenden Unterkapitel die Talentmanagement-Strategien des Automobilkonzerns AUDI AG und des Softwareherstellers SAP gegenübergestellt werden. 4.1 Talentmanagement-Konzepte in der Praxis Dem Unternehmensbereich Qualifizierung Handel der AUDI AG wurde im Sommer 2013 das Qualitätssiegel Exzellentes Bildungs- und Talentmanagement 2013 von der TÜV SÜD Akademie und EuPD Research Sustainable Management verliehen, da er [ ] mit seiner Entwicklung der Mitarbeiter von Audi-Vertragspartnern eine deutschlandweite Vorbildfunktion für andere Unternehmen einnehme (TÜV SÜD Akadamie 2013). Doch was genau zeichnet die Talentmanagement-Strategie des Automobilkonzerns aus? Den Kern bildet bei der AUDI AG das sogenannte Talent-Relationship-Management (TRM), 43

48 worunter der [ ] Aufbau und das aktive Management von Beziehungen zu potenziellen Kandidaten und Mitarbeitenden aus Engpasszielgruppen mit dem Ziel, über den Aufbau von Pools eine höhere Qualität der Besetzungen in kürzester Zeit zu erreichen verstanden wird (Fischer 2010: 84). Das Unternehmen wählt dabei, entsprechend der Herangehensweise im vorigen theoretischen Talentmanagement-Kapitel, den Ansatz, dass Talentmanagement auf diejenigen Mitarbeiter auszurichten, die für das Unternehmen von besonderer Bedeutung sind (Fischer 2010: 84). Die Talente werden bei der AUDI AG in entsprechend definierte Zielgruppen eingeteilt; wobei jede Zielgruppe auf eine zweistellige Anzahl an Talenten beschränkt wird, die besonders intensiv betreut werden (Fischer 2010: 84). Die Vorgehensweise des TRM-Prozesses erfolgt dabei phasenweise. In der Designphase sollen zunächst Zielgruppen definiert und analysiert werden (Fischer 2010: 85). Für ihr 2009 implementiertes Pilotprojekt wählte die AUDI AG dabei zunächst zwei Zielgruppen, eine aus dem Bereich Produktion sowie eine aus dem Bereich der Forschung und Entwicklung (Fischer 2010: 86). In der darauffolgenden Analysephase wurden dann Interviews und Befragungen mit und von der Bereichsleitung, Vorgesetzten, der Personalabteilung, Top-Mitarbeitern, Nachwuchskräften, Bewerbern, Externen, Hochschulen sowie Wettbewerbern durchgeführt, um sich einen Überblick über die Ansprüche und Wünsche der Talente zu verschaffen, der über die simplen Fakten eines Bewerberprofils hinausgeht (Fischer 2010: 87). Die hierbei gewonnenen Erkenntnisse wurden im Folgenden dazu genutzt, Maßnahmen abzuleiten, um sich bei der gewünschten Zielgruppe als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren und im Rahmen der sogenannten Selling Story diejenigen Aspekte der EVP zu kommunizieren, die den speziellen Vorlieben, Gewohnheiten und Ansprüchen des jeweiligen Talents entsprechen (Fischer 2010: 87). Doch neben den Stärken sollten auch die Schwächen des Unternehmens offengelegt und im gleichen Zug Lösungsansätze geboten werden (Fischer 2010: 88). Eine derartige Transparenz und authentische sowie realistische Darstellung des Arbeitgebers von Beginn an könnte das Risiko einer (wie in Kapitel 2.2 beschriebenen) durch enttäusche Erwartungen induzierte Fluktuation verringern. Sowohl die identifizierten Zielgruppenprofile als auch die Selling Story der AUDI AG gelten außerdem als Basis für Maßnahmen zur frühzeitigen Mitarbeiterbindung; im Fokus steht hierbei der persönliche Kontakt zum Talent (Fischer 2010: 88). Nach der Design- folgt die Umsetzungsphase des TRM-Prozesses. Ziel ist es dabei, Talente für die unterschiedlichen Zielgruppen zu identifizieren und frühzeitig an das Unternehmen zu binden (Fischer 2010: 85). Zur Identifikation greift das Unternehmen hierbei zunächst auf den eigenen Talentpool zurück. Dabei finden sich, wie auch bereits in Kapitel als potenzielle Talentpool-Kandidaten identifiziert, insbesondere Second-best Kandidaten sowie Bewerber, die ihre Bewerbung 44

49 während des Rekrutierungsprozesses zurückgezogen haben (Fischer 2010: 88). Darüber hinaus werden auch Events die im Bereich des Marketing liegen genutzt; dazu gehört unter anderem die Teilnahme an Hochschulmessen oder anderweitigen Recruiting-Veranstaltungen (Fischer 2010: 89). Da aber nicht alle gewünschten Talente aktiv auf Jobsuche sind, ergänzt die AUDI AG diese Identifikationsmaßnahmen durch sogenanntes Active Sourcing, also die direkte Ansprache von potenziellen Talenten auf Online-Portalen wie beispielsweise Xing oder LinkedIn (Fischer 2010: 89). Hinter diesem aktiven Rekrutierungsansatz seitens des Arbeitgebers steht die Annahme, dass insbesondere qualifizierte Arbeitnehmer eine passive Haltung einnehmen und darauf warten, von potenziellen Arbeitgebern (beispielsweise über die zuvor genannten Websites) angesprochen zu werden (Trost 2012: 20). Dieser Ansatz wird dem weit verbreitenden Headhunting durch externe Dienstleister vorgezogen, da so neben des Aufbaus eines eigenen internen Talentpools durch den direkten Kontakt mit den Talenten Erkenntnisse zur Weiterentwicklung der Strategie gewonnen werden können (Fischer 2010: 84). Im Gegensatz zu denen im vorigen Kapitel erläuterten Ergebnissen der DDI-Studie nutzt die AUDI AG also durchaus die Erkenntnisse des Rekrutierungsprozesses zur Optimierung der eigenen Strategie. Des Weiteren ist an dieser Stelle anzumerken, dass das Unternehmen im Rahmen ihres TRM einen talent- statt eines vakanzfokussierten Rekrutierungsansatzes verfolgt. Die Suche nach talentierten und motivierten Kandidaten findet immer und unabhängig von aktuellen Vakanzen statt, zumindest im Hinblick auf schwer zu besetzende Funktionen, bei denen dauerhaft oder häufig ein gewisser quantitativer Personalbedarf besteht (Trost 2012: 18-19). Abschließend ist noch ein weiterer besonderer Aspekt der Talentmanagement-Strategie der AUDI AG aufzuführen, welcher als maßgeblicher Erfolgsfaktor erachtet wird: Die Position des Talent Managers. Hierbei kann es sich sowohl um einen Personalverantwortlichen als auch um einen Mitarbeiter des Fachbereichs handeln; Voraussetzung ist lediglich eine ausgeprägte soziale Kompetenz, um die bestmögliche Einarbeitung des neu rekrutierten Talents zu sichern (Fischer 2010: 94). Der Talent Manager begleitet das Talent durch dessen kompletten Einstellungsprozess und soll in diesem Zuge gleichzeitig eine intensive Beziehung zu dem von ihm betreuten Talent aufbauen, um Kenntnisse über dessen Wünsche und Ansprüche zu gewinnen (Fischer 2010: 91). Dieser Ansatz scheint sehr gut geeignet zu sein, um sich ein klares Bild über die Motivation und Zufriedenheit des rekrutierten Talents nach dessen Einstellung zu verschaffen und bei eventueller Demotivation und Unzufriedenheit frühzeitig intervenieren und so eventuell Fluktuationen präventionieren zu können. Die Fluktuationsquote der AUDI AG lag 2012 bei 0,6 %, was einer Steigerung von 0,3 % im Vergleich zu 2010 darstellt (AUDI AG 2012). Doch auch wenn die Quote leicht steigt, so liegt 45

50 sie doch auch einem sehr niedrigen Niveau. Rückschließend scheint der Grad der Mitarbeiterbindung im Unternehmen also dementsprechend hoch zu sein. Doch auch wenn der AUDI AG ein Qualitätssiegel für exzellentes Bildungs- und Talentmanagement verliehen wurde und das Unternehmen laut TÜV SÜD AG als Vorbild für andere deutsche Unternehmen fungieren sollte, so wählt der Softwarehersteller SAP AG einen deutlich anderen Talentmanagement-Ansatz. Während die AUDI AG zwar auch über ein internes Talentmanagement-Programm verfügt; vor allem aber in die externe Talentakquise investiert, konzentriert sich die SAP AG auf die Identifikation bereits im Unternehmen vorhandener Talente. Im Fokus steht dabei [ ] ein Fördern und Entwickeln sämtlicher Mitarbeiter mit dem Ziel, Toptalente zu identifizieren, im Unternehmen sichtbar zu machen und somit die Basis für hoch qualifizierte Nachfolgekandidaten für Schlüsselpositionen zu schaffen (Schüßler 2009: 178). Demnach besteht ein weiterer Unterschied zwischen den beiden Unternehmen außerdem darin, dass der Ansatz der SAP AG sich nicht von Beginn an auf gewisse Zielgruppen beschränkt, sondern zunächst alle Mitarbeiter des Unternehmens berücksichtigt. Zu den Hauptelementen gehört in diesem Zusammenhang das Treffen von Zielvereinbarungen zwischen Führungskräften und den jeweiligen Mitarbeitern des ihnen konkret unterstehenden Teams (Schüßler 2009: 178). Im Jahresrhythmus wird anschließend der Zielerreichungsgrad durch die Führungskraft evaluiert und als Grundlage für die [ ] Verteilung der variablen Gehaltsbestandteile genutzt (Schüßler 2009: 178). Der an dieser Stelle gewählte Ansatz der Leistungsbeurteilung nach Zielvereinbarungen ist gängig für das Konzept des Performance-Managements, bei dem sowohl Performance (=Leistung) als auch Potential des Arbeitnehmers betrachtet werden (Schüßler 2009: 185). Die Evaluierung der Mitarbeiter seines Teams dient der jeweiligen Führungskraft außerdem als Basis, um Toptalente für das jährliche sogenannte Talent Review Meeting zu nominieren (Schüßler 2009: 178). Im Rahmen des Talent Review Meetings beurteilt der Manager des jeweiligen Bereichs die Eignung derjenigen Mitarbeiter, die von den ihm direkt unterstehenden Führungskräften als Toptalente nominiert wurden (Schüßler 2009: 178). Die als geeignet eingestuften Mitarbeiter werden im Anschluss informiert, zu ihren persönlichen Karrierezielen, Präferenzen, Abneigungen sowie zu ihrer Reisebereitschaft befragt und bekommen bei positiver Übereinstimmung mit ihrer Führungskraft anspruchsvollere Aufgabenbereiche oder Projekte zugeteilt (Schüßler 2009: 179). Toptalente, die sich im Laufe der Zeit etablieren, können außerdem zu High Potentials aufsteigen, worunter bei der SAP potentielle Nachfolger für Schlüsselpositionen, sowohl mit als auch ohne Führungsverantwortung, verstanden werden (Schüßler 2009: 179). Diejenigen High Potentials, 46

51 die für eine Position mit Führungsverantwortung in Betracht kommen, werden in einen speziellen Talentpool aufgenommen, der vom sogenannten Executive Development Team verwaltet und gepflegt wird (Schüßler 2009: 181). Als Softwarehersteller steht der SAP AG natürlich aus erster Hand eigene Unternehmenssoftware zur strukturierten Verwaltung der für ein erfolgreiches Talentmanagement benötigten Daten zur Verfügung. Mithilfe der sogenannten SAP Talent Visualization by Nakisa Software werden im Unternehmen unter anderem Nachfolgeplanungen entlang der gesamten Organisationsstruktur dargestellt (Schüßler 2009: 181). Des Weiteren werden unter Verwendung einer SAP Performance-Management Software die Ergebnisse aus den Leistungsbeurteilungen der Mitarbeiter genutzt, um Talentprofile zu entwickeln, die wiederum zu Talentgruppen zusammengefasst werden (Schüßler 2009: 182). Ziel ist es, eine Vergleichsbasis zwischen Mitarbeitern herzustellen und darüber hinaus eine Datenbasis für Entscheidungen hinsichtlich der Karriereplanung, Beförderungen und Nachfolgeplanungen treffen zu können. Die gesammelten Daten zur individuellen Leistungsbeurteilung und zum Potential der Mitarbeiter werden außerdem im Anschluss genutzt, um im Rahmen von Talentkonferenzen die größten im Unternehmen vorhandenen Talente gemeinsam mit der Geschäftsleitung zu besprechen und gegebenenfalls individuelle Maßnahmen zur Entwicklung von Nachwuchsführungskräften festzulegen (Schüßler 2009: 185). Insgesamt lässt sich in der SAP AG ein ganzheitliches und (durch entsprechende Software unterstütztes) Talentmanagementsystem erkennen, welches insbesondere in Bezug auf die Mitarbeiterbindung sehr erfolgreich zu sein scheint: Laut Geschäftsbericht lag die Mitarbeiterbindung im Jahr 2012 bei 94 %, was einer Steigerung von einem Prozentpunkt im Vergleich zum Vorjahr entspricht. Neben dem sowieso hohen Niveau des ermittelten Wertes hat auch die scheinbar geringfügige Veränderung zum Vorjahr signifikante Auswirkungen: Es stellte sich heraus, dass eine Änderung dieser Rate pro Prozentpunkt finanzielle Auswirkungen in Höhe von rund 62 Mio. auf das Betriebsergebnis der SAP hat. Damit wird deutlich, dass unser Ziel einer hohen Mitarbeiterbindung auch einen Einfluss auf unseren geschäftlichen Erfolg hat (SAP 2012). Zusammenfassend betrachtet lassen sich deutliche Unterschiede in den Talentmanagement- Ansätzen der beiden betrachteten Unternehmen feststellen. Während sich die AUDI AG besonders auf die Besetzung von Schlüsselpositionen durch externe Beschaffungsmaßnahmen fokussiert, wird bei der SAP AG insbesondere auf die interne Besetzung der Schlüsselpositionen gesetzt. Dabei lassen sich für beide Ansätze sowohl mögliche Vor- als auch Nachteile vermuten. Einerseits bietet die SAP AG ihrer bestehenden Belegschaft durch den gewählten Ansatz die Möglichkeit, beruflich aufzusteigen, was sich motivations- und produktivitätssteigernd 47

52 auswirken kann; zudem entfallen hohe Kosten für externe Rekrutierungsprozesse. Nach den zuvor genannten Werten scheint der gewählte Ansatz insbesondere zur Steigerung der Mitarbeiterbindung exzellent geeignet zu sein. Andererseits liegt die Annahme zu Grunde, dass im Unternehmen bereits ausreichend potenzielle Toptalente und High Potentials vorhanden sind, um die offenen Schlüsselpositionen zu decken. Der Ansatz der AUDI AG hingegen ermöglicht es dem Unternehmen, durch intensives TRM die besten auf dem Arbeitsmarkt vorhandenen Talente zu identifizieren, frühzeitig zu gewinnen und durch intensives Beziehungsmanagement langfristig zu binden. Die Personal- und Nachwuchsplanung kann somit auch gesichert werden, wenn im Unternehmen noch nicht ausreichend High Potentials zur Bedarfsdeckung vorhanden sind. Jedoch kann der Fokus auf die externe Rekrutierung zur Demotivation der bestehenden Belegschaft aufgrund mangelnder Aufstiegschancen führen. Eventuell ist sogar die Bildung einer Zwei-Klassen-Belegschaft denkbar, in der die speziell geförderten und neu ins Unternehmen eintretenden Talente den bereits im Unternehmen vorhandenen Mitarbeitern gegenüberstehen. Gestörte Gruppendynamiken und ein schlechtes Betriebsklima sind nur einige der denkbaren negativen Konsequenzen einer derartigen Entwicklung, die von der inneren bis zur tatsächlichen Kündigung führen kann, wie in Kapitel bereits erläutert wurde. Dabei ist zu berücksichtigen, dass hier nicht nur die bestehende Belegschaft betroffen sein könnte. Auch die Erreichung des gewünschten Ziels der langfristigen Talentbindung könnte gefährdet werden, wenn das neu in das Unternehmen eintretende Talent von den restlichen, demotivierten Mitarbeitern abgelehnt und nicht in das Team integriert wird. Jede noch so intensive Betreuung durch Talentmanager wird ein derartig negatives Betriebsklima vermutlich nicht auffangen können und langfristig zur freiwilligen Kündigung des Talents führen. Der Unternehmensvergleich hat jedoch gezeigt, dass unterschiedliche Ansätze in unterschiedlichen Unternehmen durchaus funktionieren können. Die Audi AG wählt einen schlüsselpositionsbezogenen Ansatz und fokussiert sich vor allem auf Arbeitgeberattraktivität, externe Talentpools, Direktansprache, Talent-Relationship-Management und die individuelle Betreuung der Talente durch Talentmanager. Die SAP AG hingegen wählt einen ganzheitlichen Einsatz und stellt insbesondere die interne Personalbeschaffung, Performance Management und die Strukturierung ihres Talentmanagementsystems durch eine eigens entwickelte Visualisierungssoftware in den Vordergrund. Beide Unternehmen scheinen, unter Berücksichtigung der geringen Fluktuationsquote bzw. der 48

53 hohen Mitarbeiterbindung, mit ihrem gewählten Talentmanagement-Ansatz die gewünschten Ziele der Förderung und Bindung von Talenten/High Potentials erreichen zu können. 4.2 Erwartungen von Hochschulabsolventen an zukünftige Arbeitgebers Um die beschriebenen Ansätze des Talentmanagement in der Praxis auf ihre Eignung zur Vermeidung von Fluktuationen bei Berufseinsteigern prüfen zu können, sollen an dieser Stelle Studien über die Erwartungen von Studenten und Hochschulabsolventen an zukünftige Arbeitgeber hinzugezogen werden. Interessante Erkenntnisse über die Erwartungen von Talenten an zukünftige Arbeitgeber bietet die in 2013 in der Zeitschrift für Personalforschung veröffentlichte Studie What do talents want? Work expectations in India, China and Germany, in deren Rahmen Studenten indischer, chinesischer und deutscher Universitäten zu ihren Arbeitserwartungen befragt wurden (Walk et al. 2013: 252). Von den Befragten studierten etwa 47 % an indischen; 32 % an chinesischen und 21 % an deutschen Universitäten. Insgesamt sind 57 % der Studenten weiblich; der Anteil der deutschen Studentinnen beträgt 65 %. Der Altersdurchschnitt lag bei 22 Jahren (Walk et al. 2013: 259). Neben der Erhebung sozialdemographischer Daten standen insbesondere Fragen zu Zukunftsplänen, Arbeitserwartungen und zukünftigen Arbeitsplätzen im Fokus der Umfrage (Walk et al. 2013: ). In diesem Zusammenhang wurden die Studenten gebeten, ihre favorisierten Arbeitgeber in eine Reihenfolge zu bringen und Aussagen dazu zu treffen, ob sie für ihre Zukunft planen und wenn ja, in welchem Zeithorizont (Walk et al. 2013: ). Darüber hinaus sollten die Befragten die Signifikanz 22 unterschiedlicher Arbeitserwartungen auf einer fünf-punkte Skala von sehr wichtig (5) bis überhaupt nicht wichtig (1) einschätzen (Walk et al. 2013: 260). Die erhobenen Daten wurden im Anschluss mit Hilfe explorativer und konfirmatorischer Faktorenanalysen ausgewertet (Walk et al. 2013: 260). Neben der analytischen Zielsetzungen können im Rahmen dieser statistischen Methode zudem verlässliche Messgrößen ermittelt und Variablenanzahlen reduziert werden (Wirtz/Nachtigall 2004: ). Neben der Erkenntnisgewinnung über die Arbeitserwartungen von Talenten in unterschiedlichen kulturellen Kontext strebt die Studie außerdem an, ein Erhebungsinstrument zu entwickeln, [ ] welches studentische Arbeitserwartungen reliabel misst (Walk et al. 2013: 251). Nach der Untersuchung der Dimensionalität der Skala wurden die ursprünglichen 22 Arbeitserwartungen auf 15 reduziert, die in zwei unterschiedliche Faktoren (=Dimensionen) 49

54 eingeteilt wurden. Für Faktor 1 wurde die Bezeichnung Pay&Benefits; für Faktor 2 der Begriff Values&Development gewählt. Pay&Benefits umfasst in diesem Zusammenhang objektive, extrinsische und messbare Arbeitserwartungen, wohingegen dem Faktor Values&Development eher subjektive, intrinsische und weniger messbare Arbeitserwartungen zugeteilt werden (Walk et al. 2013: 262). Anhand der gewonnenen Daten lassen sich im Anschluss die zuvor von den Autoren aufgestellten Hypothesen bestätigen oder verwerfen. Die sechs Ausgangshypothesen der Studie lauteten: H1: German students have a lower desire to work for foreign multinational companies than Chinese and Indian students. H2: Chinese students are most likely to plan for their future, followed by Indian and German students (H2a). Among those who plan, Chinese students planning horizon is longer followed by Indian and German students (H2b). H3: Indian students value aspects of their work-life comfort more than German and Chinese students. H4: Students from all three countries have equally high development expectations. H5: Students assign development possibilities in their employment greater importance than salary levels. H6: There are gender differences in students work expectations and they vary across across countries (Walk et al. 2013: ). Im Rahmen dieser Bachelorthesis sollen insbesondere die Ergebnisse der deutschen Studenten im Fokus stehen und die Ergebnisse der indischen und chinesischen Studenten lediglich partiell als Vergleich hinzugezogen werden. Die erste Hypothese, dass deutsche Studenten einen weniger ausgeprägten Wunsch haben, für ausländische Unternehmen zu arbeiten, lässt sich anhand der erhobenen Daten bestätigen; jedoch steht die Dimension Pay&Benefits in positiver Korrelation dazu. Pro steigender Einheit im Pay&Benefits Bereich steigt die Wahrscheinlichkeit, mit der ein Student die Arbeit in einem ausländischen Unternehmen als wünschenswert erachtet, um 88 % (Walk et al. 2013: 265). In Bezug auf Hypothese 2 wurde festgestellt, dass chinesische Studenten weniger zukunftsorientiert planen als indische und deutsche. Für die deutschen Studenten zeigt sich mit durchschnittlich 3 Jahren und 7 Monaten jedoch der kürzeste Zeithorizont (Walk et al. 2013: 266). Die in Rahmen der dritten Hypothese getroffene Annahme, dass indische Studenten ihre 50

55 Work-Life-Balance mehr wertschätzen als deutsche und chinesische Studenten, trifft nicht zu das Gegenteil ist der Fall. Die Work-Life-Balance wurde von beiden Gruppen als zweitwichtigste Arbeitserwartung evaluiert, während sie bei indischen Studenten lediglich den 10. Platz einnimmt (Walk et al. 2013: 267). Die vierte Hypothese, die besagt, dass alle Studenten gleichhohe Erwartungen in Bezug auf die Entwicklungsmöglichkeiten besitzen, wurde verworfen. Im Vergleich zeigen sich deutliche Unterschiede: Indische Studenten schätzen Entwicklungsmöglichkeiten mehr wert als chinesische und deutsche (Walk et al. 2013: 267). In Bezug auf Hypothese fünf (Studenten bemessen Entwicklungsmöglichkeiten eine höhere Bedeutung bei als hohem Entgelt) wurde außerdem festgestellt, dass für deutsche Studenten die Dimension Pay&Benefits eine größere Rolle spielt als die Values&Development Dimension (Walk et al. 2013: 267). Dieses Ergebnis widerspricht der in Kapitel im Rahmen des Retention Management getroffenen Aussage, dass das Entgelt (Pay) insbesondere für die langfristige Bindung von Talenten eine relativ geringe Wirkung hat. Allerdings ist an dieser Stelle anzumerken, dass die in diesem Kapitel beschriebene Dimension Pay&Benefits ein breiteres Spektrum an Faktoren umfasst, das über rein monetäre Anreize hinausgeht. Die unterschiedlichen konkreten Arbeitserwartungen, die ihnen zugeordnete Dimension sowie die von deutschen, indischen und chinesischen Studenten zugeteilte Relevanz können Tabelle xy entnommen werden: Abbildung 10: Ranking der Erwartungen deutscher, indischer und chinesischer Studenten (Quelle: Walk et al. 2013: 268) 51

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