Effekte des Talentmanagements

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1 Effekte des Talentmanagements Bachelorarbeit am Institut für Strategie- und Unternehmensökonomik Universität Zürich Lehrstuhl Human Resource Management Prof. Dr. Bruno Staffelbach Betreuerin: Pamela Bethke-Langenegger Fachgebiet: Fach: Betriebswirtschaftslehre Human Resource Management Verfasserin: Katja Marxer Matrikelnummer: Studienrichtung: Anzahl Semester: Abgabedatum: 23. Juli 2010

2 Abstract Die vorliegende Bachelorarbeit analysiert die Effekte des Talentmanagements auf den Unternehmenserfolg und ihre Messung. Dazu werden empirische, fachliterarische und weitere Befunde herangezogen und eine Unterteilung in monetär ökonomischen, nicht monetär ökonomischen und sozialen Unternehmenserfolg vorgenommen. Die Analyse zeigt, dass Talentmanagement und die daraus resultierenden, ausschliesslich positiven, Auswirkungen auf den ökonomischen und sozialen Unternehmenserfolg sowohl für Unternehmen, als auch für ihre Mitarbeitenden von grossem Nutzen sind. Eine Aussage über die Effektivität und Effizienz der Talentmanagementmassnahmen kann durch die Messung der Effekte mittels geeigneter Messmethoden und Kennzahlen gemacht werden. Die abschliessende Tabelle schafft einen zusammenfassenden Überblick über die Effekte, deren Wirkung auf den Unternehmenserfolg und über mögliche Kennzahlen und Messmethoden, um diese Effekte messbar zu machen. The present Bachelor thesis analyzes the effects of talent management on the success of a corporation and its measurement. Empiric, economic literature and further findings have been taken into consideration. An additional subdivision in monetary economical, non monetary economical and social success of a corporation is carried out. The analysis shows, that talent management and the resulting, exclusively positive, impact on the economical and social success of a corporation are of great benefit for the corporation as well as for their employees. A statement about the effectiveness and the efficiency of talent management activity can be reached with adequate measurement methods and financial ratios. The conclusive table gives in summary an overview of the effects, their impact on the success of the corporation and the feasible financial ratios as well as measurement methods to measure these effects. II

3 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... V Tabellenverzeichnis... V Abkürzungsverzeichnis... VI 1. Einleitung Ausgangslage Zielsetzung Vorgehen Abgrenzungen Grundlagen Bedeutung des Talentmanagements Demografische Entwicklung Weitere Herausforderungen und Trends Bedeutung des Talentmanagements in Krisenzeiten Begriffsdefinitionen Talent Talentmanagement Effekt Unternehmenserfolg Fazit Effekte des Talentmanagements Auswirkungen eines effektiven Talentmanagements Befunde Monetär ökonomischer Unternehmenserfolg Empirische Befunde Fachliterarische Befunde Weitere Befunde Auswirkungen auf den monetär ökonomischen Unternehmenserfolg Nicht monetär ökonomischer Unternehmenserfolg Empirische Befunde Fachliterarische Befunde Weitere Befunde Auswirkungen auf den nicht monetär ökonomischen Unternehmenserfolg Sozialer Unternehmenserfolg Empirische Befunde Fachliterarische Befunde Weitere Befunde Auswirkungen auf den sozialen Unternehmenserfolg Fazit Zusammenfassende Tabelle III

4 4. Messmethoden und Kennzahlen Einführung Stand der Wissenschaft Wichtigkeit der Messung Methoden der Erfolgsmessung Return on Talent Knowledge Generated and Applied Investment in Talent Messung des Return on Talent Weitere Ansätze Einführung in Kennzahlen Kennzahlen Kennzahlensystem und Messmethoden Kostenreduktion Reduktion der Einstellung unpassender Mitarbeitender Verringerte Fluktuation und stärkere Mitarbeiterbindung Gesteigerte Attraktivität Verringerung von Talentengpässen / gesicherte Nachfolgebesetzung Gesteigertes Engagement / Gesteigerte Leistung Gesteigerte Mitarbeitermotivation Erleichterte Gewinnung von Talenten Balanced Scorecard Fazit Zusammenfassende Tabelle Abschliessende Beurteilung / Schlussbetrachtung Zusammenfassende Schlussfolgerung Kritische Würdigung Ausblick Literaturverzeichnis Eidesstattliche Erklärung IV

5 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Return on Talent Abbildung 2: Return on Talent Investment Abbildung 3: Fluktuationsrate Abbildung 4: Fluktuationsquote Abbildung 5: Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit Abbildung 6: Blindbewerbungsindikator Abbildung 7: Quotient Nachfolgeplanung Abbildung 8: Durchschnittliche Vakanzdauer für Schlüsselpositionen Abbildung 9: Rendite des Humankapitals Abbildung 10: Wertschöpfung des Humankapitals Abbildung 11: Produktivität pro Mitarbeiter Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Effekte des Talentmanagements Tabelle 2: Effekte und Kennzahlen Tabelle 3: Effekte des Talentmanagements und Kennzahlen V

6 Abkürzungsverzeichnis HR ROI ROT RoTI Trans. Human Resource Return on Investment Return on Talent Return on Talent Investment Translation VI

7 1. Einleitung Das erste Kapitel befasst sich mit der Einführung in die Thematik der vorliegenden Bachelorarbeit. Dabei werden die Ausgangslage, die Zielsetzung, das Vorgehen und die Abgrenzungen der vorliegenden Arbeit festgelegt und genauer betrachtet Ausgangslage Aufgrund verschiedener Trends im 21. Jahrhundert, dabei muss vor allem die demografische Entwicklung genannt sein, wird es immer schwieriger, Mitarbeitende zu gewinnen, zu halten und langfristig an sich zu binden. Aufgrund des daraus entstehenden War for talents wird Talentmanagement zu einem immer wichtiger werdenden Thema, wenn nicht sogar zum wichtigsten Themenbereich in den Unternehmen aller Branchen. Man spricht sogar vom Schlüssel zum Erfolg (Phillips & Edwards, 2009, S.1; Ritz & Sinelli 2010, S.3). Verschiedene Studien belegen, dass Unternehmen mit einem effektiven Talentmanagement durchschnittlich bessere Ergebnisse erreichen als Unternehmen, die dem Thema Talentmanagement wenig Bedeutung und Priorität zuordnen (Tochtermann & Abend, 2005, S. 964). Bislang lag der Fokus der Forschung jedoch hauptsächlich auf den Erfolgskriterien, welche gegeben sein müssen, um ein erfolgreiches Talentmanagement implementieren zu können. Nicht beantwortet bleibt die Frage, welche Effekte das Talentmanagement auf den Unternehmenserfolg hat und, wie diese mittels geeigneter Messmethoden und Kennzahlen gemessen werden können. Die vorliegende Arbeit soll dazu beitragen, diese Forschungslücke zu schliessen, indem zuerst die Effekte zusammengetragen und im Anschluss untersucht wird, wie sich die Effekte des Talentmanagements auf den Unternehmenserfolg auswirken und wie diese gemessen werden können Zielsetzung Es gibt viele Anzeichen, die darauf hinweisen, dass ein effektives Talentmanagement positive Auswirkungen beziehungsweise (bzw.) Effekte auf den Unternehmenserfolg hat. Das Ziel der Arbeit ist es daher, herauszufiltern und zu analysieren, welchen Effekt Talentmanagement allgemein und im Speziellen auf den Unternehmenserfolg hat. Zusätzlich werden verschiede- 1

8 ne Messmethoden und Kennzahlen diskutiert, welche bei der Messung der Effektivität des Talentmanagements zum Zuge kommen. Der Eigenbeitrag besteht darin, geeignete Kennzahlen und Messmethoden herauszufiltern, die eine Möglichkeit darstellen, den Effekt des Talentmanagements auf den Unternehmenserfolg messbar zu machen. Um die Effekte des Talentmanagements zu evaluieren, sollen folgende Punkte geklärt werden: - Die empirischen Befunde zum Thema Effekte des Talentmanagements zusammentragen und nach geeigneten Kriterien analysieren, - Den Einfluss dieser Effekte auf den Unternehmenserfolg prüfen, - Geeignete Messmethoden und Kennzahlen diskutieren, wie diese Effekte des Talentmanagements hinsichtlich Unternehmenserfolg gemessen werden können Vorgehen Die vorliegende Arbeit ist in fünf grosse Kapitel gegliedert. Dabei befasst sich das erste Kapitel mit der allgemeinen Einleitung und dem Näherbringen des Themas. Ausserdem werden die Aufgabenstellung, die Vorgehensweise und die Abgrenzungen genau festgelegt. Das zweite Kapitel widmet sich den Begriffen und Grundlagen, auf die sich die Arbeit abstützt und bezieht. Dabei werden zuerst der Stand der Wissenschaft und die heutige Bedeutung des Talentmanagements aufgezeigt. Darauf folgt die Definition der Begriffe Talent, Talentmanagement, Effekte und Unternehmenserfolg. Das dritte Kapitel richtet sich auf den Schwerpunkt der vorliegenden Bachelorarbeit, indem zuerst die Effekte des Talentmanagements basierend auf empirischen, fachliterarischen und weiteren Befunden des Talentmanagements zusammengetragen werden. 1 Darauf folgend wird analysiert, wie sich diese Effekte auf den Unternehmenserfolg auswirken. Dazu wird zwischen dem sozialen, dem monetär ökonomischen und dem nicht monetär ökonomischen Unternehmenserfolg unterschieden. 1 Zu den weiteren Befunden gehören die Befunde, die aufgrund mangelnder Angaben nicht zugeordnet werden konnten. 2

9 Das vierte Kapitel widmet sich schliesslich der Messung der herausgefilterten Effekte. Dazu werden, nach einer allgemeinen Einleitung in die Messung von Human Ressource (HR)- Aktivitäten und deren Wichtigkeit, zuerst die Ideen, Ansätze und Möglichkeiten zusammengetragen und vorgestellt, welche in der Literatur als Messmethode des Talentmanagements bereits erwähnt werden. Danach werden geeignete Messmethoden und Kennzahlen präsentiert, welche diese Effekte messbar machen können. Hierfür wird zuerst eine kurze Einführung in Kennzahlen gegeben. Im fünften und somit letzten Kapitel werden die Ergebnisse in einer abschliessenden Beurteilung kurz zusammengefasst, was zur Veranschaulichung in einer Tabelle dargestellt wird. Schliesslich wird die Arbeit kritisch gewürdigt und ein Ausblick auf mögliche zukünftige Fragestellungen im Bereich des Talentmanagements gegeben. Die Arbeit basiert zum grössten Teil auf theoretischen Analysen. Hierfür werden empirische Befunde und Studien, sowie und weitere Befunde herangezogen. Auf die Durchführung eigener empirischer Überprüfungen und Analysen wird in der vorliegenden Bachelorarbeit verzichtet Abgrenzungen Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt in der Untersuchung der Effekte des Talentmanagements auf den Unternehmenserfolg und in deren Messung. Daher wird bewusst nicht auf die Erfolgsfaktoren eingegangen, welche zuerst vorherrschen müssen, damit ein effektives Talentmanagement überhaupt stattfindet. Es wird von einem effektiven und effizienten Talentmanagement ausgegangen. Die vorliegende Bachelorarbeit stützt sich teils auf die Masterarbeit von Pamela Bethke- Langenegger ab, weshalb das Einleitungskapitel mit den allgemeinen Grundlagen eher kurz gehalten und hauptsächlich auf die Effekte und deren Messung eingegangen wird. Nicht Inhalt dieser Arbeit sind die verwandten Bereiche wie strategisches Kompetenzmanagement und Human Capital Management. Diese sind nicht Teil dieser Arbeit und fliessen deshalb nicht in die Betrachtung mit ein. 3

10 2. Grundlagen Das zweite Kapitel zeigt zuerst die Bedeutung des Talentmanagements auf, wobei kurz auf die Bedeutung des Talentmanagements in Krisenzeiten eingegangen wird. Danach werden die dieser Arbeit zugrunde liegenden Begriffe wie Talent, Talentmanagement, Effekte und Unternehmenserfolg definiert Bedeutung des Talentmanagements Talentmanagement hat sich zu einer der bedeutendsten Aufgaben des Top Managements entwickelt (Williams, 2000, S.57; Bödeker & Hübbe, 2010, S.215, 239; Jäger & Lukasczyk, 2009, S.5; Tansley et al., 2008, S.1). Dies vor allem aufgrund der vielen Herausforderungen, denen Unternehmen im 21. Jahrhundert gegenüber stehen. Nach einer aktuellen Studie der Boston Consulting Group wird Talentmanagement als die wichtigste Herausforderung für das Personalmanagement in der Zukunft eingestuft und hat in allen Branchen und Ländern eine sehr hohe, wenn nicht sogar die höchste Priorität (Strack et al., 2008, S.6). Eine Studie von Kienbaum hat ergeben, dass die Besetzung von Schlüsselpositionen, die Demografie, die strategische Nachfolgeplanung und das Nachfolgemanagement die grössten Herausforderungen im HR-Bereich in den nächsten Jahren sein werden. Dies untermauert auch die hohe Bedeutung von Talentmanagementmassnahmen, da das Talentmanagement diese Elemente beinhaltet (Kienbaum, 2008, S.4). Ebenfalls spricht die Wissensökonomie, in der wir uns im 20. Jahrhundert befinden, für die Bedeutung des Talentmanagements. Denn nicht mehr nur die liquiden Mittel und die Immobilien sind die entscheidenden Faktoren, durch die sich ein Unternehmen von einem anderen unterscheiden und differenzieren kann, sondern auch die Mitarbeitenden, die als Hebel zum Gewinn angesehen werden (Fitz-enz, 2003, S.19). Die hohe Bedeutung des Talentmanagements im 21. Jahrhundert findet ihren Ursprung auch darin, dass Talentmanagement eine zentrale Rolle für den langfristigen und nachhaltigen Erfolg einer Organisation bildet (Heidegger, Komm & Steinweg, 2010, S.99; Tochtermann & Abend, 2005, S. 964). 2 Trotz der hohen Bedeutung des Talentmanagements gibt es aber immer noch einige Unternehmen, die das Thema nicht als wesentliche Führungsaufgabe ansehen. Sie delegieren die Aufgaben des Talentmanagements lediglich an die Personalabteilung und investieren selber 2 Der Einfluss des Talentmanagements auf den Unternehmenserfolg wird in Kapitel 3 genauer betrachtet. 4

11 keine Zeit (Komm, Putzer & Cornelissen, 2007, S.3). Eine Studie von Hewitt Associates hat ergeben, dass zwar 75% der befragten Unternehmen eine Talentmanagementstrategie besitzen, sich jedoch nur etwa 30% aktiv um die Talente kümmern, obwohl 88% der befragten Unternehmen angeben, dass Talentmanagement bei ihnen eine Schlüsselfunktion einnimmt (Hewitt Associates, 2010). Im nachfolgenden Kapitel werden verschiedene wirtschaftliche Trends, Herausforderungen und einige Faktoren erläutert, welche die zunehmende Bedeutung von Talentmanagement untermauern. Dabei gilt die demografische Entwicklung als grösste Herausforderung Demografische Entwicklung Die demografische Entwicklung beinhaltet zum einen die immer älter werdende Bevölkerung, zum anderen einen Geburtenrückgang. Daraus lässt sich schliessen, dass es immer weniger qualifizierte Fachkräfte gibt. Denn viele Fachkräfte von heute stehen kurz vor der Pensionierung und es kommen, aufgrund des Geburtenrückgangs, immer weniger qualifizierte Arbeiter nach, was eine abnehmende Erwerbsbevölkerung zur Folge hat (Towers Perrin, 2005, S.4; Ritz & Sinelli, 2010, S.4; von der Oelsnitz, Stein & Hahmann, 2007, S.59; Steinweg, 2009, S.12). Dies zeigt sich auch an Hochrechnungen am Beispiel Deutschlands, welche prognostizieren, dass die deutsche Bevölkerungszahl zwischen 2004 und 2034 um etwa acht Millionen sinken wird (Steinweg, 2009, S.12). Das Bundesamt für Statistik prognostiziert einen Bevölkerungsrückgang in Deutschland von 12 Mio. Einwohnern. Hochrechnungen haben ausserdem ergeben, dass im Jahre 2030 die Hälfte der deutschen Bevölkerung über 50 Jahre alt sein wird. 3 Auf der einen Seite sinkt die Anzahl der erwerbsfähigen Personen jährlich um etwa Personen, auf der anderen Seite werden die Menschen immer älter, was zum Problem wird (Bednarczuk & Wendenburg, 2008, S.204). Die demografische Entwicklung spielt bei der Bedeutung des Talentmanagements eine sehr wichtige Rolle (Bödeker & Hübbe, 2010, S.216; Ritz & Sinelli, 2010, S.4; Steinkellner & Czerny, 2009, S.63; Furkel, 2006, S.34; Blass, 2009, S.1; Bednarczuk & Wendenburg, 2008, S.203). Aufgrund der demografischen Entwicklung, welche ein ansteigendes Durchschnittsalter der Bevölkerung und einen Rückgang der Geburtenrate beinhaltet und somit eine Überal- 3 Weitere Informationen, welche den Rahmen dieser Arbeit sprengen würden, finden sich in: Systematisches Talentmanagement: Kompetenzen strategisch einsetzen (Steinweg, S., 2009). 5

12 terung der Gesellschaft mit sich bringt, gibt es einen Fachkräftemangel und es entsteht ein Kampf um die immer knapper werdenden Talente (Bednarczuk & Wendenburg, 2008, S.204). Dieser Kampf um Talente wird seit den 1990er Jahren aufgrund einer Studie von McKinsey als War for Talents bezeichnet (Michaels, Handfield-Jones & Axelrod, 2001, S.1). Die Begriffswahl ist nicht zufällig, sondern soll untermauern, dass es einen regelrechten Kampf um die wenigen und immer knapper werdenden Talente gibt. Für ein Unternehmen ist es wichtig und überlebensnotwendig, diesen Kampf zu gewinnen und dadurch über die richtigen Talente zu verfügen, um langfristig erfolgreich zu sein (Ritz & Sinelli, 2010, S.3). Somit wird der War for Talents im Verlauf der Zeit auch immer intensiver, da es in vielen Branchen nicht mehr ausreichend qualifizierte Mitarbeitende gibt. Dadurch verschärft sich der Kampf um die immer weniger werdenden Talente. Die Knappheit der Talente und der daraus folgende War for Talents hat zum einen zur Folge, dass Aufträge aufgrund unzureichender Kapazität abgelehnt werden müssen, zum anderen gibt es zeitliche Verzögerungen und sinkende Leistungsqualität. Auch die Besetzung von nachgelagerten Stellen erweist sich als schwierig. Daraus folgt, dass Wertschöpfung verloren geht. (Stein & von der Oelsnitz, 2009, S. 209) Aufgrund dieser demografischen Verschiebung der Bevölkerungspyramide ist es sehr wichtig, frühzeitig ein Talentmanagement System einzuführen, um dieser Entwicklung entgegen zu wirken und entsprechend handeln zu können, um wettbewerbsfähig zu bleiben Weitere Herausforderungen und Trends Der beschriebene War for Talents wird neben der demografischen Entwicklung auch durch die vermehrte Abwanderung von qualifizierten Mitarbeitenden ins Ausland und der steigenden Qualitätsanforderung an die Mitarbeitenden verschärft (Stein & von der Oelsnitz, 2009, S.209). Diese Abwanderung von qualifizierten Mitarbeitenden wird durch die heutzutage verringerten Immigrations- und Emigrationsbarrieren begünstigt, wodurch die Mobilität der Mitarbeitenden wächst (Beechler & Woodward, 2009, S.275). Dies hat somit auch eine Wissensmigration zur Folge. Denn Wissen ist an Personen gebunden, die dieses mitnehmen, wenn sie ein Unternehmen verlassen. Heutzutage expandieren viele Unternehmen in neue Märkte, wodurch sie sich zu globalen Organisationen entwickeln. Dies hat eine erhöhte Komplexität im Bereich Personal zur Folge. Besonders auffallend ist dies, wenn Unternehmen Mitarbeitende aus verschiedenen Ländern und Kulturen einstellen und diese zu integrieren versuchen (Strack et al., 2008, S.1; Ritz & Sinelli, 2010, S.7). 6

13 Als weitere Herausforderung wird die sinkende Loyalität der Mitarbeitenden gegenüber ihrem Arbeitgeber gesehen. Die Mitarbeitenden sind sich immer mehr bewusst, dass sie einen eigenen Marktwert haben und sind oft nur solange loyal, wie sie attraktive Angebote und Problemstellungen erhalten (Bödeker & Hübbe, 2010, S.216; Ritz & Sinelli, 2010, S.6). Die Attraktivität der Arbeitsinhalte und der Aufgabe gewinnen für die Mitarbeitenden an Bedeutung (Steinkeller & Czerny, 2009, S.63). Ausserdem wird der vermehrte Einbezug von Frauen in den Arbeitsprozess immer wichtiger, denn die Lücke an Talenten, die durch die demographische Entwicklung hervorgerufen wird, kann nur gefüllt werden, wenn auch vermehrt talentierte Frauen Schlüsselpositionen einnehmen (Calo, 2008, S.403). Trotz der grossen Herausforderungen, welche das 21. Jahrhundert mit sich bringt und welche als grösser denn je eingestuft werden, bringen sie auch Chancen für eine Organisation mit sich. Diese Chancen werden darin gesehen, dass man grosse Vorteile gegenüber der Konkurrenz aufweisen kann, wenn es einem gelingt mit den Herausforderungen umgehen zu können und sie richtig zu managen (Strack et al., 2008, S.2) Bedeutung des Talentmanagements in Krisenzeiten Gerade in Krisenzeiten ist Talentmanagement sehr wichtig. Weil die Unternehmen dann aber unter erhöhtem Druck stehen, wächst die Versuchung, das Talentmanagement zugunsten anderer Aufgaben zu vernachlässigen. Kurzfristig erscheint dies vielleicht sinnvoll, langfristig hingegen kann dies dem Unternehmen schaden. Daher ist es auch in Krisenzeiten von grosser Wichtigkeit, die Talentmanagementmassnahmen weiter zu verfolgen, um anschliessend gestärkt aus der Krise hervorgehen zu können. Denn ein langfristig ausgerichtetes Talentmanagement kann dem Unternehmen, wenn sich die Wirtschaft wieder erholt hat, Wettbewerbsvorteile verschaffen. Das Bestehen der genannten Herausforderungen in Krisenzeiten zählt zu einer der anspruchsvollsten Führungsaufgaben. (Heidegger et al., 2010, S.94; Obmann, 2010) 2.3. Begriffsdefinitionen Im vorliegenden Kapitel werden die Begriffe Talent, Talentmanagement, Effekt und Unternehmenserfolg, auf die sich die Arbeit im weiteren Verlauf stützt, erklärt und definiert. 7

14 Talent Um zu klären, was Talentmanagement ist, muss zuerst der Begriff Talent geklärt werden. Obwohl die meisten Definitionen in eine ähnliche Richtung gehen, gibt es jedoch keine allgemein anerkannte und gültige Definition des Begriffs Talent (Ritz & Sinelli, 2010, S.8). Auch im Rahmen des Talentmanagements wird der Begriff Talent uneinheitlich genutzt, daher werden im vorliegenden Kapitel einige Ansichten, Möglichkeiten und Definitionen erläutert. Konsens besteht bezüglich des Ursprungs von Talent. Der Begriff Talent stammt aus dem mittellateinischen talentum, was für Gabe, Begabung und als von Gott anvertrautes Gut steht, aus dem lateinischen talentum wie auch aus dem griechischen talenton. Das griechische Wort talenton Waage, das Gewogene, bestimmtes Gewicht war die offizielle Messeinheit des Gewichts, später wurde es zu einer Bezeichnung für eine Währung (Ritz & Sinelli, S.7-8). Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist ein Talent auf der Personenebene eine begabte Person bzw. ein High-Potential. Aus der Sicht der Eigenschaftsebene ist ein Talent eine potenzielle Kompetenz und eine Begabung, welche in einer künftigen Handlung zum Tragen kommen kann (Steinkellner & Czerny, 2009, S.63; Steinweg, 2009, S.204). In Bezug auf das Talentmanagement geht man von einer, der Personenebene entsprechenden, begabten Person aus. Eine talentierte Person wird als eine Person angesehen, die eine überdurchschnittliche Leistung auf einem bestimmten Gebiet zeigt oder eine besondere Begabung bzw. Fähigkeit vorweist (Brockhaus-Enzyklopädie, 1988, S ; Accou, 2008, S.4). Rüttinger (2006) untermauert dies und definiert Talent salopp gesagt als: ein anderer Begriff für Begabung, die, wenn sie in Leistung umgesetzt ist, bedeutet, dass jemand etwas besonders gut kann (S.18). Michaels, Handfield-Jones und Axelrod (2001, S.XII) ergänzen diese Definition des Begriffs Talent durch das innewohnende Wissen, die Erfahrung, Intelligenz, Urteilsvermögen, Charakter und Antrieb, die eine Person, die als Talent eingestuft wird, mit sich bringt. Zudem beinhaltet Talent auch die Fähigkeit zu lernen und zu wachsen. Talent gilt somit als eine Voraussetzung für überdurchschnittliche Leistungen. Diese erbringen Menschen, die Dinge besser und leichter machen können als Personen, die dieses Talent nicht haben. Ob jemand im Endeffekt talentiert oder untalentiert ist, zeigt sich im Bewältigen von Problemen (Schiedeck, Wygoda & Schwaderer, 2007, S.4). 8

15 In einem weiteren Ansatz wird Talent als typischer Potenzialträger angesehen. Um Talente handelt es sich hierbei, wenn bei einer Führungskraft oder bei einem Mitarbeitenden das Potenzial für einen nächsten, sinnvollen Entwicklungsschritt identifiziert wird. Dabei wird immer das Potenzial des Mitarbeitenden für die weiteren Entwicklungsschritte betrachtet. Nach jedem dieser Schritte muss man für die nächste Entwicklungsstufe wieder eine neue Potenzialanalyse durchführen. Daher kann es dazu kommen, dass ein bestimmter Mitarbeitender nur für eine bestimmte Zeit als Talent gilt. (Bödeker & Hübbe, 2010, S.218) Ein weiterer Ansatz definiert Talent als die Summe von Wissen und Engagement. Diese Definition sollte man jedoch kritisch hinterfragen, denn in die Formel fliesst das Besondere und das Einmalige, was jemand zu einem Talent ausmacht, nicht mit ein. Mit dieser Definition könnte fälschlicherweise interpretiert werden, dass jeder ein Talent ist, wenn er Wissen und Engagement mitbringt, welches beides beeinflussbare Grössen darstellen (Rüttinger, 2006, S.19). Heute wird Talent auch oft mit Hochleistungsträgern, Top-Performern, A-Player, High Potentials und Hochbegabten gleichgesetzt (Ritz & Sinelli, 2010, S.8). Talent bezieht sich nach Phillips und Edwards (2009, S.11, 27) im Rahmen des Talentmanagements auf Mitarbeitende in kritischen und entscheidenden Positionen in einem Unternehmen. Kritische Stellen sind sehr wichtig für den Erfolg einer Unternehmung. Daher sollte den Mitarbeitenden in diesen Stellen erhöhte Aufmerksamkeit geschenkt werden, denn sie können einen signifikanten Unterschied in der Performance einer Unternehmung ausmachen (Phillips & Edwards, 2009, S.11, 27). Talente werden als Spitzenleistungsträger angesehen, welche die Existenz eines Unternehmens sichern, die Unternehmensstrategie umsetzen, erfolgskritische Schlüsselpositionen besetzen und Treiber für Wandel und Innovation sind (Scheffer, 2008, S.4). Zusammenfassend betrachtet gilt ein Talent als ein Wettbewerbsvorteil (Lawler, 2008, S.5). Auch bezüglich des Talentmanagements gibt es keine einheitliche Definition des Begriffes Talent. Je nach Autor wird eine andere Definition des Begriffs zugrunde gelegt. Aufgrund der Knappheit an Literatur zu der Thematik Talentmanagement legt sich die Arbeit nicht auf eine bestimmte Definition fest, da sie alle in eine ähnliche Richtung gehen und damit nicht zu grosse Einschränkungen in Kauf genommen werden müssen. 9

16 Talentmanagement Wenn das Unternehmen analysiert und definiert hat, welche ihrer Mitarbeitenden als Talente eingestuft werden können, stellt sich nun die Frage des Managements derjenigen. Eingehende Literaturrecherchen haben ergeben, dass es keine allgemein gültige Definition des Begriffes Talentmanagement gibt. Es bestehen viele verschiedene Definitionen, Perspektiven und Ansichten, was Talentmanagement ist, macht und welche Bestandteile es umfasst (Bödeker & Hübbe, 2010, S.217; Magin, 2009, S.296; Blass, 2009, S.3). Auch die Uneinigkeit über die Schreibweise des Begriffes weist auf eine uneinheitliche Betrachtung des Talentmanagements hin. Diese Uneinigkeit über den Begriff Talentmanagement wird auch von einer Personalleiterstudie untermauert (Jäger & Hesse, 2008, S.47). Die meisten Definitionen beschreiben Talentmanagement als ergebnis- oder prozessfokussiert und teilen die Meinung, dass Talentmanagement ein sehr komplexer Gesamtprozess mit einzelnen Elementen ist (Bödeker & Hübbe, 2010, S.217). Cappelli (2008) definiert Talentmanagement folgendermassen: Talentmanagement is the process through which employers anticipate and meet their needs for human capital. Getting the right people with the right skills into the right jobs is the basic people management challenge in any organization (S.1). Anhand seiner Definition bezieht sich Talentmanagement auf alle Positionen, die schwer zu besetzen sind (Capelli, 2008, S.1; Wellins, Smith & Erker, o.d., S.2). Diese Begriffsdefinition wird von vielen Unternehmen gestützt. Zu beachten ist jedoch, dass Talentmanagement mehr als die Besetzung von erfolgskritischen Positionen im Unternehmen darstellt (Clake & Winkler, 2006, S.1). Die Unterscheidung von Talentmanagement und Personalentwicklung sollte hier beachtet werden. Auch wenn es nach gewissen Definitionen den Schein erwecken könnte, dass Talentmanagment das gleiche ist wie Personalentwicklung, ist es an dieser Stelle wichtig zu unterstreichen, dass Talentmanagement nur spezifische Elemente der Personalentwicklung beinhaltet und nicht das Gleiche ist (Ritz & Sinelli, 2010, S.9). Talentmanagement wird als relativ neues Konzept angesehen, welches Rekrutierung, Ausbildung und langfristige Bindung von Mitarbeitenden beinhaltet, die stetig überdurchschnittliche Leistungen zeigen (Davis, Cutt, Flynn, Mowl & Orme, 2007, S.1). Auch die Anziehung, Entwicklung und Platzierung von Talenten werden als weitere Aspekte des Talentmanagements angesehen (Bödeker & Hübbe, 2010, S.241; Tansley, Harris, Stewart & Turner, 2006, S.1). Fischer & Heuer (2010, S.33) betonen zusätzlich die Identifizierung von internen Kandidaten 10

17 als Aufgabe des Talentmanagements. Steinkellner & Czerny (2009, S.62-63) untermauern die Identifikation von Kompetenzen und Funktionen, die für die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolges notwendig sind. Schiedeck et al. (2007) vereinen die vorhergegangenen Definitionen und definieren Talentmanagement als: das Identifizieren, Selektieren, Fördern und Fordern und adäquates Einsetzen und Binden von Talenten bzw. Mitarbeitern mit besonderen Fähigkeiten und Begabungen in einer Organisation (S.4). In Bezug auf die demografische Entwicklung übernimmt das Talentmanagement die Analyse und das Bearbeiten der externen und internen Talentmärkte, um die möglichen Lücken frühzeitig zu erkennen und ihnen entgegenzuwirken (Bednarczuk & Wendenburg, 2008, S.205). Bei der Idee des ressourcenorientierten Talentmanagements werden die Potenziale aller Mitarbeitenden in einer Unternehmung betrachtet, darum kann an dieser Stelle nicht mehr von einem High-Potential-Management gesprochen werden (Steinkellner & Czerny, 2009, S.62-63). Bei der Idee des konventionellen Talentmanagement werden nur die allerbesten Mitarbeitenden als Talente eingestuft (Steinweg, 2009, S.1). Einige Unternehmen betonen bei der Definition des Talentmanagements die strategischen Elemente, andere sehen den Schwerpunkt eher prozessual oder operativ. Wieder Andere sehen Talentmanagement als einen Teil des Performance Management Systems oder als ein separates Gebiet und machen eine klare Trennung. Weitere Unternehmen schliessen alle Mitarbeitenden einer Organisation in das Talentmanagement mit ein, andere machen eine klare Trennung (Blass, 2009, S.1-2). Phillips und Edwards (2009, S.1) sehen Talentmanagement als Prozess, welcher High-Potentials identifiziert und dann ausbildet bzw. entwickelt. Ein Grossteil der Unternehmungen betrachtet Talentmanagement jedoch nur für ausgewählte Mitarbeitende und grenzen Talente klar von High-Performers und High-Potentials ab (Blass, 2009, S.1-2). Kritiker des Talentmanagements beschreiben Talentmanagement lediglich als alter Wein in neuen Schläuchen und setzen es mit älteren Ideen wie Kompetenzmanagement, Personalentwicklung und so weiter (usw.) gleich. Sie betrachten den Begriff Talentmanagement lediglich als Modernisierung der bisherigen Begriffe oder als neues Etikett (Jäger, 2009, S.17). Anhand der vielen uneinheitlichen Definitionen und Ansätze, welche teils in die gleiche Richtung gehen, teils aber auch Elemente mit einbeziehen, die die anderen Autoren verneinen, kann keine eindeutige Definition hergeleitet werden. In der vorliegenden Arbeit wird darauf 11

18 verzichtet, sich auf eine bestimmte Definition festzulegen, um nicht zu grosse Einschränkungen in Kauf nehmen zu müssen, welche das Ergebnis verfälschen könnten Effekt Der Begriff Effekt stammt ursprünglich aus dem lateinischen efficere und steht für hervorbringen und bewirken. Ein Effekt wird sowohl als eine Wirkung, Auswirkung bezeichnet, als auch auf eine Wirkung abzielendes Ausdrucks- und Gestaltungsmittel (Brockhaus- Enzyklopädie, 1988, S.112). In dieser Arbeit wird ein Effekt als eine Wirkung bzw. Auswirkung eines effektiven Talentmanagements angesehen Unternehmenserfolg Auch bei der Definition des Unternehmenserfolges gibt es verschiedene Sichtweisen und Ansätze. Die Definition von Unternehmenserfolg hängt von verschiedenen Einflüssen, Standpunkten und Blickwinkeln ab. Sie wird durch den Objektivitätsgrad als auch durch die Situationsbetrachtung beeinflusst (Wältermann, 2008, S.13-14). Dies widerspiegelt die vielseitige Betrachtung und Definition von Unternehmenserfolg. In einer sehr allgemeinen und einfachen Form wird von Erfolg gesprochen, wenn ein gesetztes und zuvor definiertes Ziel erreicht worden ist (Stöss, 2007, S.18). Der Begriff Erfolg beinhaltet nach Brockhaus (2009): das Ergebnis der wirtschaftlichen Tätigkeit eines Unternehmens während einer bestimmten Periode (S.170). Hierbei wird die Wertschöpfung dem Wertverzehr entgegengesetzt, wobei der Erfolg positiv ist, wenn die Wertschöpfung höher als der Wertverzehr ausfällt (Brockhaus-Enzyklopädie, S.145, 1988). Der Erfolg ist somit der finanzielle Überschuss am Ende einer Periode und der Überbegriff für Gewinn oder Verlust und wird im Wesentlichen durch das Kostenaufkommen und die Umsatzerzielung beeinflusst (Scholz, 2009, S.308). Bierich (1988) hält fest: Ein Unternehmen ist in dem Masse erfolgreich, in dem es eine ihm gestellte Aufgabe erfüllt. Die Definition des Erfolgs setzt die seiner Aufgabe voraus. Aus ihr leitet sich im Einzelfall die Skala ab, an der der Erfolg gemessen wird (S.43). Daraus lässt sich schliessen, dass die Messung von Erfolg umso präziser wird, je eindeutiger und genauer die Zielformulierung ist (Stöss, 2007, S.18). Unternehmenserfolg sollte aber nicht einfach mit der Zielerreichung gleichgesetzt werden. Erfolg muss im Verhältnis zu den gesetzten Zielen 12

19 gesehen werden, wodurch Erfolg als Grad der Zielerreichung gesehen wird (Wältermann, 2008, S.14). In dieser Arbeit wird bei der Untersuchung der Effekte des Talentmanagements auf den Unternehmenserfolg auf die Definition von Nagel Bezug genommen. Nagel (1997, S.250) unterscheidet zwischen ökonomischem und sozialem Unternehmenserfolg. Ökonomischer Erfolg kann sowohl monetärer als auch nichtmonetärer Natur sein. Der monetäre Erfolg zeigt sich bspw. im Gewinn oder Umsatz einer Unternehmung, der nichtmonetäre in der Qualitätsverbesserung, den gestiegenen Marktanteilen oder den kürzeren Durchlaufzeiten. Von sozialem Erfolg wird gesprochen, wenn sich sowohl materielle als auch immaterielle Arbeitsbedingungen verbessern. Dies widerspiegelt sich bspw. in einer höheren Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden. Aus der Unternehmensperspektive zeigt sich dies in einer höheren Leistungsbereitschaft und Leistungsmotivation (Nagel, 1997, S.250) Fazit Die aufgezeigten Trends und Herausforderungen, wie bspw. die demografische Entwicklung, haben aufgezeigt, wie wichtig das Talentmanagement für ein Unternehmen ist, wenn es sich langfristig behaupten will und Erfolg anstrebt. Trotzdem gibt es immer noch Stimmen, die dem Begriff Talentmanagement kritisch gegenüber stehen. Sie bezeichnen Talentmanagement als alter Wein in neuen Schläuchen. Für die Begriffe Talent, Talentmanagement und Unternehmenserfolg besteht kein Konsens bezüglich einer einheitlichen Definition. Daher wird dieser Arbeit keine bestimmte Definition zugrunde gelegt, um nicht zu grosse Einschränkungen in Kauf nehmen zu müssen und das Ergebnis zu verfälschen. 13

20 3. Effekte des Talentmanagements Im nächsten Kapitel werden zuerst die Effekte des Talentmanagements im Allgemeinen betrachtet. Danach werden diese Effekte in Verbindung mit dem Unternehmenserfolg gebracht, welcher zwischen dem monetär ökonomischen, dem nicht monetär ökonomischen und dem sozialen Unternehmenserfolg unterscheidet. Abschliessend wird eine zusammenfassende Tabelle mit den wichtigsten Aspekten präsentiert Auswirkungen eines effektiven Talentmanagements Dass Talentmanagement positive Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg hat, kann heute aufgrund der vielen Befürworter nicht mehr bestritten werden. Verschiedene Autoren kommen dabei zum Schluss, dass Talentmanagement eine zentrale Rolle für den langfristigen und nachhaltigen Erfolg einer Organisation spielt (Heidegger et al., 2010, S.99; Tochtermann & Abend, 2005, S. 964). Die systematische Anwendung von Talentmanagementmassnahmen, vor allem auch in Krisenzeiten, erhöht die Wahrscheinlichkeit, langfristig erfolgreich zu sein (Heidegger et al., 2010, S.94). Diesen Befund untermauern auch Bednarczuk und Wendenburg (2008): Talentmanagement zählt zu den strategischen Kernprozessen im Unternehmen. Nur wer Top Talente und Führungskompetenzen sichert, kann dauerhaft Wettbewerbsvorteile erzielen und so auch den finanziellen Erfolg des Unternehmens sichern (S.199). Die Bedeutung des Talentmanagements wird von Führungskräften als sehr hoch bewertet, dies, weil sie im Talentmanagement einen wichtigen Erfolgsfaktor sehen (Bödeker & Hübbe, 2010, S.239). Eine Studie von Robert Half zum Thema Talentmanagement zeigt auf, dass Talentmanagement ein Performancetreiber ist. 83% der befragten deutschen HR Manager geben einen direkten positiven Zusammenhang zwischen den Talentmanagementmassnahmen und der Gesamtperformance ihrer Unternehmung an, in den Niederlanden bestätigen diesen Zusammenhang fast 95% der befragten Unternehmungen (Robert Half, 2007, S. 2). Eine von McKinsey im Jahre 2008 durchgeführte Studie weist auf eine starke Korrelation zwischen dem finanziellen Ergebnis, welches als Gewinn pro Mitarbeiter gemessen wurde, und dem Talentmanagement, welches durch zehn Dimensionen des Talentmanagements repräsentiert wurde (Guthridge & Komm, 2008, S.2). 14

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