TALENTMANAGEMENT IS A JOURNEY, NOT A DESTINATION. Konzeptionelle Grundüberlegungen zum strategischen Talentmanagement

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1 Wir müssen uns an den Gedanken gewöhnen, dass Unternehmen weit mehr von ihren besten Mitarbeitern abhängen, als die guten Leute vom Unternehmen. Peter F. Drucker TALENTMANAGEMENT IS A JOURNEY, NOT A DESTINATION Konzeptionelle Grundüberlegungen zum strategischen Talentmanagement Prof. Dr. Gerhard Graf Vorsitzender des Vorstandes Transformation Management AG St. Gallen Hochschule für Angewandte Sprachen Fachhochschule des SDI - München Univ.-Prof. i.r. Dr. Stephan Laske Wissenschaftlicher Beirat der TMAG Institut für Organisation und Lernen Fakultät für Betriebswirtschaft Universität Innsbruck Dr. Daniel Tschofen Senior Consultant Transformation Management AG zur Veröffentlichung angenommen in: PersonalEntwickeln - Das aktuelle Nachschlagewerk für Praktiker, Verlag Deutscher Wirtschaftsdienst, 144. Erg. Lieferung, Oktober 2010 Transformation Management AG - 1/19 - September 2010

2 INHALTSVERZEICHNIS 1. Der Stand der Talentmanagement Diskussion und die Notwendigkeit der Weiterentwicklung Hauptcharakteristika der empirischen Studie Zum Grundverständnis strategischen Talentmanagements Definition der zukünftigen strategischen Geschäftstreiber gemäß Unternehmensstrategie Identifikation zukünftiger Schlüsselpositionen: von der Festlegung des Outcome zu den konkreten Kernkompetenzen Bündelung von Schlüsselkompetenzen zu Job-Familien als Basis einer umfassenden Nachfolge-Planung mit Weitblick Die richtigen Talente finden Talentpools entwickeln und Maßnahmen zur nachhaltigen Bindung von Talenten Maßgeschneiderte Lernmodelle entwickeln Erfolgsmessung und Erfahrungslernen Gezieltes Erwartungsmanagement als zentrale Maßnahme zur nachhaltigen Bindung von Talenten Gesamtsicht zentraler Stolpersteine im Talent Management Fazit und Ausblick Abb. 1: Reifegrad des Talentmanagement nach Branchen und Dimensionen Abb. 2: Der strategische Talentmanagement-Rahmen Abb. 3: Verschiebung von Schlüsselpositionen im strategischen Planungsprozess im Zeitablauf Abb. 4: Die Grundstruktur der Nachfolge-Planung im Talent Management Abb. 5: Beispiel eines Grid-Modells zur Identifikation potenzieller Talente Abb. 6: Talent-Kompetenzraute Abb. 7: Komponenten eines maßgeschneiderten Talente-Lernmodells Transformation Management AG - 2/19 - September 2010

3 1. Der Stand der Talentmanagement Diskussion und die Notwendigkeit der Weiterentwicklung Vor etwa 10 Jahren erschien ein viel beachteter Artikel mit der Überschrift War for Talents 1. Seit diesem Zeitpunkt rückt das Thema Talentmanagement immer stärker in den Fokus von Personal- und Unternehmensverantwortlichen ungeachtet seiner unangemessen kriegerischen Diktion. Heute können wir mit Fug und Recht von einem Hype in der Diskussion um Talentmanagement sprechen. Kein Seminar- und/oder Kongressanbieter, kein Verantwortlicher einschlägiger Fachmagazine und schon gar kein Personalverantwortlicher will es sich im Moment leisten, das Thema nicht in irgendeiner Form zu behandeln. Angesichts der Präsenz und der Brisanz dieses Themenfeldes ist es umso überraschender, dass eine qualifizierte Diskussion zur konzeptionellen Fundierung speziell des strategischen Talentmanagement kaum stattfindet. Die von uns 2010 durchgeführte Studie Talentpolitik auf dem Prüfstand bei knapp 60 % der im DAX, ATX und SMI notierten Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz verdeutlicht die fehlende strategische Verankerung des Talentmanagement in nahezu sämtlichen untersuchten Organisationen. Die mangelhafte Auseinandersetzung im akademischen Kontext, verbunden mit der praktischen Notwendigkeit Talentmanagement strategisch auszurichten, nehmen die Autoren zum Anlass, mit dem vorliegenden Beitrag eine Diskussion zum strategischen Talentmanagement anzustoßen. Als konzeptionelles Basispapier soll der Beitrag Orientierung wie Anregung zur fundierten Diskussion gleichermaßen geben. Einleitend werden wir in einem ersten Schritt in aller Kürze die wichtigsten Charakteristika der diesem Papier zugrunde liegenden empirischen Untersuchung beschreiben. Basierend auf den Kernergebnissen der Studie und in Anlehnung an Collings et al (2009) werden wir in einem nächsten Schritt kurz das Grundverständnis strategischen Talentmanagements klären und eine entsprechende Definition erarbeiten 2. In der Folge skizzieren wir eine konzeptionelle Grundlage für strategisches Talentmanagement nach unserem Verständnis und zeigen die wesentlichsten Erfolgsfaktoren auf. Die erwähnte Studie wurde von der Transformation Management AG und dem Institut für Organisation und Lernen der Universität Innsbruck durchgeführt. Inzwischen umfasst sie die detailliertesten und aktuellsten Ergebnisse zum Talentmanagement von Großunternehmen in den D/A/CH-Ländern. 2. Hauptcharakteristika der empirischen Studie Die Basis unserer Studie bildet der Talentmanagement Kompass 3, ein Fragenkatalog, der sich aus einem Mix von qualitativen und quantitativen Elementen zusammensetzt. In seiner Grundstruktur gliedert sich der Kompass in die Dimensionen strategisches, operatives und methodisch/instrumentelles Talentmanagement. Jede Dimension ist durch unterschiedliche Einzelelemente charakterisiert, welche jeweils in vier Reifegrade der Professionalisierung unterteilt werden: Reifegrad 1: das Talentmanagement Element wird je nach Situation und Herausforderung unterschiedlich in der Organisation eingesetzt; Reifegrad 2: es liegt eine Standardisierung im Einsatz und der Verwendung des Elements vor, die Umsetzung erfolgt (noch) nicht immer einheitlich; vgl. Michaels et al. (2001) vgl. Collings/Mellahi (2009) vgl. Graf/Laske (2010) Transformation Management AG - 3/19 - September 2010

4 Reifegrad 3: das Element wird konsequent gemanaged und optimiert; Reifegrad 4: das Element ist strategisch, zukunftsorientiert ausgerichtet. Die besonderen Qualitätsmerkmale in der Durchführung unserer Studie sind: Persönliche (29 %) und telefonische (71 %) Interviews mit einer Dauer von 60 bis 120 Minuten Interviewpartner: Entscheidungsträger aus den jeweiligen Organisationen (Vorstand, HR-Leiter oder eine Ebene unterhalb des HR-Leiters) Auswertung und Validierung der Ergebnisse durch persönliche Gespräche mit den Interviewpartnern inkl. kritischer Reflexion Einbeziehung von ca. 50 % der im DAX notierten, von 80 % der im ATX notierten, ca. 50 % der im SMI notierten Unternehmen Teilnahme weiterer ausgewählter Unternehmen und Organisationen (Großunternehmen, Mittelständische Unternehmen, Sportorganisationen, Organisationen aus dem Non-Profit-Bereich, Öffentliche Institutionen) aus der D/A/CH-Region. Die Rückmeldungen unserer Interviewpartner - auch auf sehr kritische Befunde - bestätigen durchgängig die Angemessenheit und Aussagefähigkeit unseres Beurteilungskonzepts. Grundsätzlich können wir festhalten, dass die große Zahl und die Unterschiedlichkeit der teilnehmenden Unternehmen einen guten Überblick über Talentmanagement- Konzepte, -Instrumente und Methoden börsennotierter und ausgewählter weiterer Unternehmen erlauben. 3. Zum Grundverständnis strategischen Talentmanagements Technologische, wirtschaftliche und demographische Veränderungen haben in den letzten Jahrzehnten zu einem grundlegenden Wandel sowohl der Umwelt als auch des Innenlebens von Organisationen geführt. In dem 1962 publizierten Klassiker Strategy and Structure: Chapters in the history of industrial enterprise 1 formuliert Alfred Chandler eine Maxime, die bis heute nichts von ihrer Relevanz verloren hat: Structure follows strategy, d.h. dass die Struktur von Unternehmen im Idealfall nachhaltig von deren Mission und Strategie beeinflusst wird. Diese Maxime der Strategieorientierung sollte prinzipiell auch für den Personalbereich von Organisationen gelten. Eine strategische Human Resource-Architektur geht davon aus, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens jenseits bloßer Sonntagsreden tatsächlich einen zentralen Faktor zur Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen darstellen. Innovationsfähigkeit, Beziehungen zu Schlüsselkunden, das tacit knowledge über Märkte oder Prozesse sind exemplarisch dafür, wie eng der langfristige Erfolg mit den Kompetenzen von Personen verbunden ist. Erfolgreiche strategische Unternehmensentwicklung ist somit direkt an die Qualität des strategischen Kompetenzmanagements gekoppelt. Betrachten wir ein zentrales Ergebnis unserer Studie aus diesem Blickwinkel, ist hier ein eklatantes Missverhältnis von Talentmanagement, seinen strategischen Aufgaben und dem heute gelebten Talentmanagement in den Organisationen offensichtlich (siehe Abb. 1): 1 vgl. Chandler (1962) Transformation Management AG - 4/19 - September 2010

5 Abb. 1: Reifegrad des Talentmanagement nach Branchen und Dimensionen Keine der untersuchten Branchen erreicht in unserer Studie die Qualität eines strategisch ausgerichteten Talentmanagements (Reifegradstufe IV mit Punktwerten von 7 bis 8 Punkten). Die besten Organisationen erreichen gerade einmal einen soliden mittleren Wert im Reifegrad III. Vielmehr orientieren sich die Verantwortlichen trotz ausgeklügelter Instrumente und Methoden, aufwändigster operativer Mechanismen und Prozesse primär an der Gegenwart, nämlich an den im Moment vorhandenen Kompetenzen und Performancewerten der Mitarbeiter. Wir sprechen hier von einem personalbestandsorientierten Talentmanagement. Welche Schlüsselfähigkeiten zur erfolgreichen Geschäftsgestaltung in fünf Jahren gefordert sind, darüber können die Personalverantwortlichen durchwegs keine klare Antwort geben meist stellen sie sich diese Frage auch gar nicht. Daher ist es für den Großteil der Unternehmen nicht möglich, Lernmodelle, Aus- und Weiterbildungsprogramme und Entwicklungspfade aufzuzeigen, die speziell auf diese in Zukunft relevanten Kompetenzen ausgerichtet sind. Wie sehr hier Handlungsbedarf besteht, verdeutlichen die Ergebnisse einer Untersuchung, wonach fast 40 % der internen Beförderungen von Mitarbeitern, die von ihrem Arbeitgeber als High Potential eingestuft wurden, sich letztlich als Fehlgriffe erwiesen - und das trotz der Talentförderprogramme. Darüber hinaus identifizieren sich knapp 1/3 der Talente immer weniger mit ihrem Arbeitgeber und gar 1/8 befindet sich aktiv auf Jobsuche 1. Auf den Punkt gebracht können wir sagen: es wird sehr viel, sehr engagiert Talentmanagement betrieben, aber die Richtung ist häufig nicht klar. Es fehlt der genaue Fokus; damit aber werden Ressourcen suboptimal eingesetzt und die Sinnhaftigkeit wird über kurz oder lang zu Recht in Frage gestellt. Es scheint das Motto von Herbert Qualtinger zu gelten: Ich weiß zwar nicht, wo ich hin will, aber dafür bin ich schneller dort! Und das nicht, weil die Thematik keine zentrale Bedeutung hätte, sondern weil der Ansatz nicht jene Professionalität aufweist, der notwendig wäre, Talentmanagement wirklich als zentralen Erfolgsfaktor für Unternehmen zu etablieren. Soll Talentmanagement nicht zu einer Modeerscheinung verkommen, sondern eine nachhaltige Verankerung in Organisationen erfahren, dann ist unbedingt eine strategische Ausrichtung gefordert. Nur dann kann Talentmanagement jene Erwartungen erfüllen, die von den Unternehmensverantwortlichen durchaus zu Recht gefordert werden. Hier sei eine überzeugende Positionsbeschreibung aus einem global tätigen Unternehmen zitiert: This newly created position recognizes the strategic importance of building a performance driven values lead organization. Person X will focus his time on developing a leadership framework that will build a strong talent pipeline of next generation leaders, ensuring we have world-class successors for all critical roles. As part 1 vgl. Martin/Schmidt (2010); S. 28 Transformation Management AG - 5/19 - September 2010

6 of this he will strengthen our core talent and organization effectiveness processes in order to step-change assessment & development of leaders as well as create a culture built on our values. Es geht nämlich um 1. die qualifizierte interne Nachbesetzung von Schlüsselpositionen und 2. eine nachhaltige Bindung hoch qualifizierter Mitarbeiter an das Unternehmen. Und das kann ohne strategische Fundierung des Talentmanagement (und eine entsprechende Wertorientierung) nicht funktionieren. Damit geht es nicht um die Weiterentwicklung von Basiskompetenzen, die ohnehin jede Führungskraft mitbringen soll oder eigenverantwortlich entwickeln muss; es geht um die systematische Identifikation von Schlüsselpositionen und deren optimale Besetzung. Genau hier setzt strategisches Talentmanagement an. Demgemäß und in Anlehnung an Collings/Mellahi 1 verstehen wir unter strategischem Talentmanagement alle Methoden und Maßnahmen zur systematischen Identifikation strategischer Schlüsselpositionen, ausgerichtet an den erfolgskritischen Geschäftstreibern der Zukunft, zur durchgängigen Beschreibung des Outcomes dieser Schlüsselpositionen, um daraus die notwendigen Schlüsselkompetenzen abzuleiten, zur Bündelung der zukünftigen Schlüsselpositionen zu sinnvollen Job-Familien, um den notwendigen Handlungs- und Gestaltungsfreiraum für eine kompetente Nachfolgeplanung zu ermöglichen, zur Identifikation von Talenten, denen die persönlichen Einstellungen, die Fähigkeit, der Einsatz und die Ambition zugesprochen werden und welche die Lernund Reflexionsfähigkeit besitzen, diese zukünftigen Schlüsselpositionen ausfüllen zu können, zum aktiven Management der Talente Pools, um gezielt, d.h. orientiert an strategischen Gesichtspunkten notwendiges Erfahrungslernen bei den Betroffenen nachweisbar sicherzustellen, zur Entwicklung einer differenzierten HR-Architektur, um die qualifizierte Nachbesetzung der Schlüsselpositionen aus dem Talente Pool sicherzustellen, zur nachhaltigen Bindung der Talente an die Organisation. Von diesem Grundverständnis ausgehend wollen wir den Ausdruck Talent folgendermaßen definieren: Unter Talenten verstehen wir jenen Personenkreis, der von der Organisation als Kandidatinnen oder Kandidaten für mission critical key positions auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen und für unterschiedliche Funktionsbereiche eingeschätzt wird. Dies hat zur Folge, dass sich bei wesentlichen Strategieänderungen auch der Status als Talent verändern kann, ohne dass sich die individuellen Kompetenzen reduziert haben. Diesem Grundverständnis folgend beziehen sich Schlüsselpositionen nicht nur auf die TOP-Ebenen von Unternehmen sondern durchziehen durchgängig die Gesamtorganisation. Außerdem wird deutlich, dass Talentmanagement nur dann richtig greift, wenn die Funktionen und Aufgaben von HR und Business eng miteinander verzahnt und aufeinander abgestimmt sind. Eine klar abgestimmte Verantwortungsübernahme beider Bereiche gewährleistet den langfristigen Erfolg. Die nachfolgende Abbildung zeigt die Gesamtübersicht des strategischen Talentmanagement-Rahmens und seine sieben Phasen: 1 vgl. Collings/Mellahi (2009); S. 304 Transformation Management AG - 6/19 - September 2010

7 Abb. 2: Der strategische Talentmanagement-Rahmen Im Folgenden werden wir die wesentlichen Elemente eines strategischen Talentmanagements detailliert beschreiben. 4. Definition der zukünftigen strategischen Geschäftstreiber gemäß Unternehmensstrategie Damit die Gesamtdiskussion zur strategischen Ausrichtung des Talentmanagement das notwendige Maß an Konkretisierung und Anbindung an die Grundstrategie des Unternehmens erfährt, empfehlen wir eine konsequente Orientierung an den zukünftigen Schlüsselpositionen eines Unternehmens. Nur durch diesen Fokus erfahren die üblichen, meist unspezifischen Kompetenzvorstellungen ihre notwendige Konkretisierung. Es geht dann nicht mehr um allgemeine Schlüsselkompetenzen der Zukunft, sondern um konkrete Fähigkeiten und Fertigkeiten, die eine zukünftige Schlüsselposition aufgrund der erwarteten Geschäftsentwicklung und ausrichtung mit sich bringen wird bzw. erfordert. Erst dadurch erfährt Talentmanagement die erforderliche strategische Ausrichtung, auf welche alle weiteren Maßnahmen und Aktivitäten aufbauen. Dieser Paradigmenwechsel von einem personalbestands-zentrierten Entwicklungsverständnis ( wie identifizieren wir die besten Talente unter den vorhandenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern? ) zu einem strategiezentrierten Talentmanagement ( welche Kompetenzen werden in jenen Positionen gebraucht, die in fünf (sechs, sieben ) Jahren für die Geschäftstätigkeit erfolgskritisch sein werden und wie finden wir die dafür geeigneten Mitarbeiter? ) steht vielen Unternehmen noch bevor. Zur Identifikation dieser Schlüsselpositionen ist die Klärung der wirklichen Geschäftstreiber der Zukunft fundamental. Ausgehend von der Gesamtstrategie des Unternehmens geht es um die Frage, womit das Unternehmen in Zukunft erfolgreich sein wird bzw. muss; welche Prozesse den Erfolg in erster Linie bestimmen und wie sich dieser Erfolg letztlich nachweisen lässt. Innerhalb dieser Prozesskette lassen sich jene Kern- bzw. Schlüsselpositionen bestimmen, welche die Basis für strategisches Talentmanagement bilden. Transformation Management AG - 7/19 - September 2010

8 Besonders hervorzuheben ist, dass es sich in dieser ersten Phase um originäre Strategiearbeit handelt, die eindeutig in der Gesamtverantwortung des TOP-Managements und der Business-Leader liegt. HR kann hier wenn überhaupt nur eine moderierende Rolle einnehmen. Es ist jedoch zum Gelingen des Gesamtvorhabens zu empfehlen, dass HR sich im Sinne von Business Partnern an diesem Prozess mitbeteiligt, um die notwendigen Hintergrundüberlegungen unmittelbar und nachvollziehbar mitzuerleben. Sind die zentralen Geschäftstreiber identifiziert und ausreichend beschrieben, werden im nächsten Schritt jene Schlüsselpositionen identifiziert, welche diese Geschäftstreiber im Sinne der Business Excellence maßgeblich beeinflussen, ausgestalten und strategisch weiterentwickeln. 5. Identifikation zukünftiger Schlüsselpositionen: von der Festlegung des Outcome zu den konkreten Kernkompetenzen Grundsätzlich geht es nicht wie vielfach praktiziert darum, die heute relevanten Schlüsselpositionen als Referenz heranzuziehen (sie mögen bei einem Strategiewechsel in Bälde obsolet sein); es geht um die Sicherung der geschäftlichen Zukunft. Während ein Teil der an unserer Studie teilnehmenden Organisationen ein personenzentriertes, am Status Quo ausgerichtetes Talentmanagement verfolgt, ist es anderen Organisationen gelungen, ihr Talentmanagement deutlich stärker auf die mittelfristige Strategie hin auszurichten. Im Vordergrund stehen also Schlüsselpositionen der Zukunft und nicht die bereits in der Organisation vorhandenen mehr oder weniger talentierten Individuen. Eine sorgfältige Analyse hilft, jene Positionen im Unternehmen zu analysieren, welche einen nachhaltigen Einfluss auf die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit besitzen 1. Die Bedeutung dieser Stellen zu quantifizieren, die Bewertung durchzuführen und den zukünftigen Beitrag dieser Schlüsselpositionen zu erheben, stellt dabei hohe Anforderungen an die strategische Analyse- und Planungsfähigkeit und das qualifizierte Zusammenwirken von HR, Führungskräften und Unternehmensleitung gleichermaßen. Die Differenzierung zwischen strategisch wichtigen Positionen und non-strategic positions steht hier im Mittelpunkt. Es geht um eine Schärfung in der Form, dass es zwar viele Positionen gibt die einen hohen Wertbeitrag liefern können, jedoch einen begrenzten strategischen Impact besitzen. Konzentriert sich das Talentmanagement undifferenziert auf diese Aufgaben und Funktionen, besteht die Gefahr, dass organisations typically invest too much in talent pools which are important but not pivotal, while failing to invest sufficiently in pivotal talent pools. 2 Strategische Schlüsselpositionen fordern vom jeweiligen Stelleninhaber eine aktive Gestaltung des zukünftigen Kerngeschäftes und ein Leistungsniveau, das wesentlich über die Einhaltung von Regeln und Standards sowie die vereinbarte Zielerreichung hinausgeht. Damit ist eine Bewertung von Aufgaben und Funktionen gemeint, die in der Regel ein massives Umdenken im Grundverständnis von Organisationen bedeutet. Traditionell werden Positionen nach der Qualität des dafür notwendigen Inputs im Sinne notwendiger Kompetenzen wie Erfahrung, Fähigkeiten, Fertigkeiten etc. kategorisiert. Der hier gewählte Zugang fordert hingegen, Positionen nach dem strategischen Ge- 1 2 vgl. Collings/Mellahi (2009), S. 307 Boudrea/Ramstad (2007) in Collings/Mellahi 2009, S. 307 Transformation Management AG - 8/19 - September 2010

9 schäfts-erfolgs-beitrag zu bestimmen, also nach dem strategisch bedeutsamen Outcome bzw. Output 1. Über diese Output bzw. Outcome-Beschreibung ist schließlich eine fokussiertere Erstellung der jeweiligen Kompetenzprofile möglich. Das Kompetenzprofil stützt sich somit auf detaillierte Angaben der durch die Position zu leistenden Ergebnisse und bildet in seiner Gesamtschau das strategische Kompetenzportfolio einer Organisation je Hierarchieebene und Funktionsbereich. Grundsätzlich lassen sich für jede Hierarchieebene strategische Schlüsselpositionen definieren, wobei sich hierarchiebedingt in oberen Entscheidungsebenen mehr Schlüsselpositionen befinden als in unteren. Für den Prozess zur Identifizierung der strategischen Schlüsselpositionen ist ein Top-Down-Vorgehen, Hierarchieebene für Hierarchieebene zu empfehlen. Unsere Studie hat ergeben, dass Unternehmen im Schnitt zwischen 0,5 und 1,5 % der Gesamtpositionen als strategische Schlüsselpositionen ausweisen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass heutige Schlüsselpositionen nicht konsequenter Weise auch die der Zukunft sein müssen - im Gegenteil. Bei einer ambitionierten strategischen Planung verschieben sich in der Regel Schlüsselpositionen um ca %. D. h. konkret: 20 % der derzeitigen Schlüsselpositionen entfallen oder verändern sich fundamental und ca. 20 % an Schlüsselpositionen werden neu festgelegt. 2 Abb. 3 verdeutlicht die Größenordnung dieser Verschiebung unter der Prämisse organischer Entwicklung und unter Berücksichtigung einer realistischen Bewältigbarkeit der Veränderungen. Abb. 3: Verschiebung von Schlüsselpositionen im strategischen Planungsprozess im Zeitablauf Die sorgfältige Identifikation von strategischen Schlüsselpositionen bildet das Fundament strategischen Talentmanagements inkl. der Festsetzung des für eine sorgfältige Planung notwendigen Mengengerüsts. Das bedeutet konkret: ausgehend von einem Unternehmen mit z. B Positionen können wir von ca Schlüsselpositionen ausgehen. Vereinfachend gehen wir davon aus, dass jede dieser Schlüsselpositionen im Schnitt drei Mal im Unternehmen besetzt ist. Die Basisgesamtheit umfasst daher ca Stellen, welche als strategisch besonders bedeutsam gelten können. Folgen wir dem Benchmark aus unserer Studie, wonach das Verhältnis Talent zu Schlüsselposition bei 4 : 1 liegt, benötigt unser Beispielunternehmen durchschnittlich zwischen 150 und 170 qualifizierte Talente, um die so genannte Nachfolge-Pipeline zu füllen. Unter Berücksichtigung einer durchschnittlichen Drop-Out-Rate von ca. 15 % sollte also unser Beispielunternehmen im Schnitt immer mit ca. 140 Talenten quer über die gesamte Organisation arbeiten und diese auf zukünftige Herausforderungen vorbereiten. Kompetenzen, die in der 1 2 vgl. Huselid et al. (2005) Selbstverständlich spielt hierbei die Reaktion der Organisation auf die Marktdynamik eine ausschlaggebende Rolle. Transformation Management AG - 9/19 - September 2010

10 Organisation nicht entwickelt werden können, sollten frühzeitig erkannt und am Markt gesucht werden. 6. Bündelung von Schlüsselkompetenzen zu Job-Familien als Basis einer umfassenden Nachfolge-Planung mit Weitblick Unsere Studie hat ergeben: das Ziel Nummer eins in der heutigen Talentmanagement- Praxis ist die Sicherstellung einer qualifizierten Nachfolge speziell für erfolgskritische TOP-Positionen. Halten wir dem die jüngsten Untersuchungsergebnisse über die Qualitäten der Nachbesetzungen in den Unternehmen entgegen, zeigt sich wie oben bereits erwähnt - ein alarmierendes Resultat: fast 40 % der internen Beförderungen von Mitarbeitern, die von ihrem Arbeitgeber als High Potentials eingestuft wurden, erweisen sich letztlich als Fehlgriffe. 1 Offensichtlich läuft gerade in diesem sensiblen Aufgabenfeld einiges gehörig falsch. Sicherlich und zugegebener Maßen ist das Spannungsfeld zwischen der zeitgerechten Identifikation eines möglichen Nachfolgers, der Vorbereitung dieses Nachfolgers auf die zukünftige Herausforderung, die Akzeptanz des Stelleninhabers und der tatsächliche Wechsel von der Position weg und zu der Position hin alles andere als trivial. Das zufrieden stellende Management der vielschichtigen Erwartungen, Befürchtungen und Ängste aller Beteiligten stellt die meisten Verantwortlichen vor ein schier unlösbares Problem. So schwierig die Thematik ist, so verkorkst gehen Unternehmen oft dieses Problem an. Laut unserer Studie reichen die praktischen Lösungsansätze von verdeckten Nominierungen und damit offiziellen Nicht-Nominierungen bis hin zu einem völlig offenen, für alle im Unternehmen sichtbaren Gesamtprozess - mit dem Resultat, dass diese Organisationen respektive deren Verantwortliche hier einen erheblichen Leidensdruck verspüren. Ein Blick auf die Praktiken in jenen Unternehmen, die im obersten Quartil unserer Studie angesiedelt sind, zeigt eine klare Entwicklung hin zu einem nachvollziehbaren, pragmatischen und praktischen Lösungsansatz: es geht durchwegs um die sinnvolle Bündelung der strategischen Schlüsselkompetenzen und der dahinter liegenden strategischen Schlüsselpositionen zu Job-Familien. Konkret bedeutet dies, dass jene unter Punkt 5 herausgearbeiteten Schlüsselkompetenzen je Position zusammengefasst werden können, damit sich Kompetenz-Cluster bilden. Gleichartige Positionen werden zusammengefasst mit der Konsequenz, dass ein Talent aus einem definierten Talentepool nicht unmittelbar auf eine Position vorbereitet wird, sondern auf eine ganze Job-Familie. Welche Position dann tatsächlich zur Nachbesetzung ausgeschrieben wird, zeigt sich dann oft sehr kurzfristig in konkreten Nachfolgesituationen. Durch diesen Hebel ergeben sich mehrfache Vorteile: eine 1:1-Zuordnung zwischen Stelleninhaber und Nachfolger erfolgt erst dann, wenn unmittelbar die Nachbesetzung ansteht. Talente können mittel- bis langfristig auf diese Positionengruppe hin entwickelt werden, ohne diese in der Regel spannungsgeladene 1:1-Zuordnung. den Talenten ist von Beginn an klar, dass für eine nachzubesetzende Position mehrere Talente konkurrieren (TOP 25 %-Unternehmen 1:4; Bottom 25 %- 1 Martin/Schmidt (2010), S. 28 Transformation Management AG - 10/19 - September 2010

11 Unternehmen 1 : 3), da gleichzeitig mehrere Personen auf diese Positionen vorbereitet werden. Talente als zentrale Schlüsselpersonen werden für mehrere Funktionsbereiche vorbereitet. Damit sind Querrotationen notwendig. Diese heben die Gesamtkompetenz der Talente, vermeiden Kamin-Karrieren und stellen ein Gesamtverständnis für das Business bei den Talenten sicher. mehr zeitliche und ressourcentechnische Flexibilität für Human Resources und die Geschäftsverantwortlichen. Sicherstellung einer Nachfolgepipeline ohne die Gefahr an Brüchen im internen Nominierungsprozess. Die Grundstruktur des Nachfolge-Prozesses im Talent Management verdeutlicht die nachfolgende Graphik: Abb. 4: Die Grundstruktur der Nachfolge-Planung im Talent Management Durch die Zuordnung der Talentepools zu jeder Hierarchie-Ebene wird der unterschiedlichen Führungskomplexität Rechnung getragen. Talente werden daher unmittelbar während ihrer Verweildauer im Talentepool auf die jeweilige hierarchisch gesehen nächsthöhere Job-Familie vorbereitet. Innerhalb eines Talentepools sind Reifegrade definiert von Newcomer (1. Jahr) bis hin zu ready to go (3. Jahr) bezogen auf jene High Potentials, die unmittelbar vor dem nächsten Karriereschritt stehen. Wird eine Führungsposition frei, können sich die definierten ready-to-go Talente aus dem Talentepool der unteren Ebene auf diese Position bewerben. Befindet sich ein Talent in einer neuen Position, muss er/sie sich zunächst bewähren, um für den nächsten Talentepool nominiert zu werden. Je nach Hierarchie-Ebene werden die Talente in ihren Ausbildungs- und Trainingspools unterschiedlich auf die nachfolgenden Hierarchie-Ebenen vorbereitet. Die Grundsätze über Querrotationen, Führungserfahrungen in unterschiedlichen Funktionsbereichen, Regionen und Länder sind unternehmensspezifisch auszugestalten. Sie sind jedoch zentraler Teil strategischen Talentmanagements, denn nur so kann die nachhaltige qualifizierte Vorbereitung auf die tatsächlichen Herausforderungen der Zukunft erfolgen. Unsere Untersuchung hat gezeigt, dass die Verantwortlichkeiten im Talentmanagement bei den TOP 25 % der teilnehmenden Unternehmen klar geregelt sind. Führungskräfte sind zentrale Träger der Talenteentwicklung on the job im Sinne von fördern und fordern, Coaching und Mentoring. Der Personalbereich hat die Prozessverantwortung und muss sicherstellen, dass die Entwicklungsziele verfolgt werden. Talentmanager verantworten das Tracking der Weiterentwicklung der Talente im Sinne von Erfahrungslernen, organisieren Aus- und Weiterbildungsprogramme und verant- Transformation Management AG - 11/19 - September 2010

12 worten gesamthaft die Talentmanagementsystematik. In Großorganisationen ist auf unteren Organisationsebenen das Talentmanagement operativ in den Regionen/Ländern verankert. Hier übernimmt das zentrale Talentmanagement die Richtlinienkompetenz. Ab einer genau definierten Hierarchieebene wird Talentmanagement schließlich zentral gesteuert mit einem Mix aus Bereichsbudget und einem Zentralbudget für besondere Veranstaltungen. 7. Die richtigen Talente finden Unsere Studie hat gezeigt, dass die TOP 25 % Unternehmen Prozesse haben, die eine periodische Performance/Potenzialerhebung aller Mitarbeiter ermöglichen. Diese Basisinformationen werden zu einem Gesamtmodell verdichtet, das eine Kategorisierung der Mitarbeiter zur Besetzung der Talentepools erlaubt. In der Regel sind die Prozesse zweistufig gestaltet: Zunächst wird die Einschätzung unmittelbar zwischen Vorgesetztem/r und Mitarbeiter/in besprochen. In einem zweiten Schritt diskutieren Führungsgremien in einem Karriere-Review die Nominierungen dabei werden sie in der Regel durch HR moderiert. Erst dann und nach Absprache mit dem potenziellen Talent erfolgt die Zuordnung zu einem Talentepool. Abb. 5: Beispiel eines Grid-Modells 1 zur Identifikation potenzieller Talente Wenden wir den Blick vom Prozess der Nominierung ab und konzentrieren wir uns auf die inhaltlichen Kriterien. Besonders auffällig ist hier, dass die Nominierung ausnahmslos über Performancemessung und Potenzialeinschätzungen erfolgt. Dabei wissen wir, dass hohe und gute Leistung heute nicht zwangsläufig auch gute Leistung in der Zukunft bedeutet. Hier folgt die derzeitig gängige Talentmanagement Nomenklatur falschen Prämissen und Schlussfolgerungen, es regiert vielmehr das Prinzip Hoffnung. Wenn ein Mitarbeiter/eine Mitarbeiterin die letzten Jahre ein Outperformer war, wird das schon die nächsten Jahre auch so sein aber ist das wirklich so? Ähnlich kritische Anmerkungen seien zur Kategorie Potenzialeinschätzung angeführt. Wir wissen heute, dass Potenzialeinschätzungen äußerst schwierig sind, und die wenigsten Führungskräfte können dabei fundierte Kompetenz vorweisen. Hier helfen auch individualpsychologische Einzelbetrachtungen kaum, denn die Realität organisationaler Komplexität in welcher zukünftige Führungskräfte ihre Wirkkraft entfalten 1 vgl. Schischke (2010) Transformation Management AG - 12/19 - September 2010

13 müssen, können diese nicht annähernd realistisch abbilden, geschweige denn valide Prognosen treffen. 1 Realistischer Weise ist daher zu empfehlen, dass sich Organisationen auf beobachtbare Verhaltensweisen und muster konzentrieren, welche die Wahrscheinlichkeit einer Zuschreibung von zukünftig geforderter Motivation und Kompetenz erlauben. Neben der ohne Zweifel wichtigen und vor allen Dingen validen Performancemessung geht es im zukünftigen Führungsverhalten primär um die Felder der Ambition einerseits sowie der Lern- und Reflexionsfähigkeit andererseits. Es geht um die Klärung, ob ein Mitarbeiter wirklich die Ambitionen hat, Karriere zu machen. Es geht darum, ob ein Talent prinzipiell die Persönlichkeit besitzt, kritischkonstruktiv zu reflektieren, daraus Schlussfolgerungen zu ziehen und ob es nachweislich Erfahrungslernen lebt. Diese Kriterien lassen sich heute feststellen und erlauben eine höhere Wahrscheinlichkeit, die Entwicklung von Mitarbeiter/innen zu prognostizieren. Bei der Suche nach den richtigen Talenten sollten daher vier Kriterien beachtet werden, die wir in der folgenden Talent-Kompetenzraute zusammengefasst haben. Abb. 6: Talent-Kompetenzraute Uns erscheint es besonders wichtig, dass Reflexions- und Lernfähigkeit nicht im Feld der Potenzialzuschreibung subsumiert werden, denn hier handelt es sich um eine Kernkompetenz, welche nachhaltiges Erfahrungslernen überhaupt erst ermöglicht und eine notwendige Voraussetzung für die Entwicklung von Neuem und von Innovationskraft darstellt. 8. Talentpools entwickeln und Maßnahmen zur nachhaltigen Bindung von Talenten Die Entwicklung von Talentpools mit Personen, die sich durch Leistungsfähigkeit und Potential abheben, ist der nächste Schritt für die Entwicklung eines strategischen Talentmanagements. Unsere Untersuchung kann die Argumentation von Collings/Mellahi (2009) bestätigen. Die Bedeutung der systematischen Identifikation von zukünftigen Anforderungen an das Unternehmen und die gezielte Entwicklung von Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten der potentiellen Stelleninhaber können wir nur unterstreichen. Klar formulierte Entwicklungspläne mit bedeutungsvollen Projekten und Aufgaben gehören ebenso zu einer erfolgreichen Entwicklung, wie die gezielte und individuelle Förderung. Gerade für die Konzeption strategisch wichtiger Projekte kann die Zusammenarbeit von Mitgliedern eines oder mehrerer Talentpools effizient und gewinnbringend genutzt werden. 1 vgl. Martin/Schmidt (2010), S. 30 f. Transformation Management AG - 13/19 - September 2010

14 8.1. Maßgeschneiderte Lernmodelle entwickeln Der Entwicklung von maßgeschneiderten Lernmodellen kommt hier eine besondere Bedeutung zu. Dabei geht es nicht um ein Abarbeiten eines einmal definierten Talente-Curriculums, sondern um eine jährliche sinnvolle Einpassung von gezielten Entwicklungsmaßnahmen je Talentepool in operative Geschäftsherausforderungen, strategische Organisationsprojekte, individuelle Entwicklungsmaßnahmen und gezielte Impulse von außen durch Seminare und Trainings mit klarem, nachweisbarem Transferanspruch: Talent Management is a journey not a destination. Die Basis dieser jährlichen Individualisierung des Programms bildet ein strategisches Lernmodell, dessen Grundelemente nachfolgende Abbildung zeigt. Abb. 7: Komponenten eines maßgeschneiderten Talente-Lernmodells Ausgehend vom strategischen Kompetenz-Portfolio (siehe Punkt 5) basiert ein strategisches Lernmodell auf einer optimalen Kombination der drei Lernkomponenten zum nachhaltigen Aufbau von Erfahrungswissen je Zielgruppe. Das Modell geht von der Grundannahme aus, dass sich Erfahrungswissen optimal bei permanenter Kombination von Lernen mit Kopf, Herz und Hand entwickelt. Im Rahmen des strategischen Talentmanagement werden also die Grundpfeiler und Basisrichtlinien zum Lernmodell festgelegt und in die strategische Gesamtausrichtung der Organisation eingepasst. Die Detailausgestaltung erfolgt schließlich je Talentepool und Geschäftsjahres- Schwerpunkt differenziert mit klaren individuellen Elementen je Talent. Hier geht es nicht nur um rein geschäftsfokussierte Entwicklungsmaßnahmen, sondern durchaus auch um persönlichkeitsentwickelnde Komponenten, die eine zukünftige zentrale Führungsperson als Persönlichkeit im umfassenderen Sinn reifen lassen. Dazu zählen auch Engagement und Initiative außerhalb der Unternehmen in Sozialeinrichtungen, gesellschaftlichen und kulturellen Vereinen etc. nicht ohne Absicht haben wir in der Einleitung dieses Beitrags auch darauf verwiesen, dass neben kognitiven und affektiven Kompetenzen auch spezifische Werte und Einstellungen die Qualität der Talente (und damit indirekt auch des Talentmanagement!) ausmachen. 8.2 Erfolgsmessung und Erfahrungslernen Und die Frage rechnet sich das überhaupt? taucht oft erst auf, wenn der Gedanke da ist, dass Sie die falschen Dinge gemacht haben. (aus einem Interview mit einem Head of HR eines deutschen Großkonzerns) Transformation Management AG - 14/19 - September 2010

15 Unsere Studie hat ergeben, dass eine sinnvolle durchgängige Erfolgsmessung nur in Ausnahmefällen vorhanden ist dies, obwohl sich Talentmanagement immer in einem wirtschaftlichen Kontext bewegt, eine immer stärkere Aufmerksamkeit bei Führungskräften und Unternehmensverantwortlichen erfährt und meist richtig Geld kostet. Wenn Talentverantwortliche sich dem Thema widmen, reduzieren sich die Messgrößen oft auf Retention-Rate, Anzahl der internen Nachbesetzungen, Dauer bis zur qualifizierten internen Nachbesetzung etc. Praktisch kein Unternehmen versucht den Fortschritt im Lernerfolg nachvollziehbar zu machen, gesetzte Maßnahmen auf ihre wirkliche Sinnhaftigkeit hin zu ermitteln und den Lerntransfer nach Schulungen wirklich sicherzustellen. Die Messung bildet jedoch die Grundlage für eine effektive Steuerung. Ziel sollte es sein, die Black Box zwischen strategischem Talentmanagement und Unternehmensperformance auszuleuchten oder zumindest aufzuhellen 1. Nur dadurch ist ein realistischer Return on Invest zu ermitteln, der klare Hinweise zur konkreten strategischen und operativen Ausgestaltung eines firmenspezifischen Talentmanagements gibt. Ergebnisse messen bedeutet nicht zwingend die umfassende und durchgehende Quantifizierung von relevanten Elementen, sondern vielmehr ein differenziertes Verständnis darüber zu entwickeln, welche Faktoren die Brücke zwischen effektivem Talentmanagement und organisationaler Leistung schlagen. 2 Ein sehr auffallendes Ergebnis dieser Studie ist die Tatsache, dass nur die Top-Unternehmen die Ergebnisse ihres Talentmanagements systematisch zu messen versuchen. Die Messpunkte für einen Entwicklungsnachweis im Talentmanagement müssen auf verschiedenen Ebenen des Lernmodells ansetzen: a) am Entwicklungsfortschritt zur Erreichung der strategischen Talentmanagement- Ziele b) an sinnvollen Messpunkten zur Ermittlung des Fortschritts im Erfahrungslernen Lernfortschritt der Talente c) Weiterentwicklung des Talentmanagement-Systems als Gesamtheit gemäß Reifegradmodell. 8.3 Gezieltes Erwartungsmanagement als zentrale Maßnahme zur nachhaltigen Bindung von Talenten In einer von Corporate Executive Board im September 2009 durchgeführten Umfrage unter Toptalenten gab rund ein Drittel der Teilnehmer an, sich immer weniger mit seinem Unternehmen zu identifizieren. 3 Noch erschreckender zeigte sich die Tatsache, dass 12 Prozent aller Befragten angaben, sie seien aktiv auf der Suche nach einem neuen Job. Natürlich sind die Gründe dieser Entwicklung vielschichtig und können nicht nur einem möglicherweise ineffizienten Talentmanagement zugerechnet werden. Ergänzen wir diese Ergebnisse mit den Erkenntnissen aus unserer Studie, so erlaubt dies einen plausiblen Rückschluss, der sich wie folgt zusammenfassen lässt: Talente wollen ernst genommen werden, wollen selbst gestalten und an ihrer und der Entwicklung der Organisation maßgeblich mitarbeiten vgl. Collings/Mellahi (2009), S. 308 In einem der beteiligten Unternehmen verzichtet man zwar ausdrücklich auf Quantifizierungsversuche, stattdessen werden ganz gezielt Erfolgsstories gesucht, die in den Diskurs über die Wirkung von Talentmanagement in das Unternehmen eingespeist werden. In eine ähnliche Richtung weist die Gallup-Studie 2009 für Deutschland Transformation Management AG - 15/19 - September 2010

16 Kaum eine Organisation betreibt laut unserer Studie ein gezieltes Erwartungsmanagement für bzw. gegenüber ihren Talenten oder bindet diese in der Planung von Programmen und Lernmodellen aktiv ein. Potenzial und Know-How werden sträflich vernachlässigt bzw. bleiben ungenutzt. Ein zentraler Aufgabenschwerpunkt für Talent Manager liegt daher im gezielten und permanenten Management der wechselseitigen Erwartungen, Möglichkeiten und Grenzen zwischen Organisation und Talenten. Das Commitment des Top-Management ist für die Entwicklung einer tragfähigen Talentkultur von zentraler Bedeutung. Hochglanzbroschüren und Sonntagsreden verfehlen ihr Ziel, wenn sich am folgenden Montag zeigt, dass sich die Reden bestenfalls als Schalmeienklänge herausstellen, die keine wirkliche Substanz und Nachhaltigkeit aufweisen. Es gilt deshalb, einen Austausch zwischen Vorständen, Top-Führungskräften und Talenten sicherzustellen, der sich auf aktuelle Herausforderungen konzentriert. Das gemeinsame Verständnis von Problemen und die Nutzung des kreativen Potentials der besten Mitarbeiter ermöglichen die Erarbeitung innovativer und effektiver Lösungen. HR unterstützt, plant und moderiert und wird so seiner Rolle als Facilitator gerecht. 9. Gesamtsicht zentraler Stolpersteine im Talent Management Man muss kein Verfechter von Murphy s Law sein (d.h. annehmen, dass alles, was schief gehen kann, auch tatsächlich schief geht), wenn man sich die mit Talent Management verbundenen Risiken bewusst macht. Vor dem Hintergrund unserer Studie einerseits und theoretischen Erkenntnissen zu Change-Prozessen und Mitarbeiterführung andererseits, sehen wir vier Gruppen von potenziellen Risiken, auf die sich Talentmanagement-Verantwortliche frühzeitig einstellen sollten: 1. Strukturelle Schwierigkeiten 2. Stolpersteine beim instrumentellen Vorgehen 3. Hindernisse auf der Ebene der Führungskräfte und Vorgesetzten 4. Risiken in der Person der Talente selbst. Eine ausführliche Diskussion der verschiedenen Ebenen muss an anderer Stelle erfolgen; hier wollen wir exemplarisch auf einige zentrale Hindernisse verweisen. Ad. Strukturelle Schwierigkeiten Eine der wesentlichsten strukturellen Schwierigkeiten sehen wir darin, dass es von Seiten der Unternehmensleitung zwar verbale Unterstützung gibt, sich diese aber in praxi nicht als wirklich überzeugend und nachhaltig darstellt. Dies zeigt sich beispielsweise dort, wo die Unternehmensstrategie gegenüber den Personalverantwortlichen eher als internes Geheimwissen behandelt wird und insofern für das Talentmanagement nicht herangezogen werden kann. Ein weiterer hoch sensibler Punkt ist die Aufgabenverteilung zwischen Business und HR in unseren Interviews haben wir häufig den Eindruck gewonnen, dass auf einer sehr allgemeinen Ebene zwar Zuständigkeiten definiert werden, es aber im Alltag erhebliche Differenzen bei der Aufgabenwahrnehmung gibt. Es scheint sich zu vielen Führungskräften noch nicht herumgesprochen zu haben, dass Talente einer besonderen Führung bedürfen (damit meinen wir weder, sie besonders hart anzupacken, noch sie bestenfalls mit Samthandschuhen zu berühren). Um die Beispiele abzuschließen, sei auf den Fall eines Unternehmens verwiesen, das auf die Mobilität zukünftiger Führungspersonen (und seiner Talente) besonderen Wert Transformation Management AG - 16/19 - September 2010

17 legt. Nachdem eine offenbar besonders qualifizierte Nachwuchsführungskraft ihren vereinbarten Auslandsaufenthalt abgeschlossen hatte, war trotz angeblicher Bemühungen am Unternehmensstandort kein adäquater Arbeitsplatz zu finden. Fazit: Es gab ein Talent weniger im Unternehmen. Ad. Stolpersteine beim instrumentellen Vorgehen Ein verbreitetes Manko im Rahmen unserer Untersuchungen lag darin, dass sich die Förderung der einmal ausgewählten Talente in zahlreichen Unternehmen in Weiterbildungsmaßnahmen erschöpfte, man also weder neuartige, herausfordernde Lernkonzepte einsetzte, noch die Talente der Talente für innovative Problemlösungen zu nutzen versuchte. Dies war meist auch damit gepaart, dass sich die Organisation besser: die unmittelbaren Vorgesetzten nicht ernsthaft um die persönliche und fachliche Entwicklung der Talente kümmerten. Mehrfach wurde darauf hingewiesen, dass die Auswahlprozesse im Rahmen des Talentmanagement die Gefahr beinhalten, dass ein ganz bestimmter Erfolgstypus die ausgewählte Gruppe dominierte wie eine Interviewpartnerin sie charakterisierte: die tough guys mit Stahlkappen auf den Ellenbogen! Diversity (nicht nur im Gender- Sinn) wird mehr und mehr zum Desiderat. Ein anderer Gesprächspartner formulierte zweifelnd: Ob Lena Meyer-Landrut mit ihrem Widerspruchsgeist bei uns als Talent akzeptiert würde? Ich würde es jedenfalls hoffen. Dem Prinzip Hoffnung scheint vor allem in eher mittelständischen Unternehmen die Auswahl der Talente oft zu unterliegen: Die Geschäfts- oder die Personalleitung glauben einerseits, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hinreichend gut zu kennen, um daraus die Talente herausfiltern zu können, und sie glauben andererseits, dass sich die Talente auch so entwickeln werden, wie sie sich dies vorstellen. Etwas flapsig könnte man sagen: Im Spiel Kopf gegen Bauch klarer Punktsieg für den Bauch. Hier scheint ein deutlich höherer Professionalisierungsgrad wünschenswert. Ad. Hindernisse auf der Ebene der Führungskräfte und Vorgesetzten Nicht eindeutig von den instrumentellen Stolpersteinen zu trennen ist die Tatsache, dass der Nominierung als Talent oft eine Beurteilung durch die Vorgesetzten zugrunde liegt, diese aber für eine sorgfältige Personalbeurteilung oft nicht die erforderlichen Kompetenzen haben. Die verbreitete Alltagsweisheit wem Gott ein Amt gibt, dem gibt er auch Verstand, ist angesichts der Säkularisierung der Lebensverhältnisse keine hoffnungsvolle Grundlage für Talentmanagement in Unternehmen (ja selbst in der Amtskirche oder in Monarchien tauchen zunehmend Zweifel an der empirischen Gültigkeit dieser Volksweisheit auf ). Es ist zuweilen auch ein durchaus rationales Verhalten, wenn Vorgesetzte versuchen, ihre besonders qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im eigenen Arbeitsbereich zu behalten und sie nicht an das System abzugeben. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Talentförderung von der Organisation nicht ausdrücklich auch als eine Vorgesetztenaufgabe und als eine Leistung anerkannt wird. Nur in ganz wenigen Ausnahmefällen haben die Unternehmen unserer Studie schon eine entsprechende Leistungskultur. Nicht zu unterschätzen sind auch jene Verhaltensformen von Führungskräften, wonach die Nominierung von Talenten eine Art Reputationsindikator ist nach dem Motto: Wenn Bereichsleiterin X eine Person aus ihrer Gruppe als Talent nominieren kann, muss ich als Bereichsleiter Y dies auch tun. Damit aber wird Talent Management noch mehr zum mikropolitischen Spiel als es dies ohnehin unweigerlich ist. Transformation Management AG - 17/19 - September 2010

18 Ad. Risiken in der Person der Talente selbst Die Nominierung als Talent stellt durchaus beträchtliche Anforderungen an die persönliche Reife der Ausgewählten. Erfolgreich überstandene Selektionsprozesse können leicht zu einer überheblichen und eingebildeten Haltung führen. In einem Interview im Rahmen unserer Studie wies eine Personalleiterin ausdrücklich darauf hin, dass vor allem smarte junge Männer Gefahr laufen, abzuheben und sich zu Überfliegern ohne Bodenhaftung zu entwickeln. Die Entwicklung überzogener Ansprüche und fixierter Karriereerwartungen ist allerdings nicht nur risikoreich, sie führt sehr leicht zur Demotivation, wenn sich die Erwartungen nicht gleich erfüllen. Auf einen uns besonders wichtig erscheinenden Aspekt wollen wir in diesem Zusammenhang gesondert hinweisen: Die Rede vom Talentmanagement assoziiert, dass Talente von Talent-Managern gemanaged werden. Dies lässt nur allzu leicht die Eigenverantwortung der Talente in den Hintergrund treten Talente können nicht (wie im Kinderreim: Ich sitze hier und schneide Speck, und wer mich lieb hat, holt mich weg ) warten, bis die HR-Talent-Manager oder ihre Vorgesetzten etwas mit ihnen unternehmen. Im Gegenteil: Sie sind in erster Linie selbst dafür verantwortlich, etwas zu unternehmen. Das bedeutet, sie müssen sich im besten Sinne (!) zu Selbst- Unternehmer/innen entwickeln. 10. Fazit und Ausblick In dem vorliegenden Artikel haben wir versucht, theoretische Überlegungen und empirische Befunde zum Themenfeld Talentmanagement zusammenzuführen. Die Identifikation von Schlüsselpositionen und die Bündelung von Schlüsselkompetenzen bilden unserem Verständnis nach die Basis für die Entwicklung eines strategischen Talentmanagements. Aufbauend darauf folgen die Suche nach den richtigen Talenten und das aktive Management der Talentepools. Auf diesem Weg gibt es eine Vielzahl von Hürden und Stolpersteinen, die wir ausschnittweise skizziert haben. In diesem Artikel ging es uns weniger darum Talentmanagement abschließend zu beschreiben, als es für eine Diskussion mit Akademikern und Praktikern zu öffnen. Die vielfach ausgezeichnete amerikanische Schriftstellerin Ursula K. Le Guin schrieb: It is good to have an end to journey toward; but it is the journey that matters, in the end. In diesem Sinne gibt es auch kein universelles, um nicht zu sagen normativ richtiges Talentmanagement. Talentmanagement ist die strategische und reflektierte Gestaltung organisationsspezifischer Vorgehensweisen und Prozesse. Unternehmensstrategie, Organisationskultur, und vorhandene Strukturen und Prozesse bilden den Rahmen für die nachhaltige Integration individueller Talentmanagement-Lösungen. Transformation Management AG - 18/19 - September 2010

19 Literaturliste Chandler, Alfred (1962); Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise ; Chambridge: MIT Press Collings, David G.; Mellahi, Kamel (2009); Strategic Talentmanagement: A review and research agenda. Human Resource Management Review. Volume 19, Issue 4, December 2009, Pages Graf, G.; Laske, St. (2010); Der Talent-Kompass ein Instrument zur Beurteilung von Talentmanagement ; in: PersonalEntwickeln (im Druck) Huselid, M.A.; Beatty, R.W.; Becker, B.E. (2005); A players or A positions? The strategic logic of workforce management ; in: Harvard Business Review; 12/2005; S Martin, J.; Schmidt, C. (2010); So funktioniert Talentmanagement ; in: Harvard Business Manager; Juli 2010; S Michaels, E.; Handfield-Jones; H. Axelrod, B. (2001); The war for talent. How strong is your talent pool ; Harvard Business School Press; Boston 2001 Schischke, R. (2010); Was macht Talent Management erfolgreich? Praxis des Talent Management bei Zurich Schweiz ; Foliensatz im Rahmen des HR-SWISS- Kongresses 2010 Internetquellen: Gallup-Umfrage: Engagement-Index auf: vom 21. September 2010 Transformation Management AG - 19/19 - September 2010

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