Personalmarketing. Ausgabe 01/2013. Talen TALENTMANAGEMENT. Strategien und Konzepte in der Caritas. Ausgabe 101/2013

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1 Personalmarketing Ausgabe 101/2013 Talen TALENTMANAGEMENT Strategien und Konzepte in der Caritas

2 2 Inhalt: Talentmanagement Auch in der Sozialwirtschaft? Seite 2 Wie gewinnt man Talente? Seite 2 Kompetenzbasierte Personalentwicklung im Franz Sales Haus Seite 5 TAFF Talente in der AWO finden und fördern Seite 6 Talente entdecken Potenziale fördern Seite 9 Trendfuture Seite 12 Projekte zum Thema Seite 16 Links zum Thema Seite 16 TALENTMANAGEMENT - AUCH IN DER SOZIALWIRTSCHAFT! Andrea Kobialka Jede Einrichtung hat gute Mitarbeiter, deren Potenziale noch nicht entdeckt sind. Kennen Sie die verborgenen Talente Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Wissen Sie, wer Interesse hat, auf der Karriereleiter weiter nach oben zu steigen oder sich fachlich zu spezialisieren? Wissen Sie, wem sie dies auch zutrauen können? Statt sich Fach- und Führungskräfte von außen ins Boot zu holen, hat es viele Vorteile, den eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, zu zeigen, zu welchen Leistungen sie in der Lage sind und ihnen eine Perspektive in der eigenen Einrichtung zu schaffen. So können Führungspositionen gezielt besetzt und gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an den Träger gebunden werden. Allerdings braucht es auch ein gutes Konzept dafür, wie die Talente in der Einrichtung entdeckt, entwickelt und eingesetzt werden können. 1,5 Jahresgehälter kostet im Durchschnitt die Neubesetzung einer Stelle mit einer externen Kraft die Ausschreibung, das Einstellungsverfahren und die Einarbeitung eingerechnet. Dieses Geld kann auch in die gezielte Förderung der eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesteckt werden. Das Talentmanagement ist ein wichtiger Bestandteil des Personalmarketings, denn es bietet die Möglichkeit einer gezielten Personalentwicklung und der Personalbindung. Das Talentmanagement findet derzeit in der Sozialwirtschaft noch recht wenig Anwendung, mit Ausnahme einer Reihe von Projekten, die im Rahmen der rückenwind!-projekte vom Europäischen Sozialfonds gefördert werden. Diese Projekte aber zeigen: Talentmanagement ist auch in der Sozialwirtschaft ein wichtiges und sinnvolles Instrument der Personalentwicklung. Neben grundlegenden Informationen zum Talentmanagement erhalten Sie hier Einblicke in realisierte Projekte zum Talentmanagement in der Sozialwirtschaft. In den kommenden Monaten werden weitere Ausgaben Strategien und Konzepte in der Caritas erscheinen. Darin möchten wir Ihnen Praxisbeispiele zu verschiedenen Themenfeldern des Personalmarketings in der Caritas aufzeigen. Geplant sind u.a. Ausgaben zum Thema Jugendliche gewinnen und Social Media. Wenn Sie Interesse am Bezug dieser Publikationsreihe haben, können Sie die weiteren Ausgaben gerne kostenlos bei anfordern. Ich wünsche Ihnen viel Spaß bei der Lektüre und viele praktische Anregungen! Andrea Kobialka WIE GEWINNT MAN TALENTE? von Beatrix Vogt-Wuchter und Sarah Hoffmann Der Begriff Talent Management wurde Ende der 1990er Jahre im Rahmen einer Studie über den am Arbeitsmarkt herrschenden war of talents durch das Beratungsunternehmen McKinsey geprägt. Auch über zehn Jahre später ist Talent Management noch ein hochaktuelles Thema in der Personalwirtschaft. Der Erfolg eines Unternehmens steht und fällt mit seinen Mitarbeitenden und das Personalmanagement gewinnt aufgrund folgender Faktoren stetig an Bedeutung: Der demografische Wandel, der insbesondere die Pflege- und Gesundheitsbranche treffen wird, verlangt eine angepasste Personalpolitik.

3 3 Dem bereits spürbaren Fach- und Führungskräftemangel in der Sozialwirtschaft muss entgegen gewirkt werden. Innovationsfähigkeit ist der Schlüsselfaktor auch in der Sozialwirtschaft um sich bei stetig ändernden Rahmenbedingungen und im Wettbewerb behaupten zu können. Dem Wertewandel der Gesellschaft hinsichtlich einer ausgewogenen Work-Life-Balance muss mehr Beachtung geschenkt werden. Um sich als Unternehmen am Arbeitsmarkt behaupten zu können, müssen die Schlüsselpositionen optimal besetzt werden. Talent Management setzt genau hier an: bei der Identifizierung und Gewinnung von Talenten. Darüber hinaus sorgt das Talent Management für den Einsatz eines Talents an der richtigen Position und für eine langfristige Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen. Zunächst stellt sich die Frage, was ist unter Talent zu verstehen? In der Literatur herrscht keine einheitliche Definition über Talente. Im Sinne des Talent Management handelt es dabei um Mitarbeitende, die sich aufgrund ihrer Leistungen und Fähigkeiten in Schlüsselpositionen befinden oder geeignet sind diese zu besetzen und damit wesentlich zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen. Talent Management ein ganzheitlicher Ansatz Ein umfassendes Talent Management-Konzept beinhaltet eine Talentstrategie, welche im Einklang mit der Unternehmensstrategie und -kultur steht. Auf dieser Strategie können darauf aufbauende Prozesse definiert werden. Zu diesen Prozessen zählt die Identifizierung der Talente, deren Rekrutierung und Gewinnung sowie die Entwicklung und Bindung an das Unternehmen. Bindung Entwicklung Identifizierung Gewinnung Talente identifizieren Damit Talente gefunden werden, müssen zunächst die Schlüsselpositionen und Anforderungen an diese definiert werden. Die Talentsuche kann sowohl intern im Unternehmen standfinden, als auch extern auf dem Arbeitsmarkt. Altersgruppen oder Hierarchiestufen stellen dabei keine Hürde dar. Ob ein potenzieller Kandidat zu der gesuchten Stelle passt, kann durch die Überprüfung von Anforderungs- und Kompetenzprofil erfolgen. Dazu kann ein auf das Talent Management abgestimmtes Assessment-Center zusätzlich durchgeführt werden. Es bietet sich zudem an einen Talentpool anzulegen, auf welchen man bei der Suche nach neuen Mitarbeitenden zurückgreifen kann. Talente gewinnen Sobald Talente identifiziert sind, gilt es, diese für das Unternehmen zu gewinnen. Dies gestaltet sich bei internen Talenten einfacher als bei externen. Um auch externe Talente zu gewinnen, braucht es eine Arbeitgebermarke, damit das Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen wird. Talente entwickeln Aus- und Weiterbildungen tragen maßgeblich zu der Entwicklung der Talente im Unternehmen bei. Wichtig ist es hierbei Weiterentwicklungsmaßnahmen anzubieten, die ressourcenorientiert ansetzen und die Potenziale der Mitarbeitenden ausschöpfen. Talente binden Um Mitarbeitende langfristig im Unternehmen zu halten, muss ihnen eine an ihren Stärken entsprechende Position zugewiesen werden. Ziel ist es, dass sich die Mitarbeitenden im Unternehmen wohl fühlen. Neben möglichen Karrierechancen muss den Mitarbeitenden die Möglichkeit gegeben werden sich bei ihrer Arbeit selbst zu verwirklichen sowie eine ausgeglichene Work-Life- Balance zu finden. Anreizsysteme bieten etwa ein geeignetes Instrument um Mitarbeitende langfristig zu halten. Damit sich eine Wirkung der Anreizsysteme bemerkbar macht, ist es wichtig, dass sie die Unternehmenskultur widerspiegeln und zur Motivation anregen. Durch einen ganzheitlichen Talent Management- Ansatz können wesentlich Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz aufgebaut werden. Um Wirkung und Nutzen des Talent Managements zu gewährleisten, muss eine regelmäßige Überprüfung stattfinden. Hierfür bietet sich eine Implementierung von Messinstrumenten und Kenngrößen an. Dadurch können die einzelnen Prozesse optimiert und angepasst werden. Zudem empfiehlt sich eine Evaluierung, der durch das Konzept besetzten Stellen. In Krisenzeiten ist ein systematisches und nachhaltiges Talent Management unabkömmlich. Praxisbeispiel: Microsoft Beim Thema Talent Management setzt Microsoft vor allem auf Eigenverantwortung. Microsoft hat für die Karriereentwicklung einen Ansatz namens entwickelt. 70 Prozent der Karriereentwicklung macht der Joballtag aus. Microsoft ist der Auffassung, dass Lerneffekte überwiegend durch Erfahrungen on the Job gesammelt wer-

4 4 den und nicht durch Bücher oder Seminare. Weiterhin tragen das Lernen durch Andere, mit Hilfe von Mentoring und Coachings mit 20 Prozent zur Weiterentwicklung der Mitarbeitenden bei. Lediglich zehn Prozent der Entwicklungsmaßnahmen im Hause Microsoft finden durch formale Trainings statt. Durch halbjährliche Mitarbeitergespräche bestimmen Mitarbeitende und Führungskräfte Entwicklungsschritte und legen einen Karriereplan an. Zudem wird in den Gesprächen besprochen, in welche Richtung sich der Mitarbeitende entwickeln möchte und welche konkreten Maßnahmen (beispielsweise Trainings, Coachings oder Job- Rotation) dazu notwendig sind. Ein weiterer wesentlicher Teil des Talent Management bei Microsoft ist die Identifizierung und Förderung von sogenannten High Potentials. Darunter sind Mitarbeitende zu verstehen, die sich im Durchschnitt schneller und besser entwickeln als ihre Kollegen. Die High Potentials werden in einem Talent Pool zusammengefasst und zu gegebener Zeit für Führungspositionen rekrutiert. Auch die Nachfolgeplanung ist ein fortschrittlich entwickelter Prozess. Die Manager selbst definieren, welche Talente sie in der Lage sehen eine Managementposition zu besetzen. Sobald dann eine Managerposition frei wird, beginnt ein internes Auswahlverfahren. Vor einer Beförderung müssen die Nachwuchskräfte jedoch ein Assessment Center durchlaufen. Hierbei werden Situationen und Entscheidungsszenarien unter der Anleitung von internen und externen Trainern durchgespielt, welche die Talente auf die zukünftige Position vorbereiten. Maßnahmen, die zur Talententwicklung und -bindung dienen, fasst Microsoft unter dem Begriff Management Excellence zusammen. Management Excellence soll Mitarbeitende binden, die Qualität gewährleisten und das Unternehmen von seinen Wettbewerbern abheben. Microsoft ist es wichtig, dass die Mitarbeitenden die Werte und Ziele des Unternehmens verkörpern. Führungskräfte müssen überdies eine Vorbildfunktion übernehmen, Kritik ihrer Mitarbeitenden annehmen und zu ihren Fehlern stehen können. Zudem haben sie die Aufgabe die Karriereentwicklung der Mitarbeitenden individuell voranzutreiben und für eine ausgewogene Work- Life-Balance zu sorgen. Zusammenfassend ist festzustellen, dass Microsoft bei seinem Talent Management das Hauptaugenmerk nicht auf die Rekrutierung der Talente, sondern auf die Entwicklung und Bindung der Talente an das Unternehmen legt. Fazit Das Talent Management kann ein systematisches Personalmanagement nicht ersetzen. Es ist jedoch ein wichtiger Baustein des Personalmarketings, um Schlüsselpositionen bestmöglich und nachhaltig zu besetzen. Neben dem Personalmanagement kann Talent Management auch dem Risikomanagement zu geordnet werden. Ein systematisches Talent Management-Konzept trägt nämlich auch dazu bei, dass Kapazitäts- und Produktivitätsrisiken minimiert werden, welche vor allem durch den Austritt der Babyboom- Generation aus dem Arbeitsmarkt resultieren. Nur durch ein strategisch und langfristig aufgebautes Talent Management können die Wettbewerbsvorteile optimal genutzt werden. Talent Management eröffnet engagierten und qualifizierten Mitarbeiter(innen) eigenverantwortlich und kreativ ihren Arbeitsplatz sowie ihren Karriereweg mitzugestalten. Die Unternehmen der Sozialwirtschaft sollten hier den bereits etablierten Beispielen folgen und ein auf ihre Bedürfnisse und Rahmenbedingungen zugeschnittenes Talent Management implementieren. Dies ist eine wesentliche Voraussetzung dafür, auch zukünftig qualifizierte und motivierte Führungskräfte zu gewinnen, für soziale und sozialwirtschaftliche Berufe zu begeistern und damit die Unternehmenskultur weiterzuentwickeln. Quellen: PricewaterhouseCoopers (2009): Minimierung von Personalrisiken durch effektives Talent- Management. Adrian Ritz, Norbert Thom (Hrsg.) (2011): Talent Management: Talente identifizieren, Kompetenzen entwicklen, Leistungsträger erhalten. McKinsey & Company (2001): The War of Talent. Microsoft Corporation: Die Karriere selbst in der Hand (Pressemitteilung unter: aspx, letzter Zugriff am ) Autorinnen & Kontakt: Sarah Hoffmann, Projektassistenz & Beatrix Vogt- Wuchter, Management- u. Organisationsberaterin contec GmbH, Tel ,

5 KOMPETENZBASIERTE PERSONALENTWICKLUNG IM FRANZ SALES HAUS von Nina Montag Wie auch Wirtschaftsunternehmen stehen Soziale Einrichtungen auf Grund (Sozial-) politischer Vorgaben, Ressourcenknappheit, Fachkräftemangel und weiteren Einflussfaktoren des gesellschaftlichen Wandels vor der Herausforderung, den damit einhergehenden wachsenden Anforderungen an das Personal gerecht zu werden. 5 Deshalb stellte man sich auch im Franz Sales Haus die Frage, welche Kompetenzen benötigt werden und wie die Potenziale der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen erkannt und gezielt entwickelt werden können, um die Qualität der Arbeit auch in Zukunft sicherzustellen. Die Antwort auf diese Frage lieferte die Entwicklung eines EDV-gestützten Kompetenzmanagementsystems, mit dem die wachsenden Anforderungen an die Arbeit in der Behindertenhilfe mit den Kompetenzen der Mitarbeiter abgeglichen werden können. Dies bildet die Grundlage zur anschließenden Durchführung von Bildungsbedarfsanalysen, um für die gezielte Entwicklung von Kompetenzen der Mitarbeitenden passgenaue Weiterbildungsmaßnahmen planen und umsetzen zu können. Eine besondere Herausforderung bei der Entwicklung lag darin, ein handhabbares, einfach strukturiertes Personalentwicklungsinstrument zu schaffen und gleichzeitig die Bandbreite der Arbeitsbereiche des Franz Sales Hauses und somit die unterschiedlichen Anforderungen zu berücksichtigen. Das Franz Sales Haus Das Franz Sales Haus und die verbundenen Unternehmen sind Träger von Einrichtungen mit über Plätzen für überwiegend geistig und seelisch behinderte Menschen aller Altersstufen und Behinderungsgrade. Zum Verbund gehören neben der Franz Sales Wohnen GmbH und der Franz Sales Werkstätten GmbH auch der Integrationsbetrieb in time ggmbh, die Franz Sales Schule ggmbh für die Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitenden in der Behindertenhilfe, die Franz Sales Förderschule und die Sportgemeinschaft DJK Franz Sales Haus e. V. sowie die in service GmbH. Von den fast Mitarbeitenden ist der größte Teil in den verschiedenen Einrichtungen des stationären oder ambulant betreuten Wohnens beschäftigt sowie in den vier Werkstätten für Menschen mit Behinderung. Weiterhin galt es, die Besonderheiten einer Einrichtung der Behindertenhilfe zu beachten. So müssen einerseits politische Vorgaben beachtet werden und andererseits stehen die individuellen Bedürfnisse der Menschen mit Behinderung nach Selbstbestimmung und Teilhabe im Vordergrund. Hierbei kommt neben der rein fachlichen Qualifikation der Mitarbeitenden vor allem sozialen Kompetenzen wie Empathie und Reflexionsfähigkeit eine besondere Bedeutung zu. Einbindung der Mitarbeitenden und Technik Bei der Entwicklung des Systems war die Einbindung aller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen über alle Hierarchieebenen hinweg besonders wichtig. So wurden im Rahmen von Teamreflexionen wichtige Kompetenzen und zukünftige Anforderungen gesammelt. Diese umfassende Sammlung wurde in einem nächsten Schritt im Rahmen von Sitzungen und Workshops gemeinsam mit Mitarbeitenden und Führungskräften strukturiert und für das Kompetenzmodell aufbereitet. Kompetenzkategorien wurden entwickelt, Kompetenzbegriffe wurden entsprechend geclustert und beschrieben. Durch diese Partizipation aller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen konnte gewährleistet werden, dass das daraus resultierende Kompetenzmodell auf die Anforderungen des Franz Sales Hauses abgestimmt ist und inhaltlich eine hohe Relevanz für die Einrichtung besitzt. Des Weiteren kam der intensiven Schulung der Führungskräfte in Bezug auf das Kompetenzmanagementsystem eine besondere Bedeutung zu. Das Ziel des dafür entwickelten Curriculums war die Qualifizierung der Leitungskräfte im Sinne einer Führungskraft als Personalentwickler, da das System dezentral von allen Leitungskräften eigenverantwortlich genutzt und umgesetzt wird. So wurde zu Beginn des Projektes im Rahmen eines Workshops zur Einführung in das Kompetenzmanagementsystem intensiv zu den Themen Kompetenzen und Anforderungen gearbeitet. Das erarbeitete Wissen wurde anschließend durch die Führungskräfte als Multiplikatoren in die Mitarbeiterschaft getragen. Da die Einschätzung der Kompetenzen der Mitarbeitenden im Rahmen von Mitarbeitergesprächen vollzogen wird, haben Trainings zur lösungsorientierten Gesprächsführung stattgefunden. Dort wurden verschiedene Gesprächssituationen analysiert und der Umgang damit trainiert. Eine wertschätzende Gesprächsführung, Beobachtung und Wahrnehmung, der Aufbau einer Vertrauenskultur sowie professionelles Feedback bildeten die Schwerpunkte dieser Veranstaltungen. Zur systematischen Erfassung und Auswertung der Daten wurde ein geeignetes EDV-System eingeführt. Die entsprechenden Schulungen beinhalteten die Vorgehensweise bei der Dateneingabe, die flexiblen Auswertungsmöglichkeiten und

6 6 die Ergebnisdokumentation. Die anschließenden Seminare zu Maßnahmen der Personalentwicklung behandelten im Schwerpunkt vor allem die Thematik der arbeitsalltagsnahen Personalentwicklung. Neben klassischen Seminaren kann somit auf das Lernen am Arbeitsplatz im Rahmen von Coachings, Mentorensystemen und Teamreflexionen als Weiterbildungsmaßnahme zurückgegriffen werden, um das Verhalten direkt am Arbeitsplatz reflektieren und weiterentwickeln zu können. Nach einem ersten flächendeckenden Durchlauf konnten nun erste Weiterbildungsangebote im Franz Sales Haus geplant und umgesetzt werden. Durch die Transparenz und immer offene Kommunikation ist die Einführung des Kompetenzmanagementsystems von der Mitarbeiterschaft insgesamt gut aufgenommen worden. Eine anstehende Evaluation wird Aufschluss über eventuell notwendige Anpassungen oder Optimierungen geben. Neben der vorausschauenden Konzeption, Planung und Umsetzung passgenauer Weiterbildungsangebote angesichts zukünftiger Anforderungen an die Arbeit im Franz Sales Haus kann das System weiterhin als Grundlage zur Einstellung neuer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie für die Nachwuchsförderung und -gewinnung eingesetzt werden. Ein weiterer Nutzen liegt in der Anwendung im Bereich des Wissensmanagements. Wenn Schlüsselpositionen und damit wichtige Kompetenzen die Organisation verlassen, kann mit Hilfe eines solchen Systems ein strukturierter Wissenstransfer zwischen Vorgängern und Nachfolgern geplant und umgesetzt werden. Als Handlungsempfehlung bei der Einführung eines solchen Personalentwicklungsinstrumentes ist die Einplanung genügend zeitlicher Ressourcen zur Konzeption und Implementierung zu nennen. Zudem sind eine Sensibilisierung der gesamten Organisation und die Möglichkeit der Partizipation der gesamten Mitarbeiterschaft notwendig, um die Akzeptanz für das Instrument zu erhöhen. Auch die intensive Schulung der Leitungskräfte bildet eine wichtige Grundlage für den erfolgreichen Einsatz, denn nur dann können die erarbeiteten Konzepte und Methoden eines solchen Systems wirkungsvoll integriert und eingesetzt werden. Autorin & Kontakt: Nina Montag, Leiterin der Projekts Kompetenzbasierte Personalentwicklung im Franz Sales Haus, Tel. 0201/ , TAFF TALENTE IN DER AWO FINDEN UND FÖRDERN von Maria Kölpien Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben Talente! unter diesem Motto hat sich in den vergangenen drei Jahren viel getan bei der AWO Schleswig-Holstein ggmbh. Im Rahmen des Projektes TAFF: Talente in der AWO finden und fördern wurden verschiedene Instrumente zur Personalentwicklung konzipiert. Das Projekt zieht eine erfolgreiche Bilanz. In Zeiten des Fachkräftemangels, in denen jedes Unternehmen darüber nachdenkt, wie es an Attraktivität gewinnt, damit es im Wettbewerb um talentierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter punktet, sind innovative Ideen gefragt. Insbesondere der demographische Wandel sowie der damit verbundene Fachkräftemangel stellt die Unternehmen vor wachsende Herausforderungen: Zum Beispiel gestaltet es sich immer schwieriger, Fach- und Führungskräfte extern zu rekrutieren. Es gilt daher zu ermitteln, welche Talente die Beschäftigten in den eigenen Einrichtungen und Diensten haben. Im zweiten Schritt geht es darum, wie diese gefördert und in eine langfristige Karriereplanung eingebunden werden können. Das Ziel ist es, mit Hilfe der im Projekt entwickelten Leitideen, Ansätze und Konzepte, Talente und Potentiale im bestehenden Personalstamm zu identifizieren und deren persönliche, berufliche Entwicklungswege gezielt zu fördern. Ob junge Nachwuchskräfte oder langjährige Fachkräfte: Das aktive Mitgestalten der Beschäftigten beim Erfassen der eigenen Fähigkeiten und

7 7 der Planung der eigenen Karriere ist stets von großer Bedeutung. Leistungsstarke und engagierte Fach- und Führungskräfte werden motiviert und unterstützt, sich intensiv mit ihren Kompetenzen und Stärken auseinanderzusetzen und diese gezielt weiter auszubauen. Die TAFF-Zielgruppe Zur Zielgruppe gehören alle Fachkräfte mit einer mindestens dreijährigen Ausbildung aus den Bereichen Kindertagesstätten und AWO Pflege: Erzieherinnen/Erzieher Sozialpädagoginnen/Sozial-pädagogen sowie sozialpädagogische Fachkräfte Pflegefachkräfte Projektverlauf Eine strategische Personalbedarfsanalyse und -planung, bei der auch zukünftig notwendige Kompetenzen erhoben werden, schafft einen soliden Projektauftakt. Im nächsten Schritt wurde ein Kompetenzmodell entwickelt, welches die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren Vorgesetzten in Form einer Selbst- und Fremdeinschätzung anwenden. Die am Projekt beteiligten Talente nehmen im Anschluss daran am Development Center teil: Sie haben die Chance, sich einen Tag lang mit ihren Kompetenzen und möglichen Entwicklungsschritten zu beschäftigen. Gemäß der jeweiligen persönlichen Lebens- und Berufsphase werden in einem persönlichen Kompetenzpass Entwicklungswege über mehrere Jahre hinweg dokumentiert. Es können nach individueller Abstimmung sowohl Schritte in Richtung einer Fach-/Expertenlaufbahn als auch in Richtung einer Führungslaufbahn unternommen werden. Alle Instrumente und Veranstaltungen zielen darauf ab, Stärken zu stärken. Neben der Multiplikation von Fachthemen werden interne und externe Fortbildungen initiiert (z.b. Kommunikation und Konfliktmanagement ) und Hospitationen angeregt. Ein weiteres Angebot stellen die Führungskräftetrainings sowie damit verbundene Einzelcoachings dar. TAFF greift die unterschiedlichen Kompetenzen und Potentiale unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf und ermöglicht damit eine gezielte Personalentwicklung und -bindung. (Maria Kölpien, Projektkoordinatorin) Begleitung und Methoden Während des gesamten Projektverlaufs wird das Projekt durch eine Steuerungsgruppe (Projektteam und Geschäftsführung) sowie durch einen Beirat (Vertreter der Branchen `Kindertagesstätte und `AWO Pflege sowie Betriebsräte) begleitet. Sie überwachen neben der Entwicklung und Umsetzung der Instrumente vor allem auch das methodische Vorgehen aller Maßnahmen. Das Projekt unterliegt hohen Qualitätsstandards. Der Einsatz verschiedener Verfahren und die Kombination verschiedener Methoden ermöglicht eine sehr differenzierte und qualifizierte Einschätzung der Talente. Der Projektaufbau lässt sich als multimodular bezeichnen. Die einzelnen Bausteine sollen mit einem hohen Praxis- und Selbstkompetenzanteil sowie unter der Maßgabe der Methodenvielfalt umgesetzt werden. Darüber hinaus ermöglichen die angewandten Instrumente eine breite Diagnostik: Sowohl fachliche und methodisch-analytische als auch kommunikativ-zwischenmenschliche Kompetenzen und persönliche Eigenschaften werden einbezogen. Unsere Empfehlungen für eine gelungene Handlungsstrategie: Der Einsatz eines Kompetenzmodells, um Potentiale mittels Selbst- /Fremdeinschätzung sichtbar zu machen, stellt die Basis dar. Die Einbindung und qualifizierende Unterstützung der Vorgesetzten ist eine wichtige Komponente im Projekt. Sie werden zu Personalförderungs- und Führungsthemen geschult. Durch Einführung des Kompetenzpasses und die damit verbundenen regelmäßigen Gespräche wird die Umsetzung und Dokumentation der Entwicklungspläne gefördert. Die individuellen Einzelbausteine (z.b. Hospitation, Mentoring, Softskill-Training, Einzelcoaching) festigen die Personalplanung. Eine enge, systematische Begleitung und Beratung aller Beteiligten ist notwendig und wirkt sehr unterstützend. Durch die Befragung der Teilnehmenden im Rahmen einer Mitarbeiterbindungsmessung fühlen sich die Beschäftigten beteiligt. Die bereichsübergreifende Zusammenund Netzwerkarbeit zwischen Kindertagesstätten und Altenhilfeeinrichtungen ermöglicht neue Wege des Austausches. Ergebnisse und Nachhaltigkeit Das rückenwind-projekt wird für den Zeitraum vom 01. August 2010 bis zum 31. Juli 2013 unter der Leitung von Irmgard Stremlau durch Zuwendungen aus dem Europäischen Sozialfonds (ESF)

8 8 und dem Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) unterstützt. Rückblickend lässt sich sagen, dass die Beschäftigung und Wertschätzung von Talenten die Mitarbeiterbindung stärkt. (Irmgard Stremlau, Projektleiterin) Das Ziel, das Thema Personalentwicklung spartenübergreifend im Unternehmen zu kommunizieren und für die Beschäftigten greifbar zu machen, konnte umgesetzt werden. In gemeinsamer Arbeit mit den Akteuren in den Einrichtungen und Diensten vor Ort wurden neue, innovative Instrumente und Konzepte entwickelt und erprobt. Die Identifikation von Kompetenzen und Potentialen hat bei der AWO Schleswig-Holstein ggmbh dadurch an Aufmerksamkeit gewonnen: Moderne und ganzheitliche Personalentwicklung umfasst neben dem Suchen (`das Finden ) und der Entwicklung (`das Fördern ) vor allem eine langfristige Bindung (`das Binden ) qualifizierter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die dazu durchgeführte Messung konnte mit einer Teilnehmerquote von 60,4 % erfolgreich abgeschlossen werden. Es wurde deutlich, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine sehr hohe Bindung zum Unternehmen AWO Schleswig-Holstein ggmbh haben. Alle bisher umgesetzten TAFF-Aktivitäten konnten für und vor allem gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aktiv umgesetzt werden und das mit Erfolg! Richtet man in der Sozialwirtschaft in Zukunft den Blick vermehrt auf das Thema Personalentwicklung, ist auch der demographische Wandel keine Störgröße im Unternehmen, der es sich lediglich anzupassen gilt, sondern eine Chance, die Potentiale aller Beschäftigten bestmöglich zu nutzen. Diese Perspektive empfehlen wir allen Unternehmen, die sich dem Fachkräftemangel stellen müssen. TAFF unterstützt die Entwicklung von leistungsstarken und engagierten Fach- und Führungskräften. Mit Hilfe der im Projekt entwickelten Instrumente und Konzepte soll es möglich werden, Talente im bestehenden Personalstamm zu identifizieren und deren berufliche Entwicklungswege gezielt zu fördern. Ein eigens geschaffenes Kompetenzmodell zur Talentidentifikation wird Anwendung finden. Autorin und Kontakt: Maria Kölpien, AWO Schleswig-Holstein ggmbh, Tel , Stimmen unserer Teilnehmerinnen und Teilnehmer: Mitarbeiter müssen über die positiven Seiten des Projektes aufgeklärt und überzeugt werden das macht Arbeit und das kostet viel Zeit, die sich aber lohnt. TAFF arbeitet sehr professionell: Jeder wird da abgeholt wo er steht und man wird individuell wahrgenommen. Ich habe den Workshop als sehr wertschätzend und anerkennend bezogen auf die eigenen Fähigkeiten erlebt. Meine Mitarbeiterin hat am TAFF-Workshop teilgenommen und kam begeistert und motiviert zurück. Der Tag hat sie persönlich bereichert und gestärkt. Alle Dinge, die ich ihr seit zweieinhalb Jahren immer wieder sage, wurden bestätigt wie sie mir lächelnd berichtete! TAFF schafft Kontakte und zeigt uns einmal mehr, wie konstruktiv Netzwerkarbeit sein kann. Der Kompetenzpass ist total genial. Ich hätte den gerne sofort für alle Kolleginnen im Haus! Wir orientieren uns in den Mitarbeiterjahresgesprächen am Kompetenzmodell von TAFF: Das belebt die Gespräche ungemein und führt bei den Kolleginnen zu einer viel höheren Zufriedenheit, weil die Ergebnisse sofort sichtbar werden.

9 9 TALENTE ENTDECKEN - POTENZIALE FÖRDERN von Dr. Klaus Herzberg und Jochen Schneider Ein Karriereweg muss nicht zwangsläufig immer eine andere Hierarchie-Ebene bedeuten, für viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist auch eine horizontale Karriereentwicklung eine spannende Alternative. In der "Franziska Schervier" Altenhilfe gibt es beide Möglichkeiten. Die Franziska Schervier Altenhilfe ggmbh ist Träger von sieben vollstationären Pflegeeinrichtungen, zwei Altenpflegeschulen und Anbieter von Betreutem Wohnen an fünf Standorten in Nordrhein-Westfalen, Hessen und Rheinland-Pfalz und beschäftigt insgesamt 790 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Als wir im Jahr 2009 unsere jährliche einrichtungsübergreifende Zielkonferenz durchführten, wurde uns deutlich, dass wir uns in den Jahren zuvor sehr intensiv und erfolgreich um die Qualität Entwicklung in unseren Einrichtungen gekümmert hatten. Wir spürten aber auch, dass wir uns vor allem auch angesichts des schon spürbaren Fachkräftemangels in der Pflege die Perspektive Personal in unserer Balanced Scorecard in den Mittelpunkt rücken und uns verstärkt um die Weiterentwicklung unseres Personalmanagements kümmern mussten. Unser Antrag zur Förderung eines Projektes in der Projektlinie Rückenwind für die Beschäftigten in der Sozialwirtschaft hatte Erfolg und so konnten wir uns ab 2011 für drei Jahre mit der systematischen Weiterentwicklung unseres Personalmanagements im Fachbereich Pflege kümmern. Unter dem Titel Talente entdecken - Potenziale entwickeln wollten wir uns vor allem um folgende Themen kümmern: 1. Mitarbeiter im Fachbereich Pflege langfristig binden 2. Schlüsselkräfte im Fachbereich Pflege identifizieren und entwickeln 3. Neue Karriere-/Entwicklung Wege aufzeigen und gestalten 4. Talente im Fachbereich Pflege identifizieren und systematisch entwickeln 5. Rahmenbedingungen für die Führungskräfte der dritten Ebene optimieren Mitarbeiter am Fachbereich Pflege langfristig binden Zu Projektbeginn beauftragten wir die Unternehmensberatung Konkret Consult Ruhr GmbH mit der Durchführung einer Mitarbeiterbefragung im Fachbereich Pflege, weil wir verlässliche Daten haben wollten, um das Ausmaß der Bindung der Mitarbeiter an unsere Einrichtungen beurteilen zu können. Das Ergebnis: insbesondere die emotionale Bindung der Mitarbeiter (an den Träger, die Einrichtung, das Team) ist in fast allen unserer Einrichtungen stark ausgeprägt. Eine genauere Analyse der Ergebnisse zeigte aber auch: in einzelnen Wohnbereichen fühlen sich die Mitarbeiter deutlich weniger gebunden. Im Rahmen von Teamworkshops (wohnbereichsbezogen) wurde herausgearbeitet, wodurch sich Mitarbeiterinnen an unsere Einrichtung/unsere Trägergesellschaft gebunden fühlen: hier ein Auszug der Ergebnisse: positives Feedback zur Qualität der Arbeit von relevanten Akteuren (MDK-Ergebnisse, Multiplikatoren, Ärzte, etc.) innovatives Image des Trägers und überzeugende Konzepte (Betreuung der Mentor Bewohner, Sterbebegleitung, etc.) die Offenheit des Trägers für Mitarbeiter anderer Glaubensrichtungen und aus anderen Kulturen die seelsorgerische Begleitung, die auch den Mitarbeitern zu Gute kommt Führungskräfte, die auf die individuellen Lebensumstände der Mitarbeiter eingehen und diese individuell unterstützen Entwicklungschancen auch für Mitarbeiter, deren Weg nicht stromlinienförmig verlaufen ist/die die Einrichtung verlassen haben und zurückgekehrt sind lebendige Teamkulturen, die Zugehörigkeit und Beheimatung ermöglichen In den Wohnbereichen mit auffallend geringeren Bindungswerten haben wir vertiefende Analysen durchgeführt. Hier zeigten sich typische Effekte von chronisch überlasteten Teams (meist im Zusammenhang mit der langfristigen Kompensation von krankheitsbedingten Ausfällen, etc.) Schlüsselkräfte im Fachbereich Pflege identifizieren und entwickeln Uns war klar, dass wir unsere Anstrengungen zur Bindung von Mitarbeitern fokussieren müssen, wenn wir langfristig Erfolg haben wollen. Wir wissen, dass einzelne Personen in speziellen Funktionen für den Erfolg unserer Einrichtungen von besonderer Bedeutung sind. Und wir gehen davon aus, dass das Risiko steigen wird, Schlüsselkräfte zu verlieren angesichts verstärkter Bemühungen von Konkurrenten, attraktive Jobangebote zu schaffen und gutes Personal z.b. durch Direktansprache abzuwerben. Umso wichtiger wird es, Schlüsselkräften bestmögliche Arbeitsbedingungen zu bieten und das Verlustrisiko bewusst zu managen. Wir haben deshalb in allen Einrichtungen 1) unsere Schlüsselkräfte identifiziert; 2) die Abwanderungsmöglichkeit bewertet; 3) versucht, den Abwanderungswunsch von Schlüsselkräften adäquat einzuschätzen. Alle Ergebnisse haben wir dann in einer Verlust-Risiko-Matrix pro Einrichtung gebündelt. Resultat: Insbesondere die Bewertung des Abwanderungswunschs hat den Blick der Führungskräfte für schwache Signale sinkender Bindung geschärft. Dennoch gilt: Die bis-

10 10 herigen Schritte waren erste Schritte auf dem Weg zur systematischen Bindung der Schlüsselkräfte. Es besteht die Gefahr, dass es hier bei einer anekdotischen, einmaligen Übung bleibt. Eine Möglichkeit sehen wir hier in der Verknüpfung der Instrumente mit den jährlichen Mitarbeiterentwicklungsgesprächen. Neue Karriere-/Entwicklungswege aufzeigen und gestalten Natürlich war uns schnell bewusst, dass wir die Mitarbeiterbindung steigern können, wenn wir den Mitarbeiterinnen attraktive Entwicklungs- und Karriereperspektiven anbieten können. Doch schnell breitete sich erst mal Ratlosigkeit aus, denn die Entwicklung von Karriereperspektiven in einer Pflegeeinrichtung sind begrenzt. Neue Impulse erhielten wir, als wir uns mit dem Konzept der horizontalen Karriereentwicklung beschäftigten. Nur in dieser Perspektive würde es möglich sein, neue Angebote zu entwickeln. Im ersten Schritt analysierten wir unsere Beauftragten-/ Expertenfunktionen. Und stellten dabei fest, dass wir hier kein einheitliches Konzept in unseren Einrichtungen verfolgten. Eine erste Analyse ergab eine eher ungeordnete Vielfalt von unterschiedlichen Funktionen. Und die Erkenntnis einer starken Leitungszentrierung bei der Besetzung der Funktionen. Im zweiten Schritt bewerteten wir die vorgehaltenen Experten-/Beauftragtenfunktionen in zweifacher Hinsicht. 1. Welche Funktionen sind für die Entwicklung unserer Einrichtungen von strategischer und zukunftsweisender Bedeutung? 2. Welche Funktionen sind geeignet, potenzialstarken Mitarbeitern attraktive Entwicklungswege zu eröffnen? Folgende Funktionen erfüllen beide genannten Anforderungen: 1. Ethik-Koordinator 2. Demenz-Koordinator 3. Palliativ-Care-Koordinator 4. Ehrenamtskoordinator 5. Fachkraft Hygiene 6. Praxisanleiter Diese genannten Funktionen sind so gestaltet, dass potenzialstarke Mitarbeiterinnen herausgehobene Verantwortung übernehmen können, indem sie zu den bestimmten Themenbereichen Kolleginnen/Kollegen fachlich anleiten und beraten, interne Schulungen durchführen, koordinieren und oder moderieren und tätig werden, Steuerungsaufgaben übernehmen, sich konzeptionell einbringen und herausgehobene Qualitätssicherungs- und entwicklungsverantwortung übernehmen. Mitarbeiter, die eine der sechs beschriebenen Stabsfunktionen übernehmen, erhalten eine angemessene Funktionszulage. Zurzeit führen wir die neu zugeschnittenen Stabsfunktionen in allen Einrichtungen nach und nach ein. Im Rahmen der Einführung wollen wir entscheiden, inwiefern und in welchem Umfang eine Freistellung zur Wahrnehmung der jeweiligen Stabsfunktionen notwendig und möglich ist. Jeweils ein Jahr nach Einführung einer neuen Stabsfunktion wollen wir den Nutzen systematisch evaluieren. Denn uns ist bewusst, dass die neue beschriebenen horizontalen Karrierewege langfristig nur dann etabliert werden können, wenn sie nachweisbaren Nutzen stiften und von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entsprechend anerkannt werden. Talente im Fachbereich Pflege identifizieren und systematisch entwickeln Ein so genannter Talentpool besteht aus einer Reihe von vier aufeinander aufbauenden eintägi-

11 11 gen Workshops und zwei individuellen Mitarbeiterberatungen, die über ein Jahr verteilt stattfinden. An jedem Talentpool können bis zu 15 Teilnehmer mitwirken. Mitarbeiterinnen können hier ihre Talente, Kompetenzen und Fertigkeiten systematisch sichten oder neu entdecken und auf dieser Basis den eigenen beruflichen Entwicklungsweg in unseren Einrichtungen in Abstimmung mit den verantwortlichen Führungskräften vor Ort planen. Dem Ganzen liegt ein am christlichen Menschenbild ausgerichtetes Talentverständnis zu Grunde. Wir gehen davon aus, dass jeder Mensch über individuelle Begabung und Fähigkeiten und Kompetenzen verfügt und entwicklungsfähig ist. Deswegen sprechen wir mit dem Talentpool nicht nur junge Nachwuchskräfte sondern ganz allgemein entwicklungsfähige und - bereite Mitarbeiter aller Altersstufen an. Das Zwischenfazit bei der Umsetzung des Konzepts Talentpool fällt eher enttäuschend aus: das Angebot wird von einer eher geringen Zahl von Mitarbeitern sehr positiv aufgefasst und als Chance zur eigenen Entwicklung verstanden. In der Mehrzahl stehen die Mitarbeiter dem Angebot aber skeptisch gegenüber. Man fürchtet, dass die Teilnahme am Programm automatisch mit zukünftigen Verpflichtungen einhergeht. Außerdem scheuen sich viele Mitarbeiter, persönliche, karrierebezogene Fragen im Rahmen einer gemischten Gruppe offen anzusprechen. Im Zusammenhang mit der Konzeption des Talentpools wurde uns deutlich, dass wir ein zuverlässiges Instrumentarium benötigen um Talent und Potenziale überhaupt angemessen einschätzen zu können. Unser bereits 2004 eingeführtes Mitarbeiter-Beurteilungssystem reicht dafür nicht aus. Zurzeit entwickeln wir unseren sog. Kompetenzatlas (auf der Basis des Kompetenzansatzes nach Prof. John Erpenbeck/Prof. Volker Heyse). Wir haben zu allen Funktionen in unseren Einrichtungen bereits Kompetenz-Anforderungsprofile erstellt. Diese Kompetenz-Anforderungsprofile sollen Führungskräften und Beschäftigten zur Verfügung stehen, um sich systematisch mit den eigenen Stärken und Entwicklungsbereichen zu beschäftigen und die eigene Kompetenzentwicklung motiviert anzugehen. Hier ein Auszug: Erste Anwendungserfahrungen (im Testlauf) sind sehr ermutigend. Führungskräfte und Mitarbeiter erleben es als sehr hilfreich, dass zu allen Kompetenzen jeweils konkretisierende/relevante Beschreibungen einer zu geringen und einer übertrieben starken Ausprägung vorliegen. Wir sind bereits dabei, eine browserfähige Lösung zur Selbst- und Fremdeinschätzung umzusetzen. Im Laufe des Jahres werden wir die softwarebasierte Version einführen und Führungskräfte und Mitarbeiter in der Nutzung und Handhabung des Konzeptes systematisch schulen. Rahmenbedingungen für die Führungskräfte der dritten Ebene optimieren (Programm NEU IN FÜHRUNG zur Heranführung neuer Führungskräfte an ihre Aufgabe) Hintergrund unseres Programms ist die Erfahrung, dass wir neue Führungskräfte in der Vergangenheit oft ins kalte Wasser geworfen haben.

12 12 Manche haben sich freigeschwommen! Aber viele neue Führungskräfte sind gescheitert oder haben den Start sofort verpatzt, sodass später mit viel Mühe nachgebessert werden musste. Die Folge: solche missglückten Einstiege senken die Motivation und Bereitschaft talentierter Mitarbeiter, sich überhaupt für eine Führungstätigkeit zu interessieren oder zu entscheiden. Mit dem Programm NEU IN FÜHRUNG unterstützen wir Führungskräfte durch ein abgestimmtes Vorgehen in den ersten sechs Monaten. Dabei sollen neue Führungskräfte nicht passiv eingearbeitet werden sondern sollen ihre eigene Einarbeitung anhand einer Leitlinie zu einem persönlichen, selbst gesteuerten Projekt machen. Jede neue Führungskraft erhält einen Reader, der zum einen Anregungen zur Selbstreflexion erhält und zum anderen obligatorische Arbeitsschritte, die neue Führungskräfte in Abstimmung mit ihrer vorgesetzten Führungskraft verbindlich bearbeiten müssen. 1. Beispiele für Anregungen zur Selbstreflexion: Ermittlung von Chancen und Risiken aufgrund des eigenen Rekrutierungsweges (vom Stellvertreter zum Leiter, etc.); Beschäftigung mit der Hinterlassenschaft des Vorgängers 2. Beispiele für die obligatorischen Arbeitsschritte: ein systematisches Übergabegespräch mit dem Vorgänger führen; systematische Kennenlerngespräche mit den eigenen neuen Mitarbeitern führen; den Veränderungsbedarf im eigenen neuen Arbeitsbereich analysieren und die Veränderungen systematisch planen und abstimmen; regelmäßige Auswertungsgespräche mit der eigenen Vorgesetzten führen; den eigenen Unterstützungs- und Schulungsbedarf ermitteln; Begleitung durch einen externen Coach, etc. Die ersten Erfahrungen mit dem Programm NEU IN FÜHRUNG sind sehr ermutigend. Neue Führungskräfte sind begeistert über diese neue Form der Begleitung in eine neue Führungstätigkeit hinein. Klären müssen wir noch, in welchen Fällen wir das Programm einsetzen wollen. Denn nicht alle Führungskräfte benötigen eine solche intensive Begleitung in der ersten Zeit. Autoren und Kontakt: Dr. Klaus Herzberzg, Franziska Schervier" Altenhilfe GmbH, und Jochen Schneider, Konkret Consult Ruhr GmbH, Tel , TRENDFUTURE von Christoph Heusel TrendFuture (TF) ist ein trägerübergreifendes Personalentwicklungsprogramm zur systematischen Entwicklung von Führungs- und Führungsnachwuchskräften in der Region um Stuttgart. TrendFuture ist ein (erstes) unternehmensübergreifendes Personalentwicklungsprojekt großer katholischer Träger innerhalb der Diözese Rottenburg-Stuttgart und hat Pilotcharakter. TF hat eine Laufzeit von 3 Jahren und endet als Projekt zum 31. August Anschließend wird TF in einen Regelbetrieb überführt. Das Projekt hat ein finanzielles Gesamtvolumen von ca. 1.2 Mio und wird zu 40% von den Kooperationspartner durch Personalfreistellungen, Seminargebühren, Infrastruktur und finanzielle Zuschüsse getragen. 60% der Projektkosten werden aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds und des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales im Rahmen des ESF-Programms Rückenwind Für die Beschäftigten in der Sozialwirtschaft gefördert. Im Projekt TF werden Konzeptionen, Curricula und Seminare für ein breit angelegtes Entwicklungsprogramm entwickelt, getestet und optimiert sowie Strukturen für eine nachhaltige Verstetigung nach Projektende geschaffen. Der Aufbau und die Umsetzung eines unternehmensübergreifendes Forums für Nachwuchsführungskräfte ist ebenso ein Kernstück des Projektes. Die Kooperationspartner sind die Paul Wilhelm von Keppler- Stiftung, Sindelfingen (Projektträger und Projektleitung),der Caritasverband der Diözese Rottenburg-Stuttgart e.v., der Caritasverband für Stuttgart e.v., die St. Elisabeth-Stiftung, Bad Waldsee, die Stiftung Haus Lindenhof, Schwäbisch Gmünd und die Stiftung Liebenau mit der St. Anna-Hilfe für ältere Menschen ggmbh. Die Partner haben einen Kooperationsvertrag abgeschlossen und koordinieren das Projekt in einem Beirat. Wissenschaftlicher Projektpartner ist die Katholische Hochschule Freiburg mit ihrem Institut für Angewandte Forschung, Entwicklung und Weiterbildung (IAF). Das IAF arbeitet im konzeptionellen Projektteam mit und ist mit der Prozess- und Ergebnisevaluation des Projekts beauftragt.

13 13 Zielperspektiven von TrendFuture Für Personalverantwortliche und Führungskräfte gibt es folgende Perspektiven: Vertiefen / Festigen der Führungsfähigkeiten Souveränes Handeln als Führungskraft Befähigen zur Bewältigung neuer und veränderter Herausforderungen Netzwerk- und sozialraumorientiertes Handeln Schaffung von persönlichen Entwicklungsperspektiven. Die Ziele der für Führungsnachwuchskräfte lauten: Entwickeln der Führungsfähigkeiten Voraussetzungen schaffen für die Übernahme (erster) Führungspositionen Begleitung auf dem Weg zur Führungskraft durch Mentoren Binden an das Unternehmen durch Karrieremöglichkeiten. Für die Unternehmen und Einrichtungen der Kooperationspartner ergeben sich folgende Perspektiven: Nachhaltige Personalentwicklung zum Erhalt der Zukunftsfähigkeit Aufbau eines Pools von Mentoren/innen zur Begleitung und Unterstützung von Nachwuchskräften im Forum Netzwerkbildung durch den Aufbau eines moderierten, unternehmensübergreifendes Forums für Nachwuchskräfte und durch trägerübergreifende Lerngruppen in den Seminaren Schaffung von Karriereperspektiven durch vernetzte Personalentwicklung der Träger gemeinsame Personalentwicklungsperspektiven Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber für Führungskräfte Pilotprojekt und Erfahrungspool für weitere trägerübergreifende Zusammenarbeit Vernetzung mit Aktionen und Netzwerken auf Ebene des Diözesanverbandes Rottenburg- Stuttgart. Hinsichtlich Gender und Diversity möchte das Projekt folgende Ziele erreichen: Zugangsmöglichkeiten für Frauen zu höheren Führungspositionen verbessern Chance für Führungskräfte, Beruf und Familie/privates Leben besser zu vereinbaren Rahmenbedingungen für Karrieren schaffen Vielfalt managen Kultursensible Pflege (Mitarbeiter/innen und Kunden) Beitrag zu innovativen Formen der Arbeitsorganisation.

14 14

15 15 Aktueller Stand im Projekt Derzeit findet die Durchführung und der Abschluss der Bildungsbedarfsanalyse als Grundlage für das Curriculum des Entwicklungsprogramms mit Personalleitungen und Personalentwicklern sowie der Zielgruppe Führungs- und Führungsnachwuchskräfte in Form von Workshop, Gruppeninterview, Worldcafé und Open Space Veranstaltungen statt. Weitere Meilensteine sind: Durchführung und Abschluss der Potentialanalyse Methode: Developmentcenter. 4 x 2tägige Seminare mit je 16 Teilnehmer/innen der Unternehmen, 2 Trainer, unterschiedliche Übungen / Szenen / Aufgaben. Im Vorfeld wurden 16 Beobachter/innen aus den Unternehmen der Kooperationspartner ausgebildet und in den DC eingesetzt. Durchführung Den Wandel gestalten - Entwicklungsprogramm für Führungskräfte. 6 thematische Handlungsfelder des Curriculums (Change Management, Führung und Kommunikation, Demografie und Gesundheit, Gender und Diversity, unternehmerisches Denken und Handeln, systemisches Denken und Handeln) in 13 Seminartagen in 5 Blöcken als Pflichtpräsenztage für 4 Lerngruppen mit je 16 Teilnehmer/innen und einer Lernbegleiterin für jede Lerngruppe. Durchführung TrendFuture Forum für Nachwuchskräfte mit Mentoring mit 16 Teilnehmer/ innen (Mentees) und 10 Mentoren/innen. 4 Pflichtpräsenzseminaren mit inhaltlichem Input sowie Aktionen/Events zur Netzwerkbildung, Mentoring für die Teilnehmer/innen während der Projektlaufzeit, 4 weitere Termine in der Nachfolge des Projekts für 2014 sind bereits vereinbart. Weitere Mentoringtermine zwischen Mentee und Mentor/in werden bilateral vereinbart und durchgeführt. Durchführung des Moduls Coaching - Die Führungskraft als Coach. In 5 Seminartagen in 2 Blöcken mit je 12 und 13 Teilnehmer/innen werden Führungskräfte für die Coachingaufgabe sensibilisiert und ihnen wichtige Instrumente und Methoden vermittelt. Vorbereitung einer großangelegten Abschlussveranstaltung im Juli Dabei Worldcafé mit den Führungskräften der Ebenen 1 und 2 der Kooperationspartner zum Thema gemeinsames Führungsverständnis, Zertifikatsverleihung, Präsentationen der einzelnen Kooperationspartner, Vorstellung der Evaluationsergebnisse und Bekanntgabe der Fortführung von TF im Regelbetrieb. Erarbeitung der strukturellen, wirtschaftlichen und inhaltlichen Voraussetzungen für die nachhaltige Überführung von TF in einen Regelbetrieb. Weitere Informationen und Aktuelles kann über die Projekthomepage abgerufen werden. Autor und Kontakt: Projektleitung: Christof Heusel, Tel.:

16 16 PROJEKTE ZUM THEMA In Führung gehen - Einführung eines Talentmanagementsystems bei der Dortmunder Caritas des Caritasverbandes Dortmund Das Projekt des Caritasverbandes Dortmund hat das Ziel, Fach- und Führungskräfte durch Talentscouting zu rekrutieren. Dies erfolgt durch ein Mentoring-Programm und durch Seminare zur Erweiterung der Fachund Führungskompetenzen. Das Projekt wurde von Oktober 2010 bis September 2012 durchgeführt. Weitere Informationen zum Projekt: VITAL! Vielfalt fördern - Interkulturelle Talente finden! Lernort "CariUniversity" für Personalverantwortliche der Caritas, der Caritas Iserlohn Mit dem demografischen Wandel erhöhen sich auch für Führungskräfte der Sozialwirtschaft zukünftig die Anforderungen grundlegend um interkulturelle Handlungskompetenzen, um dem Mangel an qualifiziertem Fachpersonal mit und ohne Migrationshintergrund begegnen zu können. Projektziel von VITAL! ist die Verbesserung der Personalgewinnung und -bindung von Pflegekräften mit und ohne Migrationshintergrund für interkulturelle Pflege-Teams beim Caritasverband Iserlohn. Im Fokus steht die praxiseffiziente Qualifizierung von neun Führungskräften mit begleitendem Coaching, um sie zu befähigen, verstärkt die interkulturellen Talente ihrer MitarbeiterInnen zu identifizieren, fördern und effektiv in die Arbeitsabläufe einzusetzen. Mit Implementierung der "CariUniversity" als gemeinsamer und praxisnaher Lernort erarbeiten sie als Basis ein verbandliches auf Diversität und Gender Mainstreaming ausgerichtetes Personalmanagement-Konzept. In der Umsetzungsphase zur Personalbindung lernen die Führungskräfte sinnvolle Instrumente einer interkulturellen Personal-/Teamentwicklung und erproben praktische Module mit 30 Fach-und Pflegekräften. Externe Expert(inn)en begleiten die einzelnen Lernschritte. Die Geschäftsführung ist am gesamten Prozess beteiligt. Mit Projektabschluss wird eine zentrale Servicestelle zur Unterstützung von gemeinnützigen Einrichtungen zur interkulturellen Öffnung in der Altenpflege aufgebaut. LINKS ZUM THEMA Definition Wikipedia Talent Management Studie Towers Perrin (2005) Talent Management - Trend oder Chimäre?, Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v. (2008) Talent Management im Mittelstand mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel, Ernst & Young (2011) Talente: weltweit gesucht aus: Wirtschaftspsychologie aktuell, 3/ /200510/ErgebnisberichtTalentManagementDACHStudie Druckversion.pdf m_mittelstand_2011/$file/ey%20talent%20management% pdf

17 17 IMPRESSUM April 2013 Herausgegeben von Deutscher Caritasverband e.v., Projekt Personalmarketing Andrea Kobialka Postfach 4 20, Freiburg Karlstraße 40, Freiburg Telefon: (0761) Internet:

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