Jahrbuch. Bildungs- Talentmanagement

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1 & Jahrbuch Bildungs- Talentmanagement

2 Inhaltsverzeichnis Grußworte 6 Kapitel 1 Qualitätsmodell betrieblichen Bildungs- und Talentmanagements Bildungsmanagement als Prozess Das Qualitätsmodell betrieblichen Bildungsmanagements Änderungen am Qualitätsmodell nach der ersten Bewerbungsphase Strategie Kernbereich Bedarfsanalyse Kernbereich Bildungsplanung Kernbereich Praxistransfersicherung Kernbereich Bildungscontrolling Mitarbeitergespräche Interne Kommunikation Mitarbeiterrekrutierung Struktur Kernbereich Organisation Kernbereich Infrastruktur Führungskräfte Mitarbeiter Leistungserbringung Kernbereich Angebotene Maßnahmen Beratung Interne Leistungserbringung Externe Dienstleister Fazit Literatur

3 Inhaltsverzeichnis Kapitel 4 Kapitel 2 Studienergebnisse Bildungs- und Talentmanagement Einleitung Strategisches Bildungsmanagement Bedarfsanalyse Relevanz Umsetzungsgrad Bewertung Bildungsplanung Relevanz Umsetzungsgrad Bewertung Mitarbeitergespräche Relevanz Umsetzungsgrad Bewertung Praxistransfersicherung Relevanz Umsetzungsgrad Bewertung Bildungscontrolling Relevanz Umsetzungsgrad Bewertung Interne Kommunikation Relevanz Umsetzungsgrad Bewertung Mitarbeiterrekrutierung Relevanz Umsetzungsgrad Bewertung Fazit

4 3. Strukturelles Bildungsmanagement Organisation Relevanz Umsetzungsgrad Bewertung Führungskräfte Relevanz Umsetzungsgrad Bewertung Mitarbeiter Relevanz Umsetzungsgrad Bewertung Infrastruktur Relevanz Umsetzungsgrad Bewertung Fazit Operatives Bildungsmanagement Beratungsleistung Relevanz Umsetzungsgrad Bewertung Interne Leistungserbringung Relevanz Umsetzungsgrad Bewertung Externe Dienstleister Relevanz Umsetzungsgrad Bewertung Bildungsmaßnahmen Relevanz Umsetzungsgrad Bewertung Fazit Zusammenfassung Ausblick

5 Inhaltsverzeichnis Kapitel 4 Kapitel 3 Lernen von den Besten Best Practice Beispiele 96 Bedarfserfassung und Zielsetzung Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung von Bildungsmaßnahmen Marc Schnau, Instructional Designer, Bereich E-Learning und Multimedia benntec Systemtechnik GmbH Qualifizierung als strategische Aufgabe Daniela Sommer, Head of BSH Academy Corporate, BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH Recruiting und Talentmanagement Wie können Unternehmen qualifizierte Mitarbeiter gewinnen und halten? Patrick Ewerszumrode, Operative Leitung careerloft, Medienfabrik part of arvato: a Bertelsmann company Bildungsmanagement international: Wie lernen alle Mitarbeiter the same but different? Lars Fassmann, Mitgründer, Gesellschafter & Vorstandsvorsitzender, chemmedia AG Ein starkes Stück,made in Germany Dr. Knut Diekmann, Referatsleiter für Grundsatzfragen Weiterbildung, Deutsche Industrie- und Handelskammertag e.v. Erfolgreiche Arbeitgebermarkenbildung im Öffentlichen Dienst Michael Backes, Leiter Personalentwicklung, Emschergenossenschaft/Lippeverband Werteorientierte Führung weltweit wie Giesecke & Devrient den Kulturwandel gestaltete Dr. Sonja Conrads, Director Global Leadership and Personnel Development, Giesecke & Devrient GmbH Martina Szautner, Vice President Corporate Executive, Human Resources/HR Development, Giesecke & Devrient GmbH Algar Rother, Geschäftsführerin, Rother & Partner Nachhaltige Bildungsarbeit Erfolgsfaktor Führungskräfte Stefan Scholer, Leiter des Aus- und Fortbildungszentrums, Landeshauptstadt München Alexander Lendner, Leiter der zentralen Fortbildung, Landeshauptstadt München Diana Heffels, Mitarbeiterin der Fortbildung, Landeshauptstadt München 12 13

6 Kapitel 3 Lernen von den Besten Best Practice Beispiele Nachwuchs aus den eigenen Reihen Talente frühzeitig entdecken und entwickeln Jörg Funck, Personalleiter, Provinzial Rheinland Versicherungen Veränderte Personalpolitik in folge des demografischen Wandels Alfred Töpper, Gründer, Qualitätsgesellschaft Bildung und Beratung mbh (QBB) Bildungsmanagement strategisch aufsetzen mit Kompetenzmanagementsystemen: Von der Unternehmensvision bis zur Umsetzung in Mitarbeiterperformance Frank M. Scheelen, Vorstand, SCHEELEN AG Bildungsmaßnahmen professionell planen und steuern Das Phasenmodell am Beispiel von E-Learning Sünne Eichler, Inhaberin, Sünne Eichler Beratung für Bildungsmanagement Bildungsmanagement und Wissensvermittlung jenseits von Kursen und Modulen: der Ansatz der UBS AG Dr. Daniel Stoller-Schai, Education Design und E-Learning Manager, UBS Kapitel 4 Die Exzellenzunternehmen des Deutschen Bildungspreises 190 ConVista Consulting Landeshauptstadt München Profilmetall ThyssenKrupp Steel Europe DB Regio/DB Training Aegis Media Allianz Beratungs- und Vertriebs- AG AREVA Audi ascent BSH Bosch und Siemens Hausgeräte

7 Kapitel 4 Bundesagentur für Arbeit Complement IBM Luther Rechtsanwaltsgesellschaft Munich RE Olympus OKE Group VR Bank Südpfalz Wohngemeinschaft für Senioren Kapitel 5 Die Initiative Deutscher Bildungspreis 218 Initiatoren Schirmherrschaft Partner

8 Akademie Anne Dreyer Referentin Bildungsmanagement TÜV SÜD Akademie 1. Bildungsmanagement als Prozess Versteht man Bildungsmanagement zum einen als Managementsystem und zum anderen als Prozess, liegt dem gesamten Ablauf im Wesentlichen der PDCA-Zyklus (Plan Do Check Act) zugrunde. Es werden Bildungsziele aufgestellt, die die Grundlage für die Planung und Umsetzung konkreter Bildungsmaßnahmen bilden. Alle Maßnahmen werden evaluiert und überwacht. Die Erkenntnisse und Ergebnisse daraus fließen in die nächste Planungsrunde ein. Zu diesem Grundgerüst kommen weitere Prozessschritte im Bildungskontext. So geht der Planung eine ausführliche Bildungsbedarfsanalyse voraus. Bei der Umsetzung spielen die Beratung der Mitarbeiter sowie die interne und externe Abwicklung der Maßnahmen eine wichtige Rolle. Bei der Evaluation geht es nicht nur um klassisches Controlling, sondern auch um den Transfer des Wissens an den Arbeitsplatz. Außerdem ist die interne Kommunikation während des gesamten Ablaufes sehr wichtig, um allen Beteiligten alle Informationen zugänglich zu machen und positiv auf den Stellenwert der Bildung und Lernmotivation einzuwirken. Zum Recruiting besteht eine große Schnittstelle, da Fachkräfte, die man nicht intern rekrutieren kann, auf dem Arbeitsmarkt rekrutiert werden müssen. Zusätzlich ist die optimale Einarbeitung neuer Mitarbeiter durch entsprechende Bildungsmaßnahmen wichtig. Folgende Grafik verdeutlicht diesen Ablauf. 1818

9 Qualitätsmodell Bildungsmanagement als Prozess Kapitel 1 Abbildung 1: Ablauforganisation im Bildungsmanagement (Dreyer, 2013) Recruiting Strategiebereiche Bildungscontrolling Bildungsbedarf Mitarbeitergespräch Praxistransfer Bildungsmaßnahmen Externe Dienstleister DBP Interne Abwicklung Bildungsplanung Beratung Leistungsbereiche Kommunikation Strukturbereiche Organisation Infrastruktur Führungskräfte Mitarbeiter Der Bildungsmanagementprozess ist Grundlage für das Qualitätsmodell des Deutschen Bildungspreises

10 2. Das Qualitätsmodell betrieblichen Bildungsmanagements 1 Wenn man unter Qualität versteht, dass ein Produkt oder ein Prozess fehlerfrei ist und den Anforderungen entspricht (Hermann/Fritz 2011, S.37), heißt das im Bildungsmanagement, dass alle Bildungs-, Organisations- und Unterstützungsprozesse fehler- und reibungsfrei ablaufen, das Ergebnis (die Qualifikation der Mitarbeiter) die Anforderungen aus der strategischen Planung und der betrieblichen Wirklichkeit zudem deckt. Folgende Aspekte sollten dabei berücksichtigt und im Sinne von Anforderungen an das Managementsystem erfüllt sein:»» Zielerreichung: Für die Bildungsaktivitäten müssen klare und nach Möglichkeit messoder überprüfbare Ziele aufgestellt werden. Die betriebliche Bildung soll direkt zum Unternehmenserfolg beitragen. Die Bildungsziele müssen sich also direkt aus den Unternehmenszielen ableiten.»» Bedarfsorientierung: Es müssen genau die Bildungsaktivitäten unternommen werden, die für die Erreichung der Bildungsziele nötig sind. Die Maßnahmen müssen zum einem im Umfang richtig und passend dimensioniert sein und zum anderen müssen die Inhalte so ausgestaltet und didaktisch aufbereitet werden, dass sie die jeweilige Zielgruppe in der Mitarbeiterschaft erreichen und bei der Erfüllung ihrer Arbeitsleistung unterstützen. Das heißt auch, dass das betriebliche Bildungsmanagement sowohl betriebswirtschaftlich ausgerichtet sein muss, aber auch den Bedürfnissen der Mitarbeiter Rechnung tragen soll.»» Kosten-Nutzen-Sensibilität: Bildungsmaßnahmen sind immer auch ein Kostenfaktor im Unternehmen, vielfach kein unerheblicher. Deshalb muss das Bildungsmanagement genau prüfen, welcher Nutzen zu welchem Aufwand erzielt wird und gegebenenfalls Angebot, Planung und Organisation der Maßnahmen anpassen.»» Prozesseffizienz: Die Gestaltung und Abwicklung von Bildungsmaßnahmen ist ein umfangreicher Prozess mit vielen Stakeholdern und zahlreichen Schnittstellen. Deswegen ist es besonders wichtig, dass er reibungsfrei und nach klaren Abläufen und Vorgaben umgesetzt wird. Der Prozess sollte - soweit möglich und sinnvoll - standardisiert und nicht an Einzelpersonen des Bildungsmanagements gebunden sein. 1 Überarbeitete und gekürzte Fassung, vollständig erschienen in Gessler

11 Qualitätsmodell Das Qualitätsmodell betrieblichen Bildungsmanagements Kapitel 1»» Ganzheitlichkeit: Bildungsmanagement muss als Querschnittsfunktion im Unternehmen ganzheitlich aufgefasst werden. Die Aufgabe dieser Abteilung ist nicht nur die Organisation und Abwicklung von Seminaren. Vielmehr muss das Wissen der Mitarbeiter in das Zentrum der Überlegungen rücken. So sollte analysiert werden, welche Bedeutung das Know-how und die Erfahrungen der Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg bedeuten. Die Umsetzung kann im Rahmen eines Seminars und eines E-Learnings erfolgen. Es kann aber auch eine Wissensdatenbank als sinnvoll erachtet, ein Mentoring-Programm entwickelt oder die Nachfolgeplanung neu strukturiert werden.»» Nachhaltigkeit: Bildungsaktivitäten sollen zum Unternehmenserfolg beitragen. Bei dieser Maßgabe wird deutlich, dass das Bildungsmanagement einen langfristigen Horizont haben muss. Denn es geht nicht um kurzzeitige Gewinnmaximierung, sondern um die langfristige Sicherung der Geschäftsaktivität und Wettbewerbsfähigkeit. Um diese Qualitätsziele und -vorgaben zu erreichen, benötigt das betriebliche Bildungsmanagement einen umfassenden Rahmen, ein orientierendes System, das die einzelnen Komponenten und die Kernprozesse vorgibt. Eine solche Orientierung bietet das Qualitätsmodell des Deutschen Bildungspreises. Die Initiative will mit einem Wettbewerb Exzellenz in der betrieblichen Bildung sichtbar machen. Basis für die Bewertung ist ein Qualitätsmodell. Dieses soll jedoch nicht nur dem Vergleich im Wettbewerb dienen, sondern allen Unternehmen Denkanstöße, Orientierung und Hilfestellung geben. Bei der Entwicklung des Modells wurden gängige Modelle und Konzepte aus den Bereichen Qualitätsmanagement und Bildung untersucht, zum Beispiel die ISO 9000-Reihe, die ISO 29990, das DVWO-Modell und CLIP. Alle beschreiben verschiedene Schwerpunkte und geben unterschiedliche Inhalte auf unterschiedlichen Niveaus vor. Das Qualitätsmodell des Deutschen Bildungspreises versucht, die wichtigsten Felder aus allen Ansätzen zusammenzufassen (vertiefend dazu siehe Dreyer/Nowak 2012) und operationalisiert sie in einem Fragebogen. Dieser bildet die Grundlage für die Selbstauskunft der bewerbenden Unternehmen und generiert darüber hinaus jedes Jahr eine Datenbasis zum Stand des betrieblichen Bildungsmanagements in Deutschland. Grundlage des Qualitätsmodells ist der Prozessgedanke. Abbildung 2 visualisiert neben der Reihenfolge der einzelnen Prozessschritte bereits die drei großen Dimensionen des Bildungsmanagements Strategie, Struktur und Leistungserbringung. Diese finden sich im Qualitätsmodell des Deutschen Bildungspreises wieder: 20 21

12 Abbildung 2: Qualitätsmodell (Quelle: Deutscher Bildungspreis 2013, Dreyer/Nowak) Säulen Strategie Struktur Leistungen Bildungsbedarf Organisation Bildungsmaßnahmen Qualitätsbereiche Kernbereiche ergänzende Bereiche Bildungsplanung Praxistransfer Bildungscontrolling Mitarbeitergespräch Kommunikation Recruiting Infrastruktur Führungskräfte Mitarbeiter Beratung Interne Abwicklung Externe Dienstleister in jedem Bereich Zur Strategie gehören die Bildungsbedarfsanalyse mit dem Mitarbeitergespräch, die Bildungsplanung, das Controlling und die Transfersicherung sowie der flankierende Bereich der internen Kommunikation und die Schnittstelle Mitarbeiterrecruiting. Die Struktur unterstützt das ganze System mit der entsprechenden Organisation und Infrastruktur sowie den Vorgaben für Führungskräfte und Mitarbeiter. Die Bildungsmaßnahmen werden im operativen Bereich mithilfe von Beratung sowie internen und externen Dienstleistern durchgeführt. Alle drei Bereiche mit ihren Untergliederungen werden im Folgenden erläutert und sollen Hilfestellung für die praktische Umsetzung im Unternehmen sein. 2222

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