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1 Talent Management Programme Erfahrungsbericht Ambitious Global Personal Effective Talent Management 2006.doc Copyright AGPE 2006 Seite 1

2 Inhaltsverzeichnis 1. Human Ressources Chance oder Risiko 2. Orientieren an langfristigen Zielen 3. Talentsuche ist Aufgabe des Top-Managements 4. Talent Management erhöht die Mitarbeiterbindung 5. Leistungsorientiertes Gehaltsmanagement fördert die Betriebstreue 6. Kostenfalle Headhunter 7. Talentmanagement in der Praxis 8. Kernkompetenz Selbstorganisationsfähigkeit 9. Förderkreise: Hechte oder Goldfische züchten? 10. Prinzip themenzentrierte Selbstorganisation 11. Entwicklungsziele aus Unternehmenszielen ableiten 12. Echte Projektarbeit statt Sandkastenspiele 13. Geschliffene Rohdiamanten was tun? Über den Autor Werner Leippold, geb. 02.Mai 1951, hat nach dem Studium der Volkswirtschaftslehre und Psychologie in Tübingen und Regensburg erste berufliche Erfahrungen beim Verband Deutscher Renterversicherungsträger in Frankfurt als Organisationsreferent gesammelt. Danach konzentrierte er sich auf die Entwicklung und Einführung eines Personalinformationssystems beim Hessischen Rundfunk und bei der Alfred Teves GmbH in Frankfurt. Dort war er auch verantwortlich für die Personalentwicklung der ausländischen Tochtergesellschaften in USA, Südafrika und Brasilien. Vor Eintritt in die Selbständigkeit 1987 und Gründung der AGPE verantwortete er die Personalentwicklung Innen- und Außendienst der R+V- Versicherungsgruppe in Wiesbaden. Seit 1991 ist die AGPE als Mitglied im BDU im Bereich Personalmanagement aktiv tätig. Werner Leippold ist geschäftsführender Gesellschafter der AGPE, W.Leippold & Partner GmbH in Wiesbaden mit Niederlassungen in Österreich, der Slowakei, Ungarn, Russland und UK. Die AGPE hat sich spezialisiert auf das Management von Personalrisiken für mittelständische und international orientierte Unternehmen. Darüber hinaus ist AGPE Sales Partner von Team Syntegrity Europe AG, CH-8152 Glattbrugg-Zürich, Talent Management 2006.doc Copyright AGPE 2006 Seite 2

3 1. Human Ressources Chancen oder Risiken? Der Wandel scheint die einzige Konstante. Mit dem Grad und dem Tempo der Veränderung steigen die unternehmerischen Risiken, die es täglich zu managen gilt. Wer trägt die Verantwortung für Konsequenzen aus Handeln und Nicht-Handeln? Frühzeitiges Erkennen ist ein Geheimnis des Erfolgs. Da kritische Entwicklungen anfänglich nur kleine Risiken darstellen, fallen sie häufig dem Dringlichen zum Opfer. Die meisten Brände entwickeln sich aus einem kleinen Funken. Kennen Sie Ihre schlummernden Brandherde? Fehlende Projektmanager? Fluktuationsneigung der Besten? Sinkende Attraktivität am Markt? Sinnkrisen im Mittelmanagement? Die Mitarbeiter sind die wichtigste Ressource eines Unternehmens, sagt man. Ist es nur eine Phrase oder eine Tatsache? Wir meinen eine Tatsache, denn von seinen Führungskräften und Mitarbeitern ist die Handlungsfähigkeit eines Unternehmens abhängig. Viele Unternehmen arbeiten mittlerweile mit auf der Balanced ScoreCard basierenden Konzepten: Folgt man der Logik dieser Konzepte, ist sehr schnell erkennbar, dass Human Resources bzw. unsere Mitarbeiter die Quelle von Erfolg und auch Misserfolg sind. Ein dynamisches Personal Risiko Management System erkennt frühzeitig, wann, welche Mitarbeiter gebraucht, wie sie gewonnen, gehalten, motiviert und qualifiziert werden können. Es hilft jedem Unternehmen effektiver mit unliebsamen Überraschungen umzugehen. Eine Möglichkeit kritische Situationen schon im Vorfeld zu vermeiden, liegt in der gedanklichen Vorbereitung auch weniger wahrscheinlicher Situationen sowie in dem zielgerichteten Monitoring von identifizierten Risikofeldern mit geeigneten Instrumenten. Im angloamerikanischen Sprachraum ist man sich dessen schon lange bewusst. Aber wie sieht es in unseren Unternehmen mit dem Management von HR-Risiken aus? Was sind überhaupt die wesentlichen Personalrisiken? Wer ist als solches personifiziert? Sind sie eher unternehmensspezifisch oder eher genereller Natur? Gibt es potenzielle Nachfolger für die Leistungsträger? Ist man sich bewusst, wer heute die wahren Leistungsträger sind? Kennt man die Ursachen für Minderleistungen früherer Stars? Der Erfolg von Projekten steht und fällt mit der Kompetenz der Projektleiter. Haben Sie ausreichend qualifizierte Projektleiter oder müssen Projekte warten, weil es keine verfügbaren Personalkapazitäten gibt? Wie hat sich der Anteil der Mitarbeiter mit Schonhaltung entwickelt? Was weiß man über die Fluktuationsneigung bestimmter Mitarbeitergruppen? Wie hat sich der Index Mitarbeiterzufriedenheit entwickelt? Strategisch orientierte Personalarbeit wird nun auch in Deutschland mehr und mehr gefordert. Doch wie sieht häufig die Praxis aus? Es wird eine Vielzahl von Projekten mit einem erheblichen Kostenaufwand, durchgeführt, z.b. Potenzialanalysen, Nachfolgeplanungen, Management-Portfolios, Fördergespräche, Fluktuations- und Produktivitätsanalysen, Mitarbeiterbefragungen, 360o-Feedbacls, Prozess- und Vergütungsanalysen, doch nur selten besteht Klarheit darüber, ob die Ressourcen auch wirklich sinnvoll verwendet werden. Wir wissen auf der einen Seite zwar teilweise sehr viel über unsere Mitarbeiter, auf der anderen Seite wiederum relativ wenig. 2. Orientieren an langfristigen Zielen Unternehmen mit einem zeitgemäßen Risiko Management System wissen um die Wertschöpfung durch gezielte Talent Management Programme. So lautet z.b. die Vision eines unserer Talent Management 2006.doc Copyright AGPE 2006 Seite 3

4 Kunden PUSHING THE LIMITS. Für augenblickliche Gewinne verkaufe ich die Zukunft nicht, sagte Werner von Siemens schon gegen Ende des 19.Jahrhunderts. Und diese Philosophie ist bis heute Teil der Unternehmenskultur von Siemens geblieben. Es wurde eindeutig nachgewiesen, dass im Durchschnitt Familienbetriebe börsennotierten Unternehmen in Leistung und Lebensdauer überlegen sind. Die Stärke von familiengeführten Unternehmen liegt u.a. in einem nachhaltigen Personalmanagement. Das zeigt z.b. eine aktuelle Studie zu den Erfolgsmustern langlebiger Familienunternehmen von der Universität Witte/Herdecke. Der entscheidende Unterschied liegt in dem bestimmenden Einfluss der Familie auf das Unternehmen besonders auf die strategische Ausrichtung, die Besetzung von Führungspositionen und die Unternehmenskultur. Je älter das Familienunternehmen ist, desto wahrscheinlicher wird es, dass diese Einflussnahme nicht mehr aus der operativen Geschäftsführung heraus geschieht, sondern aus der Eigentümerfunktion. In den meisten langlebigen Familienunternehmen garantiert die Gesellschafterfamilie eine Orientierung an langfristigen Unternehmenszielen und legt damit den Grundstein für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung. Erfolgreiche Unternehmen rennen nicht jedem kurzfristigen Modetrend nach, sie entwickeln Fach- und Führungskräfte primär aus den eigenen Reihen, sie reden nicht von Talent Management, sondern praktizieren es tagtäglich. Unsere Talente gehören zur Familie. Wir wollen keine Selbstdarsteller, Egomanen oder Nomaden, die von Kongress zu Kongress reisen. In der Personalarbeit zeigt sich der Unterschied in einer konsequenten Ausrichtung auf langfristigen Kompetenzaufbau, Vertrauenserhalt und einer weitaus längeren Betriebszugehörigkeit. Es gilt das Prinzip: Karriere wird im Haus gemacht. Fordern und fördern wird praktiziert, man spricht nicht von Empowerment- Projekten, man traut seinen Talenten einfach was zu und unterstützt deren Entwicklung mit ehrlichem Feedback. Und es werden nicht die vermeintlichen Stars, die gerne im Licht der Öffentlichkeit stehen bevorzugt, sondern, wie es ein Unternehmer auf den Punkt bringt, die Netten und Normalen, die zur Familie passen. Sie müssen nicht dauernd in der Zeitung stehen und haben auch nicht das Bedürfnis, ihr Ego immer wieder öffentlichkeitswirksam befriedigen zu müssen. Die erwähnte Studie der Universität Witte/Herdecke sagt dazu: Besonders hervorzuhebendes Kennzeichen ist die Prämisse, den Mitarbeitern ein zuverlässiger Arbeitgeber zu sein. Gerade hier zeigt sich das Familienhafte, beziehungsweise der familialgetönte Grundvertrag zwischen den Familienunternehmen und seinen Beschäftigten. Wer einmal zur Familie gehört, kann von emotionalen Zusatzausschüttungen profitieren; die Arbeit erfährt eine zusätzliche Sinnstiftung und es wird eine hohe Arbeitsplatzsicherheit garantiert. Während in großen Kapitalgesellschaften Entlassungen und Frühverrentungen oftmals als erste Option (zur Steigerung des Aktienkurses) gewählt werden, ist bei den Familienunternehmen zu beobachten, dass betriebsbedingte Kündigungen erst als letzte Möglichkeit in Betracht gezogen werden. In einigen der mehr als hundert oder zweihundert Jahre alten Unternehmen hat es während der gesamten Unternehmensgeschichte noch keine betriebsbedingten Kündigungen gegeben entsprechend bildete sich eine Vertrauenskultur aus: Das Unternehmen zeigt Verantwortung und die Mitarbeiter danken es entsprechend. Diese Kultur ist nicht ausschließlich positiv oftmals wird gerade deshalb zu lange an unrentablen Standorten und Geschäftsbereichen festgehalten -, führt aber in der Regel zu einer höheren Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Mit den Worten des Sprechers der Gesellschafter eines großen, weltweit tätigen Familienunternehmens: Bei uns wissen die Mitarbeiter, dass das Unternehmen nicht plötzlich verkauft oder zum Gegenstand von Börsenspekulation wird. Bei uns können sie damit rechnen, dass die Kapitalseite stabil bleibt und daher keine Gefahr droht. Talent Management 2006.doc Copyright AGPE 2006 Seite 4

5 3. Talentsuche ist Aufgabe des Top-Management Jede High-Performance-Kultur basiert auf exzellenten Mitarbeitern. Ein Schlüsselfaktor ist der systematische Aufbau eines Talente-Pools. Diese Arbeit beschränkt sich nicht auf die Human Resources Organisation, sondern ist eine zentrale Führungsaufgabe. Rekrutierung, Identifizierung und Förderung von Talenten gehört auf den Radarschirm jeder Führungskraft und selbstverständlich des gesamten Vorstands wie auch des CEO. Wir kennen CEOs, die bei jedem Besuch eines Betriebsstandortes mindestes eine Stunde in ihr Programm einplanen, um mit Mitarbeitern und Talenten zusammenzutreffen und zu diskutieren. Das ist keine Frage des Zeit Habens sondern des sich Zeit Nehmens. Menschen wachsen an ihren Aufgaben und ein Unternehmen wächst mit seinen Talenten. Das ist die einfache Begründung dafür, warum People Excellence letztlich der maßgebliche Erfolgsfaktor ist. Und für ein globales Unternehmen ist dies eine globale Herausforderung mit der Notwendigkeit, überall Talente zu erreichen, zu gewinnen und an das Unternehmen zu binden. Was sind nun die Faktoren, die eine besonders hohe Korrelation zum Unternehmenserfolg haben? Von allen identifizierten Faktoren sorgten diejenigen, die sich auf die Karriereentwicklung bezogen Talent Management, Empowerment, Beförderung, Flexibilität und Gehaltsanstieg -, für die stärkste Bindung an das Unternehmen. In einigen Projekten führte ein systematisch implementiertes Talent Management Programm dazu, dass die Wahrscheinlichkeit, dass ein Mitarbeiter das Unternehmen verließ, um mehr als 50% sich reduzierte. Auch wenn jemand im Laufe des vorangegangenen Jahres eine neue Position auf gleicher Hierarchieebene eingenommen hatte, trug dieser Wechsel dazu bei, dass der Mitarbeiter blieb, selbst wenn sein Gehalt nicht überdurchschnittlich gestiegen war. Je schneller die Mitarbeiter einzelne Arbeitsbereiche durchliefen, desto weniger wahrscheinlich war eine vom Mitarbeiter aus initiierte Kündigung. Diese Erkenntnisse widersprechen der allgemeinen Annahme, dass Mitarbeiter ihre Chancen eher an anderer Stelle suchen würden, wenn sie ihren Erfahrungsschatz erweitert und ihren Marktwert erhöht hatten. Sie zeigen uns also ein erfreuliches Paradox auf: Größere Erfahrungen und ein gestiegener Marktwert sind für die Mitarbeiter ein überzeugendes Argument, im Unternehmen zu bleiben. Wir können also eine der Ursachen für die Fluktuation bekämpfen, indem wir uns auf den internen Arbeitsmarkt konzentrieren, Talent Management betreiben und den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, ihre Mobilität und ihren Erfahrungsschatz zu vergrößern. 4. Talent Management erhöht die Mitarbeiterbindung Darüber hinaus können wir noch folgende Schlussfolgerung ziehen: Mitarbeiter vor allem die jungen in heiß umkämpften Arbeitsbereichen ziehen neue Erfahrungen und Fertigkeiten einer besseren Bezahlung vor. Vielen Mitarbeitern sind für den Fall des Jobverlusts die Erfahrungen, die sie durch interne Jobmobilität machen können, wichtiger als eine Gehaltserhöhung. Diese Erkenntnis hilft auch Ausgaben für nicht notwendige Gehaltserhöhungen zu reduzieren. Sie zeigt aber auch deutlich, wie wichtig es ist, Führungskräfte zu ermutigen, ihre Mitarbeiter gewissenhaft zu fördern. Auch wenn das unter Umständen bedeutet, sie an andere Abteilungen oder Bereiche im Unternehmen zu verlieren. Umgekehrt bekommen die Führungskräfte dadurch auch die Chance, Leistungsträger aus anderen Teilen des Unternehmens für sich zu gewinnen. Talent Management 2006.doc Copyright AGPE 2006 Seite 5

6 Mitarbeiter mit einem deutlich höheren Fluktuationsrisiko lassen sich in zwei Kategorien einteilen: Zum einen besondere tüchtige Leistungsträger, die seit einigen Jahren in ihrer gegenwärtigen Position arbeiten. Zum anderen Mitarbeiter, die erst kurz zuvor ihre Ausbildungsbeziehungsweise Hochschulabschlüsse erworben hatten. Für beide Zielgruppen ist es besonders wichtig, dass die oberen Führungskräfte sicherstellen, dass diese Mitarbeiter in ihren aktuellen Positionen gefordert und gefördert werden. Und sie sollten wissen, welche internen Karrierechancen es gibt. Die Idee ist, Mitarbeiter mit einem hohen Abwanderungsrisiko ausfindig zu machen und sich schon so frühzeitig wie möglich mit den Gründen einer möglichen Unzufriedenheit auseinander zu setzen. Dazu können internationale Förderkreise, Jobbörsen und eine funktionierende, unbürokratische interne Stellenausschreibung beitragen. Von den Faktoren, die die Fluktuation signifikant beeinflussen, hat die Höhe des Gehalts den geringsten Einfluss. Mehr als das absolute Niveau beeinflusst die Steigerungsrate die Entscheidung zu kündigen oder zu bleiben. Eine Angleichung der Gehälter um 7 Prozent an den Branchendurchschnitt hat nur wenig Einfluss darauf, ob ein Mitarbeiter das Unternehmen verließ oder nicht. Steigt dagegen die jährliche Wachstumsrate um 7 Prozent verläuft die Gehaltsstufe also steiler -, sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass der betreffende Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, um ein Mehrfaches. Offenbar ist die langfristige Entwicklung der Karriere wichtiger als das aktuelle Fixgehalt. Das bedeutet für das HR-Management: Es ist sinnvoller, diejenigen in den Genuss kontinuierlicher Gehaltssteigerungen kommen zu lassen, die gute oder überdurchschnittliche Leistungen erbringen, als das Gehalt generell dem Branchenniveau anzupassen. Und es lohnt sich, den Wert in finanzieller und anderer Hinsicht zu betonen, den es mit sich bringt, die Karriereleiter empor zuklettern. 5. Leistungsorientierte Bezahlung fördert Betriebstreue Die Einbindung in ein System leistungsabhängiger variabler Gehaltsanteile übt einen größeren Einfluss auf die Loyalität der Mitarbeiter aus als die tatsächliche Höhe der Vergütung. Bonusprogramme gehören zu den Faktoren, die die Verweildauer der Mitarbeiter erhöhen. In den Augen der Mitarbeiter spiegelt die Einbeziehung in ein solches Programm das Interesse des Unternehmens an ihnen wider; und sie belohnen dies wiederum damit, dass sie deutlich länger im Unternehmen bleiben. Folgerichtig sollten Unternehmen ihr System variabler Gehaltsbestandsteile ausdehnen und so viele Leistungsträger wie möglich daran teilnehmen lassen, um diese so länger an das Unternehmen zu binden als die weniger leistungsfähigen Mitarbeiter. Fluktuation im Management hat eine negative Korrelation mit Mitarbeiterbindung. Wenn ein Vorgesetzter die Firma verlassen wollte, verdoppelte sich nahezu die Wahrscheinlichkeit, dass auch seine Mitarbeiter im Laufe des folgenden Jahres kündigten. Warum? Dafür gibt es zwei gute Gründe: Erstens, geht ein fähiger Manager, fühlen sich seine direkten Mitarbeiter häufig abgeschnitten vom Rest des Unternehmens. Sie interessieren sich daher stärker für Chancen außerhalb der Firma. Zweitens: Der Weggang eines Vorgesetzten wird als Signal verstanden, dass die Chancen für qualifizierte Kräfte außerhalb des Unternehmens möglicherweise besser sind als intern. Wenn talentierte und fähige Mitarbeiter kündigen, stellen die übrigen den Wert ihrer Arbeit dort verglichen mit einer Beschäftigung anderswo oft infrage. Diese Schlussfolgerungen gelten jedoch nur dann, wenn die Führungskraft von Vorgesetzten und Mitarbeitern positiv bewertet wurde. Diese Erkenntnisse sollten Anlass für das HR- Talent Management 2006.doc Copyright AGPE 2006 Seite 6

7 Management sein, die Strategien zur Bindung leistungsstarker Vorgesetzter und Manager zu optimieren wobei vor allem zwei Punkte wichtig sind: Die Strategien müssen sich gegen die eigentlichen Ursachen der Fluktuation richten. Und die Auswirkungen von Kündigungen auf andere Mitarbeiter müssen so gering wie möglich gehalten werden. 6. Kostenfalle Headhunter. Mitarbeiter sollten auch über ihren direkten Vorgesetzten hinaus zuverlässige Kontakte und Verbindungen ins Unternehmen entwickeln und pflegen. Auch aus diesem Grund sollten Konzepte wie Coaching und Mentoring fester Bestandteil in jedem Talent- Förderprogramm sein. Und wenn das Unternehmen vakante Stellen im Unternehmen rasch aus den eigenen Reihen wieder besetzt, beweist es innere Stärke und Vertrauen in sein eigenes Potenzial. Dann bedarf es keiner aufwändigen Personalmarketingkampagnen, um im Kampf um die besten Talente die Nase vorn zu haben. Wer von Beginn an die richtigen Mitarbeiter auswählt, hat sicher mehr Freude an seinen Talenten. Was gilt es u.a. bei der Auswahl zu beachten? Kontinuität in der Karriere. Je länger ein potenzieller Mitarbeiter in seiner vorherigen Position gearbeitet hatte, desto größer waren die Chancen, dass er auch länger an seiner neuen Stelle im Unternehmen bleiben würde. Daher sollte bei Personalentscheidungen die Verweildauer der Kandidaten in ihren vorherigen Funktionen nicht unberücksichtigt bleiben. Mitarbeiter, die andere Jobs nach kurzer Zeit beendet hatten, neigen dazu, auch einen neuen Job noch vor Ablauf eines Jahres wieder zu verlassen. Entscheidend ist hier ein optimal getaktetes Einführungsprogramm mit einem Mix aus Fordern und Fördern. Auch gilt die Devise: Nicht zu viel und nicht zu wenig. Gerade hier ist das Fingerspitzengefühl der verantwortlichen Führungskräfte gefragt. Diese Aufgabe sollte auf keinen Fall auf erfahrene Kolleginnen delegiert werden und kann auch nicht von Mitarbeitern der Personalentwicklung etc. wahrgenommen werden. Weiter ist zu beachten, dass die Fluktuationsrate von Frauen sowie von Angehörigen ethnischer Minderheiten in der Regel niedriger ist als von einheimischen Männern. Diversity Programme helfen Kosten senken. Diversity-Programme sind keine Modeerscheinung, sondern können große Vorteile und Chancen mit sich bringen. Hatten Mitarbeiter einen Bewerber empfohlen, blieb dieser mit einer größeren Wahrscheinlichkeit im Unternehmen als Mitarbeiter, die über externe Personalberater rekrutiert oder mit Stellenanzeigen angesprochen worden waren. Bewerber, die über Vermittler in das Unternehmen kommen, wechseln schneller ein weiteres Mal, weil sie bereits das Interesse der Headhunter geweckt haben. Im negativen Fall bezahlen die Unternehmen dann dreimal: Erstens für die Vermittlungsprovision, zweitens verlassen viele auf diese Weise rekrutierte Mitarbeiter vorzeitig wieder das Unternehmen, und drittens muss die Stelle erneut wieder besetzt werden. Talent Management Programme rechnen sich, wenn sie professionell konzipiert und implementiert werden. 7. Talent Management in der Praxis Und wie sieht es in vielen Unternehmen aus? Befragt man HR-Manager nach ihren Talent Management Projekten bzw. ihren Erfahrungen mit Talent Management Projekten, hören wir immer wieder: Das hören wir immer wieder: Das denken wir uns dann: Talent Management 2006.doc Copyright AGPE 2006 Seite 7

8 Das brauchen wir derzeit wirklich nicht. Wir müssen Kosten reduzieren, Personal abbauen. Würden wir ja gerne machen, aber wir wissen zu wenig über die strategische Gesamtausrichtung unseres Unternehmens. Für Förderkreise sind wir eigentlich zu klein und außerdem sind die viel zu teuer. Wir schicken unsere Nachwuchsleute auf unsere eigene A- kademie. Da wird wirklich viel getan. Und mehr ist nicht drin. Mit einem Goldfischteich werden doch nur Erwartungen aufgebaut, die die Gehaltskosten nach oben treiben bzw. die Fluktuation erhöhen. Unsere besten Leute sind jetzt schon in so viele Projekte eingebunden, haben hunderte von Ü- berstunden, und sind unersetzlich. Schade, dass in der Vergangenheit geschlafen wurde. Ist es nicht kurz vor zwölf um aufzuwachen? Wie will man ohne Talente in Zukunft erfolgreicher sein? Schade, dass der HR-Vorstand / Verantwortliche für strategische Personalarbeit so wenig Zeit findet. Wer hat ihm verboten, einen notwendigen Strategieentwicklungsprozess anzuregen? Schade. Haben die wirklich noch nichts davon gehört, dass es Förderkreise gibt, die nachweislich mehr bringen als sie kosten? Schade. Hoffentlich nennen die nun nicht Akademie was sie früher als Führungsseminare bezeichnet haben. Glauben die wirklich, dass Talent Management wegdelegiert werden kann? Schade. Als ob Talent Management Programme sich auf Goldfischteiche reduzieren lassen. Wenn die nicht bald lernen, sich mit ihren Hoffnungsträgern zu beschäftigen, werden andere für Fluktuation und Gehaltsdynamik sorgen. Und was ist dann? Schade. Gerade jetzt wäre es jetzt höchste Zeit, eine gezielte Nachfolgeplanung zu starten und mögliche Talente zu identifizieren. Wie lange das so noch weiter gehen kann? Was verstehen wir unter Talent Management? In Anlehnung an D. Ulrich und N. Smallwood ( Why the Bottom Line Isn t! How to Built Value Through People and Organizations, Wiley 2003 ) heißt Talentmanagement, dass Führungskräfte die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter erhöhen durch Beschaffen (neue Talente einstellen), Aufbauen (vorhandene Talente fördern), Ausmustern (leistungsschwache Mitarbeiter entlassen) und Binden (die Besten halten). Wie immer auch Talent Management in Unternehmen betrieben wird, stets gilt es eine Kernkompetenz als Grundvoraussetzung für Sustainable Development zu entwickeln: Die Selbstorganisationsfahigkeit unseres Unternehmens. Warum? Unsere Zeit ist geprägt durch stetig wachsende Komplexität. Immer schneller vollziehen sich gesellschaftlicher, ökonomischer und technischer Wandel, immer seltener lassen sich Ereignisse und Ergebnisse zuverlässig vorhersagen. Entscheidungen in komplexen Systemen erfordern aufgrund der Vielzahl zu berücksichtigender Interdependenzen Zeit, die meistens nicht verfügbar ist. Für Unternehmen erschwert sich dadurch die Möglichkeit, nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Es wird zunehmend schwieriger, rechtzeitig mögliche Nutzenstiftungen für Markt und Kunden zu erkennen und zeitnah umzusetzen. An die Stelle eines langfristigen planvollen Vorgehens tritt die unabdingbare Forderung nach Flexibilität und permanenter Innovationsbereit- Talent Management 2006.doc Copyright AGPE 2006 Seite 8

9 schaft, die zu notwendigen Voraussetzungen für die Wettbewerbsfähigkeit unserer Unternehmen geworden sind. Damit Mitarbeiter und insbesondere Führungskräfte den neuen Anforderungen gerecht werden können, müssen neue Konzepte entwickelt und implementiert werden, die sich mit dem Begriff "Talent Management" charakterisieren lassen. Über Wettbewerbsvorteile zwischen Unternehmen wird mehr denn je auf der Ressourcenebene entschieden, wobei der Ressource Mensch immer mehr eine Schlüsselfunktion zukommt. Denn zum einen wird die Handlungsund Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens direkt durch das Ausmaß bestimmt, in dem Mitarbeiter bereit und dazu in der Lage sind, ihr Veränderungspotenzial in ihre berufliche Tätigkeit einzubringen, zum anderen stellen sie noch immer das Potenzial mit den meisten Reserven dar. Vor dem Hintergrund erhöhter Vernetzung ist eine hochgradige Veränderungsdynamik entstanden, die sich für den einzelnen als große Herausforderung darstellt. Im täglichen Leben begegnet sie uns in Gestalt von Ungewissheit, Unsicherheit und sich rasant vollziehenden Veränderungen. Niemand kann heute mehr genau sagen, "wo es langgeht" und dennoch gilt es, sich in diesem Dschungel zu orientieren und zu "bewähren". 8. Die Kernkompetenz Selbstorganisationsfähigkeit Die individuellen Fähigkeiten, die dazu benötigt werden, unterscheiden sich nicht mehr nur in der Ausprägung sondern in der Qualität fundamental von den bisherigen Anforderungen. Die Methode "Mehr vom Selben" greift nicht länger und der Ruf nach praktikablen Konzepten zur aktiven Gestaltung dieser sich permanent wandelnden Umwelt wird immer lauter. Während in der Vergangenheit das Verständnis von Skills und deren Optimierung zentrales Element des PE-Paradigmas war, geht es nun nicht länger um direkt trainierbare Fähigkeiten, sondern darum, Bedingungen zu schaffen, die die optimale Entfaltung der Mitarbeiterkompetenzen ermöglichen, die Bereitschaft zur Veränderung, zum inneren Wachstum zu implementieren. Die Fähigkeit zur Selbstorganisation wird sowohl für das Individuum als auch für das Gesamtunternehmen mehr und mehr zum kritischen Erfolgsfaktor. Solange eine Situation stabil ist, ist sie unabhängig von der Komplexität mit entsprechender Regel- und Steuerkompetenz beherrschbar. Optimale Planung und differenzierte Zielvorgabe sind die zugehörigen Managementfähigkeiten, die über lange Jahre Erfolge am Markt sicherstellten. Doch heute sind Entwicklungen nicht mehr so leicht vorhersagbar. Betrachten wir als Beispiel die rasanten Entwicklungen im Internet, in der Gentechnik, im Nano-Bereich: Während vor 10 Jahren nicht einmal die Begriffe jedem bekannt waren, prägen sie heutzutage unsere Gesellschaft und Wirtschaft. Was hätte es in diesem Kontext genutzt, "gut zu planen"? Ging es nicht um ganz andere Anforderungen, um diese Herausforderung annehmen zu können? Denn hier wurde die entscheidende Grenze von stabil nach instabil überschritten. Weder der Markt noch seine Dynamik waren vorhersagbar. Offenbar ging es nicht mehr darum, konkrete Zielvorgaben zu machen, sondern eine Vision und ein Gefühl von Sicherheit in einer höchst unsicheren Situation zu vermitteln. Die Selbstorganisationstheorie hilft den Umgang mit dem Wandel zu begreifen. Die altbewährte linear-kausale Betrachtungsweise greift bei der Intervention in komplexen Systemen, beim Umgang mit Unsicherheiten oder im Krisenmanagement in instabilen Situationen nicht länger, da sie nicht in der Lage ist, die auftretende Dynamik zu erklären. Systemtheorien können dies weit besser leisten: Frederik Vester und andere haben mit ihren Forschungsarbeiten und Projekten in aller Welt einen tollen Beitrag zum Verstehen des Funktio- Talent Management 2006.doc Copyright AGPE 2006 Seite 9

10 nierens von Organismen geleistet. Es liegt nun einzig und allein an uns, dieses Wissen zu nutzen. Die Selbstorganisationstheorie bietet in meinen Augen ein überzeugendes Modell für den Wandel in und von Gesellschaften, Organisationen und Personen. Warum? Weil der Umgang mit Instabilität ihr zentrales Thema ist. Basisannahmen lauten: Menschen und Organisationen sind komplexe Systeme, die sich in einem komplexen Bedingungsgefüge bewegen. Selbstorganisation bezeichnet das spontane Auftreten neuer Strukturen und Verhaltensweisen. Merkmale sind innere Rückkopplungsschleifen, Nichtlinearität und Prozeßorientierung. Vorhandensein von Selbstregulationssystemen. Alle sich selbst organisierenden Systeme (also Personen und Organisationen) folgen einer inhärenten Eigendynamik, die sich aus der Wechselwirkung zweier gegensätzlicher Prinzipien ergibt: Zum einen aus dem Streben nach Stabilität und zum anderen nach optimaler Anpassung an Umweltanforderungen. Anpassung erfolgt zunächst in dem Maße, in dem sie für das System zu einem gegebenen Zeitpunkt noch "verdaulich" ist. Sobald jedoch ein kritischer Punkt, der "zufällig" i. S. von nicht vorhersagbar ist, erreicht wird, tritt die Destabilisierung der bewährten Ordnung (-> "Chaos") ein. Ihr folgt eine Phase der Neukonstituierung auf einem höheren Level. Es handelt sich also nicht um eine kontinuierliche Entwicklung, sondern vielmehr um einen "qualitativen Sprung" in den Möglichkeiten eines Systems. Diese Tatsache impliziert, dass die Entwicklung sich selbstorganisierender Systeme nicht langfristig vorhersagbar ist. Was heißt dies für die praktische Personalarbeit? Überträgt man die Basisannahmen der Selbstorganisationstheorie auf das HR-Management, so lassen sich u.a. folgende Konsequenzen ableiten: Ziel ist es, die individuelle Fähigkeit zur Selbstorganisation so zu fördern, dass das eigene Problemlösepotenzial voll genutzt werden kann. Dies heißt, ein hohes Maß an Ambiguitätstoleranz auszubilden zur Bewältigung instabilkomplexer Situationen, zum Sich-Ein-Lassen auf Unsicherheit und Veränderungen. Dazu gehört ein Selbstverständnis der Art: "Ich bin ein Teil des Prozesses, des Risikos, der Chance." Persönliche und berufliche Entwicklung sind eng verzahnt und stehen in Wechselwirkung miteinander. Die Herausforderungen im Alltag sind der Motor unseres persönlichen Wachstums, der eigene "Status quo" setzt die Begrenzung. Dem ersten Aspekt wird in der täglichen Führungsarbeit schon länger Rechnung getragen. Er manifestiert sich in Form konkreter Ziele, Aufgaben und Prozesse. Durch Rückkopplung, also jede Art von Feedback, sei es über Mitarbeitergespräche, 360 o -Feedback, Mitarbeitermeinungsumfragen, Unternehmenskulturanalysen, gewinnen Mitarbeiter mehr und mehr die Fähigkeit zur Selbstorganisation: Effektivität und Fehlertoleranz sind ebenso die Folge wie wachsende Kreativität. Dennoch lässt sich die Wirksamkeit von HR-Programmen im weiteren Sinne nicht genau vorhersagen, da bisher die angemessene Berücksichtigung des wachstumsbegrenzenden Status Quo zu wenig Beachtung fand. Sie stellt auch die weitaus größere Herausforderung dar. Denn woran kann man erkennen, inwieweit das System Mitarbeiter" momentan in der Lage ist, sich neuen Anforderungen optimal anzupassen? Unter konsequenter Berücksichtigung des von der Selbstorganisationstheorie proklamierten Prinzips der Eigendynamik wird es zukünftig eines wesentliche Aufgabe, sensible Stellen im individuellen System zu finden, die eine möglichst intensive Talent Management 2006.doc Copyright AGPE 2006 Seite 10

11 Auswirkung auf das Gesamtsystem haben. Jede Herausforderung - ob in der Arbeit, in der alltäglichen Umgebung, im Umgang mit moderner Informationstechnik, in den unterschiedlichsten Formen von Personalentwicklung, Aus- und Weiterbildung - beinhaltet die Möglichkeit, den individuellen Handlungsspielraum zu erweitern. Sollen die Handlungsmöglichkeiten eines Menschen, eines Teams, eines Unternehmens weiterentwickelt werden, ist also nicht die Frage, ob entsprechende Kompetenzen vorhanden sind, sondern in welchem Maße. Um Selbstorganisation zu fördern, geht es dann im zweiten Schritt darum, einige wenige, aber entscheidende Parameter deutlich zu machen. Genau darauf gibt das KODE -System schlüssige und verhältnismäßig einfach zu gewinnende Antworten. Ausgehend von Hakens Selbstorganisationstheorie haben die Professoren Erpenbeck und Heyse ein umfassendes Kompendium entwickelt, das hilft, individuelle Gestaltungsmöglichkeiten zu erkennen und zu nutzen. Dies geschieht, indem es die grundlegenden Fähigkeiten zur Selbstorganisation zuverlässig erfasst und konkrete, direkt umsetzbare Hinweise zur individuellen Weiterentwicklung bietet. 9. Förderkreise: "Hechte" oder "Goldfische züchten? Was ist der Unterschied zwischen Trainee-Programm und Förderkreis? Trainee- Programme bereiten Mitarbeiter auf die Übernahme einer bestimmten Position vor. Förderkreise hingegen sollen den Teilnehmern helfen, ihre Potenziale zu entfalten. Dabei bleibt zunächst offen, welche Funktion und Position sie mittel- und langfristig im Unternehmen übernehmen sollen. Fest steht nur, dass es sich um eine weiterführende Aufgabe mit mehr Verantwortung handelt, meist um eine Führungs- beziehungsweise Managementposition. "Ich bin seit einem halben Jahr im Förderkreis unseres Unternehmens", sagte uns Julia P. "Wie ich da reinkam, weiß ich nicht." Die junge Produktentwicklerin bei einem Chemiekonzern hält sich zwar "durchaus für fähig, künftig anspruchsvolle Führungsaufgaben zu übernehmen", aber für das Nachwuchsförderprogramm bewarb sie sich nie. "Da hat sich wohl mein Vorgesetzter für mich stark gemacht", mutmaßt die 32-jährige Chemikerin und fügt hinzu: "Mir ist es recht. Aber mehr Transparenz, wer warum im Förderkreis ist, würde nicht schaden." Ähnliche Erfahrungen machen auch Führungsnachwuchskräfte in anderen Unternehmen. Zwar zwingt kein Unternehmen seine Talente zur Teilnahme. Die Einladung hierzu ist vielmehr eine Auszeichnung, eine Art Eintrittskarte zu höheren Weihen im Unternehmen. Häufig wissen aber selbst die Auserwählten, nach welchen Kriterien ihr Unternehmen die Auswahl, wer an dem Förderprogramm teilnimmt, getroffen hat. Das wissen oft nur die Unternehmensführung und die Personalabteilung. Die Auswahlkriterien sollten aber für alle potenziellen Teilnehmer transparent und nachvollziehbar sein - noch besser für alle Mitarbeiter. Sonst umgibt die Förderkreise schnell ein Nimbus des Geheimnisvollen. Und mancher Mitarbeiter denkt: Mit dem Förderkreis wollen die Chefs ja nur ihre Hausmacht stärken. Deshalb kommen nur stromlinienförmige Karrieristen und Jasager da rein. Neid und Missgunst machen sich schnell breit, und ein Ziel aller Förderkreise wird dann gewiss verfehlt, nämlich den künftigen Leistungsträgern eine klare Entwicklungsperspektive aufzuzeigen, um sie langfristig an das Unternehmen zu binden. Unsere Empfehlung lautet daher: Schreibt die Teilnahme an euren Förderkreisen offen aus. Jeder Mitarbeiter, der die schriftlich fixierten Eingangskriterien erfüllt, kann sich für das Programm bewerben. Hierfür muss er zunächst schriftlich seine aktuelle Kompetenz und sein Engagement einschätzen. Außerdem muss er eine Prognose abgeben, wie sich seine Kompetenz bei adäquater Förderung entwickeln und welche Funktionen er langfristig übernehmen Talent Management 2006.doc Copyright AGPE 2006 Seite 11

12 könnte bzw. möchte. Anschließend nimmt der Vorgesetzte des Mitarbeiters eine entsprechende Einschätzung des Bewerbers vor. Danach setzen sie sich zu einem Abstimmungsgespräch zusammen. Erst dann werden die Bewerbungsunterlagen endgültig an den Personalbereich weitergeleitet. Dieser entscheidet dann in enger Abstimmung mit den Fachbereichen, wer zu einem Entwicklungs-AC oder einem 360 o -Feedback eingeladen wird. Auf der Basis der gesamten Informationen entscheidet dann schlussendlich die Geschäftsleitung, wer in welchen Förderkreis aufgenommen wird. Erneut nicht nach Gutdünken, sondern anhand schriftlich fixierter Kriterien. Dieses Vorgehen hat mehrere Vorteile. Es ist transparent, alle interessierten Mitarbeiter können sich bewerben, und last but not least, das Unternehmen erhält einen Überblick über das Entwicklungspotenzial und die Entwicklungswünsche seiner Mitarbeiter. Förderkreise als zentrales Entwicklungsinstrument In den meisten Talent Management Programmen finden sich Förderkreise als das zentrale Entwicklungsinstrument. Seit fast zwei Jahrzehnten nutzen Unternehmen dieses Instrument zur Entwicklung ihrer Führungs- beziehungsweise Führungsnachwuchskräfte. Es sind insbesondere Unternehmen, die vakante Top-Positionen vorrangig aus den eigenen Reihen besetzen möchten - sei es, weil auf dem Arbeitsmarkt geeignete Kandidaten fehlen oder um den Mitarbeitern eine Perspektive aufzuzeigen. Denn warum sollen junge, hoch qualifizierte Mitarbeiter jahrelang Topleistungen bringen, wenn frei werdende Spitzenpositionen überwiegend mit Externen besetzt werden. Dabei verfolgen die Unternehmen auch das Ziel einer konsequent ausgerichteten Nachfolgeplanung. Sie wollen eine Übersicht über die Managementpotenziale in ihrem Haus gewinnen und erreichen, dass sie langfristig für alle Schlüsselpositionen ein, zwei geeignete Kandidaten in der Hinterhand haben. Denn dann können Vakanzen schnell beseitigt werden. Und der Unternehmensbereich gerät nicht aus der Erfolgsspur, weil nötige Entscheidungen nicht getroffen oder nicht konsequent umgesetzt werden, oder weil zunächst ein geeigneter Kandidat für die Stelle in einem langwierigen Auswahlverfahren gesucht werden muss. Wie sind Förderkreise zu konzipieren? Bestimmt nicht nach dem häufig anzutreffenden Muster: Einige mehr oder weniger willkürlich aneinander gereihte Workshops/Seminare, in denen die Teilnehmer das kleine Einmaleins des Präsentierens und des Führens lernen sollen Garniert mit einem Kamingespräch, bei dem sich die "Goldfische" einem Vorstandsmitglied präsentieren dürfen. Kaum individuelle Entwicklungsmassnahmen, die auf den Bedarf und die Bedürfnisse des Einzelnen abgestimmt sind. Denn das spüren dann die Teilnehmer sehr schnell und sind entsprechend frustriert nach einiger Zeit. Schließlich war eine ihrer Erwartungen, dass das Unternehmen etwas für ihre persönliche Entwicklung tut. Beim Design von Förderkreiskonzepten orientieren wir uns an 4 Prinzipien: 1. Aufbau einer offenen Kommunikationskultur 2. Selbstorganisation als Organisationsprinzip 3. Unternehmensziele als Basis für Entwicklungsziele 4. Projektarbeit, die Sinn macht und Nutzen stiftet Talent Management 2006.doc Copyright AGPE 2006 Seite 12

13 Die Teilnehmer sollen erfahren, wie wichtig eine von Vertrauen geprägte Kommunikationskultur ist, damit z.b. ein Wissenstransfer stattfinden kann. Und sie lernen, dass hierfür bestimmte Spielregeln nötig sind, z.b. sich ohne Ängste kritisch äußern können, Feedback ehrlich, ungefiltert aber stets konstruktiv geben, intelligent mit Fehlern umgehen, dem Gesprächspartner aktiv zuhören, Vereinbarungen, wie Besprochenes dringt nicht nach außen, einhalten. Diese Erfahrungen sollen die Förderkreis-Teilnehmer nicht nur in den Workshops sammeln. Vielmehr kann ein Ziel auch sein, den Erfahrungsaustausch im Arbeitsalltag dahingehend zu stimulieren, dass die Teilnehmer, wenn sich Fragen im Arbeitsalltag ergeben, einen unmittelbareren Zugriff auf das Know-how anderer Unternehmensbereiche haben. Denn durch gemeinsame Erfahrungen werden die Förderkreis-Mitglieder bald zu Trägern einer Unternehmenskultur, die den Auf- und Ausbau einer gemeinsamen Wissensbasis im Unternehmen fördern und aktiv gestalten. Sie sollen sich zu Kulturinseln entwickeln, von denen Veränderungsimpulse auf das gesamte Unternehmen ausgehen. 10. Prinzip themenzentrierte Selbstorganisation Selbstorganisiertes Lernen bedeutet, den Teilnehmern bei der Auswahl der Workshopinhalte große Freiräume zuzugestehen. So gestalten im Förderkreis Oberes Management die externen Prozessbegleiter und die Personalentwickler des Unternehmens, die die Förderkreise betreuen, nur Prozent der Workshopinhalte. Den Rest bestimmen die Teilnehmer selbst. Sie entscheiden auch mit darüber, ob für einzelne Themenbereiche externe Spezialisten eingeladen werden sollen, oder ob sie sich selbst einbringen wollen. Das Ausgestalten der Inhalte liegt in ihrer Eigenverantwortung. So bringen sie zum Beispiel selbst Erfahrungsberichte zu den jeweiligen Themen ein und bereiten Diskussionsforen vor, die sie dann selbst moderieren. Durch die Selbstorganisation werden mehrere positive Effekte erzielt: Der Nutzen der Förderkreise für die Teilnehmer und das Unternehmen wird sowohl in den Workshops, als auch im Unternehmensalltag sehr schnell deutlich. Deshalb sind Lernzyklen integriert, bei denen die Teilnehmer Berichte aus ihrer Alltagsarbeit einbringen, diese in der Gruppe diskutieren, für sich neue Handlungs- und Entwicklungsmöglichkeiten erarbeiten, diese mit den anderen Förderkreis-Mitglieder umsetzen und die Umsetzung gemeinsam auswerten. Die Lernprozesse sind dabei auf konkrete Ziele des Unternehmens ausgerichtet sein. Deshalb orientieren sich die Teilnehmer beim Lösen der einzelnen Aufgabenstellungen stets an Fragen wie z.b.: Wo will unser Unternehmen hin? Wie muss unser Unternehmen morgen in seinen Märkten agieren? Welche Prozesse gilt es zu optimieren? Was muss unser Unternehmen heute tun, um morgen optimal aufgestellt zu sein? Die Verantwortung der Teilnehmer für ihre Entwicklung und die des Unternehmens wird unterstrichen. Schließlich lautet ein zentrales Ziel, die Teilnehmer auf die Übernahme von verantwortungsvollen Managementaufgaben vorzubereiten, und sie zur Wissensweitergabe und zum Initiieren von Lernprozessen zu befähigen. Jeder Förderkreis muss daher aus einer Mischung kollektiver Maßnahmen, in denen die Teilnehmer die für die angestrebte Entwicklung nötigen Fertigkeiten erwerben, und individueller Talent Management 2006.doc Copyright AGPE 2006 Seite 13

14 Maßnahmen, die sich an den persönlichen Stärken und Schwächen der Teilnehmer und den von ihnen angestrebten Zielen orientieren, bestehen. Dabei sollte der Anteil der individuellen Maßnahmen umso größer sein, je fundierter die Berufs- und Führungserfahrung der Teilnehmer ist und je komplexer die Aufgaben sind, die sie bereits wahrnehmen. Die Qualifizierung der jungen Führungskräfte darf auch nicht zu schmal angelegt sein. Schließlich besteht das langfristige Entwicklungsziel meist darin, dass die Teilnehmer eine bereichsübergreifende Führungsverantwortung übernehmen. Es ist oft eine Gratwanderung, einerseits den häufig eher kurzfristig orientierten individuellen Bedürfnissen der Teilnehmer gerecht zu werden, und andererseits dafür Sorge zu tragen, dass die Kandidaten ihre Potenziale voll entfalten können. Hier müssen der Personalbereich und der Vorgesetzte dann moderierend eingreifen, damit sich die Mitarbeiter nicht selbst eine langfristige Entwicklung verbauen. Aus diesem Grund haben mittlerweile viele Unternehmen Mentoren im Sinne von Karrierenagivatoren eingeführt, die die Förderkreismitglieder in allen Fragen ihrer beruflichen Entwicklung unterstützen. 11. Entwicklungsziele aus Unternehmenszielen ableiten Förderkreise müssen stark mit den strategischen Zielen des Unternehmens verzahnt sein. Denn wenn das Konzept des Förderkreises nicht mit den Unternehmenszielen korrespondiert, werden die High Potentials am Bedarf vorbei entwickelt und verlieren für das Unternehmen an Wert. Das kann dann vermieden werden, wenn das Unternehmen selbst Klarheit über seine langfristigen Ziele hat. Nur dann kann ermittelt werden, ob das Unternehmen über die Potentiale, die es künftig braucht, verfügt. Diese Bestandsaufnahme nehmen viele Unternehmen meist mit Management-Audits und/oder Workshops zur Potenzialanalyse vor. Ist der Entwicklungsbedarf dann erkannt, stellt sich die Frage: Wie kann er befriedigt werden? Hier fand in den letzten Jahren in vielen Unternehmen ein Umdenken statt - insbesondere, wenn es um die Entwicklung der Führungsnachwuchskräfte geht. Lange Zeit war ihre Entwicklung mehr durch ein seminaristisches Lernen geprägt. Die Projekte, die in Förderkreisen durchgeführt wurden, hatten teilweise den Charakter von Arbeitsbeschaffungsmassnahmen. Das heißt: Sie hatten keinen Bezug zum Arbeitsalltag der Teilnehmer und nur wenig Relevanz für das Erreichen der Unternehmensziele. Entsprechend wurde häufig mit den Arbeitsergebnissen verfahren. Nachdem die Förderkreismitglieder ihre Vorschläge dem Vorstand präsentiert hatten und dieser sie für ihre "hervorragende Arbeit" ausreichend gelobt hatte, landeten sie im Papierkorb. 12. Echte Projektarbeit statt Sandkastenspiele In solchen Schein-Projekten erwerben Nachwuchskräfte nicht die Fähigkeiten, die sie zum Führen von Unternehmensbereichen brauchen. Diese können sie nur aufbauen, wenn sie sich mit Aufgaben befassen, die für das Unternehmen eine hohe Relevanz haben. Denn nur dann müssen sie auch mit allen Widrigkeiten kämpfen, die den Arbeitsalltag von Managern kennzeichnen. Diese Erkenntnis hat sich inzwischen in vielen Unternehmen durchgesetzt. Deshalb spielt in ihren Förderkreisen nicht nur die Projektarbeit eine größere Rolle, die Projekte haben auch einen verbindlichen Charakter. Es dürfen heute keine Sandkastenspiele mehr sein. In manchen Unternehmen erhalten die Mitglieder des "Junior Management Programm" nur eine Talent Management 2006.doc Copyright AGPE 2006 Seite 14

15 Vorgabe hinsichtlich ihrer Projekte: Ein Ertragspotenzial von mindestens Euro. Sie müssen ihre Arbeitsergebnisse so ausgereift vorlegen, dass sozusagen eine implementierfähige Blauphase existiert. Sicherlich eine hohe Messlatte für Führungsnachwuchskräfte, aber keine zu hohe. Schließlich investieren die Unternehmen auch viel Geld in ihren Nachwuchs. Hinzu kommt: Die High Potentials sollen in dem Förderkreis auch lernen, mit dem Ergebnisund Erwartungsdruck zurechtkommen, der auf jeder Führungskraft liegt. Deshalb tut man ihnen langfristig keinen Gefallen, wenn man die Messlatte zu niedrig anlegt. Nach unserer Erfahrung sind eigene Projekte für Förderkreise sehr wichtig. Zum einen, weil die Führungsnachwuchskräfte bei Projekten im Arbeitsalltag oft nicht die Projektverantwortung tragen. Schließlich sind sie noch unerfahren. Zum anderen können sie im Arbeitsalltag oft nicht mit Kollegen oder erfahrenen Führungskräften ihr Vorgehen und Verhalten reflektieren. Dort müssen sie schlicht und einfach funktionieren. Anders ist dies in den Förderkreisen. Hier treffen sie auf Kollegen, die aufgrund ihrer ebenfalls geringen Führungserfahrung mit ähnlichen Schwierigkeiten und Unsicherheiten kämpfen. Außerdem stehen ihnen Berater zur Seite, die ihnen Tipps und Feedback geben. In diesem Umfeld fällt es dann weniger schwer, eine notwendige Unterstützung aktiv einzufordern, z.b. mit Mitarbeitern Konflikt- und Kritikgespräche zu führen. So wird manches Problem, dessen Ursache im Bereich Führung liegt, nicht auf die technische oder organisationale Ebene verlagert. Förderkreise sollten auch ein Experimentierfeld sein, in dem Führungsnachwuchskräfte offen ihre Befürchtungen und Ängste äußern können. Denn nur dann ist eine fundierte Entwicklung möglich. Die Prinzipien der themenzentrierten Selbstorganisation und der Projektarbeit stellen hohe Anforderungen an jeden Teilnehmer. Die Bereitschaft der Teilnehmer, sich trotz hoher Belastungen in ihrem eigentlichen Tätigkeitsfeld intensiv in den Förderkreis einzubringen, sollte gezielt zu Beginn durch ein aktives Verkaufen dieses Entwicklungsprinzips gefördert werden. Es ist immer wieder zu beobachten, dass bei vielen Teilnehmern in der Startphase die Erwartungshaltung vom klassischen Seminarlernen geprägt ist. Folglich beschränken sie sich zunächst auf eine mehr konsumierende Teilnahme. Dem muss von Seiten der Prozessbegleiter Rechnung getragen werden, damit die Teilnehmer von Veranstaltung zu Veranstaltung sich stärker mit dem zugrunde liegenden Entwicklungsprinzip identifizieren und Verantwortung übernehmen können. Dies fördert auch den Prozess der Teambildung und der Entwicklung eines gemeinsamen Teamverständnisses. Wie intensiv dieser Prozess sein kann, zeigt sich darin, dass sich die Teilnehmer ehemaliger Förderkreise noch heute als ein Netzwerk mit gemeinsamer Identität verstehen und dies auch nach außen vermitteln. Dieser bereichsübergreifende Teamgedanke kann durch Follow-Ups, die sich an den Förderkreis anschließen, vom Unternehmen weiter unterstützt werden. 13. Geschliffene Rohdiamanten was tun? Was kann aber auch passieren, wenn der Förderkreis beendet ist? Die Teilnehmer sehen sich der rauhen Realität überlassen, wo jeder selbst schauen muss, wo er bleibt. Das sollte aber nicht der Fall sein, denn schließlich sollen sich Talent Management Projekte für das Unternehmen rechnen. Daher empfehlen sich mehrstufige Entwicklungsprogramme, z.b.: 1. Förderkreis für Monate 2. Übernahme einer anderen Tätigkeit / Funktion im Vertrieb von Landesgesellschaften 3. Mindestens zwei weitere Jahre in einem fremden Bereich und/oder im Ausland. Talent Management 2006.doc Copyright AGPE 2006 Seite 15

16 Dann haben unsere ehemaligen Talente die für eine exponierte Managementfunktion nötige Wissensbreite und bereichsübergreifende Erfahrung. Anschließend - also frühestens nach fünf Jahren - wird in einem Management-Audit ihr aktueller Entwicklungsstand und ihr noch vorhandenes Entwicklungspotenzial ermittelt. Erst dann wird überlegt, für welche Toppositionen die inzwischen zu Führungskräften gereiften Führungsnachwuchskräfte in Betracht kommen. Für diese Entscheidung existiert nun eine fundierte Grundlage. Schließlich hat der Mitarbeiter in den Jahren zuvor seine Leistungsfähigkeit bereits bewiesen. Sie/Er ist somit für das Unternehmen wirklich kein unbeschriebenes Blatt mehr. Aus vielen seit 1983 durchgeführten Projekten wissen wir: Talent Management Programme rechnen sich, wenn sie professionell konzipiert und implementiert werden. AGPE W.Leippold & Partner GmbH (BDU) D Wiesbaden, Juliusstrasse 3 Tel.: Fax: Web: Talent Management 2006.doc Copyright AGPE 2006 Seite 16

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