Talent Management Teil 1: Die strategische Annäherung

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Talent Management Teil 1: Die strategische Annäherung"

Transkript

1 White Paper Jürgen Schmidt Talent Management Teil 1: Die strategische Annäherung

2 Grundlegende Herangehensweisen an Talent Management gehören strategisch gedacht und projektiert aufgesetzt. Es gibt immer wieder Zeiten, in denen bestimmte Themenstellungen die Arbeit der Personalverantwortlichen entscheidend prägen, und Talent Management ist definitiv von dieser Sorte. Das Thema ist brandaktuell, allgegenwärtig und in aller Munde. Kein Unternehmen, das noch nicht davon vernommen hätte. Kein Personaler, der mit dieser Begrifflichkeit nicht bestimmte Bilder und Befindlichkeiten verknüpfen würde. Talent Management beschreibt für jede Organisation eine zentrale und zunehmend aktuelle Problemstellung vor dem Hintergrund des demografischen Wandels. Der zunehmende Fachkräftemangel verlangt nach griffigen Lösungen. Die Bewältigung der komplexen Herausforderungen und der spezifischen Problemstellungen, um Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu gewinnen, zu halten und zu entwickeln das alles macht Talent Management per se schon betrachtenswert. Auch im Rahmen unserer eigenen Dienstleistungen stellt das Thema einen umfangreichen Beratungskontext her. In der Best Practice für unsere Kundenunternehmen sehen wir uns zunehmend gefordert, unsere grundlegenden Herangehensweisen an den Einsatz und die Entwicklung von Personal noch strategischer zu denken. Mit miteinander verzahnten Instrumenten bewegen wir uns in besonders komplexen organisationsbezogenen Anwendungsgebieten, die genauer betrachtet mit Veränderungsmanagement zu tun haben. In der Vergangenheit liefen Change-Prozesse häufig über die Bereiche Prozessoptimierung und Arbeitsorganisation. Heutzutage werden Veränderungen viel stärker über die Bereitschaft der Belegschaften gestaltet, diese bewusst mitzutragen und durch ihr eigenes Handeln und ihren individuellen Beitrag in den Organisationen zur Wirksamkeit zu verhelfen. Damit ist ein vermutlich unumkehrbarer Paradigmenwechsel verknüpft. Die klassische Personalentwicklung rückt nicht zuletzt über ihre Beschäftigung mit Talent Management näher an die Rolle eines Veränderungstreibers (Change Agent) heran. Diesem Thema nachzuspüren darum geht es mir in diesem White Paper und in einer anschließenden losen Folge weiterer Betrachtungen und Befragungen zum Thema Talent Management. In diesem ersten Teil möchte ich zunächst eine Bewertung von Talent Management unter strategischen Aspekten versuchen, um anschließend mögliche erste Umsetzungsimpulse zu beschreiben. Wichtig ist mir dabei die Darstellung eines projektierten Zugangs zur Gesamtthematik, denn erfolgreiches Talent Management braucht in meiner Wahrnehmung vor allem eines: eine gehörige Portion Pragmatismus. Talent Management is a Business Problem, not an HR Problem. Die gesamte Organisation ist gefordert, wenn es um Talent Management geht. Niemand hat dies so zugespitzt formuliert wie Josh Bersin, Senior Consultant und Gründer von Bersin by Deloitte Consulting. Er lädt die Organisation ein, alle zur Verfügung stehenden Kräfte zu bündeln und 2

3 diese zum Ausgangspunkt einer gemeinsam getragenen Anstrengung zu machen. HR ist nicht wirklich aus der mitunter so gerne genommenen oder zugewiesenen Rolle der Allenverantwortlichen für alles, was im Unternehmen mit Menschen zu tun hat, entlassen. Die Rolle von HR mag sich verändern, als Schnittstellenpartner und Koordinatoren nimmt sie eher noch an Wichtigkeit zu. Aber muss man sich nicht zunächst die Frage stellen, was Talent Management überhaupt heißt? Auf den ersten Blick sieht es doch so aus, als würden sich unter einem neuen Etikett und hinter einer erfindungsreichen Wortschöpfung die guten alten Bekannten Personalentwicklung und Personalmarketing verstecken. Oder sich zu einem noch nicht näher ausdefinierten Mischwesen vereinen, das umfangreich genug erscheint, die feinen und sauber gezogenen Trennungslinien zwischen Personalmarketing, -recruiting und -entwicklung aufzuheben. Muss HR nicht befürchten, hierbei neuen Schnittstellenproblemen zu begegnen, die noch mehr Arbeit verursachen als bisher? Müssen die einstmals getrennten Zuständigkeiten der von einander unabhängigen Personalagenden wirklich neu zusammengesetzt werden, um zukünftigen Ertrag abzubilden? Nimmt man einen gängigen Personalzyklus zum Ausgangspunkt der Betrachtung, so zeigt sich sehr schnell, dass Talent Management in der Tat ein deutliches Mehr als nur das Rekrutieren von neuen und jungen Mitarbeitern ist wer auch immer das geglaubt haben könnte. Irgendwo im Zusammenspiel unterschiedlicher Wirkfaktoren aus Personalgewinnung, Mitarbeiterbindung/Retention, Laufbahnplanung, nachhaltiger Personalentwicklung, Performance-Messung und Nachfolgeplanung nistet das Talent Management als informeller Bezugsrahmen im Personalzyklus. Abb. 1: USP-D Personalzyklus 3

4 Talent Management findet vor dem Hintergrund demografischer und wirtschaftlicher Veränderungen statt Der Fachkräftemangel und der demografische Wandel prägen die Rahmenbedingungen von Talent Management. Gestatten wir uns einen kurzen Blick auf die Rahmenbedingungen, stellen wir fest, dass die heutige Wissensgesellschaft einen ständig steigenden Bedarf an qualifiziertem und kreativem Personal generiert, der sich immer schwieriger bereitstellen lässt. Unter den gegebenen demografischen Aspekten, die sich nur teilweise aus zurückgehenden Geburtenraten speisen, führt dieser Anspruch zwangsläufig zu einer Ressourcenverknappung. Den Schlüsselindustrien gehen mittlerweile tatsächlich die Fachkräfte aus und der Schwund ist bereits flächendeckend spürbar. Zwar werden die Effekte des demografischen Wandels in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft noch sehr kontrovers besprochen, je nach der Interessenlage der involvierten Diskutanten. Dennoch bleibt festzustellen, dass weder Dramatisierung noch Bagatellisierung der Phänomene Einladungen für Unternehmen darstellen, sich planungssicher und nachhaltig zu verhalten. Auch wenn im Augenblick noch nicht alle Wirkzusammenhänge des Fachkräftemangels berechenbar erscheinen, sind Unternehmen jedenfalls gut beraten, ihre strategischen Instrumente rechtzeitig in Stellung zu bringen. Denn immerhin hat Ed Michaels bereits 1998 also bereits vor 15 Jahren den vielzitierten War for talent ausgerufen und die Industrie auf die gegenwärtige Situation vorzubereiten versucht. Die Börsen sind immer noch bestrebt, wirtschaftliches Wachstum zu honorieren und Unternehmen, die beispielsweise Gewinnwarnungen aussprechen, augenblicklich abzustrafen. Dennoch lässt sich bereits heute erkennen, dass ununterbrochenes und stringentes Wachstum in Zukunft nicht mehr zu realisieren sein wird. Auch im gesellschaftlichen Diskurs Stichwort Generation Y wird Wachstum nicht mehr automatisch positiv bewertet. Unter Aspekten eines Wertewandels ist damit zu rechnen, dass nachhaltiges Wirtschaften und das Erreichen einer überlebenswichtigen Stabilität stärker in den Fokus einer künftigen wirtschaftlichen Bemessung rücken werden. Darauf werden auch die Börsen der Zukunft reagieren müssen. Weil der Raum für Phantasien enger zu werden droht, rechnen sich die Erfolgskriterien der künftigen Generationen anders. Ein weiteres Phänomen sind die drastisch verkürzten Lebenszyklen der Unternehmen. Schon heute werden 84% der Unternehmen keine 25 Jahre mehr alt, Tendenz weiter abnehmend (Quelle: Creditreform Wirtschaftsdatenbank, 2009). Es mag vielleicht der schnelllebigen Zeit, in der wir uns alle bewegen, geschuldet sein, dass sich keine besondere Besorgnis über diese Effekte regen mag und diese eher als Veränderungsdynamik bewertet werden. Dennoch sind die aus der Tradition gewachsenen Säulen der Kontinuität, aus denen die deutsche Industrie 4

5 in der Vergangenheit ihre Stärke bezogen hat, mehr denn je vom Einsturz bedroht. Mögen die Wertemodelle, mit denen sich Unternehmen versehen, häufig über Zeitenwenden hinweg unverändert bleiben und der Mensch sich als höchstes Gut in der Organisation noch erfolgreich beschwören und feiern lassen die Realität sieht häufig anders aus. Kostendruck, Internationalisierung, M&As, Kauf und Verkauf und Hire und Fire führen zu einem deutlich angezogenen Veränderungstempo. Der fehlende Glaube an die wirtschaftliche Führung von Vorständen, CEOs und Aufsichtsräten kommt erschwerend hinzu. Dem Menschen in der Organisation wird ein Höchstmaß an Flexibilität abgefordert. Der Change lauert buchstäblich überall. Aber nicht mehr als der vermeintlich gemütliche Optimierungsprozess, sondern zunehmend als unberechenbares Gespenst, das beherrschbar gemacht werden muss, um die Selbsterhaltung in der erlebten Dauerkrise zu ermöglichen. Der Tsunami in Japan beispielsweise und die daraus resultierende Energiewende waren in ihrer Kombination aus naturkatastrophaler Ursache und gesellschaftspolitischer Auswirkung in dieser Form unvorhersehbar, gleichsam undenkbar. Gleichwohl ist dieser als undenkbar gewertete Fall tatsächlich eingetreten und war in vielen Branchen Auslöser von existentiellen Veränderungs- und Anpassungsleistungen, die weder firmenpolitisch gewollt noch unternehmerisch geplant gewesen sind. So paradox dies klingen mag, Organisationen sind künftig stärker gefordert, sich planerisch auf das Unwägbare einzustellen und gezielter vorzubereiten. Nur so können elementare Veränderungen schneller, flexibler und wendiger als bisher abgefedert und verarbeitet werden. Künftig wird sich in verkürzten Reaktionszeiten der Unterschied zwischen unternehmerischem Sein oder Nichtsein materialisieren. Auch darauf hat sich Talent Management zu beziehen. Die Geschmeidigkeit und die schnelle Anpassungsfähigkeit der Organisation an veränderte Rahmenbedingungen wird nicht zuletzt durch erfolgreiches Talent Management ermöglicht. Doch wie nun vorgehen, um ein TM-Projekt erfolgreich anzugehen. Dies könte ein erster möglicher Umsetzungsvorschlag sein: Der Projektstart die Bildung einer Steuergruppe Wichtig ist zu Beginn der konkrete Projektauftrag. Betrachtet man Talent Management als Projekt, sind damit bereits bestimmte Spielregeln verbunden. Talent Management als Projekt klingt im Grunde einfach, erweist sich in vielen Unternehmen aber bereits von Anfang an als schwieriger Startprozess: es braucht einen konkreten Projektauftrag und damit auch einen klar identifizierbaren Auftraggeber, mag er Board, Geschäftsführung oder auch Personalleitung heißen. Ein Projekt braucht handelnde Personen in einer Projektgruppe, die in 5

6 einen regelmäßigen Austausch kommen. Es braucht einen Projektleiter, bei dem die Fäden zusammen laufen. Wir erinnern uns: Talent Management is a Business Problem die Themenstellung ist zu umfangreich, um letztlich nur von einem Projektverantwortlichen gestemmt zu werden. Exkurs: Die Rolle von HR HR steuert als Business Partner für das Management alle wesentlichen Kommunikationsprozesse. In diesem Zusammenhang mag ein kurzer Exkurs zur Rolle von HR erlaubt sein. Fast automatisch fällt in den meisten Unternehmen das Thema Talent Management in den Korb des Personalbereichs. Trotz des mitunter gescheuten Mehraufwands stellt sich kaum ein anderes aktuelles Thema so dankbar zur Verfügung, damit sich HR als strategischer Partner für die Unternehmensführungen anbieten und positionieren kann. Denn im Bereich Talent Management ist HR wirklich als Schnittstellenpartner und Koordinator gefordert, kann die unterschiedlichen Interessengruppen im Unternehmen aktivieren, einbinden und steuern erfüllt also bei Auftragserteilung einen klaren Führungsauftrag. Der Reiz für HR liegt in erhöhter Visibility und Aufmerksamkeit im Management. Zugegeben, nicht alle wollen diesen Effekt. Für diejenigen aber, die ihn anstreben, beinhaltet das Steuern von unternehmensweiten Kommunikations- und Austauschprozessen die Gestaltungsmöglichkeit einer wirkungsvollen Business-Partnerschaft für das Management. Dies sollte bei Erfolg auch für eine Geschäfts- oder Unternehmensleitung nicht mehr so einfach zu ignorieren sein und stärkt generell die Position von HR in der Organisation. Wenn wir die Zusammensetzung einer Steuergruppe betrachten, stellt sich zunächst fast automatisch die Frage, ob sich diese Gruppe homogen (z.b. PE/OE) oder heterogen (z.b. diverse Sparten, Unternehmenseinheiten, Funktionen, Diversity, Zielgruppen usw.) zusammensetzen soll. Letzteres hat von Anfang an eine effektive Unterstützung durch die größere Vielfalt und Breite in den Funktionen zur Folge. Allerdings gibt es, wie so häufig, nicht den einen Königsweg. Manche schätzen das Arbeiten im eher geschützten Raum des professionellen Nahbereichs. Andere empfinden die Herausforderungen in der Meinungsvielfalt und dem Werteabgleich einer divers zusammengesetzten Gruppe als reizvoll. Unter bestimmten organisationalen Voraussetzungen werden immer wieder Rahmenbedingungen entstehen, die nur die eine oder die andere Zusammensetzung ermöglichen oder sinnvoll erscheinen lassen. Entscheidend ist, in beiden Formen in eine rasche und zielgerichtete Arbeitsfähigkeit zu kommen. Beschreibt man die Charakteristiken einer homogenen Gruppe, so wird diese in der Regel vergleichsweise schnell arbeitsfähig und verständigt sich schnell und reibungslos auf ein erstes Set von Zielen. Stark unterschiedliche Betrachtungsweisen und Blickwinkel führen aber auch zu 6

7 wirkungsvollen Reibungen, notwendigen Korrekturen und zur frühzeitigen Bearbeitung von blinden Flecken. Diese Reibungwärme kann der homogenen Gruppe fehlen und unter Umständen im weiteren Verlauf zu ungeplanten Arbeitsverzögerungen führen. Es muss beispielsweise nachgearbeitet werden, wenn die Akzeptanzdichte in der Organisation nachträglich gestärkt werden muss. Ergebnis: Quick Wins vs. Nachhaltigkeit. Im Gegensatz dazu arbeitet eine heterogene Gruppe in der Regel länger an ihren internen Orientierungsthemen und an der gemeinsamen Vertrauensbildung. Ein höheres Anfangsinvestment ist gefordert, um eine akkordierte Sprachregelung und einen Abgleich des gemeinsamen Wertesystems herzustellen. Auch die Verteilung von Rollen und die Vereinbarung von Spielregeln können zu zeitkonsumierenden Irritationen führen. Die Risiken des Reibungsverlustes durch Vielfalt und Komplexität, vor allem in der Projektstartphase, sind nicht zu unterschätzen. Gegebenenfalls können sie die Handlungsfähigkeit der Steuergruppe stark einschränken oder gar zum Stillstand bringen. Gelingt es den Gruppenmitgliedern jedoch, ihre Stärken und Interessen zu bündeln, steht das Talent Management in der operativen Phase auf soliden Füßen und kann sich in der Regel leicht und wirkungsvoll in die Organisation kommunizieren. Vor allem, wenn sich jedes Gruppenmitglied als Botschafter der gemeinsamen Idee begreift und dafür seinen eigenen Wirkungsbereich gut zu nutzen versteht. Ergebnis: Nachhaltigkeit vs. Quick Wins. Exkurs: Die Rolle der externen Begleitung im strategischen TM-Gesamtprozess Die externe Begleitung unterstützt in der Ordnung, Strukturierung und Priorisierung der Themenstellungen im Talent Management. Ein strukturierter und nachhaltiger Zugang zu Talent Management sollte von Anfang an durch eine externe Begleitung wirkungsvoll unterstützt werden um es möglichst klar und eindeutig zu formulieren. Eine sorgfältig arbeitende externe Beratung betrachtet die unvermeidlichen Unterschiedlichkeiten in den Steuerinstrumenten als integralen Bestandteil. Die jeweils komplementären Elemente werden als mögliche Lösungsszenarien innerhalb des arbeitenden Systems zurückgefüttert. Oder anders gesagt: der Blick von außen auf die Arbeitsprozesse innerhalb der Steuergremien ist wesentlich und führt zu wertvollen Unterschiedsbildungen. Gelingt es dem Beratersystem beispielsweise, die fehlenden komplementären Sichtweisen zur Verfügung zu stellen, die das interne System nicht abbilden kann, schließen sich die zwangsläufig entstehenden Lücken wirkungsvoll und nachvollziehbar. Dieses bestimmt, unabhängig von allen hinzukommenden Ziel- und persönlichen Konflikten, die Spannbreite der möglichen Arbeitsrichtungen, stiftet Orientierung und schafft Ordnungssysteme. 7

8 Mögliche Fokuspunkte der externen Beratung in einer homogenen Steuergruppe: Aus Beratersicht gilt es, die Lösungsfindungen des beauftragenden Systems effektiv zu befragen, das arbeitende System nicht automatisch und nicht zu schnell zu bestätigen, die vergleichsweise schnellen Lösungsfindungen von außen auf Wirksamkeit zu überprüfen, Handlungsalternativen herausarbeiten zu lassen, etwaige Fremdsichten wirkungsvoll zu adaptieren und zu simulieren und Ursachen und Wirkungen der Lösungsfindungen in die Organisation hinein zu projizieren. Arbeitsrichtung: Einheit Vielfalt Mögliche Fokuspunkte der externen Beratung in einer heterogenen Steuergruppe: Aus Beratersicht gilt es, Übereinstimmungen, Kohäsionen, Dichte und die Sinnstiftung für das gemeinsame Handeln unter dem Mantel einer größeren Idee zu befördern, vertrauensbildende Impulse zu setzen, einen gemeinsamen Werteabgleich anzustoßen, Orientierung zu stiften und Rollendefinitionen zu befördern sowie sicher zu stellen, dass die Schnittmengen größer sind als die Differenzen, damit erfolgreich gearbeitet werden kann. Arbeitsrichtung: Vielfalt Einheit Eine der wesentlichen Erfolgsfaktoren ist die Begleitung eines Systems durch ein System. Wenn möglich sollte die begleitende Beratung also mehr sein als eine Einzelperson. Dann können sich in wechselnden Settings aus aktiver Befragung, Beobachtung, Austausch und einem gezielten Zurückspielen der Informationen wirkungsvolle Lösungsszenarien generieren lassen. Ein miteinander agierendes Beratungssystem kann Interventionen wie z.b. Reflecting Teams sauber einsetzen. Das mag zugegebenermaßen auf den ersten Blick teuer im Einsatz der Mittel wirken, bringt durch beschleunigte und ergebnisorientierte Prozesse aber einen deutlich besseren Return an Ergebnissen. Dies wird sich in der Folge positiv auf die Kostensituation auswirken und das höhere Anfangsinvestment rechtfertigen. 8

9 Talent Management braucht die klare Ergebnisorientierung Die Definition von messbaren Erfolgsfaktoren macht Talent Management nachvollziehbar und wirksam. So wichtig sie sein mag, die Gründung einer Steuergruppe stellt in unserer Erfahrung für viele Unternehmen bereits eine hohe und teils schwer zu nehmende Einstiegshürde dar. Die Verbindlichkeit, die sich in einer projektierten Herangehensweise zeigt, wird mitunter als bedrohlich erlebt. Dabei sind konkrete Handlungsschritte und messbare Ergebnisse in Form von Kennzahlen wichtige Voraussetzungen für wirksames Talent Management. Auch ein definierter Zeitrahmen, in dem sich Kick Offs und Milestones als Orientierungsanker ansiedeln, ist ein wesentlicher Bestandteil. Selbst wenn Talent Management an sich eher eine Langzeitmaßnahme und vielleicht sogar eine never ending story ist, helfen konkret gesetzte Zeitelemente (definierter Beginn, definierter Milestone, definiertes Ende) bei der Orientierung und bei der Definition strukturierter Prozesse. Als Ausgangspunkt jeder weiterführenden Diskussion in der Steuergruppe dient eine möglichst breite Datenerhebung, die eine exakte Beschreibung des Ist-Zustandes ermöglicht. Erst wenn dieser Arbeitsschritt getan und gefestigt ist, lässt sich aus der Vereinbarung über die Ergebnisse ein Wunschbild für die gedachte Zukunft entwickeln. Eine Ist-Analyse lässt sich ggf. durch nachfolgende Fragen anreichern: Ist-Analyse Was ist an HR-Instrumenten in der Organisation verankert (z.b. Mitarbeiterjahresgespräche, Entwicklungsdialoge o.ä.) Welche Ergebnisse lassen sich daraus pro Mitarbeiter ableiten? Welche Berufsbilder gibt es in der Organisation? Corporate oder abteilungsweit? Welche sind durch Anforderungsprofile und Stellenbeschreibungen eindeutig gefasst und beschrieben? Welche unternehmensbezogenen Orientierungssysteme sind im Einsatz, z.b. ausformulierte Vision/Mission, Führungsleitlinien, Kompetenzmodelle? Gibt es Zielvereinbarungssysteme/MbO Welche spezifischen Laufbahn- und Karrierewege (Führung/Fach/ Projekt) sind im Unternehmen verankert? Welche grundsätzlichen Einstiegsmöglichkeiten gibt es (z.b. Lehre, Trainee-Programme, Bachelor/Master-Studiengänge, Praktika, Direkteinstieg...)? Gibt es individuelle Entwicklungspläne pro Mitarbeiter? Welche Rückschlüsse lassen die bisherige Beförderungshistorie und der Besuch von Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen pro Mitarbeiter zu?... 9

10 Eine stimmige Ist-Analyse hat zum Ziel, sich durch eine nachvollziehbare Bewertung ein Gesamtbild der in der Organisation vorhandenen Fertigkeiten und Fähigkeiten zu verschaffen. Unterschiedliche Perspektiven und Befindlichkeiten helfen beim Verständigen auf die notwendige Priorisierung im weiteren Verlauf. Denn schnell drängt sich die Frage auf, welche Themen überhaupt und in welcher Reihenfolge bearbeitet werden sollen. Viele TM-Prozesse wirken von Anfang an überfrachtet, weil sie zu viele Probleme gleichzeitig lösen und zu viele Schnittstellen parallel betrachten. Auch hier kann eine externe Beratung viel an Ordnungs- und Strukturprinzipien herstellen, die die Steuergruppe handlungsfähig halten. Ziel ist, diese so zu organisieren, dass neben dem Fokus auf die Inhalte auch eine sinnvolle zeitliche Chronologie der zu bearbeitenden Themen entstehen kann. Eine ehrliche Ist-Analyse ist die wichtigste Diskussionsgrundlage, die die Steuergruppe als inhaltliches Fundament benötigt. Gelingt es nämlich, ein gemeinsam getragenes Bild des gegenwärtigen Zustandes der Organisation hinsichtlich der im Talent Management abzubildenden Themenfelder zu entwickeln, lässt sich später punktgenau abbilden, wohin sich die Organisation entwickeln soll. Unterschiede gehören versprachlicht oder visualisiert, um sie anschließend durch nachvollziehbare Bemessungskriterien und Erfolgsfaktoren zu verdichten und zu konkretisieren. Erst dann entwickeln die in das Gesamtkonzept eingehängten Maßnahmen und Instrumente ihre volle Wirksamkeit. Die Definiton von Talent vor dem Hintergrund der Organisation Welche Eigenschaften oder Kompetenzen können einem Talent zugeschrieben werden? Um eine einfache und naheliegende, aber dahinter schwierig zu beantwortende Frage kommt man in diesem Zusammenhang nicht herum: Was ist überhaupt ein Talent? Worin zeigt es sich? Was bedeutet es, Talent zu haben oder selbst gar ein Talent zu sein? Erst in der Beschreibung von Eigenschaften oder Kompetenzen entstehen Profile, die einem Talent zugeschrieben werden können. Wikipedia beispielsweise stellt Talent und Begabung in einen gemeinsamen Sinnzusammenhang als besondere Leistungsvoraussetzung einer Person in einem bestimmten Gebiet. Meist sind das eine oder mehrere überdurchschnittliche Fähigkeiten, siehe auch: Hochbegabung, Charisma bzw. begnadet.... Begabung begünstigt selbstständige und/oder schöpferische Produktivität... unter den Vorgaben einer...produktiven Unzufriedenheit..., also eines ständigen Suchens nach individueller Vervollkommnung als Antriebsfaktor. Dabei ist...wachsendes Selbstvertrauen ein weiterer Indikator einer Begabung, da ein Talentierter (= Begabter) weiß, wie sehr er seine Materie, Aufgabe, Sache... beherrscht. Schließlich führt dies dazu, dass ein Begabter auf seine überdurchschnittlichen Fähigkeiten vertraut... um...neues zu kreieren

11 Heißt also: Talent alleine reicht nicht aus. Die wirklich Talentierten begreifen ihre Talente als Verpflichtung. Sie stellen sie nicht nur zur Verfügung, sondern vervollkommnen sie aus eigenem Antrieb. Die Begabten lernen gerne, um ihre Fülle begehrenswerter Eigenschaften zur Erreichung eines gemeinsamen Größeren zu vereinen. Soweit die reine Lehre. Betrachtet man jedoch beispielsweise die aktuelle Lehrstellensituation in den über Ausbildungsbetrieben in Deutschland (Quelle: BIBB), sind die Klagen der Verantwortlichen in den Unternehmen nicht zu überhören. Dem in den Arbeitsmarkt drängenden Nachwuchs wird durchschnittlich attestiert, für die qualitativen Ansprüche und Erfordernisse der Ausbildungsberufe immer weniger geeignet zu sein. Die Frage, ob die heutigen Auszubildenden im Schnitt weniger talentiert sind als diejenigen vergangener Jahre, ist obsolet. Aber es scheint, dass sich Talent immer schwerer aufspüren, ausbilden und festigen lässt. Schaut man auf einige Aspekte der Schulbildung, beklagen die Ausbilder die klassischen Fehlstellungen in Mathematik und Rechtschreibung. Dramatischer erscheinen vor diesem Hintergrund die eher schwächere Konzentrationsfähigkeit, ein vergleichsweise wenig ausgeprägtes Durchhaltevermögen und die mangelnde Arbeitsmotivation, durch das sich die heutige Generation der Auszubildenden offenbar von ihren Vorgängern unterscheidet. So spiegelt es jedenfalls das aktuelle Meinungsbild in vielen Unternehmen. Fest steht: Lehrstellen bleiben unbesetzt, die Zahl der Ausbildungsabbrüche nimmt markant und ständig zu, ganze Ausbildungsberufe kämpfen mit fehlender Nachfrage. Familie und Schule scheinen zunehmend an ihre Vermittlungsgrenzen zu stoßen, wenn es um die Ausgestaltung der weichen Faktoren einer Selbstführung und Eigenmotivation umfassenden Humanbildung geht. Bildungs- und Entwicklungsaufträge verlagern sich zunehmend in andere Systeme, die diese Defizite ausgleichen müssen. Unternehmen sind letztlich ihrem wirtschaftlichen Unternehmenszweck verpflichtet. Um diesen zu erhalten, sehen sie sich oftmals vor die Situation gestellt, einen sehr hohen Aufwand betreiben zu müssen, um die Qualität ihrer Ausbildungsstandards zu erhalten. Es wird zunehmend schwieriger, den jeweils spezifischen Bedarf abzudecken. In der Kandidatenwahl muss dann der Kraftakt der Nachqualifizierung als Regelfall in Kauf genommen werden, um einen vermeintlich weniger geeigneten Kandidaten dennoch einzustellen und entsprechend nachzuschulen. Die demografische Veränderung schlägt sich aber auch in zurückgehenden Schulabgängerquoten nieder. Der diesjährige Berufsbildungsbericht benennt die nichtbesetzten Ausbildungsplätze mit (2012), während im Jahre 2009 nur Ausbildungsplätze 11

12 nicht besetzt waren. Alleine der Anstieg zwischen den Jahren 2011 und 2012 beträgt demnach rund 12% (von ). Die doppelten Abiturjahrgänge des Jahres 2013 werden aktuell zu einer gewissen statistischen Beruhigung führen, da viele Abiturienten im Augenblick die sichere Ausbildung dem unsicheren Studienplatz vorziehen. Das Studium wird dann nach Ausbildungsende entsprechend nachgereiht. Die Situation auf dem Ausbildungsmarkt bleibt aber kritisch. Das kontinuierliche Investment in Mitarbeiterentwicklung und -bindung bleibt für viele Unternehmen geprägt von der Unwägbarkeit des wirtschaftlichen Returns. Denn die Risiken, ob Mitarbeiter der Organisation dauerhaft erhalten bleiben und sich der geleistete Entwicklungsaufwand eines Tages wirklich rechnen wird, werden in Zeiten wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Verwerfungen immer unkalkulierbarer. Dieses Mehr an Anstrengung ist gelebte Unternehmensrealität und Talent Management ist ein wesentlicher Bestandteil der darin zu entwickelnden Lösungsszenarien. Eine Reihe möglicher Kernfragen rund um die Talent-Bestimmung: Was ist ein Talent? Wie können wir es beschreiben? Was macht bei uns im Unternehmen ein Talent zu einem Talent? Welche Laufbahn- und Entwicklungspfade können wir anbieten? Wie sind diese gestaltet? Was ist attraktiv an diesen Entwicklungs wegen? Wie sind diese gleichgeschaltet in Bedeutung, Durchlässigkeit und Aufstiegsmöglichkeiten (Führungs-/Fach-/Projektlaufbahn) Was macht Talente in unserer Organisation erfolgreich? Welche Kompetenzen muss ein Talent mitbringen?... Welche Kompetenzen brauchen Talente? Kompetenzmodelle helfen bei der Beschreibung von Eigenschaften, die ein Talent ausmachen sollen. In der letzten der vorhergehenden Fragen ist der nächste Diskussionsstoff verborgen. Wenn es darum geht, Funktionen und Stellen in Zukunft passgenau mit den richtigen Menschen zu besetzen, dann sind wir auch im Talent Management ganz nah an der Frage nach Schlüsselkompetenzen. Und müsste man nicht konsequent danach fragen, ob ein Talent die für eine bestimmte Funktion notwendigen Kompetenzen nicht nur erfüllt, sondern geradezu übererfüllt? So dass sich die Messlatte in der Bewertung gewissermaßen noch ein kleines Stück höher legen lässt? Viele Unternehmen beschäftigen sich in ihrer täglichen Praxis mit Kompetenzmodellen und Kompetenzmanagement. In der Entwicklungslandschaft helfen Kompetenzmodelle bei der Erstellung eines Bezugrahmens. Kompetenzmodelle reduzieren Komplexität indem sie identifizierte Kompetenzen in Sinnzusammenhängen verorten und versprachlichen. Denn ohne Versprachlichung lassen sich 12

13 Kompetenzen nicht kommunizieren, messen oder vereinbaren und bleiben schlechterdings bedeutungslos. Erst wenn sich aus Kompetenzen ein beobachtbares Verhalten erschließt, oder besser noch beobachtbare Verhaltensmuster, fangen sie an zu leben, werden beschreibbar, vergleichbar und wirken unterschiedsbildend. Aus der Regelmäßigkeit und der Wiederkehr des Verhaltens entsteht dann die Möglichkeit, Verhaltensmuster auf ihre Relevanz und Tragfähigkeit zu untersuchen. Erst dann lässt sich bestimmen, ob sie als erfolgreich oder nicht erfolgreich erlebt werden und im Sinne der Organisation gewünscht sind oder nicht. Erst dann stiften sie Orientierung, stecken einen möglichen Bewertungsrahmen ab und lassen ein Kompetenzmodell tragfähig werden. Abb. 2: Referenzrahmen möglicher Basiskompetenzen An dieser Stelle sollte man sich nichts vormachen: Kompetenzen und ihre Bemessung sind eine bei vorgetäuschter Objektivität eine hoch-gradig subjektive Angelegenheit bei allem Respekt vor der Wissenschaftlichkeit von Kompetenzmodellen. Ob die eine oder andere Kompetenz ausschlaggebend ist oder nicht, liegt letztlich im Auge des Betrachters. Oder anders gesagt, beim Menschen und seiner unterschiedlichen Interpretationsfähigkeit. Insofern trägt Kompetenzmanagement in sich immer die Suche nach einer größtmöglichen Annäherung an einen allgemein tragfähigen Konsens. Die gesamte Gruppe, das gesamte System unter eine inhaltlich geschlossene Betrachtung einer einzigen Kompetenz zu bekommen, ist bereits eine Illusion. Deshalb brauchen Unternehmen bisweilen sehr lange, bis sie Kompetenzen finden und in Worte kleiden können, weil sie um jede einzelne Formulierung und Bedeutung ringen und um die Irritationen wissen, die ein einziger missverständlicher Begriff auslösen kann. Deswegen erscheint es für Unternehmen so schwierig, tragfähige Leitlinien, Führungs- und Glaubenssätze zu formulieren jeder in der Organisation interpretiert sie anders vor dem Hintergrund seiner eigenen Geschichte, seiner Herkunft und seiner individuellen 13

14 Überzeugungen. Man glaubt sie, oder man glaubt sie nicht. Man lebt sie, oder man lebt sie nicht. Man kommuniziert sie von der Unternehmensspitze, doch weiter unten in der Organisation werden sie völlig anders gehört, verstanden, interpretiert und geglaubt. In einer Zeit, die als Leitgedanken Diversität, kulturelle Vielfalt und Unterschiedlichkeit transportieren möchte, mag vielleicht noch ein Gedanke erlaubt sein: Ist der Mensch die Summe seiner Kompetenzen oder dahinter nicht doch viel mehr als nur das? Dennoch: Kompetenzen helfen bei der Orientierung und legen Kennzeichen fest, aber sie sind nur der Ausgangspunkt weiterführender Maßnahmen und Entwicklungen. Sie dienen der allgemeinen Verständigung und tragen zu soliden Vereinbarungen bei. Sie funktionieren als Fundament, auf dem man unterschiedlichste Häuser bauen kann und bauen darf. Um an dieser Stelle ein Zwischenfazit zu ziehen: Ohne ein Bild dessen, was ein Talent an Kompetenzen mitbringen muss, wird es schwer werden, eine allgemeine Verständigung zu erreichen, die in angemessenen Maßnahmen mündet und diese zur Wirkung bringt. Daher sollte dem Definitionsprozess von Kompetenzen, so noch nicht geschehen im Unternehmen, genügend Raum und Zeit gewidmet werden. Ein erster Ansatz kann beispielsweise ein eintägiger HR Strategie-Workshop sein, in dem die Steuergruppe ein für die Organisation griffiges Talent-Bild entwirft und mit den entsprechenden Kompetenzen anreichert. Wie ein solcher Workshop als Startpunkt aussehen kann, beschreibe ich im nächsten Teil, der in Kürze erscheinen wird. Dort werden auch unterschiedliche Management- bzw. Führungskriterien ausführlich thematisiert werden und wie man sie für Talent Management sinnvoll einsetzen und nutzen kann. Autor: Jürgen Schmidt USP-D Deutschland Consulting GmbH Moltkestraße 101 D Düsseldorf Tel. +49 (0) Fax +49 (0) Weiterführende Literatur Kulturministerkonferenz & Bundesministerium für Bildung und Forschung. Bundesbildungsbericht 2012 Quelle: Creditreform Wirtschaftsdatenbank, 2009 und Thomas Sattelberger. Lernen in Zeiten disruptiver Transformation, Keynote Petersberger Trainertage, 2013 Schulte, P. (2012). Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg. USP-D White Paper Hoffmann, F.. (2012). Die Kunst des Talent Managements. USP-D White Paper USP-D Consulting GmbH Winckelmannstraße 8/6+7 A-1150 Wien Tel. +43 (0) Fax +43 (0)

Skills-Management Investieren in Kompetenz

Skills-Management Investieren in Kompetenz -Management Investieren in Kompetenz data assessment solutions Potenziale nutzen, Zukunftsfähigkeit sichern Seite 3 -Management erfolgreich einführen Seite 4 Fähigkeiten definieren und messen Seite 5 -Management

Mehr

1. Präambel... 4. 1.1 Einleitung... 4. 1.1.1 Warum uns dieses Thema wichtig ist... 4. 1.1.2 Wozu eine Handreichung... 4

1. Präambel... 4. 1.1 Einleitung... 4. 1.1.1 Warum uns dieses Thema wichtig ist... 4. 1.1.2 Wozu eine Handreichung... 4 Inhalt 1. Präambel... 4 1.1 Einleitung... 4 1.1.1 Warum uns dieses Thema wichtig ist... 4 1.1.2 Wozu eine Handreichung... 4 1.1.3 Was bedeutet Arbeitgebermarke... 5 1.1.4 Der Zusammenhang zwischen Personalgewinnung

Mehr

Identifizierung, Gewinnung und Entwicklung von Talenten als Wettbewerbsfaktor am Beispiel Behinderten-Werk Main-Kinzig e.v. (BWMK)

Identifizierung, Gewinnung und Entwicklung von Talenten als Wettbewerbsfaktor am Beispiel Behinderten-Werk Main-Kinzig e.v. (BWMK) Identifizierung, Gewinnung und Entwicklung von Talenten als Wettbewerbsfaktor am Beispiel Behinderten-Werk Main-Kinzig e.v. (BWMK) Sascha Schüßler Projektleitung Gliederung Rahmenbedingungen des Unternehmens

Mehr

White Paper Industrie 4.0 Wandel in Unternehmen. Der Versuch eines Leitfadens

White Paper Industrie 4.0 Wandel in Unternehmen. Der Versuch eines Leitfadens White Paper Industrie 4.0 Wandel in Unternehmen Der Versuch eines Leitfadens 2 Inhalt Einleitung 3 Wandel der Kundenbedürfnisse / Prozesse / Technologien 5 Wandel der Menschen / Unternehmensausrichtung

Mehr

» Talent Pool Management

» Talent Pool Management Kienbaum Management Consultants» Talent Pool Management Vorausschauend planen professionell steuern nachhaltigen Erfolg sichern » Die Herausforderung Demografischer Wandel und drohender Fachkräftemangel

Mehr

Diversity Management: Einführung und Unterstützung bei der Analyse und Bewertung

Diversity Management: Einführung und Unterstützung bei der Analyse und Bewertung Demografie Wissen Kompakt 2015 Werkzeuge für die betriebliche Demografieberatung 9. November 2015 in Dortmund Diversity Management: Einführung und Unterstützung bei der Analyse und Bewertung Dr. Edelgard

Mehr

Identifikation und Mobilisierung - Mitarbeiterkommunikation in Zeiten der Veränderung -

Identifikation und Mobilisierung - Mitarbeiterkommunikation in Zeiten der Veränderung - Prof. Dr. Ulrike Buchholz Mitglied des wissenschaftlichen SCOPAR-Beratergremiums Identifikation und Mobilisierung - Mitarbeiterkommunikation in Zeiten der Veränderung - 3. Freiburger Personalrechtstage

Mehr

Personalmanagement in Museen. Notwendigkeit, Grundansatz und Perspektiven

Personalmanagement in Museen. Notwendigkeit, Grundansatz und Perspektiven Dr. Matthias Dreyer Stiftung Niedersachsen Personalmanagement in Museen. Notwendigkeit, Grundansatz und Perspektiven Volontärsfortbildung Museumsmanagement und -verwaltung Landesmuseum für Technik und

Mehr

Die Cloud, die für Ihr Unternehmen geschaffen wurde.

Die Cloud, die für Ihr Unternehmen geschaffen wurde. Die Cloud, die für Ihr Unternehmen geschaffen wurde. Das ist die Microsoft Cloud. Jedes Unternehmen ist einzigartig. Ganz gleich, ob im Gesundheitssektor oder im Einzelhandel, in der Fertigung oder im

Mehr

Erste Schritte eines Diversity Managements - das Online-Tool Diversity. www.online-diversity.de

Erste Schritte eines Diversity Managements - das Online-Tool Diversity. www.online-diversity.de Demografie Wissen Kompakt 2014 BAuA Dortmund 17. November 2014 Erste Schritte eines Diversity Managements - das Online-Tool Diversity www.online-diversity.de Dr. Edelgard Kutzner Was erwartet Sie heute?

Mehr

Als Beraterin für PE/OE unterstütze ich Sie gerne mit meinen in der Unternehmenspraxis gesammelten Erfahrungen zu diesen Themen.

Als Beraterin für PE/OE unterstütze ich Sie gerne mit meinen in der Unternehmenspraxis gesammelten Erfahrungen zu diesen Themen. Leistungsspektrum Ich freue mich, dass Sie Unterstützung bei Ihrer Arbeit im Bereich der Personal- und Organisationsentwicklung (PE/OE) suchen und bin gespannt auf Ihr konkretes Vorhaben. Dass Sie Ihren

Mehr

What gets measured gets done Michael Quinn Patton

What gets measured gets done Michael Quinn Patton Erfolgs und Wirkungsmessung Präsentation und kritische Betrachtung Begriffsklärungen und mögliche Zugänge Indikatorenset für LEADER zur Steuerung und Qualitätssicherung System TIROL LEADER TIROL Vom Sinn

Mehr

Kulturelle Vielfalt als Bereicherung für Unternehmen. Mag. Elisa Aichinger, Managerin, Deloitte Consulting 22. Juni 2016

Kulturelle Vielfalt als Bereicherung für Unternehmen. Mag. Elisa Aichinger, Managerin, Deloitte Consulting 22. Juni 2016 Kulturelle Vielfalt als Bereicherung für Unternehmen Mag. Elisa Aichinger, Managerin, Deloitte Consulting 22. Juni 2016 1 Nationale und ethnische Diversität 64% 10% der Wiener Bevölkerung sind ÖsterreicherInnen

Mehr

Bundesagentur für Arbeit. Talentmanagement bei Deutschlands größtem Dienstleister am Arbeitsmarkt

Bundesagentur für Arbeit. Talentmanagement bei Deutschlands größtem Dienstleister am Arbeitsmarkt Bundesagentur für Arbeit Talentmanagement bei Deutschlands größtem Dienstleister am Arbeitsmarkt Ausgangssituation Spezifische Rahmenbedingungen prägen die Personalarbeit der BA Diversität der Mitarbeitenden

Mehr

Change Management. Freiburg im Breisgau 2010. Gantenbein Consulting I ChangeManagement

Change Management. Freiburg im Breisgau 2010. Gantenbein Consulting I ChangeManagement Change Management Freiburg im Breisgau 2010 Gantenbein Consulting I ChangeManagement Inhaltsverzeichnis 1. Veränderungen im Unternehmen 2. Ziele von Veränderungsmanagement 3. Fünf Kernelemente im Veränderungsprozess

Mehr

WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK

WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK WIR VON SEMCOGLAS Wir von SEMCOGLAS... sind zukunftsfähig... handeln qualitäts- und umweltbewusst... sind kundenorientiert... behandeln unsere Gesprächspartner fair...

Mehr

Train the MAINER. Entwicklungen integral begleiten

Train the MAINER. Entwicklungen integral begleiten Train the MAINER Entwicklungen integral begleiten 1 MAINING Integrale Haltung und Sicht Die Sicht auf das Leben: Voller Vertrauen und umfassender Liebe. Die Arbeitsweise: Fokussiert auf das Wesentliche,

Mehr

Der Zweck und Ihr Nutzen

Der Zweck und Ihr Nutzen Der Zweck und Ihr Nutzen Die Wertschöpfung im Personalmanagement ist der wirtschaftliche Effekt, den Investitionen in das Personal nach sich ziehen. Bei allen personalwirtschaftlichen Aktivitäten ist der

Mehr

Rekrutierungsstrategien im Wandel - aus den Ergebnisse eines Projektes

Rekrutierungsstrategien im Wandel - aus den Ergebnisse eines Projektes Rekrutierungsstrategien im Wandel - aus den Ergebnisse eines Projektes Untersuchung zum Rekrutierungsverhalten von Unternehmen in wissensintensiven Dienstleistungsbereichen und Unternehmen mit wissensintensiven

Mehr

INDUSTRIE 4.0. Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015

INDUSTRIE 4.0. Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015 INDUSTRIE 4.0 Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015 LECLERE SOLUTIONS 2015 Protokoll vom 25.2.2015 1 Ablauf der Veranstaltung!

Mehr

Personalentwicklung wenn nicht jetzt, wann dann?

Personalentwicklung wenn nicht jetzt, wann dann? Personalentwicklung wenn nicht jetzt, wann dann? Jetzt die Potenziale Ihrer Mitarbeiter erkennen, nutzen und fördern ein Beitrag von Rainer Billmaier Personalentwicklung ist alles andere als ein Kostenfaktor

Mehr

Personalentwicklung und Führung. Adrian Chrubasik Infraserv GmbH & Co. Höchst KG, Human Resources 27. November 2012

Personalentwicklung und Führung. Adrian Chrubasik Infraserv GmbH & Co. Höchst KG, Human Resources 27. November 2012 Adrian Chrubasik Infraserv GmbH & Co. Höchst KG, Human Resources 27. November 2012 Wodurch erzielen Unternehmen Wettbewerbsvorteile? Relevanz von Personalentwicklung 1950 1970 1990 2010 Technik Prozesse

Mehr

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Autoren Irena Baumgartner, Jill Schmelcher, Anna Beinlich AP06 Herausgeber Prof. Dr. Arnold Weissman

Mehr

Newsletter I/2015. Das Motto für das I. Quartal 2015: Weiterbildung braucht verbindlich vereinbarte Ziele! Liebe Leserin, lieber Leser,

Newsletter I/2015. Das Motto für das I. Quartal 2015: Weiterbildung braucht verbindlich vereinbarte Ziele! Liebe Leserin, lieber Leser, Newsletter I/2015 Das Motto für das I. Quartal 2015: Weiterbildung braucht verbindlich vereinbarte Ziele! Liebe Leserin, lieber Leser, hier die Themen für das I. Quartal 2015: 1. Aktuelles/Studien 2. Zielvereinbarung:

Mehr

M+E-Materialien. Frauen in Führungspositionen in der M+E-Industrie

M+E-Materialien. Frauen in Führungspositionen in der M+E-Industrie M+E-Materialien Frauen in Führungspositionen in der M+E-Industrie Ergebnisse einer Unternehmensbefragung im April/Mai 2011 2011 Arbeitgeberverband Gesamtmetall Postfach 06 02 49 10052 Berlin www.gesamtmetall.de

Mehr

Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement

Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement Mit Open Innovation mehr Innovation schaffen: Durch Nutzung der Außenwelt zusätzliche Ideen erschließen und den Input für Projekte und Konzepte

Mehr

Erfolgsmessung im Change Management

Erfolgsmessung im Change Management Erfolgsmessung im Change Management Ein Artikel von Dipl.-Oec. Michael Kobbe In der Oktober-Ausgabe konnten Sie lesen, warum Change Management eine komplexe und herausfordernde Aufgabe ist und wie sie

Mehr

Ihr Partner im War for Talent Veranstaltungsserie 2014. place for talents

Ihr Partner im War for Talent Veranstaltungsserie 2014. place for talents Ihr Partner im War for Talent Veranstaltungsserie 2014 place for talents Vorwort AUBI-plus, das inhabergeführte Familienunternehmen mit Sitz in Hüllhorst, rekrutiert seit 1997 für Unternehmen aller Größen

Mehr

proalpha Software AG: Ein attraktiver Arbeitgeber ausgezeichnet mit dem TOP JOB Gütesiegel

proalpha Software AG: Ein attraktiver Arbeitgeber ausgezeichnet mit dem TOP JOB Gütesiegel proalpha Software AG: Ein attraktiver Arbeitgeber ausgezeichnet mit dem TOP JOB Gütesiegel Name: Funktion/Bereich: Organisation: Andreas Traut Konzerngeschäftsleitung Academy, Personalentwicklung proalpha

Mehr

Leitbild für Führung und Zusammenarbeit

Leitbild für Führung und Zusammenarbeit Leitbild für Führung und Zusammenarbeit Ausrichtung der Führungs- und Teamkultur auf Unternehmenswerte und -ziele Ralf Kleb, Geschäftsführender Partner Baumgartner & Partner Unternehmensberatung GmbH Frankfurt,

Mehr

Projekt. Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen

Projekt. Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen Projekt Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen Gefördert durch das MAGS Bayern ffw GmbH, Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung Allersberger Straße 185 F 90461 Nürnberg Tel.:

Mehr

Human Resources Strategie

Human Resources Strategie Human Resources Strategie unterstützt die Personalabteilung den Unternehmenserfolg nachhaltig? Subjektive Einschätng Bearbeitungshinweise: Bitte beantworten Sie nächst die allgemeinen Fragen Ihrem Unternehmen

Mehr

Diversity als Chance Die Charta der Vielfalt der Unternehmen in Deutschland

Diversity als Chance Die Charta der Vielfalt der Unternehmen in Deutschland Diversity als Chance Die Charta der Vielfalt der Unternehmen in Deutschland Vorteil Vielfalt für Unternehmen, öffentliche Institutionen und Beschäftigte Die Charta der Vielfalt Eine Arbeitskultur, die

Mehr

Wie viele Unternehmen sind in Schwaben von der Einführung der Rente mit 63 betroffen?

Wie viele Unternehmen sind in Schwaben von der Einführung der Rente mit 63 betroffen? Abschlagsfreie Rente mit 63 Was bedeutet das für die Unternehmen? Standort & Monitoring Die abschlagsfreie Rente mit 63 wird von vielen als Wahlgeschenk der großen Koalition bezeichnet. Wer 45 hre in die

Mehr

Unser Verständnis von Mitarbeiterführung

Unser Verständnis von Mitarbeiterführung Themenseminar für Führungskräfte Darum geht es in unseren Seminaren und Trainings-Workshops für Führungskräfte: Führungskräfte schaffen Bedingungen, in denen sie selbst und ihre Mitarbeiter sich wohlfühlen,

Mehr

AUFGABEN- UND ANFORDERUNGSPROFIL

AUFGABEN- UND ANFORDERUNGSPROFIL AUFGABEN- UND ANFORDERUNGSPROFIL Position: Master Black Belt (m/w) Wesentliche Informationen zum Unternehmen und zur Position: Das Unternehmen, um das es geht, repräsentiert eine sehr renommierte, international

Mehr

Kostensenkung im Industriesektor Energiewirtschaft

Kostensenkung im Industriesektor Energiewirtschaft Business Excellence in Administration & Operation Kostensenkung im Industriesektor Energiewirtschaft Dr. Andreas Schönborn, MBA Dipl.-Ing. Joachim Hölzer, MBA Datum: 7. Januar 2016 2016 All rights reserved.

Mehr

Common Future after the crisis- Company strategies and the adaptation of the new EWC-directive at company level

Common Future after the crisis- Company strategies and the adaptation of the new EWC-directive at company level Common Future after the crisis- Company strategies and the adaptation of the new EWC-directive at company level Conference on EWC, Budapest 17./18.06.2011 RWE Service GmbH GSH-A/Li 09.06.2011 SEITE 1 Überblick:

Mehr

Inklusion als Weg zur Fachkräftesicherung

Inklusion als Weg zur Fachkräftesicherung Inklusion als Weg zur Fachkräftesicherung Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str. 4 67059 Ludwigshafen 0621 / 5203-238 jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de Dortmund, den 23. Juni 205 S2 Agenda 1 Trends und Entwicklungen

Mehr

Personalentwicklungskonzepte / Talent Management

Personalentwicklungskonzepte / Talent Management Diagnostik Training Systeme Personalentwicklungskonzepte / Talent Management Das Talent Management beschreibt einen Prozess mit Hilfe dessen sichergestellt wird, dass der Organisation langfristig geeignete

Mehr

InnoLab. Vorgehensweise des Raum-Methoden-Konzepts. DB Mobility Logistics AG DB Training, GE Beratung Jane Schmidt management meetings, 06.09.

InnoLab. Vorgehensweise des Raum-Methoden-Konzepts. DB Mobility Logistics AG DB Training, GE Beratung Jane Schmidt management meetings, 06.09. InnoLab Vorgehensweise des Raum-Methoden-Konzepts DB Mobility Logistics AG DB Training, GE Beratung Jane Schmidt management meetings, 06.09.12 Ausgangssituation: Wir leben in einer Gesellschaft des permanenten

Mehr

Unternehmenskultur. Führungskompetenz. Empowerment.

Unternehmenskultur. Führungskompetenz. Empowerment. Unternehmenskultur. Führungskompetenz. Empowerment. Unternehmenskultur. Führungskompetenz. ON.Vision Die Coaches und Trainer der ON.DevelopmentGroup sind Experten für Unternehmenskultur und Führungskompetenz

Mehr

Vom Arbeitgeber zur Spitzenposition im Arbeitsmarkt Wettbewerb

Vom Arbeitgeber zur Spitzenposition im Arbeitsmarkt Wettbewerb Vom Arbeitgeber zur Spitzenposition im Arbeitsmarkt Wettbewerb Mit der richtigen Strategie und kompetenter Umsetzung an die Spitze im Arbeitsmarkt Die Dynamik der Märkte nimmt mit rasanter Geschwindigkeit

Mehr

Inhalt: 1. Präambel. 2. Schematische Darstellung Leitbild. 3. Ergebnisse. 4. Pyramide. 5. Codes of Conduct

Inhalt: 1. Präambel. 2. Schematische Darstellung Leitbild. 3. Ergebnisse. 4. Pyramide. 5. Codes of Conduct QUIP-LEITBILD Inhalt: 1. Präambel 2. Schematische Darstellung Leitbild 3. Ergebnisse 4. Pyramide 5. Codes of Conduct PRÄAMBEL Der Vorstand der QUIP AG entschloss sich 2003 ein Unternehmensleitbild zu entwickeln,

Mehr

Teamentwicklung - Lust oder Frust?

Teamentwicklung - Lust oder Frust? schulwitz consulting personal- und organisationsentwicklung In der Meer 30 D - 40667 Meerbusch Tel. 0 21 32/ 75 74 91 Fax 0 21 32/ 75 74 90 Mobil 0172/ 28 29 226 schulwitz@t-online.de Teamentwicklung -

Mehr

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann ein Artikel von Ulrike Arnold Kaum ein Projekt wird in der vorgegebenen Zeit und mit dem geplanten Budget fertiggestellt. Und das, obwohl die

Mehr

Gutes in Frage stellen, um Besseres anzustreben.

Gutes in Frage stellen, um Besseres anzustreben. Gutes in Frage stellen, um Besseres anzustreben. Inhaber Klaus-Dieter Kirstein erwarb als Führungskraft der Bundeswehr besondere Kenntnisse im Projekt- und Organisationsmanagement sowie der Weiterbildung

Mehr

Mit Synergy Branding macht sich Personalmarketing schneller bezahlt.

Mit Synergy Branding macht sich Personalmarketing schneller bezahlt. FINDEN SIE DIE PASSENDEN KÖPFE FÜR IHR UNTERNEHMEN Mit Synergy Branding macht sich Personalmarketing schneller bezahlt. Poststraße 14 16 I 20354 Hamburg I Tel. +49 (0) 40 28 05 26-31 I sb@synergypartner.net

Mehr

Diversity Management in der betrieblichen Praxis

Diversity Management in der betrieblichen Praxis Gender in Arbeit und Gesundheit 4. Fachtagung des Netzwerks Hannover 29.9.2015 Diversity Management in der betrieblichen Praxis Dr. Edelgard Kutzner Was erwartet Sie heute? 1. Auslöser für die Auseinandersetzung

Mehr

Berufliche Bildung zwischen Herausforderung und Paradigmenwechsel - Zukunft nur über Haltung!

Berufliche Bildung zwischen Herausforderung und Paradigmenwechsel - Zukunft nur über Haltung! Was macht duale Ausbildung attraktiv? Berufliche Bildung zwischen Herausforderung und Paradigmenwechsel - Zukunft nur über Haltung! Thomas Hildebrandt Worüber möchte ich sprechen? ü Wahrgenommene Realität,

Mehr

Personalgewinnung in der Pflege: Probleme und Lösungsansätze erste Ergebnisse eines Forschungsprojektes

Personalgewinnung in der Pflege: Probleme und Lösungsansätze erste Ergebnisse eines Forschungsprojektes Personalgewinnung in der Pflege: Probleme und Lösungsansätze erste Ergebnisse eines Forschungsprojektes Forum Pflege 20. Deutscher Krankenhaus-Controller-Tag 25. April 2013 Prof. Dr. Uwe Bettig, Alice

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

Qualitätsmanagement ISO 9001

Qualitätsmanagement ISO 9001 Qualitätsmanagement ISO 9001 Vorteile und Nutzen der Normenreihe in Ihrer Anwaltskanzlei Die Bedeutung der ISO 9001 Unternehmen befinden sich im Umbruch, traditionsreiche Produktionsstandorte werden aufgegeben,

Mehr

Virtuelles Führen in einer vernetzten Welt

Virtuelles Führen in einer vernetzten Welt Virtuelles Führen in einer vernetzten Welt BERGER + BARTHOLD PARTNERSCHAFT UNTERNEHMENS- UND PERSONALBERATER BÜRO HENSTEDT-ULZBURG: ALSTERWEG 11-24558 HENSTEDT-ULZBURG - TELEFON +49 4193 7 59 09 71 - FAX

Mehr

Coaching. Ihr Lebenskunstkonzept Seite 1. Unser Verständnis

Coaching. Ihr Lebenskunstkonzept Seite 1. Unser Verständnis Ihr Lebenskunstkonzept Seite 1 Unser Verständnis Sie suchen den Austausch über Ihre berufliche und/oder private Entwicklung? Sie befinden sich in einer Phase der (Neu-) Orientierung? Wir können Ihnen ein

Mehr

PaWliK Consultants PersonalenTwiCklUng

PaWliK Consultants PersonalenTwiCklUng PAWLIK Consultants Personalentwicklung Pawlik Consultants Wer wir sind Management Consultants für Strategie und Personal Seit 1996 unterstützen wir unsere Kunden weltweit, ihre Unternehmensziele in den

Mehr

Wir unterstützen Sie bei der innovativen und erfolgreichen Gestaltung Ihrer Personalarbeit

Wir unterstützen Sie bei der innovativen und erfolgreichen Gestaltung Ihrer Personalarbeit Wir unterstützen Sie bei der innovativen und erfolgreichen Gestaltung Ihrer Personalarbeit T RAINING & BERATUNG I N S T I T U T F Ü R P E R S Ö N L I C H K E I T S O R I E N T I E R T E U N T E R N E H

Mehr

PERFORMANCE - AUF DEM WEG ZU MEHR LEISTUNG -

PERFORMANCE - AUF DEM WEG ZU MEHR LEISTUNG - PERFORMANCE - AUF DEM WEG ZU MEHR LEISTUNG - EINLEITUNG Die GALLUP Studien zeigen im Durchschnitt über die Jahre hinweg eine immer weiter zunehmende Verschlechterung der Situation in den deutschen Unternehmen.

Mehr

Projektmanagement einführen und etablieren

Projektmanagement einführen und etablieren Projektmanagement einführen und etablieren Erfolgreiches und professionelles Projektmanagement zeichnet sich durch eine bewusste und situative Auswahl relevanter Methoden und Strategien aus. Das Unternehmen

Mehr

RECRUITING KARRIERE- / BEWERBUNGSBERATUNG OUTPLACEMENT-BERATUNG VERGÜTUNGSBERATUNG

RECRUITING KARRIERE- / BEWERBUNGSBERATUNG OUTPLACEMENT-BERATUNG VERGÜTUNGSBERATUNG Unter Karriereberatung versteht man eine zumeist über einen längeren Zeitraum angelegte Beratung des Klienten mit dem Ziel, diesem zu einer Verbesserung seiner beruflichen Situation zu verhelfen. Diese

Mehr

Verantwortung unternehmen

Verantwortung unternehmen Der Ablauf von Verantwortung Der Ablauf von Verantwortung Sie sind in einen Jahrgang von Verantwortung aufgenommen. Vorab haben Sie und ein weiterer Vertreter Ihres Unternehmens die Initiative in einem

Mehr

Systematische Personalgewinnung in kleinen und mittleren Bauunternehmen

Systematische Personalgewinnung in kleinen und mittleren Bauunternehmen Systematische Personalgewinnung in kleinen Offensive gutes Bauen Auftaktveranstaltung Messe BAU, 16. Januar 2013, München Dipl.-Ing. Thomas Murauer, Geschäftsführer Bildungszentren des Baugewerbes e. V.

Mehr

CDC Management. Coaching. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com

CDC Management. Coaching. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com CDC Management Coaching In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com im CDC-Porzess Change Diagnostic Coaching In Modul Change analysieren wir die aktuelle Situation und geben Empfehlungen für die Umsetzung

Mehr

Herzlich Willkommen Thomas Hellerich, Melanie Lang

Herzlich Willkommen Thomas Hellerich, Melanie Lang Herzlich Willkommen Thomas Hellerich, Melanie Lang Ihre Gastgeber Herzlich Willkommen zum Webinar Thomas Hellerich, Vorstand 2 Melanie Lang, Senior Consultant Samhammer AG - www.samhammer.de - www.1stanswer.de

Mehr

Pluspunkt Ehrenamt.DTB - ein Instrument zur Personalentwicklung

Pluspunkt Ehrenamt.DTB - ein Instrument zur Personalentwicklung Pluspunkt Ehrenamt.DTB - ein Instrument zur Personalentwicklung Mit dem Konzept "Pluspunkt Ehrenamt.DTB" soll das Leitbild "Wir schaffen Bindung" des Deutschen Turner-Bundes systematisch, planvoll und

Mehr

... CHANGE FORMATS. Micro Change. Systemic Excellence Group Independent Think Tank for Leading Practice

... CHANGE FORMATS. Micro Change. Systemic Excellence Group Independent Think Tank for Leading Practice CHANGE FORMATS Micro Change Systemic Excellence Group Independent Think Tank for Leading Practice Table of Contents 1 Micro Change im Überblick 3 2 Teambuilding Workshop 4 3 Projekt-Review 5 4 Scanning

Mehr

PEP - Die Potenzialanalyse Das wirksame Instrument zur Führungskräfte-Identifizierung und Führungskräfte-Entwicklung

PEP - Die Potenzialanalyse Das wirksame Instrument zur Führungskräfte-Identifizierung und Führungskräfte-Entwicklung PEP - Die Potenzialanalyse Das wirksame Instrument zur Führungskräfte-Identifizierung und Führungskräfte-Entwicklung Klaus Medicus 2007-01-22 ODIGOS GmbH & Co. KG Brienner Straße 46 80333 München Fon +49

Mehr

Institute INBACO & Consigliae.V. Hochschul-Marketing & -Rekrutierung

Institute INBACO & Consigliae.V. Hochschul-Marketing & -Rekrutierung Institute INBACO & Consigliae.V. Hochschul-Marketing & -Rekrutierung Inhalt > Ihre Herausforderung > Unser > Personalplanung > Hochschul-Marketing > Hochschul-Rekrutierung > Integration & Entwicklung >

Mehr

Keywords: Projektmanagement, Erfahrungen Projektmanagement

Keywords: Projektmanagement, Erfahrungen Projektmanagement Sage mir, wie ein Projekt beginnt und ich sage Dir, wie es endet". "Projektmanagement - heute" Projektmanagement stellt eine klare Herausforderung an die Managementqualitäten der Unternehmen dar. Projektmanagement

Mehr

Team. das ist ein gutes Team. Landesschulamt Führungsakademie

Team. das ist ein gutes Team. Landesschulamt Führungsakademie Team 1 das ist ein gutes Team 1. Ziele sind definiert 2. Es gibt eine innere Struktur 3. Das Arbeitsklima ist gut 4. Die Entwicklung ist dynamisch 2 1 Teamentwicklung im System Schule Soziale Systeme Veränderungsarbeit

Mehr

Teil A: Warum Unternehmer den Generationenübergang planen sollten...19

Teil A: Warum Unternehmer den Generationenübergang planen sollten...19 Geleitworte...11 Danksagung...17 Teil A: Warum Unternehmer den Generationenübergang planen sollten...19 1. Einführung...19 1.1 Zahlen und Fakten...19 1.2 Beschreibung der Problemstellung... 22 2. Zielsetzung

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FÜHRUNG BEI FRAUNHOFER VISION UND STRATEGIE»Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss

Mehr

Strategische Lösungen für Ihre. Organisations- und Personalentwicklung

Strategische Lösungen für Ihre. Organisations- und Personalentwicklung Strategische Lösungen für Ihre Organisations- und Personalentwicklung Unser Beitrag MISSION BUSINESS POOL Transparenz, Respekt und Wertschätzung schaffen Vertrauen. Diese Vertrauensbasis ist die Grundlage

Mehr

Strukturierte Informationssicherheit

Strukturierte Informationssicherheit Strukturierte Informationssicherheit Was muss getan werden ein kurzer Überblick. Donnerstag, 16.Juli 2009 Mark Semmler I Security Services I Mobil: +49. 163. 732 74 75 I E-Mail: kontakt_mse@mark-semmler.de

Mehr

Bringen Sie Klarheit in Ihre Ausrichtung mit dem KMU*STAR. Strategie-Entwicklung für KMU

Bringen Sie Klarheit in Ihre Ausrichtung mit dem KMU*STAR. Strategie-Entwicklung für KMU Bringen Sie Klarheit in Ihre Ausrichtung mit dem KMU*STAR Strategie-Entwicklung für KMU Sicher und klug entscheiden Hat auch Ihr KMU mit erschwerten Rahmenbedingungen zu kämpfen, wie mit Veränderungen

Mehr

Quo vadis HR Interim Management? Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013

Quo vadis HR Interim Management? Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013 Quo vadis HR Interim Management? Tendenzen bis 2018. Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013 Im Nachfolgenden sind die wichtigsten Ergebnisse der Studie Quo vadis HR Interim Management? Tendenzen

Mehr

Kapitel 5 Mit Wissensmanagement zur lernenden Organisation

Kapitel 5 Mit Wissensmanagement zur lernenden Organisation 70 Teil I Konzepte zum Wissensmanagement: Von der Information zum Wissen Kapitel 5 Mit Wissensmanagement zur lernenden Organisation Die lernende Organisation als Ziel des Wissensmanagements: mit Wissensmanagement

Mehr

Erfolgreiche Webseiten: Zur Notwendigkeit die eigene(n) Zielgruppe(n) zu kennen und zu verstehen!

Erfolgreiche Webseiten: Zur Notwendigkeit die eigene(n) Zielgruppe(n) zu kennen und zu verstehen! Erfolgreiche Webseiten: Zur Notwendigkeit die eigene(n) Zielgruppe(n) zu kennen und zu verstehen! www.wee24.de. info@wee24.de. 08382 / 6040561 1 Experten sprechen Ihre Sprache. 2 Unternehmenswebseiten

Mehr

Das sind einige der Antworten, bzw. Gedanken, die zum Denken anregen sollten oder können:

Das sind einige der Antworten, bzw. Gedanken, die zum Denken anregen sollten oder können: Was in aller Welt ist eigentlich Online-Recruitment? Der Begriff Online steht für Viele im Bereich der HR-Werbung und Adressierung für kostengünstig und große Reichweiten. Also einen Weg, seine Botschaft

Mehr

Leitfaden zur Strategieentwicklung Mut zum»change Management«

Leitfaden zur Strategieentwicklung Mut zum»change Management« Leitfaden zur Strategieentwicklung Mut zum»change Management«Wo stehen wir in drei bis fünf Jahren? 1 Inhaltsangabe 0 Rahmenbedingungen... 3 1. Kernelemente unserer Strategie Die Ist-Situation: Wo stehen

Mehr

Gewusst wie: So meistern Sie Ihre Führungsaufgaben erfolgreich

Gewusst wie: So meistern Sie Ihre Führungsaufgaben erfolgreich » Führung als Erfolgsfaktor» Herausforderungen» Führungskompetenzen» Führung STÄRKEN Führen Fordern Fördern Gewusst wie: So meistern Sie Ihre Führungsaufgaben erfolgreich Gute Mitarbeiterführung als Erfolgsfaktor

Mehr

Change Management Leitfaden

Change Management Leitfaden Change Management Leitfaden Eine Übersicht von Aktivitäten, um Betroffene zu Beteiligten zu machen Betroffene sind alle Personen, auf die sich die Veränderung direkt oder indirekt auswirkt. Sie erfahren

Mehr

Demographischer Wandel

Demographischer Wandel Demographischer Wandel Zukunftsgespenst oder betriebliche Realität? Entwicklung der letzten Jahre Umbau der Sozialsysteme Reform des Arbeitsmarktes Förderung des Wirtschaftswachstums Die Rente mit 67 Als

Mehr

Blum International Consulting Schlüsselbegriffe unserer Arbeit

Blum International Consulting Schlüsselbegriffe unserer Arbeit 20 Blum International Consulting Schlüsselbegriffe unserer Arbeit Es ist bekannt: Erst wenn wir einen Tatbestand in Worte fassen können, beginnen wir ihn zu verstehen. Ahnungen und Erfahrungen werden erst

Mehr

TALENT IM ZEITALTER DES LERNENS. Die überzeugende Antwort auf die Krise des Lernens

TALENT IM ZEITALTER DES LERNENS. Die überzeugende Antwort auf die Krise des Lernens TALENT IM ZEITALTER DES LERNENS Die überzeugende Antwort auf die Krise des Lernens Die Krise des Lernens 85 MILLIONEN: Das ist das erwartete globale Defizit an Fachkräften in fünf Jahren. 200 MILLIONEN:

Mehr

Arbeitswelten der Zukunft Flexibles Arbeiten

Arbeitswelten der Zukunft Flexibles Arbeiten Arbeitswelten der Zukunft Flexibles Arbeiten Mag. Barbara Kellner, MIM Workshop der Forschung Austria Alpbach, 26. August 2015 Wie Unternehmen häufig mit neuen Arbeitsrealitäten umgehen Wir wollen in Besprechungen

Mehr

IBEC Das Konzept zu Business Excellence. Erfolg hat viele Facetten... ... und ist die Summe richtiger Entscheidungen C L A S S.

IBEC Das Konzept zu Business Excellence. Erfolg hat viele Facetten... ... und ist die Summe richtiger Entscheidungen C L A S S. Das Konzept zu Business Excellence Erfolg hat viele Facetten... I Q N e t B U S I N E S S C L A S S E X C E L L E N C E... und ist die Summe richtiger Entscheidungen Kurzfristig gute oder langfristiges

Mehr

Grundlagen der Organisationsentwicklung. Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013

Grundlagen der Organisationsentwicklung. Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013 Grundlagen der Organisationsentwicklung Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013 Inhalt 1. Grundlagen der Organisationsentwicklung (OE) 2. 3. Rollen und Aufgaben im Rahmen einer OE

Mehr

Wenn Ihr Unternehmen wüsste, was Ihr Unternehmen kann

Wenn Ihr Unternehmen wüsste, was Ihr Unternehmen kann Wenn Ihr Unternehmen wüsste, was Ihr Unternehmen kann Wege zur Lernenden Organisation 6. Norddeutscher Großhandelstag am 16.04.2015 Handelskammer Hamburg Referentin: Nicola Brandes beings in business Bahnhofstraße

Mehr

DAS LEITBILD DER SCHWÄBISCH HALL FACILITY MANAGEMENT GMBH. Sensibel. Effizient. Vorausblickend.

DAS LEITBILD DER SCHWÄBISCH HALL FACILITY MANAGEMENT GMBH. Sensibel. Effizient. Vorausblickend. DAS LEITBILD DER SCHWÄBISCH HALL FACILITY MANAGEMENT GMBH Sensibel. Effizient. Vorausblickend. Die Schwäbisch Hall Facility Management GmbH ist der Komplett-Anbieter für alle Gewerke und Dienstleistungen

Mehr

Nach unserem Verständnis können Managementfähigkeiten erst im Zusammenhang mit der entsprechenden Führungskompetenz wirksam umgesetzt werden.

Nach unserem Verständnis können Managementfähigkeiten erst im Zusammenhang mit der entsprechenden Führungskompetenz wirksam umgesetzt werden. Leadership Seite 1 Unser Verständnis Sie möchten Ihre Führungsqualitäten verbessern? Sie suchen den Austausch über Ihre derzeitige Situation als Führungskraft und möchten sich sowohl methodisch als auch

Mehr

Entwicklung und Einführung von Kompetenzmodellen in Unternehmen

Entwicklung und Einführung von Kompetenzmodellen in Unternehmen Entwicklung und Einführung von Kompetenzmodellen in Unternehmen Dr. Barbara Demel Deloitte Consulting GmbH 21. November 2013 2012 Deloitte Consulting GmbH OPERATIV STRATEGISCH Deloitte Human Capital Beratungsfelder

Mehr

Qualitätsentwicklung an beruflichen Schulen (Veröffentlichung des Unterausschusses für Berufliche Bildung vom 30.01.2014)

Qualitätsentwicklung an beruflichen Schulen (Veröffentlichung des Unterausschusses für Berufliche Bildung vom 30.01.2014) SEKRETARIAT DER STÄNDIGEN KONFERENZ DER KULTUSMINISTER DER LÄNDER IN DER BUNDESREPUBLIK DEUTSCHLAND Qualitätsentwicklung an beruflichen Schulen (Veröffentlichung des Unterausschusses für Berufliche Bildung

Mehr

CORE smartwork und Employee Relationship Management (ERM)

CORE smartwork und Employee Relationship Management (ERM) Zukunftskompetenz für Organisationen Mitarbeiter-Beziehungsmanagement - nachhaltige Personal- und Organisationsentwicklung CORE smartwork und Employee Relationship Management (ERM) Erfahren Sie, was ERM

Mehr

Helvetia Gruppe. Unser Leitbild

Helvetia Gruppe. Unser Leitbild Helvetia Gruppe Unser Leitbild Unser Leitsatz Spitze bei Wachstum, Rentabilität und Kundentreue. Das Leitbild der Helvetia Gruppe hält die grundlegenden Werte und die Mission fest, die für alle Mitarbeitenden

Mehr

Überblick: Einführung und betriebliche Umsetzung der Weiterbildung zu Prozess- oder Applikationsexperten in der Produktionstechnologie

Überblick: Einführung und betriebliche Umsetzung der Weiterbildung zu Prozess- oder Applikationsexperten in der Produktionstechnologie Überblick: Einführung und betriebliche Umsetzung der Weiterbildung zu Prozess- oder Applikationsexperten in der Produktionstechnologie Ziel: Spezialisten in der Produktionstechnologie Sie wollen als Vorgesetzte/r

Mehr

PERSONAL MARKETING STRATEGIEN IM HANDWERK

PERSONAL MARKETING STRATEGIEN IM HANDWERK PERSONAL MARKETING STRATEGIEN IM HANDWERK Eveline Brandhofer MARKETINGBERATUNG INDIVIDUELLE STRATEGIEN ENTWICKELN Marketingagentur für Klassisches Marketing Online Marketing - Personalmarketing Eveline

Mehr

«Inhaltsverzeichnis» Auf den folgenden Seiten erwarten Sie spannende Informationen

«Inhaltsverzeichnis» Auf den folgenden Seiten erwarten Sie spannende Informationen «Inhaltsverzeichnis» Auf den folgenden Seiten erwarten Sie spannende Informationen Intro Lösungsorientiertes Personal Coaching Einsatzmöglichkeiten Wahlmöglichkeiten Voraussetzungen für ein Coaching Zeit

Mehr

Talente 45+ Wie Sie mit neuen Rahmenbedingungen Leistungsvorteile sichern und völlig neue Perspektiven eröffnen.

Talente 45+ Wie Sie mit neuen Rahmenbedingungen Leistungsvorteile sichern und völlig neue Perspektiven eröffnen. Talente 45+ Wie Sie mit neuen Rahmenbedingungen Leistungsvorteile sichern und völlig neue Perspektiven eröffnen. www.kraehberg.de/talente45+ 2013 Krähberg Consulting GmbH Was ist Talente 45+? Wie Sie neue

Mehr

Qualitätsmanagement ISO 9001

Qualitätsmanagement ISO 9001 Qualitätsmanagement ISO 9001 Vorteile und Nutzen der Normenreihe in Ihrem Unternehmen Die Bedeutung der ISO 9001 im internationalen Markt Unternehmen befinden sich im Umbruch, traditionsreiche Produktionsstandorte

Mehr