Talent Management Teil 1: Die strategische Annäherung

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1 White Paper Jürgen Schmidt Talent Management Teil 1: Die strategische Annäherung

2 Grundlegende Herangehensweisen an Talent Management gehören strategisch gedacht und projektiert aufgesetzt. Es gibt immer wieder Zeiten, in denen bestimmte Themenstellungen die Arbeit der Personalverantwortlichen entscheidend prägen, und Talent Management ist definitiv von dieser Sorte. Das Thema ist brandaktuell, allgegenwärtig und in aller Munde. Kein Unternehmen, das noch nicht davon vernommen hätte. Kein Personaler, der mit dieser Begrifflichkeit nicht bestimmte Bilder und Befindlichkeiten verknüpfen würde. Talent Management beschreibt für jede Organisation eine zentrale und zunehmend aktuelle Problemstellung vor dem Hintergrund des demografischen Wandels. Der zunehmende Fachkräftemangel verlangt nach griffigen Lösungen. Die Bewältigung der komplexen Herausforderungen und der spezifischen Problemstellungen, um Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu gewinnen, zu halten und zu entwickeln das alles macht Talent Management per se schon betrachtenswert. Auch im Rahmen unserer eigenen Dienstleistungen stellt das Thema einen umfangreichen Beratungskontext her. In der Best Practice für unsere Kundenunternehmen sehen wir uns zunehmend gefordert, unsere grundlegenden Herangehensweisen an den Einsatz und die Entwicklung von Personal noch strategischer zu denken. Mit miteinander verzahnten Instrumenten bewegen wir uns in besonders komplexen organisationsbezogenen Anwendungsgebieten, die genauer betrachtet mit Veränderungsmanagement zu tun haben. In der Vergangenheit liefen Change-Prozesse häufig über die Bereiche Prozessoptimierung und Arbeitsorganisation. Heutzutage werden Veränderungen viel stärker über die Bereitschaft der Belegschaften gestaltet, diese bewusst mitzutragen und durch ihr eigenes Handeln und ihren individuellen Beitrag in den Organisationen zur Wirksamkeit zu verhelfen. Damit ist ein vermutlich unumkehrbarer Paradigmenwechsel verknüpft. Die klassische Personalentwicklung rückt nicht zuletzt über ihre Beschäftigung mit Talent Management näher an die Rolle eines Veränderungstreibers (Change Agent) heran. Diesem Thema nachzuspüren darum geht es mir in diesem White Paper und in einer anschließenden losen Folge weiterer Betrachtungen und Befragungen zum Thema Talent Management. In diesem ersten Teil möchte ich zunächst eine Bewertung von Talent Management unter strategischen Aspekten versuchen, um anschließend mögliche erste Umsetzungsimpulse zu beschreiben. Wichtig ist mir dabei die Darstellung eines projektierten Zugangs zur Gesamtthematik, denn erfolgreiches Talent Management braucht in meiner Wahrnehmung vor allem eines: eine gehörige Portion Pragmatismus. Talent Management is a Business Problem, not an HR Problem. Die gesamte Organisation ist gefordert, wenn es um Talent Management geht. Niemand hat dies so zugespitzt formuliert wie Josh Bersin, Senior Consultant und Gründer von Bersin by Deloitte Consulting. Er lädt die Organisation ein, alle zur Verfügung stehenden Kräfte zu bündeln und 2

3 diese zum Ausgangspunkt einer gemeinsam getragenen Anstrengung zu machen. HR ist nicht wirklich aus der mitunter so gerne genommenen oder zugewiesenen Rolle der Allenverantwortlichen für alles, was im Unternehmen mit Menschen zu tun hat, entlassen. Die Rolle von HR mag sich verändern, als Schnittstellenpartner und Koordinatoren nimmt sie eher noch an Wichtigkeit zu. Aber muss man sich nicht zunächst die Frage stellen, was Talent Management überhaupt heißt? Auf den ersten Blick sieht es doch so aus, als würden sich unter einem neuen Etikett und hinter einer erfindungsreichen Wortschöpfung die guten alten Bekannten Personalentwicklung und Personalmarketing verstecken. Oder sich zu einem noch nicht näher ausdefinierten Mischwesen vereinen, das umfangreich genug erscheint, die feinen und sauber gezogenen Trennungslinien zwischen Personalmarketing, -recruiting und -entwicklung aufzuheben. Muss HR nicht befürchten, hierbei neuen Schnittstellenproblemen zu begegnen, die noch mehr Arbeit verursachen als bisher? Müssen die einstmals getrennten Zuständigkeiten der von einander unabhängigen Personalagenden wirklich neu zusammengesetzt werden, um zukünftigen Ertrag abzubilden? Nimmt man einen gängigen Personalzyklus zum Ausgangspunkt der Betrachtung, so zeigt sich sehr schnell, dass Talent Management in der Tat ein deutliches Mehr als nur das Rekrutieren von neuen und jungen Mitarbeitern ist wer auch immer das geglaubt haben könnte. Irgendwo im Zusammenspiel unterschiedlicher Wirkfaktoren aus Personalgewinnung, Mitarbeiterbindung/Retention, Laufbahnplanung, nachhaltiger Personalentwicklung, Performance-Messung und Nachfolgeplanung nistet das Talent Management als informeller Bezugsrahmen im Personalzyklus. Abb. 1: USP-D Personalzyklus 3

4 Talent Management findet vor dem Hintergrund demografischer und wirtschaftlicher Veränderungen statt Der Fachkräftemangel und der demografische Wandel prägen die Rahmenbedingungen von Talent Management. Gestatten wir uns einen kurzen Blick auf die Rahmenbedingungen, stellen wir fest, dass die heutige Wissensgesellschaft einen ständig steigenden Bedarf an qualifiziertem und kreativem Personal generiert, der sich immer schwieriger bereitstellen lässt. Unter den gegebenen demografischen Aspekten, die sich nur teilweise aus zurückgehenden Geburtenraten speisen, führt dieser Anspruch zwangsläufig zu einer Ressourcenverknappung. Den Schlüsselindustrien gehen mittlerweile tatsächlich die Fachkräfte aus und der Schwund ist bereits flächendeckend spürbar. Zwar werden die Effekte des demografischen Wandels in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft noch sehr kontrovers besprochen, je nach der Interessenlage der involvierten Diskutanten. Dennoch bleibt festzustellen, dass weder Dramatisierung noch Bagatellisierung der Phänomene Einladungen für Unternehmen darstellen, sich planungssicher und nachhaltig zu verhalten. Auch wenn im Augenblick noch nicht alle Wirkzusammenhänge des Fachkräftemangels berechenbar erscheinen, sind Unternehmen jedenfalls gut beraten, ihre strategischen Instrumente rechtzeitig in Stellung zu bringen. Denn immerhin hat Ed Michaels bereits 1998 also bereits vor 15 Jahren den vielzitierten War for talent ausgerufen und die Industrie auf die gegenwärtige Situation vorzubereiten versucht. Die Börsen sind immer noch bestrebt, wirtschaftliches Wachstum zu honorieren und Unternehmen, die beispielsweise Gewinnwarnungen aussprechen, augenblicklich abzustrafen. Dennoch lässt sich bereits heute erkennen, dass ununterbrochenes und stringentes Wachstum in Zukunft nicht mehr zu realisieren sein wird. Auch im gesellschaftlichen Diskurs Stichwort Generation Y wird Wachstum nicht mehr automatisch positiv bewertet. Unter Aspekten eines Wertewandels ist damit zu rechnen, dass nachhaltiges Wirtschaften und das Erreichen einer überlebenswichtigen Stabilität stärker in den Fokus einer künftigen wirtschaftlichen Bemessung rücken werden. Darauf werden auch die Börsen der Zukunft reagieren müssen. Weil der Raum für Phantasien enger zu werden droht, rechnen sich die Erfolgskriterien der künftigen Generationen anders. Ein weiteres Phänomen sind die drastisch verkürzten Lebenszyklen der Unternehmen. Schon heute werden 84% der Unternehmen keine 25 Jahre mehr alt, Tendenz weiter abnehmend (Quelle: Creditreform Wirtschaftsdatenbank, 2009). Es mag vielleicht der schnelllebigen Zeit, in der wir uns alle bewegen, geschuldet sein, dass sich keine besondere Besorgnis über diese Effekte regen mag und diese eher als Veränderungsdynamik bewertet werden. Dennoch sind die aus der Tradition gewachsenen Säulen der Kontinuität, aus denen die deutsche Industrie 4

5 in der Vergangenheit ihre Stärke bezogen hat, mehr denn je vom Einsturz bedroht. Mögen die Wertemodelle, mit denen sich Unternehmen versehen, häufig über Zeitenwenden hinweg unverändert bleiben und der Mensch sich als höchstes Gut in der Organisation noch erfolgreich beschwören und feiern lassen die Realität sieht häufig anders aus. Kostendruck, Internationalisierung, M&As, Kauf und Verkauf und Hire und Fire führen zu einem deutlich angezogenen Veränderungstempo. Der fehlende Glaube an die wirtschaftliche Führung von Vorständen, CEOs und Aufsichtsräten kommt erschwerend hinzu. Dem Menschen in der Organisation wird ein Höchstmaß an Flexibilität abgefordert. Der Change lauert buchstäblich überall. Aber nicht mehr als der vermeintlich gemütliche Optimierungsprozess, sondern zunehmend als unberechenbares Gespenst, das beherrschbar gemacht werden muss, um die Selbsterhaltung in der erlebten Dauerkrise zu ermöglichen. Der Tsunami in Japan beispielsweise und die daraus resultierende Energiewende waren in ihrer Kombination aus naturkatastrophaler Ursache und gesellschaftspolitischer Auswirkung in dieser Form unvorhersehbar, gleichsam undenkbar. Gleichwohl ist dieser als undenkbar gewertete Fall tatsächlich eingetreten und war in vielen Branchen Auslöser von existentiellen Veränderungs- und Anpassungsleistungen, die weder firmenpolitisch gewollt noch unternehmerisch geplant gewesen sind. So paradox dies klingen mag, Organisationen sind künftig stärker gefordert, sich planerisch auf das Unwägbare einzustellen und gezielter vorzubereiten. Nur so können elementare Veränderungen schneller, flexibler und wendiger als bisher abgefedert und verarbeitet werden. Künftig wird sich in verkürzten Reaktionszeiten der Unterschied zwischen unternehmerischem Sein oder Nichtsein materialisieren. Auch darauf hat sich Talent Management zu beziehen. Die Geschmeidigkeit und die schnelle Anpassungsfähigkeit der Organisation an veränderte Rahmenbedingungen wird nicht zuletzt durch erfolgreiches Talent Management ermöglicht. Doch wie nun vorgehen, um ein TM-Projekt erfolgreich anzugehen. Dies könte ein erster möglicher Umsetzungsvorschlag sein: Der Projektstart die Bildung einer Steuergruppe Wichtig ist zu Beginn der konkrete Projektauftrag. Betrachtet man Talent Management als Projekt, sind damit bereits bestimmte Spielregeln verbunden. Talent Management als Projekt klingt im Grunde einfach, erweist sich in vielen Unternehmen aber bereits von Anfang an als schwieriger Startprozess: es braucht einen konkreten Projektauftrag und damit auch einen klar identifizierbaren Auftraggeber, mag er Board, Geschäftsführung oder auch Personalleitung heißen. Ein Projekt braucht handelnde Personen in einer Projektgruppe, die in 5

6 einen regelmäßigen Austausch kommen. Es braucht einen Projektleiter, bei dem die Fäden zusammen laufen. Wir erinnern uns: Talent Management is a Business Problem die Themenstellung ist zu umfangreich, um letztlich nur von einem Projektverantwortlichen gestemmt zu werden. Exkurs: Die Rolle von HR HR steuert als Business Partner für das Management alle wesentlichen Kommunikationsprozesse. In diesem Zusammenhang mag ein kurzer Exkurs zur Rolle von HR erlaubt sein. Fast automatisch fällt in den meisten Unternehmen das Thema Talent Management in den Korb des Personalbereichs. Trotz des mitunter gescheuten Mehraufwands stellt sich kaum ein anderes aktuelles Thema so dankbar zur Verfügung, damit sich HR als strategischer Partner für die Unternehmensführungen anbieten und positionieren kann. Denn im Bereich Talent Management ist HR wirklich als Schnittstellenpartner und Koordinator gefordert, kann die unterschiedlichen Interessengruppen im Unternehmen aktivieren, einbinden und steuern erfüllt also bei Auftragserteilung einen klaren Führungsauftrag. Der Reiz für HR liegt in erhöhter Visibility und Aufmerksamkeit im Management. Zugegeben, nicht alle wollen diesen Effekt. Für diejenigen aber, die ihn anstreben, beinhaltet das Steuern von unternehmensweiten Kommunikations- und Austauschprozessen die Gestaltungsmöglichkeit einer wirkungsvollen Business-Partnerschaft für das Management. Dies sollte bei Erfolg auch für eine Geschäfts- oder Unternehmensleitung nicht mehr so einfach zu ignorieren sein und stärkt generell die Position von HR in der Organisation. Wenn wir die Zusammensetzung einer Steuergruppe betrachten, stellt sich zunächst fast automatisch die Frage, ob sich diese Gruppe homogen (z.b. PE/OE) oder heterogen (z.b. diverse Sparten, Unternehmenseinheiten, Funktionen, Diversity, Zielgruppen usw.) zusammensetzen soll. Letzteres hat von Anfang an eine effektive Unterstützung durch die größere Vielfalt und Breite in den Funktionen zur Folge. Allerdings gibt es, wie so häufig, nicht den einen Königsweg. Manche schätzen das Arbeiten im eher geschützten Raum des professionellen Nahbereichs. Andere empfinden die Herausforderungen in der Meinungsvielfalt und dem Werteabgleich einer divers zusammengesetzten Gruppe als reizvoll. Unter bestimmten organisationalen Voraussetzungen werden immer wieder Rahmenbedingungen entstehen, die nur die eine oder die andere Zusammensetzung ermöglichen oder sinnvoll erscheinen lassen. Entscheidend ist, in beiden Formen in eine rasche und zielgerichtete Arbeitsfähigkeit zu kommen. Beschreibt man die Charakteristiken einer homogenen Gruppe, so wird diese in der Regel vergleichsweise schnell arbeitsfähig und verständigt sich schnell und reibungslos auf ein erstes Set von Zielen. Stark unterschiedliche Betrachtungsweisen und Blickwinkel führen aber auch zu 6

7 wirkungsvollen Reibungen, notwendigen Korrekturen und zur frühzeitigen Bearbeitung von blinden Flecken. Diese Reibungwärme kann der homogenen Gruppe fehlen und unter Umständen im weiteren Verlauf zu ungeplanten Arbeitsverzögerungen führen. Es muss beispielsweise nachgearbeitet werden, wenn die Akzeptanzdichte in der Organisation nachträglich gestärkt werden muss. Ergebnis: Quick Wins vs. Nachhaltigkeit. Im Gegensatz dazu arbeitet eine heterogene Gruppe in der Regel länger an ihren internen Orientierungsthemen und an der gemeinsamen Vertrauensbildung. Ein höheres Anfangsinvestment ist gefordert, um eine akkordierte Sprachregelung und einen Abgleich des gemeinsamen Wertesystems herzustellen. Auch die Verteilung von Rollen und die Vereinbarung von Spielregeln können zu zeitkonsumierenden Irritationen führen. Die Risiken des Reibungsverlustes durch Vielfalt und Komplexität, vor allem in der Projektstartphase, sind nicht zu unterschätzen. Gegebenenfalls können sie die Handlungsfähigkeit der Steuergruppe stark einschränken oder gar zum Stillstand bringen. Gelingt es den Gruppenmitgliedern jedoch, ihre Stärken und Interessen zu bündeln, steht das Talent Management in der operativen Phase auf soliden Füßen und kann sich in der Regel leicht und wirkungsvoll in die Organisation kommunizieren. Vor allem, wenn sich jedes Gruppenmitglied als Botschafter der gemeinsamen Idee begreift und dafür seinen eigenen Wirkungsbereich gut zu nutzen versteht. Ergebnis: Nachhaltigkeit vs. Quick Wins. Exkurs: Die Rolle der externen Begleitung im strategischen TM-Gesamtprozess Die externe Begleitung unterstützt in der Ordnung, Strukturierung und Priorisierung der Themenstellungen im Talent Management. Ein strukturierter und nachhaltiger Zugang zu Talent Management sollte von Anfang an durch eine externe Begleitung wirkungsvoll unterstützt werden um es möglichst klar und eindeutig zu formulieren. Eine sorgfältig arbeitende externe Beratung betrachtet die unvermeidlichen Unterschiedlichkeiten in den Steuerinstrumenten als integralen Bestandteil. Die jeweils komplementären Elemente werden als mögliche Lösungsszenarien innerhalb des arbeitenden Systems zurückgefüttert. Oder anders gesagt: der Blick von außen auf die Arbeitsprozesse innerhalb der Steuergremien ist wesentlich und führt zu wertvollen Unterschiedsbildungen. Gelingt es dem Beratersystem beispielsweise, die fehlenden komplementären Sichtweisen zur Verfügung zu stellen, die das interne System nicht abbilden kann, schließen sich die zwangsläufig entstehenden Lücken wirkungsvoll und nachvollziehbar. Dieses bestimmt, unabhängig von allen hinzukommenden Ziel- und persönlichen Konflikten, die Spannbreite der möglichen Arbeitsrichtungen, stiftet Orientierung und schafft Ordnungssysteme. 7

8 Mögliche Fokuspunkte der externen Beratung in einer homogenen Steuergruppe: Aus Beratersicht gilt es, die Lösungsfindungen des beauftragenden Systems effektiv zu befragen, das arbeitende System nicht automatisch und nicht zu schnell zu bestätigen, die vergleichsweise schnellen Lösungsfindungen von außen auf Wirksamkeit zu überprüfen, Handlungsalternativen herausarbeiten zu lassen, etwaige Fremdsichten wirkungsvoll zu adaptieren und zu simulieren und Ursachen und Wirkungen der Lösungsfindungen in die Organisation hinein zu projizieren. Arbeitsrichtung: Einheit Vielfalt Mögliche Fokuspunkte der externen Beratung in einer heterogenen Steuergruppe: Aus Beratersicht gilt es, Übereinstimmungen, Kohäsionen, Dichte und die Sinnstiftung für das gemeinsame Handeln unter dem Mantel einer größeren Idee zu befördern, vertrauensbildende Impulse zu setzen, einen gemeinsamen Werteabgleich anzustoßen, Orientierung zu stiften und Rollendefinitionen zu befördern sowie sicher zu stellen, dass die Schnittmengen größer sind als die Differenzen, damit erfolgreich gearbeitet werden kann. Arbeitsrichtung: Vielfalt Einheit Eine der wesentlichen Erfolgsfaktoren ist die Begleitung eines Systems durch ein System. Wenn möglich sollte die begleitende Beratung also mehr sein als eine Einzelperson. Dann können sich in wechselnden Settings aus aktiver Befragung, Beobachtung, Austausch und einem gezielten Zurückspielen der Informationen wirkungsvolle Lösungsszenarien generieren lassen. Ein miteinander agierendes Beratungssystem kann Interventionen wie z.b. Reflecting Teams sauber einsetzen. Das mag zugegebenermaßen auf den ersten Blick teuer im Einsatz der Mittel wirken, bringt durch beschleunigte und ergebnisorientierte Prozesse aber einen deutlich besseren Return an Ergebnissen. Dies wird sich in der Folge positiv auf die Kostensituation auswirken und das höhere Anfangsinvestment rechtfertigen. 8

9 Talent Management braucht die klare Ergebnisorientierung Die Definition von messbaren Erfolgsfaktoren macht Talent Management nachvollziehbar und wirksam. So wichtig sie sein mag, die Gründung einer Steuergruppe stellt in unserer Erfahrung für viele Unternehmen bereits eine hohe und teils schwer zu nehmende Einstiegshürde dar. Die Verbindlichkeit, die sich in einer projektierten Herangehensweise zeigt, wird mitunter als bedrohlich erlebt. Dabei sind konkrete Handlungsschritte und messbare Ergebnisse in Form von Kennzahlen wichtige Voraussetzungen für wirksames Talent Management. Auch ein definierter Zeitrahmen, in dem sich Kick Offs und Milestones als Orientierungsanker ansiedeln, ist ein wesentlicher Bestandteil. Selbst wenn Talent Management an sich eher eine Langzeitmaßnahme und vielleicht sogar eine never ending story ist, helfen konkret gesetzte Zeitelemente (definierter Beginn, definierter Milestone, definiertes Ende) bei der Orientierung und bei der Definition strukturierter Prozesse. Als Ausgangspunkt jeder weiterführenden Diskussion in der Steuergruppe dient eine möglichst breite Datenerhebung, die eine exakte Beschreibung des Ist-Zustandes ermöglicht. Erst wenn dieser Arbeitsschritt getan und gefestigt ist, lässt sich aus der Vereinbarung über die Ergebnisse ein Wunschbild für die gedachte Zukunft entwickeln. Eine Ist-Analyse lässt sich ggf. durch nachfolgende Fragen anreichern: Ist-Analyse Was ist an HR-Instrumenten in der Organisation verankert (z.b. Mitarbeiterjahresgespräche, Entwicklungsdialoge o.ä.) Welche Ergebnisse lassen sich daraus pro Mitarbeiter ableiten? Welche Berufsbilder gibt es in der Organisation? Corporate oder abteilungsweit? Welche sind durch Anforderungsprofile und Stellenbeschreibungen eindeutig gefasst und beschrieben? Welche unternehmensbezogenen Orientierungssysteme sind im Einsatz, z.b. ausformulierte Vision/Mission, Führungsleitlinien, Kompetenzmodelle? Gibt es Zielvereinbarungssysteme/MbO Welche spezifischen Laufbahn- und Karrierewege (Führung/Fach/ Projekt) sind im Unternehmen verankert? Welche grundsätzlichen Einstiegsmöglichkeiten gibt es (z.b. Lehre, Trainee-Programme, Bachelor/Master-Studiengänge, Praktika, Direkteinstieg...)? Gibt es individuelle Entwicklungspläne pro Mitarbeiter? Welche Rückschlüsse lassen die bisherige Beförderungshistorie und der Besuch von Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen pro Mitarbeiter zu?... 9

10 Eine stimmige Ist-Analyse hat zum Ziel, sich durch eine nachvollziehbare Bewertung ein Gesamtbild der in der Organisation vorhandenen Fertigkeiten und Fähigkeiten zu verschaffen. Unterschiedliche Perspektiven und Befindlichkeiten helfen beim Verständigen auf die notwendige Priorisierung im weiteren Verlauf. Denn schnell drängt sich die Frage auf, welche Themen überhaupt und in welcher Reihenfolge bearbeitet werden sollen. Viele TM-Prozesse wirken von Anfang an überfrachtet, weil sie zu viele Probleme gleichzeitig lösen und zu viele Schnittstellen parallel betrachten. Auch hier kann eine externe Beratung viel an Ordnungs- und Strukturprinzipien herstellen, die die Steuergruppe handlungsfähig halten. Ziel ist, diese so zu organisieren, dass neben dem Fokus auf die Inhalte auch eine sinnvolle zeitliche Chronologie der zu bearbeitenden Themen entstehen kann. Eine ehrliche Ist-Analyse ist die wichtigste Diskussionsgrundlage, die die Steuergruppe als inhaltliches Fundament benötigt. Gelingt es nämlich, ein gemeinsam getragenes Bild des gegenwärtigen Zustandes der Organisation hinsichtlich der im Talent Management abzubildenden Themenfelder zu entwickeln, lässt sich später punktgenau abbilden, wohin sich die Organisation entwickeln soll. Unterschiede gehören versprachlicht oder visualisiert, um sie anschließend durch nachvollziehbare Bemessungskriterien und Erfolgsfaktoren zu verdichten und zu konkretisieren. Erst dann entwickeln die in das Gesamtkonzept eingehängten Maßnahmen und Instrumente ihre volle Wirksamkeit. Die Definiton von Talent vor dem Hintergrund der Organisation Welche Eigenschaften oder Kompetenzen können einem Talent zugeschrieben werden? Um eine einfache und naheliegende, aber dahinter schwierig zu beantwortende Frage kommt man in diesem Zusammenhang nicht herum: Was ist überhaupt ein Talent? Worin zeigt es sich? Was bedeutet es, Talent zu haben oder selbst gar ein Talent zu sein? Erst in der Beschreibung von Eigenschaften oder Kompetenzen entstehen Profile, die einem Talent zugeschrieben werden können. Wikipedia beispielsweise stellt Talent und Begabung in einen gemeinsamen Sinnzusammenhang als besondere Leistungsvoraussetzung einer Person in einem bestimmten Gebiet. Meist sind das eine oder mehrere überdurchschnittliche Fähigkeiten, siehe auch: Hochbegabung, Charisma bzw. begnadet.... Begabung begünstigt selbstständige und/oder schöpferische Produktivität... unter den Vorgaben einer...produktiven Unzufriedenheit..., also eines ständigen Suchens nach individueller Vervollkommnung als Antriebsfaktor. Dabei ist...wachsendes Selbstvertrauen ein weiterer Indikator einer Begabung, da ein Talentierter (= Begabter) weiß, wie sehr er seine Materie, Aufgabe, Sache... beherrscht. Schließlich führt dies dazu, dass ein Begabter auf seine überdurchschnittlichen Fähigkeiten vertraut... um...neues zu kreieren

11 Heißt also: Talent alleine reicht nicht aus. Die wirklich Talentierten begreifen ihre Talente als Verpflichtung. Sie stellen sie nicht nur zur Verfügung, sondern vervollkommnen sie aus eigenem Antrieb. Die Begabten lernen gerne, um ihre Fülle begehrenswerter Eigenschaften zur Erreichung eines gemeinsamen Größeren zu vereinen. Soweit die reine Lehre. Betrachtet man jedoch beispielsweise die aktuelle Lehrstellensituation in den über Ausbildungsbetrieben in Deutschland (Quelle: BIBB), sind die Klagen der Verantwortlichen in den Unternehmen nicht zu überhören. Dem in den Arbeitsmarkt drängenden Nachwuchs wird durchschnittlich attestiert, für die qualitativen Ansprüche und Erfordernisse der Ausbildungsberufe immer weniger geeignet zu sein. Die Frage, ob die heutigen Auszubildenden im Schnitt weniger talentiert sind als diejenigen vergangener Jahre, ist obsolet. Aber es scheint, dass sich Talent immer schwerer aufspüren, ausbilden und festigen lässt. Schaut man auf einige Aspekte der Schulbildung, beklagen die Ausbilder die klassischen Fehlstellungen in Mathematik und Rechtschreibung. Dramatischer erscheinen vor diesem Hintergrund die eher schwächere Konzentrationsfähigkeit, ein vergleichsweise wenig ausgeprägtes Durchhaltevermögen und die mangelnde Arbeitsmotivation, durch das sich die heutige Generation der Auszubildenden offenbar von ihren Vorgängern unterscheidet. So spiegelt es jedenfalls das aktuelle Meinungsbild in vielen Unternehmen. Fest steht: Lehrstellen bleiben unbesetzt, die Zahl der Ausbildungsabbrüche nimmt markant und ständig zu, ganze Ausbildungsberufe kämpfen mit fehlender Nachfrage. Familie und Schule scheinen zunehmend an ihre Vermittlungsgrenzen zu stoßen, wenn es um die Ausgestaltung der weichen Faktoren einer Selbstführung und Eigenmotivation umfassenden Humanbildung geht. Bildungs- und Entwicklungsaufträge verlagern sich zunehmend in andere Systeme, die diese Defizite ausgleichen müssen. Unternehmen sind letztlich ihrem wirtschaftlichen Unternehmenszweck verpflichtet. Um diesen zu erhalten, sehen sie sich oftmals vor die Situation gestellt, einen sehr hohen Aufwand betreiben zu müssen, um die Qualität ihrer Ausbildungsstandards zu erhalten. Es wird zunehmend schwieriger, den jeweils spezifischen Bedarf abzudecken. In der Kandidatenwahl muss dann der Kraftakt der Nachqualifizierung als Regelfall in Kauf genommen werden, um einen vermeintlich weniger geeigneten Kandidaten dennoch einzustellen und entsprechend nachzuschulen. Die demografische Veränderung schlägt sich aber auch in zurückgehenden Schulabgängerquoten nieder. Der diesjährige Berufsbildungsbericht benennt die nichtbesetzten Ausbildungsplätze mit (2012), während im Jahre 2009 nur Ausbildungsplätze 11

12 nicht besetzt waren. Alleine der Anstieg zwischen den Jahren 2011 und 2012 beträgt demnach rund 12% (von ). Die doppelten Abiturjahrgänge des Jahres 2013 werden aktuell zu einer gewissen statistischen Beruhigung führen, da viele Abiturienten im Augenblick die sichere Ausbildung dem unsicheren Studienplatz vorziehen. Das Studium wird dann nach Ausbildungsende entsprechend nachgereiht. Die Situation auf dem Ausbildungsmarkt bleibt aber kritisch. Das kontinuierliche Investment in Mitarbeiterentwicklung und -bindung bleibt für viele Unternehmen geprägt von der Unwägbarkeit des wirtschaftlichen Returns. Denn die Risiken, ob Mitarbeiter der Organisation dauerhaft erhalten bleiben und sich der geleistete Entwicklungsaufwand eines Tages wirklich rechnen wird, werden in Zeiten wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Verwerfungen immer unkalkulierbarer. Dieses Mehr an Anstrengung ist gelebte Unternehmensrealität und Talent Management ist ein wesentlicher Bestandteil der darin zu entwickelnden Lösungsszenarien. Eine Reihe möglicher Kernfragen rund um die Talent-Bestimmung: Was ist ein Talent? Wie können wir es beschreiben? Was macht bei uns im Unternehmen ein Talent zu einem Talent? Welche Laufbahn- und Entwicklungspfade können wir anbieten? Wie sind diese gestaltet? Was ist attraktiv an diesen Entwicklungs wegen? Wie sind diese gleichgeschaltet in Bedeutung, Durchlässigkeit und Aufstiegsmöglichkeiten (Führungs-/Fach-/Projektlaufbahn) Was macht Talente in unserer Organisation erfolgreich? Welche Kompetenzen muss ein Talent mitbringen?... Welche Kompetenzen brauchen Talente? Kompetenzmodelle helfen bei der Beschreibung von Eigenschaften, die ein Talent ausmachen sollen. In der letzten der vorhergehenden Fragen ist der nächste Diskussionsstoff verborgen. Wenn es darum geht, Funktionen und Stellen in Zukunft passgenau mit den richtigen Menschen zu besetzen, dann sind wir auch im Talent Management ganz nah an der Frage nach Schlüsselkompetenzen. Und müsste man nicht konsequent danach fragen, ob ein Talent die für eine bestimmte Funktion notwendigen Kompetenzen nicht nur erfüllt, sondern geradezu übererfüllt? So dass sich die Messlatte in der Bewertung gewissermaßen noch ein kleines Stück höher legen lässt? Viele Unternehmen beschäftigen sich in ihrer täglichen Praxis mit Kompetenzmodellen und Kompetenzmanagement. In der Entwicklungslandschaft helfen Kompetenzmodelle bei der Erstellung eines Bezugrahmens. Kompetenzmodelle reduzieren Komplexität indem sie identifizierte Kompetenzen in Sinnzusammenhängen verorten und versprachlichen. Denn ohne Versprachlichung lassen sich 12

13 Kompetenzen nicht kommunizieren, messen oder vereinbaren und bleiben schlechterdings bedeutungslos. Erst wenn sich aus Kompetenzen ein beobachtbares Verhalten erschließt, oder besser noch beobachtbare Verhaltensmuster, fangen sie an zu leben, werden beschreibbar, vergleichbar und wirken unterschiedsbildend. Aus der Regelmäßigkeit und der Wiederkehr des Verhaltens entsteht dann die Möglichkeit, Verhaltensmuster auf ihre Relevanz und Tragfähigkeit zu untersuchen. Erst dann lässt sich bestimmen, ob sie als erfolgreich oder nicht erfolgreich erlebt werden und im Sinne der Organisation gewünscht sind oder nicht. Erst dann stiften sie Orientierung, stecken einen möglichen Bewertungsrahmen ab und lassen ein Kompetenzmodell tragfähig werden. Abb. 2: Referenzrahmen möglicher Basiskompetenzen An dieser Stelle sollte man sich nichts vormachen: Kompetenzen und ihre Bemessung sind eine bei vorgetäuschter Objektivität eine hoch-gradig subjektive Angelegenheit bei allem Respekt vor der Wissenschaftlichkeit von Kompetenzmodellen. Ob die eine oder andere Kompetenz ausschlaggebend ist oder nicht, liegt letztlich im Auge des Betrachters. Oder anders gesagt, beim Menschen und seiner unterschiedlichen Interpretationsfähigkeit. Insofern trägt Kompetenzmanagement in sich immer die Suche nach einer größtmöglichen Annäherung an einen allgemein tragfähigen Konsens. Die gesamte Gruppe, das gesamte System unter eine inhaltlich geschlossene Betrachtung einer einzigen Kompetenz zu bekommen, ist bereits eine Illusion. Deshalb brauchen Unternehmen bisweilen sehr lange, bis sie Kompetenzen finden und in Worte kleiden können, weil sie um jede einzelne Formulierung und Bedeutung ringen und um die Irritationen wissen, die ein einziger missverständlicher Begriff auslösen kann. Deswegen erscheint es für Unternehmen so schwierig, tragfähige Leitlinien, Führungs- und Glaubenssätze zu formulieren jeder in der Organisation interpretiert sie anders vor dem Hintergrund seiner eigenen Geschichte, seiner Herkunft und seiner individuellen 13

14 Überzeugungen. Man glaubt sie, oder man glaubt sie nicht. Man lebt sie, oder man lebt sie nicht. Man kommuniziert sie von der Unternehmensspitze, doch weiter unten in der Organisation werden sie völlig anders gehört, verstanden, interpretiert und geglaubt. In einer Zeit, die als Leitgedanken Diversität, kulturelle Vielfalt und Unterschiedlichkeit transportieren möchte, mag vielleicht noch ein Gedanke erlaubt sein: Ist der Mensch die Summe seiner Kompetenzen oder dahinter nicht doch viel mehr als nur das? Dennoch: Kompetenzen helfen bei der Orientierung und legen Kennzeichen fest, aber sie sind nur der Ausgangspunkt weiterführender Maßnahmen und Entwicklungen. Sie dienen der allgemeinen Verständigung und tragen zu soliden Vereinbarungen bei. Sie funktionieren als Fundament, auf dem man unterschiedlichste Häuser bauen kann und bauen darf. Um an dieser Stelle ein Zwischenfazit zu ziehen: Ohne ein Bild dessen, was ein Talent an Kompetenzen mitbringen muss, wird es schwer werden, eine allgemeine Verständigung zu erreichen, die in angemessenen Maßnahmen mündet und diese zur Wirkung bringt. Daher sollte dem Definitionsprozess von Kompetenzen, so noch nicht geschehen im Unternehmen, genügend Raum und Zeit gewidmet werden. Ein erster Ansatz kann beispielsweise ein eintägiger HR Strategie-Workshop sein, in dem die Steuergruppe ein für die Organisation griffiges Talent-Bild entwirft und mit den entsprechenden Kompetenzen anreichert. Wie ein solcher Workshop als Startpunkt aussehen kann, beschreibe ich im nächsten Teil, der in Kürze erscheinen wird. Dort werden auch unterschiedliche Management- bzw. Führungskriterien ausführlich thematisiert werden und wie man sie für Talent Management sinnvoll einsetzen und nutzen kann. Autor: Jürgen Schmidt USP-D Deutschland Consulting GmbH Moltkestraße 101 D Düsseldorf Tel. +49 (0) Fax +49 (0) Weiterführende Literatur Kulturministerkonferenz & Bundesministerium für Bildung und Forschung. Bundesbildungsbericht 2012 Quelle: Creditreform Wirtschaftsdatenbank, 2009 und Thomas Sattelberger. Lernen in Zeiten disruptiver Transformation, Keynote Petersberger Trainertage, 2013 Schulte, P. (2012). Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg. USP-D White Paper Hoffmann, F.. (2012). Die Kunst des Talent Managements. USP-D White Paper USP-D Consulting GmbH Winckelmannstraße 8/6+7 A-1150 Wien Tel. +43 (0) Fax +43 (0)

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