PE-Prozesse im öffentlichen Dienst aktiv und zukunftsfest gestalten: Univ.-Prof. Dr. Manfred Becker

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1 Seite 1 PE-Prozesse im öffentlichen Dienst aktiv und zukunftsfest gestalten: Talente erkennen, Kompetenzen entwickeln, Motivation und gegenseitige Wertschätzung fördern Beamtenpolitische Fachtagung 2010 Berlin, 23. März 2010 Martin-Luther-Universität Halle/Wittenberg Lehrstuhl für Betriebswirtschaftlehre insbesondere Organisation und Personalwirtschaft Die Unterlagen dürfen nicht zu kommerziellen Zwecken weiterverwendet werden. Jegliche weitere Verwendung bedarf der Zustimmung des Lehrstuhlinhabers.

2 Zur Person Seite 2, Jahrgang 1946, Studium der Wirtschaftswissenschaften, Promotion und Habilitation an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz. Von 1980 bis 1990 in leitenden Funktionen der Personalentwicklung der Adam Opel AG Rüsselsheim tätig; internationale Projekte, Ausbildungsleiter, Leiter Weiterbildung, stellvertretender Leiter PE. Von 1990 bis 1993 Universitätsprofessor für BWL, insb. Personalwirtschaft, Gerhard-Mercator-Universität Duisburg. Seit 1993 Inhaber des Lehrstuhls für BWL, insbesondere Organisation und Personalwirtschaft, Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg, Dekan der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät von Buchveröffentlichungen und zahlreiche Buchbeiträge und Zeitschriftenartikel zu Themen der Personalwirtschaft, der Organisation, der Personal- und Organisationsentwicklung. Forschungs- und Arbeitsschwerpunkte Grundlagen, Konzeption der Personalentwicklung Führungskräfteentwicklung Humanvermögensrechnung Kompetenzentwicklung Diversity-Management, insb. Alters-Diversity

3 Kontaktadressen Seite 3 Kontaktadressen: Martin-Luther-Universität Halle/Wittenberg Lehrstuhl für BWL, Organisation und Personalwirtschaft Große Steinstraße Halle (Saale) Telefon (0345) Telefax (0345) Internet: eo ipso Personal- und Organisationsberatung e.k. Gensfleischstraße Mainz Telefon (06131) Telefax (06131)

4 Aktuelle Veröffentlichungen Seite 4

5 Gliederung Seite 5 1. Aktuelle Herausforderungen 2. Was erwarten die Talente? 3. Was bieten die Unternehmen den Talenten? 4. Wie ist eine systematische PE zu gestalten? 5. Zusammenfassung und Ausblick

6 Aktuelle Herausforderungen Seite 6 1. Aktuelle Herausforderungen 2010

7 U-V-L : Wie kommen wir aus der Krise? Seite 7 Viele Wege führen aus der Krise Das U wird umso breiter verlaufen, je länger sich die Lösungen der Probleme auf dem Finanzsektor hinziehen. Das badewannenähnliche U halten die Wirtschaftsexperten für am wahrscheinlichsten. Lernen in Abschwung und Aufschwung gering, in der Krise groß! V Temporeicher Krisenverlauf mit Rolltreppeneffekt Nur wahrscheinlich, wenn es sich um keine strukturelle Krise handelt! Nennenswerte Lerneffekte bleiben aus! L Temporeicher Abschwung, langer Marsch durch schwache Konjunktur Nennenswerte Wachstumsraten bleiben über Jahre aus (z. B. das verlorene Jahrzehnt Japans in den 90er Jahren; Konjunkturprogramme! Es bleibt viel Zeit zum Lernen neuer Lektionen für die Wirtschaft! 2010

8 Aktuelle Herausforderungen: Die Sicht der Unternehmen Seite 8 Personalprobleme aus Sicht der Unternehmen Aktuelle Herausforderungen Quelle: Frauenhofer IAO: (Hrsg., 2002).

9 Aktuelle Herausforderungen: Die Sicht der Trendforscher Seite 9 Personalprobleme aus Sicht der Trendforscher (2010).

10 Segmentierte Beschäftigung in dynamischen Unternehmen Seite 10 Transitionale Unternehmen Transformierte Unternehmen Traditionale Unternehmen Auftragsbezogene Beschäftigung Rasche Beschäftigungswechsel Segmentierte Beschäftigung Kernbelegschaft niedrig Dauerbeschäftigung Dynamik der Unternehmens- und Marktentwicklung hoch

11 Segmentierung in Kern- und Peripheriebelegschaft (Core-periphery-paradigm) Seite 11 Beispiel: Segmentierung in Kern- und Peripheriebelegschaft HUKAS Mobile, unabhängige, kompetente, leistungs- und verhandlungsstarke Humanvermögensanbieter Flexibel und mobilitätsbereit, jedoch nicht zur Mobilität gezwungen Produzenten von Kernkompetenzen mit hohem Einkommen in Dauerarbeitsverhältnissen Personalentwicklung zur Erhaltung der Employability zahlt der Arbeitgeber Gute Chancen am Arbeitsmarkt, geringe Bindung an das Unternehmen HUPAS Tätigkeitsabhängige, verhandlungsschwache Anbieter von Peripheriekompetenzen Wenig mobil und flexibel bei wachsendem Mobilitätsdruck Zeitarbeitsverhältnisse und geringes Einkommen Personalentwicklung zur Erhaltung der Employability zahlt der HUPA selbst Suche nach Sicherheit durch kollektive Macht

12 Professionalisierungstendenzen Seite 12 Berufs-Professionalität und Personen-Professionalität Berufsprofessionalisierung Personenprofessionalisierung Bildung von Berufsverbänden Inhaltliche Kontrolle der Ausbildung, Regulierung des Zugangs zum Tätigkeitsfeld Verbindliche Standards Entscheidungs- und Handlungsautonomie gegenüber Klienten/Kunden Personensinguläre Professionalität der Experten Akkumulation einer spezifischen Befähigung und Erfahrung, die eine Person vor anderen Personen auszeichnet singuläres Humanvermögen, das durch Träger aufgebaut, vermarktet und verantwortet wird Bedeutungsabnahme der Berufsprofession Bedeutungszunahme der Personenprofession

13 Erwartungen der Talente Seite Was erwarten die Talente? 2010

14 Erwartungen der Talente an Unternehmen (Herzberg et al.) Seite 14 Faktoren, die zu extremer Unzufriedenheit führten (gewonnen aus 1844 Arbeitsepisoden) Häufigkeit in % Faktoren, die zu extremer Zufriedenheit führten (gewonnen aus 1753 Arbeitsproben) Häufigkeit in % Leistung Anerkennung Arbeit selbst Verantwortung Beförderung Wachstum Unternehmenspolitik Führung Beziehungen zu Führungskräften Arbeitsbedingungen Lohn Beziehungen zu Kollegen Eigenes Leben Beziehungen zu Mitarbeitern Status Sicherheit Alle Faktoren, die zur Arbeitsunzufriedenheit führen Alle Faktoren, die zur Arbeitszufriedenheit führen 69 % HYGIENEFAKTOREN MOTIVATOREN 81 % Quelle: Herzberg, F.: Was Mitarbeiter wirklich in Schwung bringt. In Harvard Manager, Führung und Organisation, Bd. 3, Hamburg, S. 66

15 Erwartungen der Talente an die Unternehmen Seite 15 Persönliche Erwartungen Soziale Erwartungen Berufliche Erwartungen Anerkennung und Achtung Autonomie und Handlungsfreiraum Faire Behandlung und Entlohnung Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf Sicherheit der Beschäftigung Information & Integration Loyalität und Kameradschaft Faires Feedback zu Leistung und Verhalten Wir-Gefühl und Familienkultur Teamarbeit Attraktives Arbeitgeberimage Herausfordernde Tätigkeit Systematische Personalentwicklung Transparente Karrierewege Freiraum für Wettbewerb Leistungsfähige Beurteilungs- und Entlohnungskonzepte

16 Magisches Dreieck des Talentmanagement Seite 16 Vertrauen Triple V des Talentmanagement Vielfalt Veränderung Magisches Dreieck des Talentmanagements

17 Was ist zu tun? Sapere aude! Seite 17 Renaissance des metaphysischen Verhältnisses zwischen Belegschaft und Unternehmen. Abbau der Symptome der Desintegration, Instabilität und der Säkularisierung patronatsorientierter Unternehmensführung. Wiederbelebung der konstitutiven Funktion der Unternehmen als Lebensraum auf Lebenszeit. Vertrauen gegen Vertrauen von Unternehmen und Belegschaft revitalisieren. Führung und Zusammenarbeit in guten und in schlechten Zeiten, nachhaltig verbessern. 2010

18 Was bieten Unternehmen den Talenten? Seite Was bieten die Unternehmen den Talenten?

19 Empirische Befunde zur Personalentwicklung 2001 und 2008 Seite 19 Personalentwicklungs-Instrumente im Vergleich Erstausbildung 64,0 88,3 Weiterbildung 87,2 95,5 Umschulung 18,9 17,1 Führungsbildung 72,4 88,3 Einarbeitungsprogramme 45,0 65,2 Nachfolge-/Karriereplanung Teamentwicklung 55,2 58,6 56,7 57,2 Betreuung von Organisationseinheiten 36,8 43,2 Weiterentwicklung des ges. Unternehmens 54,4 57, Angaben in % Quelle: Becker, M., Beck, A., Herz, A (2009): Wandel aktiv bewältigen! Empirische Befunde und Gestaltungshinweise zur reifegradorientierten Unternehmensführung und Personalentwicklung, 1. Auflage, München/ Mering, S. 169

20 Empirische Befunde zur Personalentwicklung 2001 und 2008 Seite 20 Inhalte der PE: Aus- und Weiterbildung sind nach wie vor Standard Führungsbildung wird ausgebaut Förderung ist Wachstumsbereich Teamentwicklung ist gut etabliert Rang PE Inhalte/Instrumente Prozent 1 Weiterbildung 95,5% 2 Betriebliche Erstausbildung 88,3% 3 Führungskräfteentwicklung 88,3% 4 Strukturiertes Mitarbeitergespräch 86,2% 5 Einarbeitungsprogramme 65,2% 6 Projekt- und Gruppenarbeit 64,2% 7 Coaching/Mentoring 58,9% 8 Nachfolge-/Karriereplanung 58,6% 9 Weiterentwicklung des gesamten Unternehmens 57,7% 10 Teamentwicklung 57,2% 11 Betreuung von Organisationseinheiten 43,2% 12 Auslandseinsatz 33,4% 13 Umschulung 17,1%

21 Angebot und Nachfrage nach PE PE: Angebote und Bedürfnisse in mittelständischen Unternehmen (n=215) Seite 21 Bildung Angebot Bedürfnisse sehr ausgeprägt vorhanden sehr wichtig weder noch weder noch überhaupt nicht vorhanden völlig unwichtig Vielfalt Verantwortung Karrieremöglichkeit Weiterentwicklung Autonomie Feedback Quelle: Kollmann, T./ Kuckertz, A./ Lomberg, C. (2007), S

22 Gestaltung systematischer PE Seite Wie ist eine systematische PE zu gestalten?

23 Begriffsfassung PE Seite 23 Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung, die zielgerichtet, systematisch und methodisch, geplant, realisiert und evaluiert werden. Becker, M. (2009): Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, S. 4.

24 Handlungsfelder und Inhalte der PE Seite 24 Bildung Förderung Organisationsentwicklung Berufsausbildung Weiterbildung Führungsbildung Anlernung Umschulung... PE im engeren Sinn = Bildung 2008 Auswahl und Einarbeitung Arbeitsplatzwechsel Auslandseinsatz Nachfolge- und Karriereplanung Strukturiertes Mitarbeitergespräch und Leistungsbeurteilung Coaching, Mentoring... PE im erweiterten Sinn = Bildung + Förderung Teamentwicklung Projektarbeit sozio-technische Systemgestaltung Gruppenarbeit... PE im weiten Sinn = Bildung + Förderung + Organisationsentwicklung

25 Wissensmanagement als Instrument des Performance Management Seite 25 Performance - kunden- und kostenorientierte Leistung am Krankenbett - Wissen generieren, nutzen, verändern, sichern, bewerten! Tätigkeitsprof il Anforderungsprofil Qualifikationsprofil Potenzialprofi l bleiben anders neu nicht mehr Fachlich Sozial Methodisch Ausbildung/ Studium Erfahrung Weiterbildung Fachpotenzial Führungspotentia l Transferpotential Interventionsprofil Auswahl und Einsatz Qualifizierung und Förderung Beurteilung und Entlohnung Veränderung und Abbau

26 Förderinstrumente Seite 26 Coaching Mentoring Neue Förderinstrumente Arbeitsplatzwechsel job rotation Potenzialanalysen Projektarbeit Karriereund Nachfolge planung Aufbauende Förderinstrumente Stellenbündel Auswahl Einführung SMG Zielvereinbarung Basis-Förderinstrumente

27 Stellenbündel Basisinstrument systematischer PE Stellenbündel Führungskräfteentwicklung und Nachwuchsförderung Dynamisches Basisinstrument Die treibende Kraft Einarbeitung Seite 27 Job-Rotation SMG externe/ interne Auswahl Potenzialeinschätzung Zielvereinbarung Bildungsund Trainingsmaßnahmen

28 Strukturiertes Mitarbeitergespräch (SMG) Seite 28 Strukturiertes Mitarbeitergespräch (SMG) Leistung Verhalten IST SOLL Ziele (Vereinbarungen) Potenzial (Möglichkeiten) Unterstützungsmaßnahmen

29 Karrierewege in der betrieblichen Praxis Seite 29 Karrierewege in der betrieblichen Praxis Projektkarriere Führungskarriere Fachkarriere

30 Vorauswahl Systematische Auswahl von Mitarbeitern Seite % 100 % 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % - Stellenvakanz - Anforderungprofil - Ausschreibung - Eingang der Bewerbungen - Eingangsbestätigung Endauswahl 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 75 % 10 % erfolgt kriteriengeleitet hat oder hat nicht 10 % erfolgt kriteriengeleitet zeigt oder zeigt nicht erfolgt aus dem Kreis der Geeigneten

31 Segmentierte Beschäftigung und PE Gefährdete Mitarbeiter (Austrittsrisiko) Hebel: Bindung von Mitarbeitern Fehlende Mitarbeiter (Engpassrisiko) Hebel: Karriere- und Nachfolgeplanung Seite 31 Erfolgskontrolle Transfersicherung Durchführung Bedarfsanalyse Planen und Gestalten Ziele setzen Zurückgehaltene Leistung (Leistungsrisiken) Hebel: Steigerung des Leistungswillens und der Veränderungsbereitschaft Falsch qualifizierte Mitarbeiter (Anpassungsrisiko) Hebel: Anpassung Aus- und Weiterbildung In Anlehnung an: Kobi 2010

32 Systematische Personalentwicklung im Funktionszyklus Optimierte Umsetzung in die Arbeitspraxis 6 1 Anforderungsanalyse Adressatenanalyse Ursachenanalyse Seite 32 Überprüfung pädagogischer und wirtschaftlicher Erfolg Erfolgskontrolle Transfersicherung Bedarfsanalyse Ziele setzen 2 Zielfestlegung = Reichweite von Maßnahmen 5 Umsetzung von Maßnahmen Durchführung Kreatives Gestalten Adressaten- und ressourcenbezogene Planung 3 4 Inhaltliche/methodische Maßnahmengestaltung Zeitliche und organisatorische Planung

33 Funktionszyklus der PE: Vom Zufall zum System Seite 33 Systematische Personalentwicklung im Funktionszyklus.. ersetzt den Zufall durch System. leistet die methodische Absicherung in allen Phasen. klärt mit der Bedarfsanalyse Anspruch und Wirklichkeit. legt mit der Zielformulierung die Reichweite fest. optimiert die pädagogische und ökonomische Planung der PE. stellt die planbezogene und situationsgerechte Durchführung sicher. schließt Maßnahmen im Lernfeld mit der Erfolgskontrolle ab. zeigt, was sich am Point of doing durch PE verändert. ist professionelles PE-Handeln! Alle Beteiligten sind für die systematische Planung, Realisierung und Evaluation der Personalentwicklung verantwortlich!

34 Grundsatz effizienter PE Seite 34 Für die PE-Arbeit gilt: Nicht zeigen, was die PE alles leisten kann, sondern den Bereichen die Unterstützung geben, die notwendig ist und die verlangt wird! 2010

35 PE-Konzept im Überblick Seite 35 Methodische Absicherung der PE im Funktionszyklus PE-Methodik PE-Instrument 1 PE-Instrument 2 PE-Instrument 3 PE-Instrumente Verantwortung Adressaten Rechte und Pflichten PE-Grundkonzept

36 Meilensteine der Erarbeitung eines PE-Konzeptes Seite 36 Meilensteine der Überarbeitung und Implementierung des PE-Konzeptes Klärung der Rechte und Pflichten (normativer Handlungsrahmen) Erarbeitung der priorisierten PE- Instrumente (z.b. Modulare BA, Stellenbündel, SMG, ZIV, Mentoring, Teamkozepte, Change Mgt) Erarbeitung der Methoden der PE (Planung, Steuerung und Kontrolle im Funktionszyklus) Einführung des PE-Konzeptes (Information der Mitarbeiter, Schulung der Führungskräfte)

37 Zusammenfassung und Ausblick Seite Zusammenfassung und Ausblick

38 Zusammenfassung und Ausblick Seite 38 Talente sind vor sich selbst zu schützen, Workaholic ist zu vermeiden, Selbstausbeutung hat nur kurzen Atem Talente sind vor Vereinsamung und Isolation zu schützen Talente sind auf die demographische Entwicklung und ihre große Verantwortung vorzubereiten Elitäres Bewußtsein ist zu fördern und gleichzeitig in Schach zu halten Aktive und passive Weltoffenheit wird prominente Anforderung an die Elite eines Einwanderungslandes Talente sind ihres Glückes eigner Schmied, PE-Verantwortung wir zunehmend zur Holschuld eines jeden Talente müssen akzeptieren, daß Talent noch keine Leistung ist Talente müssen wissen, daß die Attribuierung Talent ein flüchtiges Gut ist 2010

39 Zusammenfassung und Ausblick Seite 39 Staff should be... able to leave, but happy to stay.

40 Vier-Felder-Matrix der Personalentwicklung Seite 40 Aktionistisches Personalmanagement Reaktives Personalmanagement Bürokraten PW Administration unternehmerischen Geschehens Zählen (P-Statistik) Zahlen (Lohn- und Gehaltsabrechnung) Zurechtweisen Nachahmer Unreflektierte Umsetzung von Vorgaben und Ideen aus dem Management, der Wissenschaft, der eignen Institution bzw. dem eigenen, gesunden Menschenverstand gedankenarm Strategisches Personalmanagement Kreative Gestalter Entwicklung und Durchsetzung von Ideen und Konzepten, Nachfrageorientierte PE, PE als Strategischer Business-Partner, Nachfrageorientiert Konzeptionistisches Personalmanagement Brain Trusts Stabsarbeit im eigenen Saft produziert Konzeptberge ( nice to have - Philosophie) Führungsgrundsätze P-Marketing-Konzepte usw. gedankenreich Konzeptionsgrad der Personalarbeit (KP)

41 Seite 41 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

42 Seite 42 Noch Fragen?

43 Literatur zu PE und Talentmanagement Seite 43 Becker, M. (2009). Personalentwicklung (5. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Becker, M. Beck, A., Herz, A. ()2009 : Wandel aktiv bewältigen! Empirische Befunde und Gestaltungshinweise zur reifegradorientierten Unternehmensführung und Personalentwicklung. München und Mering Becker, M. Labucay, I., Kownatka, C. (2008): Optimistisch altern. Theoretische und empirische Befunde demographiefester Personalarbeit für altersgemischte Belegschaften. München und Mering. Becker, M. (2005). Systematische Personalentwicklung. (2. Aufl. in Druckvorbereitung) Stuttgart Becker, M. (2007). Lexikon der Personalentwicklung d(1. Aufl.) Stuttgart: Kohlhammer. Csikszentmihalyi, M. (2004). Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart: Klett-Cotta. Lawrence, P. & Nohria, N. (2003). Driven. Was Menschen und Organisationen antreibt. Stuttgart: Klett-Cotta. Rheinberg, F. (2002). Motivation (4.Aufl.). Stuttgart: Kohlhammer. Rosenstiel, L.v. (2003). Grundlagen der Organisationspsychologie (5. Aufl.). Stuttgart: Schäffer- Poeschel. Ulich, E. (2001). Arbeitspsychologie (5.Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Pöschel. Ulich, E. (2004). Gestaltung von Arbeitstätigkeiten. In: H. Schuler (Hrsg.): Lehrbuch Organisationspsychologie (3.Aufl.), S Bern: Huber. 2010

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