1.1 Problemstellung und Zielsetzung

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1 Einleitung Problemstellung und Zielsetzung Eine der wichtigsten Herausforderungen des kommenden Jahrzehntes für den Personalbereich wird darin bestehen, im härter werdenden Wettbewerb um die qualifiziertesten Mitarbeiter eine Strategie zu entwickeln, um für das eigene Unternehmen die richtigen Führungskräfte und Nachwuchsmitarbeiter bereitstellen zu können. 1 Die Kraft eines bloßen Strategiepapiers hat jedoch an Vorherrschaft verloren. Das neue Terrain, auf dem sich der Wettbewerb der Zukunft abspielt, heißt Aufbau von Umsetzungsarchitekturen, und die Schlüsselfrage, die sich eine Personalentwicklungsabteilung in dieser neuen Situation stellen muss, heißt: Welche Art von Lernen brauchen wir bei uns im Unternehmen, um schneller als die Konkurrenz das zu lernen und umzusetzen, was jeder Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz zur Sicherung eines Wettbewerbsvorsprungs des Unternehmens gegenüber seinen Mitbewerbern benötigt? 2 Sollten sich Personalentwickler zu stark im reparierenden Personalentwicklungsgeschäft engagieren, werden diese früher oder später ein Problem haben. Die heute am häufigsten zu beobachtende Personalentwicklungswirklichkeit reklamiert zwar eine strategische Positionierung anhand von abgefassten Leitbild- und Strategiepapieren, sie lebt jedoch nicht ihren strategischen Anspruch. Diese Schaufenstergestalter werden sich zukünftig der Herausforderung stellen müssen, Anspruch und Tun in Übereinstimmung zu bringen. Vor dem Hintergrund des metrics -Zeitgeistes wäre es zudem hilfreich, alle Produktionsstränge von Personalentwicklungsprodukten mit einem ausgeprägten summativen Evaluierungskonzept zu versehen. 3 Spannend ist in diesem Zusammenhang auch die Historie von der fachlichen Weiterbildung über die PE zum lernenden Unternehmen. In den 50er Jahren beschränkten sich betriebliche Aktivitäten auf dem Gebiet der Weiterbildung hauptsächlich auf die Behebung fachspezifischer Qualifikationsdefizite. In den 60er und 70er Jahren interessierte man sich vor allem für Fragen und Probleme des Lerntransfers, d.h. für die Übertragung und Umsetzung des Erlernten im konkreten Arbeitsfeld. Weiterbil- 1 Vgl. Riekhof, H. C. [Strategien der Personalentwicklung, 2001], S Vgl. Stiefel, R. [Lektionen für die Chefetage, 1995], S. 25f. 3 Vgl. Stiefel, R. [Strategische PE aus der MAO-Perspektive St. Gallen, MAO Press, 2007], S. 245.

2 dung bzw. Personalentwicklung umfasste nun neben der Lerntransfersicherung auch die Erfassung des Weiterbildungsbedarfs und die Erfolgskontrolle. Die 80er Jahre sind vor allem gekennzeichnet durch Versuche und Bemühungen, die individuellen Interessen mit den organisationsbezogenen Zielen und Entwicklungen abzustimmen. Die jüngsten Diskussionen konzentrieren sich zunehmend auf eine möglichst enge und effiziente Vernetzung von Personalentwicklung und Organisationsentwicklung bzw. darüber hinausgehend auf die Möglichkeiten einer lernenden Organisation. 4 Nicht nur für die Gesellschaft insgesamt, sondern auch für Unternehmen wird Lernen zu einer immer wichtigeren Fähigkeit. So hat Julien Phillips von der Beratungsgruppe McKinsey bei der Analyse von 80 prosperierenden Unternehmen Lernen als wesentlichen Erfolgsfaktor identifiziert: Hervorragend geführten Unternehmen gelingt es, eine Lern-Atmosphäre zu schaffen, in der die Weiterentwicklung des Managements gefördert wird. Für diese Unternehmen ist die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter kein isoliertes Programm, sondern eine Grundeinstellung, die alle Managementaktivitäten berührt. Auf die eine oder andere Art scheinen alle Unternehmen von der Grundannahme auszugehen, daß die Welt, in der sie arbeiten, sich kontinuierlich verändert und daß sie prosperieren, wenn sie sich diesem Wandel besser anpassen als andere. Wenn die Gewißheit, damit aber auch die Chancen permanenter Veränderung die Basis der Firmenphilosophie bilden, dann ist es nur folgerichtig, daß Lernfähigkeit schon durch die tägliche Praxis der Organisation gesichert wird. ( ) Wirklich gute Unternehmen organisieren und managen sich so, daß sichergestellt wird, daß Mitarbeiter selbst durch ihre tägliche Arbeit lernen. 5 An diese Aussagen schließt nun die Themenstellung dieser Arbeit an. Zielsetzung dieser Masterthesis ist die Untersuchung der Einflussfaktoren von Coaching und Mentoring als ausgewählte Personalentwicklungsinstrumente im Entwicklungsprozess eines österreichischen Finanzdienstleistungsvertriebes hin zu einer lernenden Organisation und einer Unternehmensgewinnsteigerung. 2 4 Vgl. Schwarz, G., Beck, R. [Personalmanagement, 1997], S Wahren, G. [Das lernende Unternehmen Theorie und Praxis des organisationalen Lernens, 1996], S. 1f.

3 3 Die Forschungsfrage lautet: Kann man Mentoring und Inhouse Coaching als Entwicklungsprozess getrennt voneinander betrachten und evaluieren, welcher Prozess in größerem Ausmaß zur Unternehmensgewinnsteigerung führt, oder gilt es, im Sinne einer ganzheitlichen Personalentwicklung stets beide Entwicklungsprozesse in Unternehmen zu implementieren? 2 War of Talents Arbeitnehmerqualifikationen im Wandel der Zeit 2.1 Demographische Entwicklung und arbeitsmarktpolitische Auswirkungen der Generation der Baby Boomers Die demographische Entwicklung ist am War of Talents maßgeblich beteiligt. Es wird nachfolgend auf die derzeit aktuelle Situation in Österreich eingegangen. Die Daten zur Bevölkerungswissenschaft lassen sich durch den Bevölkerungsstand zu Jahresbeginn zuzüglich der Geburtenbilanz und der Wanderungsbilanz erstellen. Im Jahr 2007 waren über 1,8 Millionen Österreicher (22% der Gesamtbevölkerung) über 60 Jahre alt. Das Durchschnittsalter betrug 40,9 Jahre. Hochrechnungen der Statistik Austria beziffern deren Zahl im Jahr 2020 mit knapp 2,3 Millionen. Dies entspricht einer Steigerung von über 25% in nur 13 Jahren. Bis zum Jahr 2040 klettert der Anteil dieser Bevölkerungsgruppe auf über 33%. Das Durchschnittsalter steigt damit auf 46,2 Jahre. Die Bevölkerung und damit auch Mitarbeiter werden immer älter. Bezüglich der sich daraus ergebenden personalpolitischen Handlungsfelder muss berücksichtigt werden, dass das Durchschnittsalter der Bevölkerung steigt, nur noch wenige junge Menschen auf den Arbeitsmarkt kommen und die Gesamtbevölkerung zusehends durch Einwanderung wachsen wird. 6 6 Vgl. Statistik Austria, [Statistik des Bevölkerungsstandes, 2010], Internet.

4 4 Abbildung 1: Bevölkerungspyramide in Österreich 7 Die geburtenstarken Jahrgänge verlassen den Arbeitsmarkt und mit dem Einstieg der geburtenschwachen Jahrgänge trocknet der Talentepool langsam aus. Ein zunehmender Mangel an Spitzenkräften ist die Folge dieser Entwicklung. Das Humankapital und somit die Basis der Produktivität jedes Unternehmens bröckelt. 8 Die meisten Manager in Industrienationen sind sich bewusst, dass der demographische Wandel ihre Gesellschaft und ihr Unternehmen verändern wird. Aber sie glauben, dass sie gegen solche umwälzenden Veränderungen wenig unternehmen können. In den meisten Industrieländern steigt das Durchschnittsalter der arbeitenden Bevölkerung stetig an. Der Grund dafür sind sinkende Geburtenraten und eine alternde Generation der Baby Boomers. 9 Die Generati- 7 Quelle: Statistik Austria, [Statistik des Bevölkerungsstandes, 2010] 8 Vgl. Estoppey, O. [War of Talents, 2008], S Vgl. Starck, R., Baier, J., Fahlander A., in [Harvard Business Manager 03/2008], S. 25.

5 on der so genannten Baby Boomers, welche nach dem Zweiten Weltkrieg zwischen 1946 und 1964 geboren wurde, geht größtenteils zwischen 2011 und 2029 in den Ruhestand. Im Jahr 1964 brach die Geburtenrate drastisch ein. Dieser Rückgang sorgt vor allem in Industrienationen für Engpässe im mittleren bis oberen Kader. Die Rentner von morgen ersetzen im Moment noch die Rentner von heute. Dadurch ist die Situation besonders im Bereich des mittleren Kaders besonders prekär. Es gibt nicht mehr genügend Nachwuchstalente, um die Lücke im mittleren Kader zu schließen. Noch enger dürfte es dann ab dem Jahr 2011 werden, wenn die ersten Jahrgänge der Baby Boomers pensioniert werden. Bis zum Jahr 2029 dürfte der größte Teil der Baby Boomers aus dem Arbeitsmarkt ausgetreten sein. Dies kann zu Engpässen führen und vielen Unternehmen Schwierigkeiten bereiten. 10 Seit dem Jahr 2010 begegnen uns folgende Problemfelder: Erstens das immer größere Auseinanderklaffen qualifizierter und nicht qualifizierter Mitarbeiter. Recruiting wird tendenziell schwieriger und daher wird vorhandenes Personal weiterentwickelt, um Fluktuation zu vermeiden. Das zweite Problemfeld ist die Individualisierung der Menschen versus der Standardisierung der Unternehmen. Persönliche Wünsche der Arbeitnehmer stehen oft ökonomischen Entscheidungen der Unternehmer entgegen. Drittes Minenfeld ist die Flexibilisierung. Mitarbeiter müssen ebenso wie Unternehmer mehr Flexibilität aufweisen. 11 Der demographische Wandel beschert Unternehmen in den kommenden Jahren somit zweierlei Risken: jene, die damit zu tun haben, dass Beschäftigte in Rente gehen, und solche, die sich aus dem steigenden Alter der Belegschaft ergeben. Arbeitgeber sind aufgefordert, sich mit beiden Arten von Risken frühzeitig und kreativ zu beschäftigen und sie vor allem aktiv in Angriff zu nehmen Generation Y Die neue Generation, die bereits seit 1981 heranwächst, ist die Generation Y. Das bedeutet, dass am derzeitigen Arbeitsmarkt Baby Boomers als Vorgesetzte 10 Vgl. Estoppey, O. [War of Talents, 2008], S Dittrich, R. in [Training - Magazin für HR-Management und Weiterbildung 01/2010], S Vgl. Starck, R., Baier, J., Fahlander A. in [Harvard Business Manager 03/2008], S. 26.

6 und Generation-Y-Mitarbeiter zusammenfinden. Die Bedürfnisse der jungen Generation Y sind, einen Arbeitsplatz zu finden, der Spaß macht und ein Wohlfühlen am Arbeitsplatz gewährleistet. Ein wichtiger Fakt ist, dass die Generation Y durch häppchenweises Learning by Doing in den Arbeitsprozess eingegliedert werden will, was wiederum in einigen Unternehmen zu einer Neugestaltung der Einarbeitungsprogramme führt. Ein erfolgreicher Mix aus Seniors und Generation-Y-Neueinsteigern in Unternehmen kann sich durchaus gegenseitig im Lernen unterstützen, sofern ähnliche Lebensauffassungen aufeinandertreffen. Der Bereich der sozialen Medien erfordert bei den Baby Boomers ein großes Maß an Interesse an der jungen Generation Y, da diese sozusagen mit diesen Medien aufgewachsen sind und dafür höhere Kompetenzen entwickeln konnten. Ein ganzheitlicher Blick auf die Bedürfnisse der Unternehmensmannschaft in all ihrer altersmäßigen Zusammensetzung ist zwingend notwendig, um am Arbeitsmarkt als Arbeitgeber populär zu bleiben. 13 Kritik an der Klassifizierung der Generation Y, auch unter Multitaskers sowie Net Generation bekannt, übt Dr. Schulmeister. Er spricht den extensiven Gebrauch von Medien nicht ausschließlich dieser Generation zu, sondern ebenso Computerbenutzern der älteren Generation(en). Daher sind die Kompetenzen der Generation Y nicht automatisch höher als jene der älteren Nutzer von neuen Medien. Überdies geht Schulmeister davon aus, dass durch die Benutzung der Medien keine Lebenseinstellungen geprägt und Werte verändert werden, sondern dass die neuen Medien nur in den jeweiligen Lebensalltag integriert werden Talentmanagement Talentmanagement ist heutzutage kein Selbstzweck. Es geht dabei nicht um Mitarbeiterentwicklung, die Erstellung von Nachfolgemodellen oder darum, bestimmte Fluktuationsraten und andere taktische Ergebnisse zu erzielen. Talentmanagement dient der Unterstützung des Gesamtzieles eines Unternehmens, was in der Geschäftswelt im Wesentlichen auf das Geldverdienen hinausläuft. Die Talentprobleme von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und der Ge- 13 Vgl. Honore, S. [Lernen von der Generation Y, in Personalwirtschaft 05/2010], S. 36ff. 14 Vgl. Schulmeister, R. [Das Ende eines Mythos, in Personalwirtschaft 09/2010], S. 26f.

7 sellschaft scheinen miteinander verknüpft zu sein. Die Arbeitgeber wollen die Kompetenzen von Mitarbeitern, die sie brauchen, zum Zeitpunkt des Bedarfs in Anspruch nehmen. Diese Inanspruchnahme muss leistbar und ökonomisch sein. Angestellte im Gegenzug wünschen sich Aufstiegsmöglichkeiten und Kontrolle über ihre Karriere. Die Gesellschaft, in der sie agieren, und die Wirtschaft als Ganzes benötigen höhere Qualifikationen, die sich am besten innerhalb von Unternehmen entwickeln lassen. Diesen häufig gegensätzlichen Wünschen werden heute bestehende Mitarbeiterentwicklungsprogramme nicht immer gerecht. Ein neuer Denkansatz ist hierfür das Talent on Demand -Modell, das aus dem Supply Chain Management abgeleitet werden kann. Im Supply Chain Management geht es darum, eine Wertschöpfungskette zu generieren, die sich dadurch auszeichnet, dass eine gewisse Menge an Ware zu einer bestimmten Zeit an einem definierten Ort verfügbar sein muss. Dieses Wissen gilt es fortan ins Talentmanagement zu transformieren. Durch den Denkansatz des Talent on Demand -Modells haben Unternehmen die Möglichkeit, ihren Nachwuchskräftebedarf zu organisieren und geleistete Investitionen in die Mitarbeiterentwicklung wieder hereinzubekommen. 15 In Krisenzeiten verliert man in Unternehmen Talente gerne aus den Augen. Die Unternehmenskultur wird schroffer, der Arbeitsdruck und die Angst vor Arbeitsplatzverlust der Dienstnehmer steigt. Gerade dann heißt es, im Hinterkopf zu behalten, dass High Performer jederzeit einen anderen Job finden. Durch Achtsamkeit, ehrlichen Umgang untereinander, einen kooperativen, empathischen Führungsstil sowie das Entsprechen von Work/Life-Balance-Bedürfnissen der Mitarbeiter kann man einer etwaigen Fluktuation von Talenten vorbeugen. 16 Als wichtigstes Instrument im Talentmanagement wird in der Mercer-Studie Future of Talent Management, durchgeführt im Mai 2010, die Nachfolgeplanung für die Ebene der Führungs- und Schlüsselkräfte gesehen. An dieser Studie beteiligten sich 200 multinationale Unternehmen verschiedenster Branchen aus Europa und 90 aus dem Raum Naher Osten Vgl. Cappelli, P. in [Harvard Business Manager 10/2008], S. 86ff. 16 Vgl. Feuersinger, N., Kiehne J. [Talente fördern in der Krise, in Personalwirtschaft 12/2010], S. 58f. 17 Vgl. Wilbs, D. [Talent Management-Programme neu ausrichten, in Personalwirtschaft 11/2010], S. 18f.

8 8 Abbildung 2: Instrumente im Talentmanagementergebnis Future of Talent Management 18 Für ein besseres Kontextverständnis dieser Arbeit wird nachfolgend auf die Entwicklung der Arbeitnehmerqualifikationen am österreichischen Markt eingegangen. Noch vor Jahren haben die vom War of Talents verwöhnten Stellenbewerber eine fast schon ungesunde Arroganz an den Tag gelegt, Gehälter hochgetrieben und als frische Absolventen vom Start weg Führungspositionen gefordert. 19 Was genau verbirgt sich hinter dem Ausspruch War of Talents bzw. was genau ist unter Talent zu verstehen? Laut Brockhaus ist Talent einerseits eine angeborene Anlage zu guten Leistungen auf bestimmten Gebieten und andererseits eine altgriechische Gewichtseinheit. In der Regel wird im Alltag all das, was nicht oder nur sehr bedingt von außen beeinflussbar ist, als angeborene Anlage bezeichnet. Heute wissen wir aber, dass sich die festen Persönlich- 18 Quelle: Wilbs, D. [Talent Management-Programme neu ausrichten, in Personalwirtschaft 11/2010], S Vgl. Böck, R. [Einblicke und Ausblick, in Training, Magazin für HR-Management und Weiterbildung, 2010], S. 31.

9 keitsmerkmale vor allem in den ersten Lebensjahren herausbilden und dann bis zum zweiten bis dritten Lebensjahr weiter differenziert werden. Folgen wir der Selbstorganisationstheorie und systemischen Ansätzen und betrachten den Begriff in der alltäglichen Managementpraxis, dann begegnen wir ihm in zwei Richtungen: Talent als Produkt der Wechselwirkung von Erbanlagen, früher Prägung und intensiven Umwelteinflüssen. Letztere bedingen die Entfaltung von Vorhandenem. Talent als allgemeiner Potentialbegriff, der z.b. für die Gruppe von Führungskräften in einem Unternehmen eingesetzt wird. Talent ist die Voraussetzung zur Selbstorganisation, zur Anpassung an neue Herausforderungen, zum unaufgeforderten Lernen, um auf bestimmten Gebieten hohe, über dem Durchschnitt vergleichbarer Spezialisten bzw. Führungskräfte liegende Leistungen zu erbringen. Diese können auf unterschiedlichen Gebieten liegen und erfordern unterschiedliche Kompetenzen. Talent ist unter diesen Gesichtspunkten die Summe aus: der begabungsbasierten Fähigkeit, Kompetenzen zu entwickeln, den konkreten lebensbiographischen bewährten Teilkompetenzen, dem persönlichen Willen, aus und mit den eigenen Kompetenzen etwas zu machen. So betrachtet verfügt prinzipiell jeder Mensch über die Fähigkeit zur Entwicklung bestimmter Kompetenzen. Entscheidend ist jedoch, wie stark die Kompetenzen zum Ausdruck kommen, sich entfalten und weiterentwickeln können und in Bezug auf welche Anforderungsprofile sie nutzbringend eingesetzt werden. 20 Gegenwärtig lassen sich jedoch mindestens zwei gravierende Unterschiede im Vergleich zu früher, vor 10 bis 20 Jahren, erkennen. Erstens ist der War of Talents im Zusammenhang mit den schnelleren Wissenszuwächsen und Innovationsverläufen sowie der fortschreitenden Globalisierung ein lebensnotweniges oder bei Nichtbeachtung ein die Entwicklungen gefährdendes Thema für viele Unternehmen geworden. Zweitens können sich erst heute, nachdem in den 9 20 Vgl. Heyse, V., Ortmann, S. [Talent Management in der Praxis, 2008], S. 10.

10 letzten 10 bis 15 Jahren wichtige theoretische und praktisch-instrumentelle Durchbrüche zur Kompetenzerkennung und -entwicklung gelungen sind, ganzheitliche Inhalte und Formen eines betrieblichen Talentmanagements durchsetzen. 21 Mit Blick auf den bereits begonnenen War of Talents müssen die im Unternehmen vorhandenen Talente durch ein starkes Arbeitgeberimage sowie ein stimmiges Umfeld an die Organisation gebunden werden. Ebenso müssen geeignete Kommunikationsmaßnahmen den Employer Brand stärken, an externe Talente adressieren und sie auf das Unternehmen aufmerksam machen Vgl. Heyse, V., Ortmann, S. [Talent Management in der Praxis, 2008], S Vgl. Schelenz, B. [Personalkommunikation: Recruiting! 2007], S. 96.

11 3 Human Resource Management als strategische Steuerungselemente in Unternehmen 3.1 Human Resource/menschliche Quelle unternehmerischen Geschehens Das mikropolitische Verständnis in Unternehmen Nachfolgend wird nun der mikropolitische Ansatz von Organisationen durchleuchtet, indem davon auszugehen ist, dass die Mikropolitik die gelebte Realität von Organisationen ist, wenn man sich der Meinung Bergers anschließt. Human Resource Management ist der entscheidende Ansatzpunkt, um aus mikropolitischer Sicht die innere Unternehmensorganisation und daraus abgeleitete Arbeitsgeschehen besser zu verstehen. In Mikropolitik wird viel Energie gebunden. Human Resource Management muss lernen, diese Energieflüsse sinnvoll zu begleiten und zum Vorteil des Unternehmens freizusetzen. Was ist unter Mikropolitik zu verstehen? Mikropolitik ist ein Synonym für organisationale Innenpolitik. Dabei wird davon ausgegangen, dass es in Unternehmen interessiertes, oft auch taktisches und strategisches Handeln einzelner beteiligter Akteure jenseits der formalen Regeln und Strukturen gibt, welches die Entscheidungshandlungen maßgeblich beeinflusst. Gemeint sind Handlungen, die die Akteure aus persönlichen Interessen tätigen, unter Wahrnehmung des Freiraums, den jede Organisation jenseits von Regeln und Strukturen den einzelnen lässt. 23 Daraus lässt sich schlussfolgern, dass Erfolg und Wachstum von Unternehmen in verstärktem Ausmaß von der Qualifizierung der Mitarbeiter abhängen, die, wie bereits erwähnt, aus mikropolitischer Sicht einerseits ihre eigenen Interessen vertreten, aber auch die Strategie und daraus abgeleitete Ziele für die jeweilige Organisation zu erfüllen haben. Die Mitarbeiter stehen wieder verstärkt im Fokus des Bewusstseins. 24 Salmon, ein französischer Topmanager und Zukunftsberater sieht den bevorstehenden Wandel von mechanischen Strukturen hin zu organischen Strukturen in der Wirtschaft. Ein Unternehmen muss als lebendiges Gebilde aus vielfältigen Beziehungen gegenseitiger Abhängigkeiten sowohl nach innen als auch Vgl. Berger, P. [Human Ressource Management und Arbeitsgestaltung, 2004], S. 20f. 24 Vgl. Neumann, R., Graf, G. [Management-Konzepte im Praxistest, 2007], S. 536.

12 nach außen gesehen werden. In der Struktur eines Unternehmens und in seiner Organisation muss die funktionsorientierte Spezialisierung der Aufgaben einer Mobilisierung des gesamten menschlichen Potentials als neue, oberste Priorität weichen. Bisher war ein Unternehmen nach einem mechanischen Modell organisiert und seine Bereitschaft zur Verbesserung im Sozialen, Organisatorischen und Ökologischen wurde durch ein wohlverstandenes Effizienzstreben gerechtfertigt. Heute jedoch wird man sich bewusst, dass der Mensch die wichtigste Quelle und Grundlage jedes Wettbewerbsvorsprungs darstellt Human Resource Management/Personalmanagement als steuernder Schlüsselfaktor in Unternehmen Der Begriff des Human Resource Managements ist angelsächsischer Herkunft und wird im heutigen Sprachgebrauch verwendet, wenn personalwirtschaftliche Aufgaben auch als strategische Führungsaufgaben betont werden sollen. Seit Mitte der 80er Jahre verwendet man im deutschsprachigen Raum den Begriff Personalmanagement. Zunächst wurde damit vorrangig die Steuerung des Personals als rechenbare Größe umschrieben, mithin ein Aufgabenfeld der Personalwirtschaft, für das sich nunmehr eher die Bezeichnung Personalcontrolling eingebürgert hat. Im Laufe dieser Entwicklung ist der Begriff Personalmanagement mehr und mehr in den täglichen Sprachgebrauch der Verantwortungsträger von Unternehmen übergegangen, sodass er mittlerweile als Synonym für Personalwirtschaft gilt Vgl. Salmon, R. [Humanes Management, 2000], S. 216f. 26 Vgl. Nicolai, C. [Personalmanagement, 2006], S. 1ff.

13 13 Abbildung 4: Geschäftsfelder von Human Resources 27 Scholz zufolge steckt hinter der Verwendung des Begriffes Personalmanagement aber mehr als nur ein Spiel mit Worten, nämlich die Einsicht, dass das Personal der entscheidende Wettbewerbsfaktor ist. Mit der Bezeichnung Personalmanagement propagiere man die Integration der mitarbeiterbezogenen Aufgaben in alle unternehmerischen Aktivitäten. Diese sollen einen Bestandteil des gesamten Managementprozesses bilden. 28 In der zeitgenössischen, vor allem US-amerikanischen Praxis und Literatur spricht man, unter Berufung auf US Business Schools, vom Human Resource Management und meint damit jene Begriffsinhalte, die im deutschsprachigen Raum als Personalmanagement bezeichnet werden. 29 Die Argumente für die Verwendung der Begriffe Personalmanagement und Human Resource Management sprechen für sich. Andererseits macht der Begriff Personalwirtschaft eher deutlich, dass es sich um eine betriebswirtschaftli- 27 Quelle: Eder, F. [Einführung in die Personalentwicklung, 2005] 28 Vgl. Scholz, C. [Personalmanagement, 2000], S Vgl. Oechsler, W. A. [Personal und Arbeit: Grundlagen des Human Resource Management, 2006], S. 24ff.

14 che Funktion und somit um ein Teilgebiet der Wirtschaftswissenschaften handelt. 30 Scholz (Anm.: Hochschullehrer an der Universität Saarbrücken) stellt die Frage, ob Unternehmen und Personaler oftmals in die gleiche strategische Richtung marschieren. Der springende Punkt ist seiner Meinung nach der, dass es fortan gilt, den Wettbewerbsvorteil, der durch Human Resources generiert wird, aufzuzeigen. Jene Unternehmen, die einen Mehrwert aus Human Resources generieren möchten, brauchen Personaler mit einer fundierten Fachausbildung und dem notwenigen betriebswirtschaftlichen, strategischen Denken. 31 Letztlich ist die Benennung jedoch nicht von Belang, wenn man den Gegenstandsbereich mit Berthel und Becker als ein aktiv zu gestaltendes, methodisch und inhaltlich fundiertes System des Unternehmens versteht, ein System, das neben den finanz- und leistungswirtschaftlichen Systemen als dritte Säule eines erfolgreichen Unternehmens existenziell notwendig ist. 32 Begrifflich kann Personalmanagement sowohl funktionell als auch institutionell verwendet werden: Als Funktion des Personalmanagements werden alle personalwirtschaftlichen Aufgaben verstanden, die im Hinblick auf festzulegende Ziele erfüllt werden müssen. Der funktionale Aspekt aller personalwirtschaftlichen (Teil-)Aufgaben wird durch den Begriff Personalarbeit ausgedrückt. Aus institutioneller Sicht werden unter Personalmanagement all jene organisatorischen Einheiten erfasst, die zentral oder dezentral personalwirtschaftliche Aufgaben wahrnehmen. Der Begriff des Personalwesens umschreibt die institutionelle Bedeutung Vgl. Stelzer Rothe, T., Hohmeister, F. [Personalwirtschaft, 2001], S Vgl. Demmer, C. [Mehr Betriebswirtschaft bitte!, in Personalwirtschaft 10/2010], S Vgl. Berthel, J., Becker, F. G. [Personalmanagement: Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personal-Arbeit, 2007], S. 7ff. 33 Vgl. Neumann, R., Graf, G. [Management-Konzepte im Praxistest, 2007], S. 536.

15 15 Abbildung 5: Prozessuale Darstellung von Human-Resource-Aufgaben 34 Ergänzend kann die Unterscheidung in herkömmliches und strategisches Human Ressource Management getroffen werden. Herkömmliches Human Ressource Management hat die Aufgabe, erforderliche Mitarbeiter zur rechten Zeit, am rechten Ort, in der richtigen Anzahl und mit der notwendigen Qualifikation zur Verfügung zu stellen, um damit strategische Unternehmensentscheidungen umzusetzen. 35 Die daraus ableitbaren Formalziele der herkömmlichen Personalwirtschaft sind einerseits die ökonomische Effizienz und andererseits die soziale Effizienz. Die ökonomische Effizienz wird durch ein möglichst günstiges Verhältnis zwischen Faktorertrag und Faktoreinsatz angestrebt. Die Personalökonomik strebt eine Re-Ökonomisierung der betriebswirtschaftlichen Teilfunktion an, die sich auf das Personal bezieht. Unter diesem Vorzeichen besinnt man sich auf die Perspektive von Gutenberg (1980, 1983, 1984), der Arbeit als Produktionsfaktor definiert. Dazu kann man auf zahlreiche ökonomische Theorien zurückgreifen, die nicht spezifisch personalwirtschaftlicher Natur sind, etwa die Produktivitätstheorie, wonach Arbeit ausgedehnt wird, wenn der Grenzertrag größer als die 34 Quelle: Neumann, R., Graf, G. [Management-Konzepte im Praxistest, 2007], S Vgl. Berger, P. [Human Resource Management und Arbeitsgestaltung, 2004], S. 102.

16 Grenzkosten des zunehmenden Faktoreinsatzes sind, auf die Theorie der Verfügungsrechte, also der individuellen Handlungsoptionen, auf die Prinzipal- Agent-Theorie, die Verträge und ihre Bedeutung im Rahmen von Austauschbeziehungen zwischen dem Prinzipal, dem Auftraggeber, und einem Auftragnehmer, dem Agenten, diskutiert und die Transaktionskostentheorie, die Aussagen zur relativen Vorteilhaftigkeit alternativer institutioneller Arrangements ermöglicht. Zudem fließen spiel-, verhandlungs- und informationstheoretische Überlegungen ein. Arbeitsverhältnisse werden als Aushandlungsprozesse von Lohn und Leistung interpretiert. 36 Die soziale Effizienz wird durch die Erfüllung von Erwartungen, Bedürfnissen und Interessen der Mitarbeiter erzielt. Als Beispiele gelten hierfür ein angemessenes, marktgerechtes Entgelt, die Entwicklung individueller Fähigkeiten, eine angemessene Arbeitszeitregelung, der soziale Kontakt im Arbeitsumfeld, menschengerechte Gestaltung der Arbeitsplätze und interessante, herausfordernde Arbeitsinhalte. 37 Dagegen bringt strategisches Human Resource Management selbst originäre Beiträge in die Unternehmensentscheidungen ein und wirkt damit gestaltend auf Unternehmensentscheidungen ein. 38 Dem Bereich der Human Resources wird zukünftig eine Doppelfunktion zugeschrieben. Zum einen soll der Bereich der Human Resources als operativer Entwickler in Unternehmen spürbar sein, zum anderen sich als Kostenfaktor für das Unternehmen rechnen. Das ist ein Spannungsfeld aus externen Einflussfaktoren und inneren Erwartungshaltungen von Vorständen und Geschäftsführern, das es zusehends zu bewältigen gilt. Die Erstellung einer Human- Resource-Strategie und deren Einbindung in die Unternehmensstrategie ist zukünftig unerlässlich Vgl. Backes-Gellner, U., Lezear, E. P., Wolff, B. [Personalökonomik: Fortgeschrittene Anwendungen für das Management, 2001], S. 1 und 14ff. 37 Vgl. Neumann, R., Graf, G. [Management-Konzepte im Praxistest, 2007], S Vgl. Berger, P. [Human Resource Management und Arbeitsgestaltung, 2004], S Vgl. Hahn, R., Werges, T. [Zwischen Anspruch und Machbarkeit, in Personalwirtschaft 02/2009], S. 48.

17 3.2 Abgrenzung Organisationsentwicklung - Personalentwicklung Verständnis von Organisationsentwicklung In der Literatur und auch in der Praxis existieren unterschiedliche Definitionen von Organisationsentwicklung: Organisationsentwicklung bzw. Organizational Development ist eine Strategie des geplanten und systematischen Wandels, der durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur, der Unternehmenskultur und des individuellen Verhaltens zustande kommt, und zwar unter größtmöglicher Beteiligung der betroffenen Arbeitnehmer. 40 Im sozialwissenschaftlichen und vielleicht idealen Sinn des Wortes ist Organisationsentwicklung eine langfristige Bemühung, die Problemlösungsund Erneuerungsprozesse in einer Organisation zu verbessern, vor allem durch eine wirksamere, auf Zusammenarbeit gegründete Steuerung der Organisationskultur unter besonderer Berücksichtigung der Kultur des formalen Arbeitsteams durch die Hilfe eines (Organisationsentwicklungs-)Beraters oder Katalysators und durch Anwendung der Theorie und Technologie der angewandten Sozialwissenschaften unter Einbeziehung von Aktionsforschung. 41 Organisationsentwicklung (ist ein) alle Organisationsmitglieder integrierender (partizipativer) Lernprozess. 42 Die Probleme einer Definition von Organisationsentwicklung liegen in der Neuheit, der vielfältigen Elternschaft und in der Popularität dieses interdisziplinären und sehr komplexen Konzeptes. Organisationsentwicklung ist eine Mischung von empirisch beobachtbaren und kontrollierten Inhalten und ethischen Zielsetzungen im Hinblick darauf, was für eine Organisation sinnvoll und wünschenswert ist und wie diese Zustände erreicht werden können. Der wachsende Bekanntheitsgrad führt somit zu immer neuen Differenzierungen Vgl. Antoni, M., in Becker, M. [Personalentwicklung, 2009], S French, W. L., Bell Jr., in Becker, M. [Personalentwicklung, 2009], S Gebert, D., in Becker, M. [Personalentwicklung, 2009], S Vgl. Trebesch, K. [Organisationsentwicklung, 2000], S. 53.

18 Organisationsentwicklung kann also auch als ganzheitliches Konzept eines geplanten Wandels in Unternehmen verstanden werden. Folgende zentrale Merkmale lassen sich unter den Begriff Organisationsentwicklung subsumieren: Geplanter Wandel: Wandlungsprozesse in Organisationen sind wohldurchdacht, gezielt herbeigeführt und als managementgeleiteter Prozess langfristig ausgelegt. Ganzheitlicher Ansatz: Die Gesamtorganisation ist von dem Wandel betroffen, d.h. alle Mitglieder sollen befähigt werden, sich konstruktiv mit den Veränderungen im Unternehmen, in der Organisation auseinanderzusetzen. Anwendung sozialwissenschaftlicher Theorien: um den Wandel zu erklären und zu rechtfertigen. Struktur und Verhalten: Methoden der Organisationsentwicklung beziehen sich auf Verhaltensänderung der Mitglieder und auch auf die Veränderung bestehender Strukturen. Wandlungsprozess: Neben der vom Unternehmen gelenkten Entwicklung wird die autonome Entfaltung von Personen und Gruppen gefördert. Dieser edukative und kulturfördernde Prozess ist immer mit Emanzipation verbunden. Intervention durch Spezialisten: Wandlungsprozesse werden von Organisationsentwicklungsberatern entworfen und gesteuert. Aktive Beteiligung der Organisationsmitglieder: Leistungsstarke, solidarische und lernbereite Teams gestalten Leistung und Zusammenarbeit aktiv mit. Permanenz des Wandels: Stetig lernende Organisationen werden durch die nicht nur anlassbezogene, sondern permanent erforderliche Lernfähigkeit dem Alltag von Führungskräften und Mitarbeitern besser gerecht als das bloße Denken in Veränderungsmaßnahmen und Projekten. Organisationsentwicklung bezieht sich auf die Gesamtheit der kulturellen Veränderungen und zeigt als Resultat den erreichten Stand der Unternehmenskultur. 18

19 Somit ist Organisationsentwicklung als offenes Konzept zu verstehen, weil es flexibel die Belange der Mitarbeiter und der Organisation in den Gestaltungsprozess miteinbezieht. Offenheit in diesem Kontext bedeutet, dass Ideen und Beiträge erwünscht sind, dass Ziele und Strategie ex ante fixiert werden und im Prozess der Veränderung konkrete Gestalt annehmen. Organisationsentwicklungsprozesse sind managementgeleitet und durch ökonomische, organisatorische sowie auch verhaltensorientierte Standards begrenzt Verständnis von Personalentwicklung im Kontext strategischer Unternehmensentwicklung Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden. 45 Riekhof teilt die Funktionen der Personalentwicklung in die strategische Personalplanung, in Beurteilungs- und Feedback-Systeme, in Schulung, Training und Personal-Allokation. 19 Abbildung 6: Funktionen der Personalentwicklung Vgl. Becker, M. [Personalentwicklung, 2009], S Vgl. Becker, M. [Personalentwicklung, 2009], S Quelle: Riekhof, H. C. [Strategien der Personalentwicklung, 2002], S. 259.

20 Personalentwicklung in einem Unternehmen kann als Feuerwerk abgebrannt werden, sie kann als Feuerwehr oder vorbeugende Brandbekämpfung, als Turnverein oder ganzheitliche Fitnesseinrichtung betrieben werden. Den Unterschied bestimmen die strategische Mentalität im Denken der Personalentwickler und das, was eine längerfristig gültige Marschroute zur Grundlage des operativen Entwicklungsgeschäfts im Unternehmen wird. 47 Personalentwicklung kann in strategische Personalentwicklung, strategieorientierte Personalentwicklung und in strategisch orientierte Personalentwicklung unterschieden werden. Strategische Personalentwicklung betont das Selbstverständnis der Personalentwicklung als geplante, zielorientierte Teilfunktion einer Organisation. Strategieorientierte Personalentwicklung leistet Beiträge zur Erreichung von fremdgesetzten Zielen. Strategisch orientierte Personalentwicklung wäre Teil der Personal- und Unternehmenspolitik. Die Personalentwicklung muss den drei Ansprüchen insgesamt entsprechen. Die eigene Strategieentwicklung macht die Personalentwicklung eigenständig und unabhängig. Sie antwortet auf die Anforderungen der Zeit mit eigenen Entscheidungen, Schwerpunktsetzungen, mit eigenem Politik- und Selbstverständnis. Anschlussfähig und damit fähig, Aufträge einzuwerben, wird die Personalentwicklung, wenn sie die strategischen Ziele der Bereiche und des Unternehmens versteht und in der Lage ist, geeignete Maßnahmen zur Durchsetzung der Klientenziele zu generieren. Strategieorientierte Personalentwicklung ist darauf ausgerichtet, systematisch Schlüsselqualifikationen zu entwickeln, die zur Bewältigung unternehmensstrategisch begründeter Leistungsanforderungen benötigt werden. Die Entwicklung von strategiekonformen Schlüsselqualifikationen ist eine der Hauptaufgaben der Personalentwicklung, allerdings kann eine strategisch ausgerichtete Personalentwicklung auch in weiteren Themenfeldern einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg liefern, z.b. über die Beeinflussung der Unternehmenskultur, der Mitarbeitermotivation und des Unternehmensimages, durch den Betrieb eines Human-Resource-Risikomanagements und durch viele weitere Maßnahmen, die individuell für die Bedürfnisse der jeweiligen Organisation ausgewählt und entsprechend angepasst werden müssen Vgl. Stiefel, R. [Lektionen für die Chefetage, 1996], S. 31.