Von Social Media zum Digital Footprint Management

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1 1 Von Social Media zum Sind Unternehmen auf ihre digitale Zukunft vorbereitet? Eine Studie der Universität St.Gallen im Auftrag von Virtual Identity

2 Inhalt 2 Vorwort Strategische Ausrichtung, Strategieinhalte 7 und Erfolgsmessung 3 Kommunikationskanäle und Kanalintegration 14 4 Inhalte und Zielgruppen 19 5 Interne Organisation und Zusammenarbeit 24 6 Fazit 29 Impressum 32

3 Vorwort 3 Die Digitalisierung und die damit einhergehende Zunahme von digitalen Kanälen stellt Kommunikation und Marketing nun schon einige Jahre vor wachsende Herausforderungen. Nicht zuletzt haben Social Media die Innovation im digitalen Raum vorangetrieben und zu einer Steigerung der Komplexität der Kommunikationsumgebung geführt. Wie kommuniziert ein Unternehmen heute und in Zukunft im digitalen Raum erfolgreich? Über welche Plattformen? Was wirkt und was kann man auch gleich lassen? Diese Fragen sind Teil unserer täglichen Arbeit für Unternehmen. Neben den Einblicken, die wir durch unsere Arbeit bei unseren Kunden gewinnen, wollten wir herausfinden, wie Unternehmen aktuell ihre Kommunikationswirkung im digitalen Raum managen. Betreiben Unternehmen schon das Management ihres Fußabdruckes im digitalen Raum? Das heißt agieren sie bereits aus einer ganzheitlichen Sicht auf die kommunizierten Inhalte und ihre Wirkung oder liegt das Augenmerk weiterhin im Aufbau und Betrieb immer neuer Infrastruktur? Wie sehen die strategischen, organisatorischen und strukturellen Rahmenbedingungen in den Unternehmen aus? Die vorliegende Studie befasst sich mit genau diesen Fragen und ohne die Ergebnisse im Detail vorwegnehmen zu wollen, kann man sagen, dass viele Unternehmen durchaus noch eine Wegstrecke zum Digital Footprint Management zu gehen haben. Ein herzlicher Dank an alle Studienteilnehmer für ihre Bereitschaft Einblick und Wissen mit uns zu teilen. Diana Schniedermeier Managing Director, Virtual Identity

4 1 4 In einer zunehmend komplexen Vielfalt von digitalen Medien, Inhalten, Endgeräten und Nutzerprofilen müssen sich Unternehmen heute mehr denn je die Frage stellen, wie sie ihre digitale Kommunikation sinnvoll führen und gestalten. Dabei steigt die Komplexität aus interner und externer Perspektive. Intern finden sich Interessengruppen für digitale Kommunikationsansätze in unterschiedlichen Organisationseinheiten. Durch das Internet der Dinge erhalten digitale Kommunikationsmuster eine steigende Bedeutung für die Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen. Dies führt ebenfalls zu relevanten Implikationen für Marketing, Service und Unternehmenskommunikation. Daher stellt sich die Frage, wie diese internen Strömungen durch eine sinnvolle Steuerungslogik zu gestalten sind. Dabei ist der Handlungsdruck signifikant. Das Innovationstempo digitaler Medien zeigt nach wie vor eine hohe Dynamik. Häufig fehlt es jedoch an gesicherten Erkenntnissen zu den Chancen und Risiken alternativer Strategien. Dies wirkt sich zum Teil negativ auf die Umsetzung digitaler Innovationen in den Unternehmen selbst aus. Die verantwortlichen Executives in Unternehmen stehen vor wesentlichen Entscheidungen. Dabei deuten die bereits etablierten Herangehensweisen und Strategien in Richtung einer integrierten und stark beschleunigten Multi-Channel- und Multi-Device-Kommunikation, mit einem großen Reichtum an Formaten und ebenso aktiven wie anspruchsvollen Endnutzern. Für die Kommunikationsverantwortlichen zieht dies ein komplexes Handlungsfeld, zum Teil auch Überforderung und Orientierungslosigkeit nach sich. Wie kann es gelingen, in diesem Umfeld erfolgreich Spuren zu hinterlassen und nachhaltige Wirkungen zu erzeugen? Wie steht es um den Digital Footprint von Unternehmen? Die digitale Kommunikation konfrontiert uns heute mit Herausforderungen, auf die klassischen Routinen des Kommunikationsmanagements keine hinreichenden Antworten mehr geben. Die vorliegende Studie bietet wesentliche Einblicke und Impulse für die Gestaltung zukunftsfähiger Konzepte der digitalen Kommunikation. Ziele der Untersuchung Die Ziele der vorliegenden Studie beziehen sich auf die Gestaltung und das Management der digitalen Kommunikation. Dabei fokussiert der Forschungsansatz auf relevante Strategie- und Steuerungsmodelle zur Gestaltung des so genannten Digital Footprint. Wörtlich übersetzt bezieht sich der digitale Fußabdruck auf die Entwicklung einer geplanten, strategischen und integrierten Außendarstellung in digitalen Medien. Die Wirkung nach Außen und die Organisation nach Innen sind dabei untrennbar miteinander verbunden. Daher lässt sich das allgemeine Forschungsinteresse durch folgende Fragen konkretisieren:

5 Welche strategische Ausrichtung ist für die digitale Kommunikation wesentlich? Was sind die wichtigsten Inhalte einer Digitalstrategie? Welche Bedeutung haben übergeordnete Gesamtstrategien für die Governance? Welchen Reifegrad haben derartige Strategien bereits erreicht? Welche Kommunikationskanäle sind für die digitale Kommunikation wesentlich? Wie erfolgt eine Integration der digitalen Kommunikation? 5 Wie werden heute Inhalte für digitale Kommunikationsformate erzeugt? Welche Zielgruppen sind für die digitale Kommunikation besonders relevant? Wie sind Unternehmen in Bezug auf die digitale Kommunikation intern strukturiert? Die Analyse der Antworten auf die dargestellten Fragen gibt einen Überblick zum Stand der Digital Governance in deutschsprachigen Unternehmen. Dabei fokussiert die vorliegende Untersuchung auf die Erstellung einer allgemeinen Marktforschung. Die Nutzung digitaler Medien wird daher unternehmens- und branchenübergreifend bewertet. Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf der Anwendung digitaler Medien in der Unternehmenskommunikation. Branchenanalysen und/oder unternehmensindividuelle Untersuchungen bauen auf der allgemeinen Marktforschung auf bzw. können diese als Referenzgrundlage zur Darstellung konkreter Einzelfälle nutzen. Methodischer Ansatz Der Ansatz der Studie basiert auf einer qualitativen Forschungsmethodik. Dabei wurden insgesamt 86 Großunternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz zur Teilnahme an der Untersuchung eingeladen. Mit einer Rücklaufquote von 39.5 % haben insgesamt 34 Unternehmen an der Befragung teilgenommen. Diese Teilgruppe bildet die Referenzstichprobe. Neben den Unternehmen der Referenzstichprobe wurden darüber hinaus Experten aus Forschung und Beratung im Kontext einer Expertenstichprobe befragt. Durch den Vergleich der internen Unternehmenssicht und der externen Expertenperspektive lassen sich die Ergebnisse der Referenzstichprobe bestätigen und erweitern. Die Expertenstichprobe basiert auf insgesamt 31 durchgeführten Interviews mit Kommunikationsexperten, Wissenschaftlern und Beratern. Tabelle 1 gibt einen Überblick zu den wesentlichen Merkmalen der beiden Stichproben. Aus methodischer Sicht wurde zunächst in einer Konzeptphase ein Fragebogendesign für die qualitative Befragung der Unternehmen und Experten entwickelt. Dies umfasste auch einen Review der zum Untersuchungszeitpunkt vorliegenden Literatur zum Forschungsgegenstand. Die insgesamt 65 qualitativen Interviews wurden anschließend telefonisch durchgeführt. Die durchschnittliche Länge der einzelnen Interviews beträgt 42 Minuten. Daher basieren die vorliegenden Ergebnisse auf einer Gesamtmenge von Interviewminuten (knapp 47 Stunden).

6 Die Datenerhebung basiert wie bereits dargestellt auf telefonischen Einzelinterviews. Um eine bessere Nachvollziehbarkeit zu erlauben, wurden alle telefonischen Interviews digital aufgezeichnet und anschließend transkribiert. Der transkribierte Ausgangstext wurde zunächst fallweise analysiert. Auf dieser Grundlage erfolgte die Entwicklung eines Kategoriensystems zur strukturierten Auswertung des Textmaterials. Die einzelnen Transkripte wurden nach Erstellung einer aggregierten Auswertung vernichtet. 6 Dabei entspricht die Vorgehensweise insgesamt dem Ansatz einer qualitativen Datenanalyse (siehe beispielsweise Kuckartz et al. 2008: Qualitative Evaluation). Aus methodischer Sicht basiert die qualitative Datenanalyse auf der Bildung von Kategorien und der Zuordnung einzelner Textstellen (= Codings) zu diesen Kategorien. Zur Unterstützung der Codierung lässt sich die Daten- und Analysesoftware max qda heranziehen. Die transkribierten Texte werden zunächst in max qda importiert. Anschließend lassen sich einzelne Textstellen der transkribierten Interviews (= Codings) den definierten Kategorien zuordnen. Die Daten lassen sich kategorienbasiert auswerten und interpretieren. Gegebenenfalls werden bei zu vielen Textstellen (= Codings) je Kategorie differenzierte Subkategorien angelegt. Auf dieser Basis werden die Daten je Kategorie quantitativ ausgewertet und qualitativ interpretiert. Dabei bezieht sich die quantitative Auswertung auf die Menge der Codings pro Kategorie. Entsprechende Auswertungen können visualisiert werden und geben einen Überblick über die Codehäufigkeiten bzw. die Bedeutung eines spezifischen Themas aus empirischer Sicht. Im Anschluss daran lassen sich die einzelnen Kategorien mit Hinblick auf die formulierten Ziele der qualitativen Untersuchung interpretieren. Merkmale Unternehmen Experten Referenzstichprobe Expertenstichprobe Größe der n=34 n=31 Stichprobe Qualitative Großunternehmen Beratungsunternehmen Beschreibung Branchenübergreifende Agenturen Stichprobe Universitäten Kommunikationsverantwortliche Diverse Unternehmensbereiche, Fokus auf den Bereich Unternehmenskommunikation Tabelle 1: Merkmale der Referenz- und Expertenstichprobe

7 2 Strategische Ausrichtung, Strategieinhalte und Erfolgsmessung 7 Eine wesentliche Ressource für das Management des Digital Footprint ist die eigene Strategie. Dabei ist zunächst zu klären, mit welchen Zielen ein Engagement in digitalen Medien verbunden ist. Die digitale Strategie umfasst geeignete Maßnahmen und Handlungsdirektiven zur Realisierung der gesetzten Ziele. Im Kontext der vorliegenden Studie ist v.a. relevant, ob sich in den befragten Unternehmen bereits eine team- und kanalübergreifende digitale Strategie entwickelt hat. Dies umfasst auch eine Bewertung des strategischen Reifegrads. Durch die Studie werden darüber hinaus die Kerninhalte einer digitalen Strategie bestimmt. Damit lässt sich der Tatsache Rechnung tragen, dass die Strategiemodelle in den befragten Unternehmen durchaus unterschiedlich ausgeprägt sind. Aus der Integration der einzelnen Ausrichtungen lässt sich jedoch ein übergeordnetes Modell für die Strategieformulierung ableiten. Einige Ausführungen zu Ansätzen der Strategieweiterentwicklung und Erfolgsmessung runden die Ausführungen dieses Abschnitts ab. Status-Quo der strategischen Ausrichtung Der Status-Quo der Auseinandersetzung mit digitalen Strategien lässt sich an der Frage festmachen, ob Unternehmen bereits eine kanal- und teamübergreifende Strategie entwickelt haben. Die Ergebnisse diese Fragestellung sind auf Abbildung 1 dargestellt. Danach verfügen 15% der befragten Unternehmen bereits über ein entsprechendes Strategiemodell. Die restlichen 85% der in der Stichprobe aufgeführten Unternehmen verfügen lediglich über Partikularstrategien. Diese drücken sich darin aus, dass z.b. nur für einen einzelnen Kanal eine Strategie entwickelt wurde (z.b. für die Corporate Website). In der Regel werden die einzelnen Kanäle dann von unterschiedlichen Abteilungen betreut. Eine teamübergreifende Strategie liegt in diesem Sinne nicht vor. Eine kleine Teilmenge der befragten Unternehmen gibt darüber hinaus an, dass für digitale Kanäle bislang noch überhaupt keine Strategie entwickelt wurde. Die konkreten Maßnahmen für die Kommunikationspraxis leiten sich dann eher spontan aus Anforderungen des Alltags ab. Aus Sicht der befragten Experten verfügen aktuell höchstens 10% der deutschsprachigen Großunternehmen über eine entsprechende kanalübergreifende Digitalstrategie. Damit werden die Werte der Referenzstichprobe sogar noch leicht unterschritten. Jedoch sind die Unterschiede zwischen beiden Stichproben plausibel. Zum einen umfasst die Expertenstichprobe eine Gesamtperspektive auf alle relevanten Unternehmen. Dagegen ist

8 bei Unternehmen der Referenzstichprobe bereits eine im Vergleich zur Grundgesamtheit höhere strategische Reife im Umgang mit digitalen Medien zu unterstellen. Darüber hinaus ist die Expertensichtweise mit Hinblick auf den Anspruch an die Qualität einer Digitalstrategie in der Regel vergleichsweise höher angesiedelt. Daher wird nicht jede Taktik, die aus Unternehmenssicht eine Strategie darstellt, aus Expertenperspektive ebenfalls als Strategie bezeichnet. 8 Die Ursachen für die schwache Ausprägung team- und kanalübergreifender Strategien werden überwiegend in der temporären Entwicklung des Themas, der damit verbundenen fehlenden Reife sowie der abteilungsübergreifenden Verantwortung gesehen. Aus strategischer Sicht ist die Auseinandersetzung mit digitalen Fragestellungen noch ein relativ junges Themenfeld mit einer Entwicklungslinie von drei bis fünf Jahren. Daher sind entsprechenden Strategien noch nicht umfassend ausgeprägt bzw. möglicherweise nur für einige Kanäle vorhanden. Aus Expertensicht wird diese Auffassung bestätigt. Besonders die funktionale Organisation in vielen Unternehmen und die damit verbundene Aufteilung von Teilaktivitäten führt zu einer starken Dezentralisierung einzelner Teilaufgaben, die im Sinne einer digitalen Strategie zunächst wieder zu bündeln sind. Dieser Prozess ist aktuell in vielen befragten Unternehmen im Gange, benötigt jedoch die entsprechende Zeit. Gibt es innerhalb Ihres Unternehmens eine kanal- und teamübergreifende digitale Strategie? 100% Ja Nein Experten Abbildung 1: Kanal- und teamübergreifende Digitalstrategie In Bezug auf die Top 15% der Unternehmen mit einer übergreifenden Digitalstrategie lässt sich auf Basis der vorliegenden Befragung Elemente des strategischen Reifegrads bestimmen. Dabei ist die Strategie aus Sicht der Befragten v.a. in der Corporate Communication Abteilung gut verankert. Insgesamt herrscht hier bereits ein hohes Bewusstsein für die Umsetzung ganzheitlicher Strategien. Die entsprechende Verankerung in anderen Unternehmensbereichen ist je nach Unternehmen unterschiedlich stark

9 9 ausgeprägt. Dabei sprechen nur einzelne Executives von einer starken Verankerung in der Gesamtorganisation. In diesen Einzelfällen ist häufig die Gesamtverantwortung für alle digitalen Kommunikationsmaßnahmen vollständig in der Corporate Communication zentralisiert. Die Unternehmenskommunikation hat in dieser Hinsicht einen starken Durchgriff auf andere Funktionsbereiche. In Bezug auf den Grad der Operationalisierung der Digitalstrategie zeigt sich ebenfalls ein heterogenes Bild. Bei den meisten Unternehmen bewegt sich der Detailierungsgrad der Strategieformulierung eher auf oberflächlicher Ebene. Dabei werden im Sinne eines allgemeinen Rahmenwerks Oberbegriffe definiert, die dann in Kommunikationsprozessen vertieft und kulturell verankert werden. Nur in Einzelfällen liegen tief ausgearbeitete Strategien mit ausdifferenzierten inhaltlichen Vorgaben vor. Der Grad der Zentralisierung der Verantwortung für digitale Kommunikation hat in den letzten Jahren offensichtlich zugenommen. Stark zentralisierte Kommunikationsabteilungen mit aufbauorganisatorischer Gesamtverantwortung für die digitale Wertschöpfungskette sind jedoch nach wie vor selten. Es dominieren in der Praxis immer noch dezentrale Modelle mit horizontalen Abstimmungsprozessen. Kerninhalte einer digitalen Strategie Eine weitere wesentliche Frage der vorliegenden Untersuchung bezieht sich auf die Kerninhalte einer digitalen Strategie. Dabei lassen sich aus den qualitativen Interviews unterschiedliche Ansatzpunkte ableiten. Die wesentlichen Inhaltskategorien digitaler Kommunikationsstrategien sind in Abbildung 2 dargestellt. Danach sind für 92% der befragten Unternehmen v.a. die strategischen Kommunikationsziele wesentlich. Diese sind im Idealfall an die Unternehmensziele angebunden bzw. mit diesen abgestimmt. Für die befragten Executives ist dabei ein klarer Fokus auf übergeordnete Zielsetzungen wesentlich. Darüber hinaus können innerhalb der zentralen Strategie auch Beispiele für Sub-Ziele enthalten sein. Durch entsprechende Beispiele lässt sich skizzieren, wie Teilziele zur Realisierung der Gesamtziele beitragen. Grundsätzlich sollen aus Sicht der befragten Executives Routinen und Vorgehensweisen zur Verknüpfung von Zielen etabliert werden, so dass auch für dezentrale Strategien der Wertbeitrag zur Gesamtstrategie erkennbar wird. Die Ziele stehen entsprechend im Kern der eigenen Digitalstrategie Eng an die Ziele angelehnt ist die Definition von Ziel- und Interessengruppen. Dies ist für 84% der befragten Unternehmen wesentlich. Dabei ist zunächst zu bestimmen, welche Interessengruppen für die digitale Kommunikation allgemein relevant sind. Für digitale Kanäle können dabei durchaus besondere Zielgruppen im Fokus stehen, z.b. digitale Meinungsführer und Blogger. Die wesentlichen Interessengruppen sind im Kontext der digitalen Strategie hinreichend zu profilieren. Soweit die Digitalstrategie für andere Organisationseinheiten verbindlich ist, entstehen daraus Vorgaben für die Ansprache von Zielgruppen durch dezentrale Initiativen. Jedenfalls sollte durch die Diskussion der Adressaten für die digitale Kommunikation klar fokussiert werden, weshalb und für wen entsprechende Kommunikationsmaßnahmen umgesetzt werden.

10 10 Innerhalb der Strategie ist darüber hinaus zu skizzieren, wie die definierten Ziele erreicht werden sollen. Dies bezieht sich u.a. auf die Bestimmung von Kerninhalten der Kommunikation. Dieser Punkt ist für 74% der befragten Unternehmen relevant. Die Definition von Inhalten umfasst u.a. die Festlegung von Metathemen, zu den aus Unternehmensperspektive grundsätzlich kommuniziert werden soll (z.b. Nachhaltigkeit, Technologie, Service, etc.). Das Themenspektrum wird dabei zunächst unabhängig von Zielen und Zielgruppen gesetzt, später jedoch auf diese beiden Strategiebestandteile bezogen. Dabei ist im Zeitverlauf auch eine Anpassung von Metathemen auf Grund von Lernprozessen in digitalen Medien möglich. Aus inhaltlicher Sicht umfasst die Digitalstrategie für einen Teil der befragten Unternehmen u.a. ein Mission Statement und eine Value Proposition. Durch das Mission Statement wird festgelegt, weshalb sich das Unternehmen in digitalen Medien engagiert und welche Zwecke durch das Engagement bedient werden. Die Value Proposition ist ein Wertversprechen für die User digitaler Medien und kann aus inhaltlicher Sicht ebenfalls Bestandteil der Digitalstrategie sein. Weiterhin sollte die digitale Strategie gewisse Handlungsdirektiven, Taktiken und allgemeine Umsetzungsmodelle beinhalten. Dies ist für 68% der befragten Executives ein relevanter Teilaspekt. Aus Sicht der befragten Expertengruppe erhält dieser Faktor sogar eine Gewichtung von 84%. Handlungsdirektiven können sich beispielsweise auf den Aufbau von Corporate Websites, die Art und Weise der Nutzung von Social Media oder die Verbindung unterschiedlicher Kanäle beziehen. Darüber hinaus können Taktiken auch Grundregeln für den Umgang mit kommunikativen Krisen oder die Intensität der Einbindung eigener Mitarbeiter/innen beinhalten. Allgemein finden sich viele Grundfragen, die nach einer grundsätzlichen Regelung verlangen. Diese sollten mit Hinblick auf die Zielerreichung und mit Abstimmung zu den anderen relevanten Punkten definiert werden. Welche Inhalte sind für eine digitale Strategie wesentlich? Strategische Ziele, Komunikationsziele, Anbindung an Unternehmensziele Zielgruppen Userprofile, Adressaten der Kommunikation Kerninhlate, Metabotschaften, Mission Statement, Value Proposition Handlungsdirektiven, Tätigkeiten, allgemeine Umsetzungsmodelle Kommunikationskanäle, Kanalprioritäten Interne Rollen und Prozesse, Ablauforganisation Erfolgsmetriken, KPI s Modelle für die Erfolgsmessung Strukturvorgaben, Stellen, Aufbauorganisation Wertschöpfungslogik, Mehrwert für den User, Mehrwert für das Unternehmen Integration von Kommunikation und Business Zusammenspiel in Geschäftsprozessen 11% 22% 31% 46% 44% 38% 42% 59% 58% 64% 68% 68% 84% 86% 74% 82% 72% 84% 92% 91% Abbildung 2: Kerninhalte einer digitalen Strategie Referenzstichprobe Expertenstichprobe

11 Schließlich bezieht sich die digitale Strategie auch auf die zu nutzenden Kommunikationskanäle. Dabei sind die verfügbaren Kanäle in owned media (z.b. Corporate Website, Blog, Newsroom), earned media (Facebook, Twitter, YouTube, etc.) und paid media (Banner, Ads, etc.) zu dokumentieren und mit Hinblick auf die Zielerreichung zu bewerten. Aus Sicht von 59% der befragten Executives sollten durch die digitale Strategie die wesentlichen Kanäle definiert und unpassende Kanäle ausgeschlossen werden. Diese Überlegungen gelten dann als verbindlich für die Gesamtorganisation. Im Kontext der digitalen Strategien können darüber hinaus Ansatzpunkte für das Zusammenspiel und die Betreuung einzelner Kanäle dokumentiert werden. 11 Innerhalb der digitalen Strategie sind auch interne Rollen und Prozesse abzustimmen. Für 44% der befragten Unternehmen ist dies ein wesentlicher Faktor. Dabei ist z.b. festzuhalten, durch welche Prozesse neue digitale Präsenzen eröffnet werden, wie im Falle kommunikativer Krisen zu reagieren ist, wie neue Inhalte erstellt werden oder in welchen Prozessstufen Änderungen an vorhanden Mediasites vorgenommen werden. Dies erfordert u.a. auch die Definition von Rollen. Durch die stärkere Nutzung von Social Media werden derzeit häufig neue Rollen erforderlich (z.b. Community Manager). Insgesamt müssen die Rollen in der digitalen Kommunikation klar sein. Auf dieser Basis bauen die Prozesse zwischen den unterschiedlichen Personen auf. Jedoch weisen die befragten Executives darauf hin, dass die Rollen- und Prozessmodelle speziell im Digitalbereich nicht zu dicht zu definieren sind, damit noch ausreichend Raum für spontane Kommunikationsaktivitäten bleibt. Für 38% der befragten Unternehmen sind darüber hinaus Erfolgsmetriken zur Evaluation der Strategiewirkung abzustimmen. Dabei sind die kpi s und die Modelle zur Erfolgsbestimmung bereits ex ante innerhalb der Strategieformulierung relevant. Moving Targets werden auf diese Weise vermieden, die Ziele und die relevanten Indikatoren für die Zielerreichung sind von Beginn an klar definiert. Dies bildet auch eine wesentliche Grundlage für das Social Media Measurement und die Ermittlung des Return on Social Media. Analog zur Ablauforganisation sind innerhalb der digitalen Strategie auch strukturelle Vorgaben zu machen. Dieser Faktor wird von den befragten Unternehmen nur mit 31%, von der Expertenstichprobe jedoch sogar mit 72% gewichtet. Strukturvorgaben beziehen sich auf Stellen innerhalb der Aufbauorganisation. Derartige Stellen sind in der Regel im Sinne von Ressourcen für die Strategieumsetzung wesentlich. Durch die Struktur wird auch der Grad der Zentralität versus Dezentralität bei der Strategieumsetzung festgelegt, da an dieser Stelle definiert wird, welche Aufgaben, Rollen und Prozesse in zentrale Einheiten gebündelt werden. Daher sind aufbauorganisatorische Festlegungen idr mikropolitisch belastet, jedoch lassen sich derartige Definitionen aus Sicht der befragten Experten im Sinne der Strategierealisierung häufig nicht vermeiden. Ein weiterer Punkt mit ungleicher Gewichtung bezieht sich auf die Bestimmung der Wertschöpfungslogik. Für 22% der befragten Unternehmen ist offensichtlich, dass sich digitale Strategien auf die Schaffung von Mehrwerten für User und Unternehmen beziehen müssen. Innerhalb der Expertenstichprobe ist dieser Faktor sogar mit 64% gewichtet. Daher sollte bereits in der digitalen Strategie der Mehrwert entsprechender Maßnahmen

12 für die Interessen- und Zielgruppen klar beschrieben werden. Umgekehrt stellt sich auch die Frage, wie das Unternehmen selbst aus der Umsetzung entsprechender Teilstrategien profitiert. Die Bestimmung einer Wertschöpfungslogik ist daher ein wesentlicher Faktor für die frühzeitige Absicherung entsprechender Wertschöpfungsszenarien für Unternehmen und User. 12 Insbesondere die Erzeugung von Mehrwerten auf Unternehmensseite ist stark mit der Integration digitaler Strategien in Kernprozesse verbunden. Dabei geht es um die Verbindung von Kommunikation und Business. Derartige Strategien treten beispielsweise bei Service- oder Vertriebsstrategien oder bei der Integration digitaler Medien in die Produkt- und Dienstleistungsentwicklung auf. Darüber hinaus sind durch die Entwicklungen unter dem Schlagwort der Internet der Dinge zunehmend Produkte und Dienstleistungen selbst von der Digitalisierung tangiert. Dabei ist jeweils zu prüfen, ob diese Ansätze auf die definierten Ziele der digitalen Strategie einzahlen. Mit den dargestellten Strategieinhalten werden insgesamt 10 Faktoren beschrieben, die für die ganzheitliche Umsetzung einer digitalen Strategie wesentlich sind. Dabei lassen sich aus den genannten Inhalten jeweils Unterund Überbeziehungen zu anderen Inhalten herstellen. Im Kern der Überlegungen stehen jeweils die Ziele der digitalen Strategie. Diese werden durch die weiteren Faktoren bedient bzw. realisiert. Daher bietet die vorliegende Studie gute Ansatzpunkte für die Umsetzung eines generellen Entwicklungsmodells für digitale Strategien. Reifegrad und Erfolgsmessung In Bezug auf den Reifegrad der digitalen Strategie ist festzuhalten, dass wie bereits skizziert nur in Ausnahmefällen ganzheitliche Strategiemodelle vorliegen. Häufig sind in der Unternehmenspraxis Teilstrategien zu einzelnen Kanälen zu beobachten. Auch bei Unternehmen mit übergeordneten Strategiemodellen lässt sich der Reifegrad noch weiter entwickeln. Hinsichtlich der skizzierten 10 inhaltlichen Faktoren für eine digitale Strategie ist davon auszugehen, dass diese bisher nur in Einzelfällen ganzheitlich beschrieben sind. In der Regel konzentrieren sich Unternehmen auf einzelne Teilfragen. Aus Sicht der befragten Experten lässt sich dies auf die organisatorische Verteilung der relevanten Unternehmensbereiche zurückführen. Die Verantwortung für digitale Strategieinhalte ist in den meisten Unternehmen fragmentiert. Daher ist eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit erforderlich, die in einigen Fällen offensichtlich auch gelingt. Häufig konzentrieren sich die Organisationseinheiten jedoch auf die Gestaltung des eigenen Arbeitsbereichs. Ganzheitliche Strategiemodelle lassen sich daher in der Regel besonders dann beobachten, wenn bereits eine organisatorische Integration einzelner relevanter Aufgabenbereiche erfolgt ist. Der Reifegrad der digitalen Strategie ist somit jedoch im Durchschnitt über alle befragten Unternehmen hinweg noch als schwach zu bezeichnen. Daher ist in den folgenden Jahren mit erheblichen Fortschritten zu rechnen. In Bezug auf die Weiterentwicklung der digitalen Strategie lassen sich in den befragten Unternehmen keine klaren Muster erkennen. Die Anpassung, Erweiterung und Fortschreibung der Strategie vollzieht sich offenbar kontinuierlich, sporadisch und ohne feste Innovationszyklen. Jedenfalls

13 lassen sich auf Grund der Untersuchung keine festen Anlässe, Muster, Vorgehensweisen oder Routinen für die Weiterentwicklung erkennen. Diese findet einfach statt und ist in die tägliche Arbeitsweise der relevanten Abteilungen integriert. 13 Ähnliche Ergebnisse zeigen sich auch bei der Erfolgsmessung. Dabei setzen die befragten Unternehmen heute offensichtlich noch keine Verfahren zur Messung des Erfolgs der digitalen Strategie ein. Eine systematische Erfolgsmessung findet daher nicht statt. Die befragten Executives verlassen sich in Bezug auf die Erfolgsbewertung vielmehr auf subjektive Eindrücke, Wahrnehmungen und Feedbackprozesse. Dies ist bedauerlich, denn insbesondere mit Hinblick auf die definierten Ziele des digitalen Engagements lassen sich durchaus Metriken für die Erfolgsbestimmung ableiten. Allgemein ist jedoch davon auszugehen, dass der Druck in Bezug auf die Ermittlung der Erfolgswirkung in der Corporate Communication noch nicht besonders intensiv ausgeprägt ist. Aus der Analyse von Daten und Metriken lassen sich jedoch auch Erkenntnisse mit Hinblick auf die Verbesserung und Weiterentwicklung der Digitalstrategie ableiten. Da derartige Routinen zur Strategieoptimierung jedoch ebenfalls nur sporadisch und ungeplant stattfinden, fehlt insgesamt noch der Nährboden für eine systematische Erfolgsbewertung. Mit zunehmender strategischer Reife ist jedoch davon auszugehen, dass auch die Verfahren zur Erfolgsbewertung weiter an Bedeutung gewinnen werden.

14 3 Kommunikationskanäle und Kanalintegration 14 Über die skizzierten Fragestellungen der digitalen Kommunikationsstrategie hinaus ist für den Digital Footprint wesentlich, welche digitalen Kommunikationskanäle durch Unternehmen genutzt werden. Darüber hinaus stellt sich die Frage, wie eine Integration der Kommunikationsaktivitäten über die verschiedenen Kanäle hinweg gewährleistet wird. Schließlich thematisiert die vorliegende Untersuchung, wie sich die Innovationsdynamik bzw. die Umsetzung neuer Ideen in den digitalen Kanälen aktuell darstellt. Kanäle der digitalen Kommunikation Bei der Nutzung alternativer Kanäle der digitalen Kommunikation zeigt sich ein klarer Fokus auf der Corporate Website. Einen entsprechenden Überblick zur Priorität der einzelnen Maßnahmen gibt Abbildung 3. Danach differenzieren die befragten Executives zwischen owned media, earned media und paid media. Bei den unternehmenseigenen Mediaformaten (owned media) steht die Corporate Website deutlich im Vordergrund. Grundsätzlich ist damit jedoch nicht nur eine einzelne Webseite gemeint, die Aktivität der Unternehmen verteilt sich vielmehr auf eine Kernseite und unterschiedliche Subseiten. Aus Sicht der befragten Executives werden unterschiedliche Aktivitäten aufgegriffen, um die optische Darstellung des Unternehmens auf den unterschiedlichen Seiten anzugleichen. Darüber hinaus sollen die Subseiten soweit möglich reduziert werden. Im Wesentlichen geht es darum, ob den verschiedenen Organisationseinheiten innerhalb des eigenen Unternehmens jeweils eine eigene Webseite ermöglicht wird. Zum Teil werden spezifische Webseiten auch auf Grund der Ansprache einer dezidierten Zielgruppe aufbaut. Dies bietet sich z.b. im hr-bereich an, wenn Inhalte und Informationsangebote speziell für eine einzelne Zielgruppe zugeschnitten werden. Als zweite Priorität für die Kommunikation in digitalen Medien folgt mit deutlichem Abstand das unternehmenseigene Engagement in Social Media. Für die Gestaltung entsprechender Kommunikationsmaßnahmen werden häufig eigene Mitarbeiter/innen oder Teams eingesetzt. Aktuell liegt der Schwerpunkt bei der Auswahl der Plattformen auf YouTube und Facebook. Häufig werden Medienformate im Bereich Bewegtbild zusätzlich auf YouTube gepostet. Darüber hinaus verfügen fast alle der befragten Unternehmen mittlerweile über eine Corporate Fanpage auf Facebook. In vielen Fällen verläuft die Kommunikation auf entsprechenden Medien jedoch noch statisch, d.h. die Möglichkeiten zur Interaktion mit den Usern werden wenig genutzt oder von den Usern wenig aufgegriffen. Dennoch räumen die befragten Unternehmen diesem Bereich ein hohes strategisches Potential für die Zukunft ein.

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