Teams über Distanz führen

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1 63 Teams über Distanz führen Wer die Fäden eines Projekts auch auf große Entfernung in der Hand behalten möchte, muss gut organisieren und vor allem gut führen können. Im folgenden Kapitel lesen Sie, welchen Rahmen Sie für Ihr Projekt festlegen sollten, wie Sie über Ziele führen, wie Sie Ihre Erfolge messen können, wie Sie Ihr Team gezielt entwickeln und welche Personalentwicklungsmaßnahmen für virtuelle Teams wichtig sind.

2 64 Teams über Distanz führen Rahmenbedingungen klären Viele Führungsmethoden, die in einem Präsenzteam hervorragend funktionieren, können Sie in einem virtuellen Team nicht anwenden. So werden Präsenzmeetings mit Status-Updates in Ihrem virtuellen Team wahrscheinlich eher die Ausnahme sein. Als Führungskraft eines virtuellen Teams sind Sie daher gefordert, andere Methoden anzuwenden, um Ihr Team erfolgreich zu führen und die Projektziele zu erreichen. Ein virtuelles Linienteam führen Im Gegensatz zu virtuellen Projektteams hat bei Linienteams die Führungskraft die Personalverantwortung für die Teammitglieder. In der Regel sind virtuelle Linienteams homogener als Projektteams, da alle Mitglieder aus einem Unternehmen stammen. Dies hat den Vorteil, dass es meist einheitliche technische Rahmenbedingungen gibt und die Mitglieder mit diesen vertraut sind. Nichtsdestotrotz müssen auch in virtuellen Linienteams Zielvereinbarungen etabliert, Regeln für die Kommunikation und ideale technische Rahmenbedingungen geschaffen werden, damit das Team effektiv zusammenarbeiten kann. Da ein virtuelles Linienteam meist langfristig besteht, ist es in seiner Struktur insgesamt stabiler als ein virtuelles Projektteam. Zudemgibt es in Linienteams keine Interessenskonflikte zwischen Linien- und Projektaufgaben.

3 Rahmenbedingungen klären 65 Ein virtuelles Projektteam führen Virtuelle Linienteams sind zwar auch stark im Kommen, dennoch geht der Trend eher zu heterogenen virtuellen Projektteams, deren Teammitglieder aus verschiedenen Organisationen stammen und nur für eine Zeit zusammenarbeiten, um ein bestimmtes Projekt zu realisieren. Es ist hier durchaus üblich, dass Teammitglieder das Projekt vor dessen Ende verlassen und neue Teammitglieder nach dem Projektstart hinzu stoßen. Dies bedeutet für Sie, dass Sie sich bereits zu Beginn des Projekts adäquate Methoden überlegen müssen, wie Sie Teammitglieder effektiv ausphasen bzw. möglichst schnell ins Team integrieren. Sie sollten vor dem offiziellen Projektstart genau klären, wie und wo das Team innerhalb der Organisation aufgehängt ist und in welcher Form und in welchem Rhythmus Sie an die Stakeholder und ggf. an die Führungskräfte Ihrer Teammitglieder berichten werden. Beispiel Ü Yasmina Roth leitet ein globales Social-Media-Projekt in einem internationalen Konzern. Ihr Dienstsitz ist Frankfurt. Sie führt ein Team von regionalen Social Media Managern aus verschiedenen Ländern. Punktuell werden auch externe Firmen in das Projektteam eingebunden, die Spezialaufgaben ausführen. Zudem gibt es einen externen Coach, der allen Projektbeteiligten während des Projekts zur Verfügung steht. Yasmina Roth berichtet an das Vorstandsmitglied Marina Schnell. Darüber hinaus steht sie in Kontakt mit den Linienvorgesetzten ihrer Teammitglieder. Dies sind in der Regel die Marketingdirektoren verschiedener Regionen. Da manche Regionen noch keine Social Media Manager haben, werden diese Rollen dort vorübergehend von externen

4 66 Teams über Distanz führen Beratern und/oder Interims-Managern übernommen. Die Social Media Manager in den einzelnen Regionen leiten ihrerseits wieder ein regionales Projektteam, das aus Mitarbeitern verschiedener Abteilungen besteht. Vorstand Coach extern Globale Social Media Managerin Social Media Manager Region 1 Social Media Manager Region X Regionales Projektteam1 Regionales ProjektteamX Organigramm: Globales Social-Media-Projekt

5 Rahmenbedingungen klären 67 Globale Social Media Managerin Gesamtprojektleiterin Marketingdirektor Region 1 Linienvorgesetzter Social Media Manager Region 1 Projektleiter Region 1 Produktmanager I Innovationsmanager Produktmanagerin II Referentin Personalmarketing Interne Rechtsanwältin Event- Manager CRM Managerin Projektteam Region 1 Mitarbeiterin Firma A Mitarbeiter Firma B Trainee II PR-Manager Trainee I Azubi I Mitarbeiter IT-Abteilung Organigramm: Region 1 Azubi II

6 68 Teams über Distanz führen Die Projektvorbereitung Bevor Sie ein offizielles Kick-off-Meeting mit Ihren Teammitgliedern veranstalten, sollten Sie einige Rahmenbedingungen in Ihrem Unternehmen klären. Die folgende Checkliste hilft bei der Vorbereitung Ihres Projekts. Checkliste: Projektvorbereitung Welches Budget steht für das Projekt zur Verfügung? Welche zeitlichen Rahmenbedingungen sindeinzuhalten? Welche strategischen und operativen Ziele sollen erreicht werden? Welche Kompetenzen hat der Teamleiter? Wer möchte in welcher Form über das Projekt informiert werden? Welche in- und externen Marketing- und PR-Maßnahmen sind für das Projekt erforderlich? Welche Kommunikationsmittel kommen in Frage? Muss neue Software oder sonstiges technisches Equipment angeschafft werden, um eine erfolgreiche Projektkommunikation sicherzustellen? Welches Reisekostenbudget steht für die Führungskraft und die einzelnen Teammitglieder während des Projekts zur Verfügung und wie häufig kann sich das Team persönlich treffen? Welche Orte kommen für ein Kick-off-Meeting und andere persönliche Treffen in Frage?

7 Rahmenbedingungen klären 69 In welcher Form und in welchen Zeitabständen soll die Führungskraft an die Linienvorgesetzten der Teammitglieder berichten? Wie viel Prozent ihrer Arbeitszeit steht den einzelnen Teammitgliedern für das virtuelle Projekt zur Verfügung? Haben alle in- und externen Projektbeteiligten ideale technischerahmenbedingungenfür eine optimale Kommunikation im Team? In welchen Bereichen müssen die Teammitglieder vor dem offiziellen Projektstart noch Knowhow aufbauen? Welche Rollen spielen der Lenkungssauschuss sowie externe Coachs im Projekt und wann sollten sie kontaktiert werden? Welche in- und externen Schnittstellen hat das Projektteam (z.b. zur IT-Abteilung oder zur Unternehmenskommunikation und zu externen Kooperationspartnern)? Technische Rahmenbedingungen an den Standorten klären Damit alle in- und externen Teammitglieder optimal kommunizieren können, ist es erforderlich, dass Sie vor Projektstart sicherstellen, dass alle Beteiligten über adäquate technische Rahmenbedingungen verfügen. Dies kann durchaus bedeuten, dass Sie z. B. in Kooperation mit der IT-Abteilung Ihres Unternehmens neue Software anschaffen müssen, die noch vor Projektstart an allen relevanten Standorten ausgerollt werden muss.

8 70 Teams über Distanz führen Nur wenn alle Projektbeteiligten in einem virtuellen Projekt über das notwendige technische Equipment verfügen und im Umgang mit allen eingesetzten Kommunikationsmitteln routiniert sind, ist eine effektive Projektkommunikation möglich. Fehlendes Knowhow aufbauen Es ist unwahrscheinlich, dass alle Projektbeteiligten das erforderliche Knowhow in allen Teilbereichen des Projekts mitbringen. Daher sollten Sie vor Projektstart mit allen Teammitgliedern Einzelgespräche führen, um herauszufinden, wie deren Status quo ist. Dabei können Sie klären, wer noch welche Trainingsmaßnahmen vor Projektstart benötigt. Dieser Knowhow-Aufbau kann sich z. B. auf die folgenden Bereiche beziehen: Fremdsprachen interkulturelle Kompetenz Software-Programme Medienkompetenz Moderation von Telefon- und Videokonferenzen sowie virtuellen Meetings und Online-Communities Konfliktmanagement und Mediation Fachkenntnisse zum Projekt Führung von (interkulturellen) virtuellen Teams insbesondere in größeren Projekten, bei denen es auch Teilprojektleiter gibt Projektmanagement

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