Die ersten 100 Tage in der neuen Funktion

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1 FÜHRUNG WIRKSAMKEIT IM MITTELPUNKT Die ersten 100 Tage in der neuen Funktion BY PHILIPP SCHÄDLER. TRAINING ( )

2 Funktion (Ein Auszug Seite 1 von 5 ) Der Start Sie sind befördert! Gratulation. Sie haben nun ca. 100 Tage Zeit vermeidbaren Schaden anzurichten oder Sie bleiben vernünftig, lernfähig und lernwillig. Dieses Trio war bestimmt auch massgeblich daran beteiligt, dass Sie befördert wurden. Sie glauben, Sie haben es geschafft. Sie haben es geschafft, in diese Funktion zu kommen. In vielem anderem, stehen Sie jedoch am Anfang. Genau das werden wir in den nächsten 100 Tagen ändern. Es geht konkret darum, Ihre Fachkompetenz einzubringen, Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufzubauen. Was Sie nicht tun sollten Verkünden Sie in den ersten 100 Tagen nichts. Weder tolle Programme noch sonstige Massnahmen. Stellen Sie nichts auf den Kopf. Erfahrungsgemäss werden Sie das früher oder später bereuen. Sie zeigen niemandem wo es lang zu gehen hat. Es gibt eine Ausnahme: das Ganze ist in Schieflage und Sie müssen sanieren. Dann ist Tempo und Vorrangigkeit angesagt. Jedoch nur dann! Was gut kommt Arbeiten Sie sich zuerst gründlich ein. An oberster Stelle steht jetzt: lernen! Lernen Sie, was genau in Ihrer Verantwortung liegt. Nehmen Sie sich Zeit für ausführliche Gespräche mit den Schlüsselpersonen Ihres Aufgabenbereiches. Stellen Sie auch die scheinbar dummen Fragen. Das zeigt was wahr ist: Sie verstehen noch nichts von Ihrem Bereich und Sie sind damit beschäftigt herauszufinden, wie die genaue Lage ist und worum es sich hier genau dreht. Lassen Sie sich Zeit. Nämlich 100 Tage. Diese Zeit wird Ihnen im Normalfall auch gegeben. Beobachten, lernen und nachfragen, das ist jetzt angesagt. Was macht Leistung möglich? Es gibt wahrscheinlich bedeutend mehr gewöhnliche Menschen als ungewöhnliche. Es gibt auch wahrscheinlich mehr gewöhnliche Vorgesetzte als ungewöhnliche. In einem sind alle gleich: sie sind wirksam. Versuchen Sie in Ihrer Führungsposition nicht eine ungewöhnliche Führungsperson zu sein. Ausser Sie sind es wirklich. Bleiben Sie eine gewöhnliche Person. Jedoch eine Person, die ungewöhnliches leistet. Das ist gefragt. Um als gewöhnliche Person ungewöhnliche Leistungen bringen zu können, stellen Sie sich die Frage: Was sind meine Stärken, auf genau diese neue Führungsposition bezogen? Wenn Sie künftig auf Fragen meinerseits antworten, seinen Sie sich gewahr: die Antworten werden nie leicht zu finden sein, noch sind Sie offenkundig beantwortbar. Da, wo Sie einfach und schnell antworten können, prüfen Sie erneut und genau.

3 Funktion (Ein Auszug Seite 2 von 5 ) Dort wo aussergewöhnliche Leistung und im Idealfall punktgenaue Wirkung erreicht wird, sind zwei Dinge ausschlaggebend. Erstens das Wissen um Ihre wirklichen Stärken, bezüglich dieser Funktion und zweitens, die Ausrichtung und Konzentration auf diese Stärken. Tun Sie nicht dasselbe, was Sie immer getan haben Sie haben jetzt im wesentlichen Akzeptanz und Wirksamkeit herzustellen. Wenn Sie glauben, dass dies durch Ihre Ernennung oder durch Ihre tolle Arbeit an der Vorhergehenden Stelle geschehen ist, täuschen Sie sich. Der Preis dieser Täuschung ist hoch und kaum noch zu korrigieren. Kommen Sie keinesfalls auf die Idee, so weiter zu machen wie an Ihrer vorangegangenen Stelle oder Funktion. Das wäre grundfalsch. Dieses alte Verhalten und Tun mag Sie hierher gebracht haben. Hier ist jedoch ein neues Spiel, mit neuen Spielern, neuem Spielfeld, neuen Regeln, neuen Schwerpunkten und Prioritäten. Und manchmal sogar neues Werkzeug. Klammern Sie sich nicht an das, was Sie vorher getan haben. Es wird Sie dazu verleiten, viel, sehr viel zu tun und zu leisten. Leider oft - das exakt gegenteilige von dem, was verlangt ist. Konsens aus dem Dissens Der Funktionswechsel verlangt das klare Nachdenken und die Punktgenaue Klärung einiger wesentlichen Fragen. Diese Fragen finden wir gesammelt in der FragenBox. Sie haben in den ersten 100 Tagen vieles über Schlüssel-Aspekte herauszufinden. Schlüsselpersonen, Schlüsselprioritäten, Schlüsselfähigkeiten der Einzelnen und der Gruppen/Teams u.v.m. Bei all diesen Fragen und Antworten ist es enorm wichtig zu klären, wie das alles von Ihrem Chef gesehen wird. Wenn da Unterschiede bestehen: schaffen Sie Konsens! Zwei Grundlagen die meist gegeben sind Sie haben in der grossen Mehrzahl der Fälle eine endliche Anzahl bestehender Mitarbeiter und Anforderungen, die an diese gestellt wird. Weil Sie die Mitarbeiter nicht einfach austauschen können, haben Sie meist nur eine Wahl. Die Mitarbeiter anders, möglichst ihren Stärken entsprechend zu fordern und zu fördern. Wohlgemerkt, fördern Sie Stärken. Schwächen zu fördern und dann dort zu fordern führt im allerbesten Fall zu schwachem Mittelmass. Bauen Sie wo immer möglich auf Stärken auf. Auch bei Teams. Durchdenken Sie diese Position gründlich. Wer hat welche Stärken und wo kann ich diese aus- und aufbauen. Fördern und fordern auf hohem Niveau. Beachten Sie den Grundsatz, dass Anforderungen heruntergefahren werden können, sich jedoch kaum hochfahren lassen.

4 Funktion (Ein Auszug Seite 3 von 5 ) Suchen Sie Multiplikatoren Finden Sie Ihre Schlüsselmitarbeiter um diese als Mitstreiter und Multiplikatoren zu gewinnen. Gerade da, wo viel Änderungsbedarf besteht ist das sehr wichtig. Denken Sie daran, es müssen nicht alle die Besten sein. Suchen Sie auch die Guten. Ein paar, die Verantwortung übernehmen, initiativ sind und echten Einsatz zeigen. Eine bestimmte Anzahl wird einfach den Job tun und hoffentlich gute Arbeit leisten. Jedoch keine neuen Standards realisieren und halten. Starke Persönlichkeiten Wenn Sie feststellen, dass Sie starke Persönlichkeiten eher meiden, die Jasager lieber um sich haben, dann fragen Sie sich ernsthaft, ob Sie für eine Führungsposition überhaupt geeignet sind. Oder, arbeiten Sie hart und schnell an dieser Dynamik. Geben Sie diesem Impuls, den einfachen und scheinbar harmonischen Weg zu gehen, nicht nach. Beziehungen ändern Wenn Sie einen neuen Chef und ein neues Team bekommen, gilt es auch die Beziehungen neu aufzubauen. Da wo der Chef und das Team dasselbe bleibt, gilt es umso mehr, die Spielregeln im neuen Beziehungsgeflecht zu definieren und die Regeln zu klären. Auch wenn Sie glauben, da verändert sich nichts. Es wird ändern! Resümee Sie haben hier einen Auszug aus dem Skript für die Vorgehensweise bei einem Executive Onboarding mit Philipp Schädler. Training. Dieser Auszug ist nicht abschliessend und soll eine Hilfe sein, die Arbeits- und Denkweise im Ansatz zu erkennen. Haben Sie Fragen? Wir können gerne einen Termin vereinbaren. Kontaktieren Sie mich, ich freue mich auf Sie. Philipp Schädler Training P.S. Kompetenz macht erfolgreich. Dorfstrasse 46 FL-9491 Ruggell

5 Funktion (Ein Auszug Seite 4 von 5 ) Buchempfehlungen und Quellen Sollten Sie genauere Angaben wünschen, kontaktieren Sie mir gerne. ISBN ISBN ISBN ISBN ISBN ISBN ISBN-10: ISBN-10: ISBN-10: ISBN-10: ISBN-10: ISBN-10: ISBN ISBN ISBN ISBN ISBN Einführung in das systemische Coaching Einführung in die systemische Organisationstheorie Einführung in die Systemtheorie des Konflikts Einführung in die Gruppendynamik Einführung in Lösungsfokussierung Einführung in Beratung Der Anspruch des Schweigens Zerrissenheit Geistliche Begleitung bei den Wüstenvätern Exerzitien für den Alltag Veränderungscoaching Teamgeist Malik - Führen Leisten Leben Malik - Strategie Malik - Unternehmenspolitik Malik - Richtig denken - Wirksam managen Malik - Management Das A und O des Handwerks Inhaltsverzeichnis Der Start... 1 Was Sie nicht tun sollten... 1 Was gut kommt... 1 Was macht Leistung möglich?... 1 Tun Sie nicht was Sie immer getan haben... 2 Konsens aus dem Dissens... 2 Zwei Grundlagen die meist gegeben sind... 2 Suchen Sie Multiplikatoren... 3 Starke Persönlichkeiten... 3 Beziehungen ändern... 3 Resümee... 3 Buchempfehlungen und Quellen... 4 Inhaltsverzeichnis... 4 Stichwortverzeichnis... 5

6 Funktion (Ein Auszug Seite 5 von 5 ) Stichwortverzeichnis 100 Tage... 1 Akzeptanz... 2 Ausrichtung... 2 Auszug... 3 Bereich... 1 Beziehungsgeflecht... 3 Chef... 2, 3 Denkweise... 3 Executive Onboarding... 3 fordern... 2 fördern... 2 Fragen... 1, 2, 3 Führungsperson... 1 Führungsposition... 1, 3 Funktion... 1, 2 Funktionswechsel... 2 Gespräche... 1 gewöhnliche Menschen... 1 Glaubwürdigkeit... 1 Gratulation... 1 Grundsatz... 3 Impuls... 3 Konzentration... 2 Massnahmen... 1 Normalfall... 1 Persönlichkeiten... 3 Position... 2 Preis... 2 Prioritäten... 2 Programme... 1 Schieflage... 1 Schlüsselmitarbeiter... 3 Schlüsselpersonen... 1, 2 Schlüsselprioritäten... 2 Spielregeln... 3 Standards... 3 Tempo... 1 ungewöhnliche Leistungen... 1 Verantwortung... 1, 3 Vertrauen... 1 Vorrangigkeit... 1 Werkzeug... 2 Wirksamkeit... 2 Wirkung... 2

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