High Touch - Emotionen und Intuitionen in Führung und Management

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1 Internationaler Kongress High Touch - Emotionen und Intuitionen in Führung und Management 7./8. November 2013 PowerPoint Präsentation Bauchentscheidungen: Die Intelligenz des Unbewussten Prof. Dr. Gerd Gigerenzer Max-Planck-Institut für Bildungsforschung, Berlin Alle Kongressunterlagen finden Sie auch auf:

2 Kurzbiografie Prof. Dr. Gerd Gigerenzer Dr. phil. in Psychologie, 1977, Universität München Habilitation in Psychologie, 1982, Universität München Prof. Gerd Gigerenzer ist seit 1997 Direktor am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung in Berlin sowie des 2009 in Berlin gegründeten Harding Zentrum für Risikokompetenz. Er war vorher u.a. Professor an der University of Chicago und John M. Olin Distinguished Visiting Professor an der School of Law der Universität von Virginia. Darüber hinaus ist er Batten Fellow der Darden Business School der Universität von Virginia sowie Mitglied der Berlin-Brandenburgischen Akademie der Wissenschaften (BBAW) und der Deutschen Akademie der Wissenschaften (Leopoldina). Er hat zahlreiche Preise erhalten, darunter den Preis der American Association for the Advancement of Science (AAAS) für den besten Zeitschriftenaufsatz in den Verhaltenswissenschaften und den Preis der Association of American Publishers für das beste Buch in den Sozialwissenschaften. Seine mehrfach ausgezeichneten Sachbücher Das Einmaleins der Skepsis und Bauchentscheidungen: Die Intelligenz des Unbewussten wurden in 18 Sprachen übersetzt. Zu seinen Fachbüchern gehören Rationality for Mortals, Simple Heuristics that Make Us Smart und Bounded Rationality: The Adaptive Toolbox, (mit R. Selten, Nobelpreisträger der Ökonomie). In seinem jüngsten Buch Better Doctors, Better Patients, Better Decisions (mit Sir Muir Gray) zeigt er, wie mit besserer Risikokompetenz von Ärzten und Patienten eine bessere Gesundheitsversorgung für weniger Kosten erreicht werden kann. Manager, amerikanische Bundesrichter und deutsche Ärzte haben an seinen Weiterbildungen in der Kunst des Entscheidens und im Umgang mit Risiken und Unsicherheiten teilgenommen.

3 Der intuitive Geist ist ein Geschenk und der rationale Geist ein treuer Diener. Wir haben eine Gesellschaft erschaffen, die den Diener ehrt und das Geschenk vergessen hat. Albert Einstein Le coeur a ses raisons que la raison ne connaît point. Blaise Pascal Bauchentscheidungen Die Intelligenz des Unbewussten Gerd Gigerenzer Max-Planck-Institut für Bildungsforschung Berlin Intuition ist gefühltes Wissen - das rasch im Bewusstsein auftaucht, - dessen tiefere Gründe uns nicht bewusst sind und - das stark genug ist, um danach zu handeln. 1

4 April 8, 1779 If you doubt, set down all the Reasons, pro and con, in opposite Columns on a Sheet of Paper, and when you have considered them two or three Days, perform an Operation similar to that in some questions of Algebra; observe what Reasons or Motives in each Column are equal in weight, one to one, one to two, two to three, or the like, and when you have struck out from both Sides all the Equalities, you will see in which column remains the Balance. [ ] This kind of Moral Algebra I have often practiced in important and dubious Concerns, and tho it cannot be mathematically exact, I have found it extreamly useful. By the way, if you do not learn it, I apprehend you will never be married. IameveryouraffectionateUncle, B. FRANKLIN LOGIK ODER INTUITION? BEKANNTE RISIKEN ( RISK ): Wie trifft man Entscheidungen wenn alle Alternativen, Konsequenzen und Wahrscheinlichkeiten bekannt sind? Logik, Statistik UNBEKANNTE RISIKEN ( UNCERTAINTY ): Wie trifft man Entscheidungen wenn NICHT alle Alternativen, Konsequenzen und Wahrscheinlichkeiten bekannt sind? Intuition, Heuristik Gigerenzer & Selten Eds Bounded rationality: The adaptive toolbox. MIT Press Gigerenzer, Hertwig & Pachur Eds Heuristics: The foundations of adaptive behavior. OUP 2

5 Wie häufig treffen Sie Bauchentscheidungen? Anzahl Vorstand Bereichsvorstand Hauptabteilungsleiter Abteilungsleiter Abteilungsleiter bis Vorstände eines international führenden Technologie- und Dienstleistungsunternehmens Gigerenzer: Risiko: Wie man die richtigen Entscheidungen trifft. Bertelsmann Wie viele von 10 wichtigen Entscheidungen, an denen Sie mitgewirkt haben, hatten eine defensive Komponente? Anzahl Vorstand Bereichsvorstand Hauptabteilungsleiter Abteilungsleiter Abteilungsleiter bis Vorstände eines international führenden Technologie- und Dienstleistungsunternehmens Gigerenzer: Risiko: Wie man die richtigen Entscheidungen trifft. Bertelsmann

6 Wie man Innovation verlangsamt 1. Mistraue Bauchentscheidungen. 2. Verlange die rationale Begründung jeder neuen Idee. 3. Schaffe eine Absicherungskultur mit defensiven Entscheidungen. Intuition im Sport 4

7 When a man throws a ball high in the air and catches it again, he behaves as if he had solved a set of differential equations in predicting the trajectory of the ball... At some subconscious level, something functionally equivalent to the mathematical calculation is going on. Richard Dawkins, The Selfish Gene Wie fängt man einen Ball? BERECHNE DIE FLUGBAHN: 5

8 Wie fängt man einen Ball? BERECHNE DIE FLUGBAHN: BLICKHEURISTIK: 1. Fixiere den Ball, 2. beginne zu laufen und 3. adjustiere die Laufgeschwindigkeit, so dass der Blickwinkel konstant bleibt. Gigerenzer 2007 Bauchentscheidungen: Die Intelligenz des Unbewussten. Goldmann Blickheuristik 6

9 Blickheuristik Blickheuristik 7

10 Blickheuristik Das Wunder im Hudson River US Airways Flug Januar

11 Cockpit Decision Making: Will the plane make it to LaGuardia Airport? It s not so much a mathematical calculation as visual, in that when you are flying in an airplane, a point that you can t reach will actually rise in your windshield. A point that you are going to overfly will descend in your windshield. Jeffrey Skiles Co-pilot, US Airways Flight 1549 Intuition und Investition 9

12 Haldane, A. G. The Dog and the Frisbee. Federal Reserve Bank Economic Policy Symposium, Jackson Hole Wie investieren? Mean-Variance-Model Harry Markowitz 10

13 Wie investieren? Mean-Variance-Model 1/N Verteile dein Geld gleichmäßig auf die N Alternativen Harry Markowitz DeMiguel et al. 2009, Review of Financial Studies Wann ist 1/N besser als komplexe Anlagestrategien? Vorhersagbarkeit hoch Vorhersagbarkeit niedrig N klein N gross Viele Daten Wenig Daten Mach es komplex Mach es einfach Mean-Variance 1/N Gigerenzer 2013: Risiko. Bertelsmann 11

14 Oktober 2007 Drei Irrtümer 1. Intuition ist zweitklassig, bewusstes Abwägen immer besser. 2. Komplexe Probleme erfordern immer komplexe Lösungen. 3. Mehr Information, Berechnung und Zeit ist immer besser. 12

15 Forschung Auf welchen Prinzipien beruht Intuition? Experimentelle Studien mit Experten und Laien Für welche Probleme sind Heuristiken erfolgreich? Mathematische Analysen und Computersimulation Intuitives Design Entwicklung von Systemen für bessere Entscheidungen Gigerenzer & Selten 2001, Eds., Bounded Rationality. MIT Press Gigerenzer Rationality for Mortals. Oxford University Press Absicherungskultur in Organisationen Effizientes statt defensives Entscheiden 13

16 Expertensystem zur Diagnose von Herzerkrankungen (HDPI) Chest Pain = Chief Complaint EKG (ST, T wave 's) History ST&T Ø ST T ST ST &T ST &T No MI& No NTG 19% 35% 42% 54% 62% 78% MI or NTG 27% 46% 53% 64% 73% 85% MI and NTG 37% 58% 65% 75% 80% 90% Chest Pain, NOT Chief Complaint EKG (ST, T wave 's) History ST&T Ø ST T ST ST &T ST &T No MI& No NTG 10% 21% 26% 36% 45% 64% MI or NTG 16% 29% 36% 48% 56% 74% MI and NTG 22% 40% 47% 59% 67% 82% No Chest Pain EKG (ST, T wave 's) History ST&T Ø ST T ST ST &T ST &T No MI& No NTG 4% 9% 12% 17% 23% 39% MI or NTG 6% 14% 17% 25% 32% 51% MI and NTG 10% 20% 25% 35% 43% 62% See reverse for definitions and instructions Effizienter Entscheidungsbaum: Infarkt-Heuristik Veränderung im ST-Segment? nein ja Starke Brustschmerzen? ja nein Ein weiterer Faktor? (NTG, MI,ST,ST,T) Krankenbett nein ja Krankenbett Intensivstation Intensivstation Green & Mehr (1997) 14

17 Entscheidung in der Notaufnahme: Intensivstation? 1.9 Sensitivität Anteil korrekter Einweisungen Falsch positive Diagnosen Anteil falscher Einweisungen Ärzte Expertensystem (HDPI) Infarkt-Heuristik Menschen: Intuition und Führungskultur Erst zuhören, dann sprechen. Stelle gute Leute ein, und lass sie ihre Arbeit tun. Wenn ein Mensch nicht ehrlich und vertrauenswürdig ist, spielt der Rest keine Rolle. Strategie: Innovation ist der Motor des Erfolgs. Du kannst nicht auf Sicherheit spielen und gewinnen. Auch eine Analyse wird die Ungewissheit nicht verringern. Bei der Beurteilung eines Plans sind die Menschen ebenso wichtig wie der Plan. M. Maidique

18 Besser Entscheiden, besser Führen 1. UM GUTE ENTSCHEIDUNGEN ZU TREFFEN MUSS MAN INFORMATION IGNORIEREN Schnelle Entscheidungsfindung statt wir brauchen noch mehr Daten 2. MUT ZUR EINFACHHEIT UND TRANSPARENZ Komplexe Probleme benötigen nicht immer komplexe Lösungen. 3. POSITIVE FEHLERKULTUR STATT DEFENSIVES ABSICHERN Transparenz schafft Vertrauen 4. MUT ZU BAUCHENTSCHEIDUNGEN Verantwortung übernehmen statt Entscheidungsangst oder nachträgliches rationales Absichern INTUITION 1. Gefühltes Wissen: rasch im Bewusstsein, Gründe unbewusst, lenkt Entscheidung. 2. Schnelle heuristische Prozesse 3. Oft bessere Entscheidungen als komplexe Analysen. 4. Mehr Zeit, Informationen und Berechnungen sind nicht immer besser. 16