Bundesanstalt für Immobilienaufgaben. Der Immobiliendienstleister des Bundes

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Curt Bernd Biermann
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1 Der Immobiliendienstleister des Bundes

2 Von der Bundesvermögensverwaltung - BVV - zum zentralen Immobiliendienstleister des Bundes Neue Wege im Immobilienmanagement der Öffentlichen Verwaltung Dr. Hans H. Schroeder-Hohenwarth Sprecher des Vorstandes Berlin, 10. Ministerialkongress

Immobilienmanagement der Öffentlichen Verwaltung Dr. Hans H.

3 Ein kurzer Blick zurück Start September 2000 Projekt NIMBUS Ergebnis: Vorschlag zur Errichtung eines schlanken, fachgesteuerten und kaufmännisch verantwortlichen Unternehmens als Anstalt öffentlichen Rechts Beschlussfassung Entwurf BImA-Errichtungsgesetz im Bundeskabinett Dezember 2003 Umorientierung des Unternehmens von einer Vermögens-/ Liegenschaftsverwaltung ( Abverkaufsgesellschaft ) zu dem Immobiliendienstleister des Bundes mit ressortübergreifender Flächenmanagementfunktion ( Einheitliches Liegenschaftsmanagement: ELM ) Übernahme neuer Aufgaben und Übertragung des dinglichen Eigentums wird Grundlage der dauerhaften Geschäftstätigkeit

einer Vermögens-/ Liegenschaftsverwaltung ( Abverkaufsgesellschaft ) zu dem Immobiliendienstleister des Bundes mit ressortübergreifender

4 Die Ausgangslage - Übernahme der Aufgaben der Bundesvermögensverwaltung Liegenschaftsaufgaben im Geschäftsbereich des BMF Betreuung der NATO- Streitkräfte Forstliche Dienstleistungen Sonstige Aufgaben Fehlbelegungsabgabe Allgem. Kriegsfolgengesetz Lärmschutzabgaben ca Beschäftigte per z.b. NS-Entschädigung Vermögenszuordnung ca. 700 Beschäftigte Bundesamt zur Regelung offener Vermögensfragen Bundesbauverwaltung Berlin am Bundesamt Bauwesen und Raumordnung (Berlin)

Kriegsfolgengesetz Lärmschutzabgaben ca. 5.850 Beschäftigte per 01.01.2005 z.b. NS-Entschädigung Vermögenszuordnung ca.

5 Die Hauptaufgaben Verwaltung von noch ca bundeseigenen Wohnungen Verwaltung und Verwertung sonstiger Liegenschaften des Bundes Betreuung der Dienstliegenschaften im Geschäftsbereich des BMF (Verwaltungsgrundvermögen: VGV) Veräußerung ehemals militärisch genutzter Liegenschaften (Konversion) Wahrnehmung unterschiedlichster Verwaltungsaufgaben mit Liegenschaftsbezug (z.b. Aufgaben nach dem Allgemeinen Kriegsfolgengesetz) Forstwirtschaftliche Betreuung auch der militärisch genutzten Liegenschaften des BMVg und der Gaststreitkräfte (Allgemeines Grundvermögen: AGV; insgesamt ha - größer als das Saarland)

(Verwaltungsgrundvermögen: VGV) Veräußerung ehemals militärisch genutzter Liegenschaften (Konversion) Wahrnehmung unterschiedlichster Verwaltungsaufgaben

6 Die wichtigsten Rahmenbedingungen Errichtung des Unternehmens i.s. eines gleitenden Überganges von der BVV zum Dienstleister (Konsolidierung der Anstalt 2005, sukzessiver Übernahme Liegenschaften, neue Aufgaben, zusätzliches Personal von 2006 bis Ende 2011) Beachtung des Finanzverwaltungsgesetzes und des Dienstrechtes Berücksichtigung der Portfolio- und Markterfordernisse im Zusammenhang mit der Verkaufsplanung Finanzierung nur aus Eigenmitteln, Zuweisungen und Darlehen vom Bund

7 Die heutige Aufbauorganisation Rostock Potsdam Berlin Dortmund Magdeburg Haupt- und Nebenstellen (insges. ca. 120) Bonn Koblenz Kassel Frankfurt/Main Erfurt Direktionen (9) Rostock Berlin Potsdam Magdeburg Erfurt Münster Koblenz Freiburg München Freiburg München 36 Hauptstellen des Forstes

120) Bonn Koblenz Kassel Frankfurt/Main Erfurt Direktionen (9) Rostock

8 Das strategische Ziel Der Immobilien - Dienstleister des Bundes Optimierung der Aufgaben des Bundes im Bereich Immobilien

9 Die Unternehmensphilosophie Wir wollen das immobilienwirtschaftliche Kompetenzzentrum des Bundes werden Wir wollen die Potenziale aus dem uns anvertrauten Immobilienbestand ausschöpfen Wir wollen ein fairer und kompetenter Partner sein Wir übernehmen aktive Verantwortung unsere Beschäftigten Wir stehen im Wettbewerb und orientieren uns an klaren Strukturen und effizienten Prozessen Wir wollen als leistungsstarker Partner wahrgenommen werden

kompetenter Partner sein Wir übernehmen aktive Verantwortung unsere Beschäftigten Wir stehen im Wettbewerb und

10 Die abgeleiteten Hauptziele Ergebnis- und Wertsteigerung des anvertrauten Vermögens Optimierte Verwertung der nicht dienstlich genutzten Objekte (AGV) Konzentration der Verwaltung und Verwertung von Problemliegenschaften im Bundesbereich Aufbau des Einheitlichen Liegenschaftsmanagement des Bundes - ELM - mit den Ressorts bis 2011 Dauerhafte Sicherung des Nutzwertes der Dienstliegenschaften (DL)

von Problemliegenschaften im Bundesbereich Aufbau des Einheitlichen Liegenschaftsmanagement des

11 Die maßnahmenbezogenen Ziele Planung des Unternehmens ( Organisations- und Personalentwicklung) Konzeption und Aufbau von: integrierter Planung, Berichtswesen und Controlling - BALIMA - Inventur und Bewertung ( 36 DMarkBilG) Einführung der Anlagen- und Finanzbuchhaltung Konzeption und Aufbau Portfoliomanagement Konzeption und Aufbau ELM (Dienstliegenschaften) Konzeption und Aufbau FM Wohnungen und Gewerbe

und Bewertung ( 36 DMarkBilG) Einführung der Anlagen- und Finanzbuchhaltung Konzeption und Aufbau

12 Maßnahmen und Fortschritte in der Organisationsentwicklung Planung der BImA Berichtswesen Controlling FI Anlagenbuch FI Buchhaltung FM Instandhaltung FM Dienstliegensch. FM Gewerbe FM Wohnung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Buchhaltung FM Instandhaltung FM Dienstliegensch.

13 Mit dem BALIMA System soll die BImA alle Bereiche und Ebenen ein modernes, praxisorientiertes, umfassend einsetzbares Arbeitsinstrument erhalten, das die bisher von der Bundeskasse in den Systemen: HKR und Mieten und Pachten durchgeführten Aufgaben übernimmt, das kaufmännische Rechnungswesen und Controlling leistet, alle Daten in einem zentralen System erfasst, weiterverarbeitet und zur Nutzung bereitstellt, die bisherigen IT - Insellösungen schrittweise ablöst. Dazu wird das Vermögen der BImA inventarisiert und bewertet jede Liegenschaft als eigenes Profitcenter dargestellt und so die Transparenz des wirtschaftlichen Handelns der BImA sukzessive hergestellt

einem zentralen System erfasst, weiterverarbeitet und zur Nutzung bereitstellt, die bisherigen IT - Insellösungen schrittweise ablöst.

14 In BALIMA wird die volle Integration von SAP R/3 genutzt FI-AA Anlagenbuchhaltung Anlagenwerte Zu- und Abgänge Anlagengitter Bewertung Abschreibung CO Controlling Kosten Erlöse Kostenartenberichte Kostenstellenberichte Profit-Center-Auswertung LUM Land Use Management Kataster / Grundbuch Sicht Rechte Beschränkung von Nutzungen Allgemeine Verträge IM Investitionsmanagement Planung, Budgetierung Abrechnung BW Business Warehouse Berichtswesen Unternehmensplanung Management Informationssystem (MIS) Portfolio Management System (PMS) Controllingauswertungen / Dienst KLR FI Finanzwesen Sollstellung Zahlungseingänge Zahlungsausgänge Mahnen RE Immobilien- Management Bestandsübersichten Termine Leerstände Mietvertrag Mietanpassungen PM Instandhaltung Schadensmeldungen Instandsetzung Wartung Interne Leistungsverrechnung Kfz Verwaltung Abrechnungen

Abrechnung BW Business Warehouse Berichtswesen Unternehmensplanung Management Informationssystem (MIS) Portfolio Management System (PMS) Controllingauswertungen / Dienst KLR FI Finanzwesen

15 Die BALIMA-Projektorganisation Vorstand Projektkommunikation Projektleitung SAP Projektleitung Projektcontrolling Qualitätssicherung (QS) Koordination Entwicklung Projektoffice Potsdam TP BW/SEM TP FI TP CO TP FO TP VA TP VK TP PM TP OP Teilprojekte FM Wohnungen Gewerbe Dienstliegenschaften Instandhaltung TP Basis TP Schulung Implementierungsabteilung ZE FM

Projektoffice Potsdam TP BW/SEM TP FI TP CO TP FO TP VA TP VK TP PM TP OP Teilprojekte FM

16 Die Vorgehensweise zur Einführung des BALIMA Systems Eigenes Rolloutprojekt Sukzessives Rollout in 7 Schritten (bis zu 350 neue User pro Schritt alle 2 Monate) Konzeptionelle Vorbereitung Rolloutkonzept Datenmigrationskonzept Schulungskonzept (6 verschiedene Kurse) Rolloutplan (ca. 150 Einzelschritte taggenau geplant) Betreuungskonzept nach Rollout Verschiedene Informationsveranstaltungen im Vorfeld Strikte Einhaltung der Konzepte und Planungen

Datenmigrationskonzept Schulungskonzept (6 verschiedene Kurse) Rolloutplan (ca.

17 Rostock Das BALIMA- Rollout Magdeburg Potsdam Berlin Dortmund Bonn Koblenz Kassel Frankfurt/Main Erfurt Rollout in ca.100 Orten innerhalb von 11 Monaten! Freiburg München

05 Dortmund Bonn Koblenz Kassel Frankfurt/Main

18 Zahlen des BALIMA-Rollouts produktive Nutzer zukünftige Nutzer Standort ab Monat Gesamt User Standort ab Monat Gesamt User Potsdam Jan Berlin Sep Cottbus Okt Koblenz Nov Buchhaltung Dez Freiburg Dez Erfurt Jan München Dez Magdeburg März Bundesforst Dez Rostock Mai Gesamt 900 Zentrale Juni Dortmund Juli Gesamt Insgesamt: User

Dez 04 41 Freiburg Dez 05 120 Erfurt Jan 05 333 München Dez 05 220 Magdeburg März 05 279 Bundesforst Dez

19 Entwicklung der Bestandszahlen aus BALIMA Wirtschaftseinheiten Grundstücke Gebäude Mieteinheiten Mietverträge Mandatsverträge Fiskalerbschaften

058 Gebäude 2.782 5.452 11.017 19.833 Mieteinheiten 14.876 29.145 46.802 77.

20 Die Erfolgsfaktoren von BALIMA Schlagkräftige Projektorganisation als Spiegelbild der BImA Organisation mit direkter Anbindung an den Vorstand und Umsetzungsbefugnis Umsetzung der Projektphilosophie ständige Kommunikation vertrauensvolle Zusammenarbeit der Projektmitarbeiter uneingeschränkte Transparenz und Offenheit Konzentration auf die Essentials (80% Regel) kontinuierlicher Verbesserungsprozess Motivierte und leistungsfähige Projektmitarbeiter (ca. 100 Mitarbeiter) Erfahrene Berater Leistungsfähiges SAP - System

Projektmitarbeiter uneingeschränkte Transparenz und Offenheit Konzentration auf die Essentials (80% Regel) kontinuierlicher

21 Ausbau von BALIMA zum Organisationsentwicklungsprojekt BAsis sis- und Liegenschafts-Informationsnformations und MAnagementprojekt Aufnahme und Optimierung der Geschäftsprozesse der BImA Erstellung eines integrativen Gesamtgeschäftsprozessmodells Abschaffung oder Überarbeitung von Regularien und Anweisungen Anpassung der Organisation und Abläufe an die neuen Anforderungen Systemtechnische Umsetzung in das SAP-System

22 Gewonnene Erfahrungen/Erkenntnisse Schwierigkeit des Transformationsprozesses wird zeitlich, personell und inhaltlich unterschätzt Einbindung von externem Know-how ist unabdingbar Wesentlichen Impulse den Transformationsprozess müssen aus der internen Organisation kommen, die jedoch Unabhängigkeit von der bestehenden Struktur braucht Umfängliche Änderungen in Organisation, Strukturen und Regelwerken müssen am Anfang erfolgen um den Transformationsprozess in Gang zu setzen Neue Geschäftsprozesse müssen so gestaltet werden, dass sie unumkehrbar sind, aber entwicklungsfähig bleiben Vermittlung kaufmännischen Denkens und Handelns in der Anstalt bleibt ein Dauerproblem

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