20 Jahre Diakoniestation

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1 20 Jahre Diakoniestation Entwicklung der Diakoniestation im Spannungsfeld: Professionalität, Wirtschaftlichkeit und diakonischem Auftrag Vortrag von Michael Möllmann (Verantwortliche Pflegefachkraft) anlässlich der 20 Jahr Feier der Ökumenischen Diakoniestation Vortaunus Ich möchte ihnen mit diesem Vortrag das Spannungsfeld aufweisen, in dem sich die kirchlich gebundenen Pflegeeinrichtungen befinden. Es handelt sich um ein Spannungsfeld zwischen Professionalität, Wirtschaftlichkeit und diakonischem Auftrag. Wir brauchen eine hohe Professionalität in unserer Pflege, wir müssen wirtschaftliche Ziele erreichen, um den Fortbestand der Station zu sichern, und mit dem Verlust des diakonischen Auftrages würden wir unsere Identität, unseren eigentlichen und wertvollsten Auftrag verlieren und damit auch unsere Existenzberechtigung, im Zeichen Gottes tätig zu sein. An diesem Jubiläumstag will ich ihnen aufzeigen, wie wir in unserer Ökumenischen Diakoniestation Vortaunus ganz konkret mit diesem Spannungsfeld umgehen, welche Lösungswege wir suchen, wie wir dieses Schifflein zu steuern versuchen, und es ist mein Ziel aufzuzeigen, dass es gerade der diakonische Auftrag ist, auf dem all unsere Entscheidungen basieren. Ich möchte dazu etwas weiter ausholen. Die Geschichte der ambulanten Pflege in Deutschland ist das ganze 19. Jahrhundert hindurch in starker Weise geprägt durch Ordensschwestern, die diesen Dienst im Hause der Menschen ausgeübt haben. In unserem Einzugsgebiet waren dies vor allem Diakonissen. In den fünfziger Jahren setzte der Prozess der Verweltlichung der Pflegepersonen ein, der in der Dynamik immer mehr zunahm, so dass heute in Deutschland die weltlichen Pflegekräfte das Bild der ambulanten Pflege bestimmen. Ich möchte daran erinnern, dass zu Beginn unserer Station bis ins Jahr 1990 auch noch eine Ordensschwester bei uns tätig war, eine katholische Ordensschwester. Es war dies Schwester Paula Sanne, die vielen noch bekannt ist. Dieser Prozess der Verweltlichung der Pflegepersonen war einschneidend. Es prallten Wert und Weltvorstellungen aufeinander. Es gab neue Töne es kam zu Forderungen nach klar umrissenen Arbeitszeiten, nach geregelter und gesicherter Freizeit. Neue Ansprüche an Arbeitsbedingungen wurden gestellt und auch die Pflegephilosophie veränderte sich. Der Graben war mitunter tief, es war ein spannungsreicher Prozess zwischen den Pflegenden, zwischen den weltlichen Pflegenden und ihren Arbeitgebern, und es kam auch zu Kollisionen mit den Erwartungen der Menschen, die versorgt wurden. Viele sahen den diakonischen Anteil an der Tätigkeit als bedroht an. Die Arbeit blieb aber in diesem Sinne diakonisch, weil sie kostenfrei war, es gab keine Gebührenordnung für die gewährte Hilfe. Das änderte sich grundlegend mit dem Start der Pflegeversicherung im Jahre Vorläufer war die Abrechenbarkeit von pflegerischen Leistungen über die Krankenkasse bis zu 750 DM monatlich. Das revolutionäre Neue: Pflege kostet Geld, Pflege wird damit zu einer Dienstleistung, die man sich einkaufen kann. Ein weiterer tiefer Bruch im Selbstverständnis von vielen pflegerisch Tätigen. Das was wir den Menschen schenken konnten, das wird jetzt zu einer Ware, zu einer Dienstleistungsware. Diese Dienstleistungsidee, die hatten wir, die wir hier beschäftigt waren, nicht in uns. Und wenn nun alles, was wir tun etwas kostet wird uns da nicht unser diakonischer Boden entzogen? Und dieser Gedanke, dieser Zweifel an dem diakonischen Wert unserer Arbeit begleitet uns seitdem. Mit der Pflegeversicherung kamen völlig neue Ansprüche auf unsere Institution zu. Wir mussten uns neu erfinden. Die Pflegeversicherung

2 stellt klare professionelle Ansprüche an uns, Qualitätsrichtlinien werden verbindlich gesetzt. Bei den Gepflegten gab es eine gespaltene Reaktion. Für die Einen war es schlichtweg nicht mit ihrem Verständnis von Pflege vereinbar, dass diese Geld kosten sollte, die Anderen genossen diese Entwicklung. Sie fühlten sich nicht mehr als Bittsteller, sondern sie hatten jetzt einen klar umrissenen Leistungsanspruch, den sie abrufen konnten. Die Pflege änderte sich inhaltlich in starker Weise. Zu Beginn der Arbeit der Station wurden viele familiär Pflegende vor allem durch beratende Besuche unterstützt, während die Durchführung der Pflege oft in der Hand der Familie blieb. Es war klar, dass wir erwarteten, dass sich die Familienmitglieder an der Pflege in namhafter Weise beteiligten. Unsere Kapazitäten waren ja auch sehr viel geringer. Früher wurde dann miteinander ausgehandelt, was wir an Pflege übernehmen und was in der Hand der Familie blieb. Heute sind es die Gepflegten oder Angehörigen selber, die die Intensität der Hilfe bestimmen. Sie haben einen Anspruch und sie haben klare Erwartungen, und wir versuchen, diese, soweit es uns möglich ist, zu erfüllen. Auf dem Hintergrund dieser beiden großen Entwicklungen, der Verweltlichung der Pflegepersonen und dem Entstehen der Kostenpflichtigkeit der Pflege, möchte ich die Verwirklichung des diakonischen Auftrages durch unsere Station aufweisen. Als grundlegenden Schritt sehe ich die Entwicklung unseres Leitbildes. Dieses wurde Mitte der neunziger Jahre in einem einjährigen Prozess entwickelt. Alle Mitarbeiter wurden daraufhin befragt, welche Ziele sie mit ihrer Pflege verfolgen. Der Vorstand der Station bildete mit vier Mitarbeitern eine Arbeitsgruppe. Alle Aussagen wurden ausgewertet und daraus das dahinter liegende Pflegeverständnis verschriftlicht. Die Ergebnisse wurden immer wieder zurückgemeldet ins Team und konkretisiert, bis es dann als gemeinsame Zielvorstellungen, was wir mit unserer Pflege erreichen wollen, miteinander vereinbart wurde. Darin liegt auch eingebettet, wie wir die Verwirklichung unseres diakonischen Auftrages verstehen. Dieses Leitbild ist unser Grundgerüst, die Grundlage unseres Handelns. Dies gilt sowohl als Maxime im Umgang mit den Menschen, die wir betreuen, als auch als Grundlage für unsere unternehmerischen Entscheidungen. Dienen unsere Entscheidungen dem Verwirklichen unseres Leitbildes? Das gilt es immer wieder neu zu prüfen. Das Leitbild weist sehr von oben auf unsere Ziele hin, dient aber in seiner Ausformung als lebendige, ganz konkrete Handlungsgrundlage auch für unser diakonisches Handeln. Ich möchte Ihnen dies an einigen Beispielen zeigen. Ein Satz des Leitbildes: Wir begrüßen es sehr, wenn es gelingt, eine persönliche Beziehung aufzubauen, in der sich der Gepflegte, die Menschen seines sozialen Umfeldes und die Pflegekraft wohlfühlen. Dies war der Wunsch aller damals angestellten Mitarbeiter, so stellten sie sich ihre Arbeit vor sie wollten ein aktives Beziehungsangebot geben, und das ist auch deren Wunsch heute. Das ist schon ein grundlegend viel weiter reichendes Verständnis meiner Arbeit, als zu sagen: Ich bin hier, um eine große Pflege oder um einen Verbandwechsel durchzuführen. Das diakonische ist im Wesentlichen nicht eine zusätzliche Leistung, die wir erbringen, sondern sie besteht in der Art und Weise, wie wir mit den Menschen umgehen, wie wir sie behandeln, welchen Platz wir ihnen einräumen. Und wenn wir dieses Ziel ernst nehmen und erreichen wollen, hat das weitreichende Auswirkungen, wie wir Arbeitsbedingungen gestalten, welche Kriterien wir an die Einstellung neuer Mitarbeiter stellen, welche Hilfen wir unseren Mitarbeitern auf diesem Weg geben. Eine grundlegende Voraussetzung dafür, dass dies gelingen kann ist Grundlage dafür ist Zeit. Zeit, die wir vor Ort für den Einsatz am Menschen einräumen. Wir lagen in der Refinanzierung im Jahr 2000 bei ca. 68%, d.h. dass über 30% des Etats über Spenden aufgebracht werden mussten. Es war klar, dass dies dauerhaft nicht möglich sein würde, dass wir unsere Einnahmen, unsere wirtschaftliche Effizienz steigern mussten. Und das be

3 deutete, dass wir Zeit sparen mussten, denn 80 % unserer Kosten sind Personalkosten Zeit. Es war eine wirtschaftliche Notwendigkeit zum Überleben, denn die Ressourcen waren und sind begrenzt! Wir wollten diese Zeit im organisatorischen Bereich einsparen, um sie im maximalen Umfang an die Menschen vor Ort weitergeben zu können. So haben wir entschieden, dass wir alle Bausteine der Organisation umkrempeln und prüfen und alle zeitersparende Technik einkaufen und dass wir es nicht wollen, dass die hinterlegten Zeiten im Tourenplan für die Versorgung der Patienten rein betriebswirtschaftlich orientiert sind. Die Möglichkeit wäre da, zu sagen, eine große Pflege wird für uns kostenneutral, wenn sie x Minuten dauert und dann diese Zeiten als Vorgabe zu setzen. Wir haben das nicht getan. Ich weiß auch genau, bei welchen Patienten wir Besuch für Besuch mehr Geld ausgeben als einnehmen. Doch auch hier gab und gibt es die bewusste Entscheidung: Wir pflegen jeden Pflegebedürftigen, wenn es unsere Kapazitäten umfasst ob es sich wirtschaftlich lohnt oder nicht, interessiert uns nicht. Wir versorgen alle gleichermaßen, entsprechend ihrer Bedürftigkeit und Notwendigkeit. Hier liegen zwei ganz wesentliche Grundentscheidungen über dem Handeln unserer Station, die die Wahrung des diakonischen Auftrages sichtbar machen. Wir haben auf eine organisatorische Rundum Erneuerung gesetzt, wir haben ab dem Jahr 2004 ein Qualitätsmanagement etabliert, das mit dem Abschluss des Diakoniesiegels Pflege im Jahr 2006 endete. Wir haben auf diesem 2jährigen Weg alle Abläufe in der Station unter die Lupe genommen und optimiert. Die Arbeit ist dadurch reibungsloser, klarer und strukturierter geworden, die Kommunikationsabläufe sind klar beschrieben und eingeschliffen, und die Effizienz ist Jahr für Jahr gestiegen. Dies setzte ein Mitmachen, ein Annehmen und Mitgehen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter voraus. Dienstbesprechungszeiten, Leerlaufs und Verwaltungszeiten konnten reduziert werden. Zu Beginn stand als zentrales Steuerungsinstrument die Elektronisierung der Einsatzplanung. Vorher Stecktafeln, zeitaufwendige Planung am Tableau, jetzt Planung im PC, Kunden werden angelegt, mit Zeiten geplant, ein Tourenplan wird für jeden Mitarbeiter ausgedruckt. Darin hinterlegt sind die Daten der Kunden, die Informationen, was zu tun ist, wann die Einsatzzeiten sind. Dieses ist das zentrale, organisatorische Steuerungsinstrument der Arbeit vor Ort. Dadurch sieht man auf dem ersten Blick welche Einsatzzeitmöglichkeiten es gibt. Das ist auch für neue Anfragen sehr praktisch. Man hat jederzeit einen Überblick über Freiräume in den Touren und über den Personalbedarf. Die Optimierung aller Abläufe hat uns Jahr für Jahr einen sich erhöhenden wirtschaftlichen Ertrag beschert. Sie sehen im Leitbild auch unser wirtschaftliches Ziel. Wir brauchen wirtschaftliche Ziele, die das Überleben der Station mittelfristig garantieren. Es ist klar definiert und liegt nicht bei 100 %, sondern bei 85% plus x. Es ist unserer Meinung nach nicht möglich, eine 100%ige Refinanzierung mit der Erfüllung des diakonischen Auftrages, so wie wir ihn verstehen, in Einklang zu bringen. Mit einem Refinanzierungsanteil von 91% im letzten Jahr haben wir unser wirtschaftliches Ziel in sehr guter Weise erreicht. Ein weiteres Ziel unserer Arbeit haben wir im Leitbild mit folgendem Satz festgehalten: Wir setzen uns dafür ein, dass auch der sterbende Mensch bis zuletzt zu Hause betreut werden kann. Da haben wir geschaut: Wie und was können wir beisteuern, damit das gelingt. Es ist eben nicht damit getan, dass der Pflegebedürftige gut gepflegt ist, sondern wir müssen unseren Blick weiten. Wir müssen auch das gesamte Umfeld pflegefähig erhalten, das heißt auch die Angehörigen müssen Entlastung erfahren. Die Pflegesituation ist eine umfassend belastende Lebenssituation, die ganze Familien in eine Krise führen kann. Dies vor allem dann, wenn der Hilfebedarf umfassend ist, zum Beispiel bei der Pflege eines an Demenz erkrankten Menschen oder auch dann, wenn es ans Sterben geht.

4 Wir haben über unseren Tellerrand der abrechenbaren Leistungen hinweg geschaut und unser Leistungsspektrum in erheblicher Weise ausgeweitet. Warum machen wir das alles? Warum setzen wir uns nicht ruhig hin und verwalten, was wir haben? Wir machen dies, weil wir die Not sehen und lindern wollen, die durch Lücken, durch die Versorgungsbrüche der pflegebedürftigen Menschen entstanden sind. Wir verstehen uns als ihre Lobby und wollen entlastende Angebote schaffen, so dass wir zu dem Ziel beitragen, dass die Pflege zu Hause gelingt. Auch das ist in tiefstem Sinne diakonische Arbeit. Hier einige Beispiele: Ein entlastendes Angebot für pflegende Angehörige ist der Gesprächskreis. Er findet alle drei Wochen in der Station statt und ist kostenfrei. Wir haben schon so oft erlebt, dass der gemeinsame Austausch Wunder wirkt und eine große Hilfe darstellt auf dem Weg der Annahme der Lebenssituation. Viele können hier zum ersten Mal über ihre Sorgen, Nöte und Verzweiflung reden, und finden geduldige verstehende Gesprächspartner. Sie merken: Ich bin nicht aus der Welt gefallen, auch andere teilen mein Schicksal. Man kann sich gegenseitig durch den Erfahrungsaustausch und auch durch die Problemanalyse und dem Besprechen möglicher Lösungen helfen. Des Weiteren können Informationen erworben werden durch Abende mit Fachthemen. Es kann Geselligkeit gefunden werden. Gerade lange andauernde Pflegeversorgungen führen vielfach die Pflegenden mit den Gepflegten in eine soziale Isolation, die hier aufgeweicht wird. Im Jahr 2001 gab es die Einführung einer Rund um die Uhr Rufbereitschaft, so dass unsere Kunden jederzeit eine examinierte Fachkraft anrufen können, wenn sie in Not sind. Dazu bieten wir auch einen Hausnotruf in Kooperation mit den Johannitern an. Dadurch erfahren die von uns Versorgten ein höheres Maß an Sicherheit und Beruhigung, alles aus einer Hand haben wir ein Betreuungsangebot aufgebaut, das sich vor allem an Demenzkranke richtet. Ein Mitarbeiter von uns kommt vor Ort, bis zu acht Stunden am Tag und betreut den Pflegebedürftigen, beschäftigt sich mit ihm, schaut was an tagesstrukturierenden Maßnahmen möglich ist. Und der Pflegende hat frei, hat Freiraum, sich um sich und seine eigenen Interessen zu kümmern, findet Entlastung. Dieses ist überhaupt mit das Wichtigste, dass Pflege auch über lange Zeiträume gelingen kann, dass die Pflegenden Nischen zur Regeneration haben und dazu bewegt werden, diese auch zu nutzen. Dieses Angebot ist kostenpflichtig, kann aber über verschiedene Töpfe der Pflegeversicherung finanziert werden. Im April 2009 haben wir unser 1½ jähriges Projekt Aufbau Palliativ Care abgeschlossen. In besonderer Weise liegen uns sterbende Menschen am Herzen. Der Sterbeprozess gehört zum Leben. Sterben ist ein Lebensprozess, der uns Menschen durch eine Krise führt. Im positiven Fall geht es durch die Krise hindurch in einen Zustand des Annehmens der Situation, und damit kann es dem Menschen durchaus geschenkt sein, noch einen sehr bewussten und erfüllten Lebensabschnitt zu erleben. Häufig aber gibt es ein Steckenbleiben in der krisenhaften Lebenssituation, und da ist es sehr wichtig, wenn es Menschen gibt, die bereit sind, Beistand, Begleitung und ein offenes Ohr anbieten, Menschen, die auch einfach nur da sind. Dieses anzubieten, dafür haben sich die ehrenamtlichen Hospizhelferinnen und helfer des Ambulanten Hospiz und Palliativ Beratungsdienstes Die Quelle entschlossen. Kein einfa

5 cher Weg, keine einfache Tätigkeit, weil sie jeden Einzelnen als ganzen Menschen fordert. Die Hospizgruppe und wir, als Diakoniestation, sind jetzt auf noch tiefere Weise miteinander verbunden. Wir waren schon immer verbunden, aber darüber können sie sich gegenüber im kleinen Raum bei der Hospizgruppe erkundigen, das möchte ich hier jetzt nicht weiter ausführen. Jetzt haben wir eine schriftliche Kooperation miteinander geschlossen, um die Versorgung von Menschen mit lebensverkürzender Diagnose, von Sterbenden zu verbessern. Dazu hat Herr Valbert alle benötigten Weiterbildungen durchlaufen, die benötigt werden, dass er nun als Koordinationskraft einer Hospizgruppe fungieren kann (Das sind eine Palliativ Care Weiterbildung und Fortbildungen in der Arbeit mit Ehrenamtlichen und in Gesprächsführung). Seit ist er mit 50% Stellenanteil freigestellt. Die Finanzierung teilen sich Die Quelle und die Diakoniestation. Seine Aufgabe ist es, die Anfragen aus der Bevölkerung entgegenzunehmen, Erstbesuche zu machen, palliativ beratend zur Seite zu stehen und auch behilflich zu sein, weitere Dienste rund um den kranken Menschen zu organisieren. Diese Entwicklung ist sowohl für Die Quelle, wie auch für uns als Diakoniestation ein großer, ein hervorragender Schritt, und wir freuen uns sehr. Im Zusammenhang mit diesem Projekt wurde auch das Team geschult in palliativpflegerischen Themen, wie z.b. Portversorgung, Tracheostomapflege etc. Eine weitere Mitarbeiterin wurde zur Palliativ Care Fachkraft ausgebildet. Und so zieht sich der diakonische Leitfaden durch all unsere Entscheidungen, das Leistungsangebot zu erweitern. Wir sehen, dass es mit der Übernahme der Pflege oder auch von hauswirtschaftlichen Leistungen, unserem Kerngeschäft mit dem wir Geld verdienen, nicht getan ist. Es braucht mehr, um die Situation der Pflegenden und der Gepflegten zu verbessern. Unser Wunsch, dass Pflege zu Hause gelingt bis zum Tode, hat uns zu der Notwendigkeit geführt, Wege zu finden, pflegende Angehörige zu entlasten bzw. unser Angebot auszuweiten. Haben sie noch Kraft für ein weiteres Beispiel aus dem Leitbild? Ein Leben in Würde zu erhalten, ist uns sehr wichtig. Das mag ihnen im ersten Moment merkwürdig vorkommen, aber ich will Ihnen in diesem Zusammenhang über unser Wundmanagement berichten. Wir haben auf diesem Gebiet eine besondere Expertise aufgebaut. Was heißt das, eine Expertise? Warum haben wir das gemacht? Ist dies vielleicht ein lukrativer Bereich? Ich werde es ihnen erläutern. Wir haben seit Jahren eine ausgebildete Wundmanagerin, eine weitere Mitarbeiterin lässt sich jetzt dazu ausbilden. Diese Fortbildung dauert 4 Wochen, die Kosten betragen ca einen ganzen Monatslohn plus Ausbildungskosten. Die Entlohnung für einen Verbandwechsel liegt z. Z. bei 5,55 zuzüglich einer Anfahrtspauschale. Das ist das Geld, das wir von der Krankenkasse dafür bekommen. Für den Verbandwechsel müssen wir die sterilen Bestecke mitbringen, je nach Umfang entstehen Kosten zwischen 1 bis 3 je Verbandwechsel, die wir tragen müssen. Ziehen wir dies ab, bleiben 2,50 bis 4,50 pro Verbandwechsel. Bei der modernen Wundtherapie werden im Schnitt 20 bis 25 Minuten pro Verbandwechsel benötigt. Es gibt Wunden, da brauchen wir 60 Minuten, es gibt natürlich auch Wunden, für die brauchen wir nur 10 Minuten. Spätestens dann, wenn ein Verbandwechsel mehr als 10 Minuten benötigt, wird eine Behandlung defizitär. Das ganze Geschäft im Wundmanagement ist defizitär, und es wird durch unseren großen Aufwand noch defizitärer. Jede Wunde, die wir versorgen, ist Tag für Tag ein Zuschussgeschäft. Wir sehen aber auch, dass wir, seit wir diesen hohen Standard fahren, nahezu jede Wunde zur Heilung führen. Und genau das ist das Entscheidende für uns. Das Leben mit einer chronischen Wunde ist ein belastetes Leben, es ist vielfältig eingeschränkt und oft mit starken Schmerzen verbunden.

6 Daher haben wir uns bewusst dazu entschieden, dass wir alles, was wir können, dazu beitragen wollen, dass die Wunden der Menschen, die wir versorgen, heilen können. Dies sehen wir als einen Beitrag von uns, ein Leben in Würde zu fördern. Aus den bisherigen Ausführungen wird deutlich, dass sich das diakonische Profil nicht über einzelne Leistungen definieren lässt, sondern Ausdruck einer ganzheitlichen Grundhaltung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und der gesamten Station ist. Es kann weder durch exakt definierte Tätigkeiten oder gar durch Minutenwerte gekennzeichnet werden, sondern nur durch seine konsequente und ganzheitliche Integration in allen Ebenen und Prozessen der Einrichtung, als Grundlage jeden Handelns. Dazu braucht es ein hohes Maß an Professionalität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, und es braucht auch eine wirtschaftliche Betrachtungsweise, die sicherstellt, dass die Arbeit in der oben erwähnten Weise auf Dauer gewährleistet ist. Ich bedanke mich für Ihre Aufmerksamkeit und stehe Ihnen gerne für weitere Fragen zur Verfügung. Frau Mirwald wird uns nun noch einige Sätze sagen, was den Ambulanten Hospiz und Palliativ Beratungsdienst Die Quelle betrifft.