Der Nutzen zählt! Qualität und Rationalisierung durch den IT-PM Prozess in der Würth Gruppe. Clemens Drilling Würth Phoenix Italien

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1 Der Nutzen zählt! Qualität und Rationalisierung durch den IT-PM Prozess in der Würth Gruppe. Clemens Drilling Würth Phoenix Italien

2 Qualität und Wirtschaftlichkeit in IT-Projekten Es gibt keinen Widerspruch oder Konflikt zwischen Qualität, Normeinhaltung und Wirtschaftlichkeit. Projektmanagement ist Katalysator und Werkzeug zur Umsetzung der Rationalisierungspotentiale zur Absicherung der Vorgehens- und Ergebnisqualität. Wir bewirken den unternehmerischen Erfolg durch die Implementierung des Projektmanagement-Standardprozess 2

3 Rationalisierung im PM der Würth Phoenix NORDAMERIKA New Jersey EUROPA Deutschland, Italien, Niederlande, Schweiz, Ungarn ASIEN China Länder in denen Würth Phoenix vertreten ist 400 Mitarbeiter 11 Standorte in 7 Ländern 3

4 Das Rationalisierungspotential Der PjMSP wurde gleichsam als gemeinsame Prozess-Sprache im Projektmanagement eingeführt und bewirkt einen deutlichen Synchronisationseffekt hinsichtlich Begriffen und Vorgehen. Der PjMSP beschreibt mit seiner Struktur die prozessuralen Schnittstellen zu den Fachteams und verbessert damit erheblich deren Zusammenarbeit, was letztendlich den Rationalisierungseffekt bewirkt. Die Einarbeitung von Prozessbeteiligten Kunden gleichermassen wie neue Mitarbeiter hat sich dramatisch verkürzt. Die Standardisierung ist die Basis zum Aufbau eines effektiven Wissensmanagements. Projektplanungen mit weniger Aufwand sind möglich. 4

5 Das globale Handlungsmodell des PjMSP Nachhaltige Erfolgsursachen : Soziale und Methodenkompetenz zielführendes Prozessdenken ganzheitliche Denkmodell Integration der Umwelt Projektmanagement Handbuch PMHB Geschäfts- und Projektprozesse einer Firma definiert in einem individuellen Vorgehensmodell: der Projektmanagement-Standardprozess Kernelemente sind die PM-Arbeitsabläufe, einheitliche allgemeingültige Begriffe, Dokumente, Werkzeuge, Strukturen und eine Aufbau- und Ablauforganisation für Projekte Operationalisierung der Regeln und Rationalisierung der Planung sowie Durchführung durch Templates zielführende Flexibilisierung der Projektprozesse für die unterschiedlichsten Kundenauftragsziele 5

6 Der Projekt Management Standard Prozess (PjMSP ) (I) 6

7 Der Projekt Management Standard Prozess (PjMSP ) (II) 7

8 Das Projektdatenflussmodell I Grobplanung Entwicklung und Transfer der Planungselemente redundanzfreie Datenhaltung rationelle Referenzierung eindeutige Strukturen und Datenfluss Vorlagen und Checklisten für die PM-Methoden und Fachmoduln 8

9 Das Projektdatenflussmodell II Feinplanung Rationalisierung durch Prozessvorlagen zur fachlichen Zusammenführung der Planungselemente in Arbeitspakete 9

10 Qualität und Rationalisierung in der Projektplanung Würth Phoenix spart bis zu 30% Planungsaufwände durch die: Weltweite Verwendung des Handlungsmodells Verwendung bereits vorhandener Prozess-Vorlagen für Phasen- und Strukturpläne für alle Arten von Arbeitspaketen Zuordnung der Resourcen mithilfe einer Resourcen-Datenbank Strukturierte Ablage beendeter Projekte im PjMSP Project Archive Kontinuierliche Optimierung aller Prozess-Vorlagen und deren Bereitstellung im PjMSP Template Repository Bereitstellung zusätzlicher Planungs-Informationen (Background-Daten, Studien, Konzepte, ) in der PjMSP Project Knowledge Base 10

11 Standardisierte Projektsteuerung Nach Freigabe des Projektprozesses durch den Auftraggeber und der Projektdurchführungsplanung haben alle PM-Tätigkeiten in der Projektdurchführung das Ziel, die Herstellung/Durchführung der im Kundenauftrag festgelegten Produkte, Dienstleistungen und Dokumente zu unterstützen. Input Project Folder 1 st baseline plan PjM WoP PjM- Execution Workflow Perform the PjM-tasks related to execution: 1. Purchase & Solicitation 2. Team-member qualification 3. Issue management 4. Communication management 5. Jour Fixes 6. Stakeholder Actions 7. Risk Actions 8. Contract & Claim management 9. Document management 10. Change Request management Output Projectfolder: Documentation of suppliers and deliverables Action-item-list Issue list transfer to WoP Communication deliverables Meetings list and protocolls Stakeholder action item list Risk action item list Contracts, Changes and Claim documentation Document item and version list Change Requests documentation and transfer to WoP 11

12 Das Arbeitspaket (WoP) Die Summe der WoPs enthält alle Planungselemente Entmischung von PM- und Fachkompetenzen Templates mit Strukturvorgaben Ohne Tool nicht verwaltbar! Kommunikation als Excel- oder MS-Project-Datei Ein typisches Projekt besteht aus WoPs WoPs und MasterSchedule 12

13 Der VORGANG als tragendes Controlling-Element des PjMSP Die Projektkontrolle liegt in der Verantwortung des Projektleiters mit folgenden Kerntätigkeiten:. Die Verfolgung der TKL-IST-Daten und deren Abweichung vom Basisplan, Die Ermittlung von Wirkungen und Prognosen aus dem SOLL-IST-Vergleich, Die Einleitung von Folgeaktionen zur TKL-Einhaltung, Die Einhaltung der Würth-Phoenix PjM Standards, Die Kommunikation aller relevanten Daten. Input Project Folder 1 st baseline plan PjM WoP PjM- Kontrolle Workflow Perform the PjM- Controllingtasks: 1. TCP-Controlling and EVA 2. MTA & CTA 3. WoP revision 4. Stakeholder Balance 5. Risk Balance 6. PJM Quality Mgmt 7. Individual Target agreements review Output Projectfolder: Status reports, prognosis, changes and calibration Graphic status presentations WoP status list Stakeholder Balance document Risk Balance document Checklist P2P project to person agreement 13

14 Der VORGANG als tragendes Controlling-Element des PjMSP 14

15 Der VORGANG als tragendes Controlling-Element des PjMSP Da nicht alle Projektmitarbeiter über einen MSProject Web Zugang verfügen, um die IST-Daten on-line einzugeben, werden die urspünglichen Arbeitspakete um die Tabelle für die monatsweise IST- Datenerfassung ergänzt. Jedes Teammitglied meldet seine IST-Daten an die Projektleitung, immer mit der gleichen Tabelle, so daß alle Beteiligten die identische Information haben. Alle zu einem Arbeitspaket gehörenden Rückmeldungen über Kosten und Arbeitszeit im Intervall (wöchentlich!) werden einfach mit Excel überlagert. Die Vorgangsbeschreibungen mit den summierten Rückmeldungen ( TOTAL ) werden in den EVA-Auswertung übertragen. 15

16 Der VORGANG als tragendes Controlling-Element des PjMSP Die einfache, informative Fertigstellungswertanalyse anhand der IST-Daten ergibt die Stichtagsprognose für den zukünftigen Projektkostenverlauf, gemäß ANSI-Standard Earned Value Analysis. Durch den Übertrag in MS Project werden die vollständigen Terminabweichungen zum Basisplan festgestellt, ohne die keine Kontrolle möglich wäre. 16

17 MS-Project als PjMSP Implementierung MS-Project (MSP) als PM-Tool von Anfang an?! Führungsinstrument für alle Mitarbeiter der Business Integration MSP Client für das PM (und die Arbeitspaket-Verantwortlichen) MSP WebAccess für das Projektteam. Unternehmensweite Resourcen-DB der Business Integration Generische Resourcen Physische Resourcen 17

18 Die Aufbau-Organisation des PjMSP Kundenzufriedenheit, Vertrauen und Sicherheit durch eine ständige Beteiligung des Kunden extreme project management Wirtschaftlichkeit der Herstellung und Qualität der Projektergebnisse durch Automotivation des Teams Kontinuierlicher Verbesserungsprozess durch die definierte, ständige Abnahme der Projekt-Ergebnisse aus den verketteten PM-Methoden. PM-QM ist die einfache Prüfung der Einhaltung des PjMSP. MS Project Enterprise ist, als internationaler Quasi-Standard das Medium mit flexiblen Konfigurationsmöglichkeiten, für eine wirtschaftlich sinnvolle Automatisierung 18

19 Die PM-Organsation bei Würth Phoenix: WoPR, PjMgr, PjCO, PjMO Verantwortlichkeiten WoPR für ein oder mehrere Arbeitspakete. PjMgr ist zuständig für genau ein Projekt. PjCO koordiniert die Projekte seines Standortes PjSC entscheidet über das Projektportfolio. Aufgaben PjMO PjMgr Assistenz PjMSP-Archive Tool KnowHow Verbreitung PjMSP Weiterentw. PjMSP 19

20 Der Kundennutzen: Kommunikation der Qualität Transparenz der Abläufe Relevanznachweis für die Aufwände Ständige Revisionsfähigkeit sind Ziel und Ergebnis dieses Vorgehensmodells Auf der methodischen, technischen, organisatorischen und sozialen Grundlage werden die Daten aus dem Projektmanagement und dem Projekt Prozess zu Informationen. Das IuK-Management verteilt diese geplant und zielgerichtet an Instanzen sowie Stakeholder und holt die Meinungen der Beteiligten ab. 20

21 Der Kundennutzen: Das transparente Projekt 21