Stakeholder-Management. Tania Weng-Bornholt, Dr. rer. pol Geschäftsführerin QualiCCare

Transkript

1 Stakeholder-Management Tania Weng-Bornholt, Dr. rer. pol Geschäftsführerin QualiCCare

2 Stakeholder-Management Das «ideale» Setting Elemente der Stakeholder-Analyse Herausforderungen für Multistakeholder-Projekte Erfolgsfaktoren aus Sicht der Praxis Beispiele von «Ergebnissen» des Stakeholder-Engagements

3 Das «ideale» Setting Jede Zusammenarbeit ist schwierig, solange den Menschen das Glück ihrer Mitmenschen gleichgültig ist. - Dalai Lama

4 Unternehmerische Relevanz eines Themas Öffentliches Interesse Unternehmensstrategie Strategisch irrelevante Themen Interne strategische Fragestellung Issue, primär aus Unternehmenssicht

5 No man is an island

6 Relevanz für multiple Stakeholder Politisches, regulatorisches Interesse Strategische Fragestellung für Kunden-/ Lieferanten «Markt» «Nicht-Markt» bzw. regulierter Markt Unternehmerische (oder branchenspezifische) strategische Themen

7 Beispiel Gesundheitswesen Bürger, Kunden, Patienten KK Prämien (CHF) Leistung Leistungszahler Vergütung (CHF) Leistungserbringer

8 Vereinfacht: Das magische Stakeholder-Dreieck Bürger, Kunden, Patienten KK Prämien (CHF) Leistungsbestimmer Leistung Leistungszahler Vergütung (CHF) Leistungserbringer

9 Das «ideale» Setting Vielzahl von Marktteilnehmern Keine schlüssigen Tauschbeziehungen «Nicht-Markt» bzw. regulierter Markt mindestens zwei Marktteilnehmer plus mindestens ein Regulator In der Schweiz: Gesundheitswesen Energiewirtschaft Öffentlicher Verkehr etc.

10 Die Stakeholder-Analyse Warte, junger Mensch; prüfe, beobachte! - Jean-Jacques Rousseau,

11 Get to know your stakeholders Gesamtheit der Akteure Stärken / Schwäche Ziele und Werte Einstellungen (Perceptions) Allianzen / Abhängigkeitsverhältnisse Relative Machtposition

12 Der «Marktplatz» Gesundheitswesen Schweiz Kantone Swiss DRG Spitäler Spezialisten BAG Swissmedic Tarifsuisse Sante Suisse Patienten Industrie Krankenversicherungen Grundversorger Ärztegruppierungen Ärztenetze Medien

13 Der «Marktplatz» Gesundheitswesen Schweiz Kantone Swiss DRG Spitäler BAG Swissmedic Spezialisten Tarifsuisse Sante Suisse Patienten Industrie Krankenversicherungen Grundversorger Ärztegruppierungen Ärztenetze Medien

14 Der «Marktplatz» Gesundheitswesen Schweiz Kantone Swiss DRG Spitäler BAG Swissmedic Spezialisten Tarifsuisse Sante Suisse Patienten Industrie Krankenversicherungen Grundversorger Ärztegruppierungen Ärztenetze Medien

15 Herausforderungen in Multistakeholder-Projekten 15

16 Die Akteure mobilisieren 16

17 Ressourcen sichern 17

18 Verbindlichkeit erreichen 18

19 Erfolgsfaktoren für Multistakeholder-Projekte 6 Thesen

20 These 1 - Erfolgsfaktor 1 All hands on deck! Einbezug möglichst aller (direkt) Betroffener - egal welcher Couleur - und gemeinsame Identifikation eines für alle nutzenbringenden Ziels

21 Zusammenarbeit im Projekt QualiCCare ( ) Krankenversicherungen Leistungserbringer Industrie QualiCCare Wissenschaft Bund & Kantone QualiCCare Patienten-Fachorganisationen 21

22 Multistakeholder-Plattform Asthma ( ) Leistungserbringer Krankenversicherer Industrie Politik Ruth Humbel, NR Patientenorganisationen Apotheken

23 Beteiligung (Ressourcen) Ideelle Beteiligung / Commitment ( z.b. Vertrauen, Netzwerk-Zugang) Involvement Finanzielle Beteiligung Personelle Beteiligung

24 These 2 Erfolgsfaktor 2 Know or find your common ground Nur ein gemeinsames Ziel, das allen Beteiligten aus ihrer jeweiligen individuellen Perspektive einen Nutzen bringt, wird auch von allen Beteiligten anvisiert

25 Kostendruck im Gesundheitswesen - Bürger und Regulator Kontinuierlich steigende Gesundheitskosten von 7% auf 14% bis 2030? OECD average % GDP Source: OECD Health Data

26 Kostendruck im Gesundheitswesen - Krankenversicherer Integrated Care of Asthma in Finland 1631 EUR % % EUR Kosten/Patient Kosten/Patient - 36% Kosten/Patient Arztbesuche Medikamente Belegtage Invalidität

27 Kostendruck im Gesundheitswesen - Industrie Kontinuierlich steigende Forschungskosten Index Risikoreiche Investition in langjährige Forschung Source: Modified from CMR International Pharmaceutical R&D Factbook Gesamteuropäisch freiwerdende Ressourcen nach gehäuften Patentabläufen Compound selection Phase I Phase II End of Phase II Phase III Prehuman Presubmission DRA review HTA 8,000 7,000 Source: Modified from CMR International Pharmaceutical R&D Factbook 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,

28 INCAS - Integrated Care of Asthma in Switzerland

29 QualiCCare ein Projekt zur Verbesserung der Qualität in der Behandlung chronischer Krankheiten in der Schweiz Die Schweiz hat ein hervorragendes Gesundheitssystem Es besteht weiteres Potenzial, die Behandlung chronisch kranker Patienten zu verbessern Im Frühjahr 2011 wurde daher das Projekt QualiCCare unter der Schirmherrschaft von Bundesrat Didier Burkhalter gegründet Ziel: Durch Zusammenarbeit eines breiten Teilnehmerkreises 1 konkrete und pragmatische Massnahmen zur Verbesserung der Behandlungsqualität chronisch kranker Patienten in der Schweiz entwickeln Fokus wird zunächst auf zwei beispielhafte Krankheiten, COPD 2 und DM2 3, gelegt QualiCCare: optimierte Behandlung chronischer Krankheiten 1 Bund, ein Kanton, Patientenorganisationen, Leistungserbringer, Kostenträger und Industrie 2 Chronische obstruktive Lungenerkrankung, auch Raucherlunge genannt 3 Diabetes Mellitus Typ 2, auch Zuckerkrankheit genannt QualiCCare 29

30 Beitrag von QualiCCare zur Steigerung von Qualität und Effizienz im Gesundheitswesens bei chronischen Krankheiten Kenntnisse und Fähigkeiten Ausbildung Guidelines Verständnis und Überzeugung Überzeugende Vision Verständnis der Zusammenhänge Dialog Die größten Schwierigkeit der Welt besteht nicht darin, Leute zu bewegen, neue Ideen anzunehmen, sondern alte zu vergessen." John Maynard Keynes Vorbilder Vorbildfunktion von Experten und Kollegen Guidelines Feedback Strukturen und Prozesse ehealth Q-Institut «Managed Care» Anreizsysteme Vergütungssysteme Implementation of Change-Matrix von McKinsey 30

31 These 3 - Erfolgsfaktor 3 Best of both worlds Top-down versus Bottom-up kein «entweder oder», sondern ein «sowohl als auch» 31

32 Kombination von «top-down» und «bottom-up» Approach Politische Führung Regulierung Vision Strategie Anreize, technologische und methodologische Werkzeuge Konkrete, pragmatische, effiziente Massnahmen Praxisnähe Umsetzung Konzeption durch Akteure im Gesundheitswesen Innovation In Anlehnung an Dr. I. Hagon-Traub, PcV Diabète 32

33 Zusammenarbeit mit «top» und «bottom» QualiCCare Politische Führung Herz-/Gefäss-/Hirnschlag- Strategie zur Prävention nichtübertragbarer Krankheiten (NCD- /Diabetes-Strategie der Organisationen von CardioVasc Strategie) Vision des Dialog BAG-GDK Strategie Suisse Regulierung Anreize, Grundlagen und methodologische Werkzeuge Konkrete, pragmatische, effiziente Massnahmen Praxisnähe Umsetzung Begleitstudien Konzeption durch Implementierungsprojekte Akteure im Gesundheitswesen Innovation In Anlehnung an Dr. I. Hagon-Traub, PcV Diabète 33

34 These 4 - Erfolgsfaktor 4 Sei einer unter vielen Gleichberechtigung - sowohl in Bezug auf die Rechte als auch auf die Pflichten - zumindest im Prozess, idealerweise auch in der Struktur

35 KV Risikofaktoren / Massnahmenbereiche Rauchen, Gewicht, Bewegung, Stress, Compliance Herzkreislaufkarriere - ein Projekt mit Tücken Stakeholders Gesund Gesund ohne Risikofaktoren mit Risikofaktoren oder krank Komplikationen / Rezidiven 35

36 Analyse der Stakeholder-Interessen Bewegung Ernährung Stress Noxen Medizin Gesund ohne RF Pat Pat Pol Pol Pol LZ Pat Pat Pol Pol Pol LZ Ind Pat Pat Pol Pol LZ Pat Pat Pol LZ Akad Pat Pat Pol Pol LZ LE Gesund mit RF / krank Pat Pat Pol Pol LZ LZ LE Ind Pat Pat Pol Pol LE LZ LZ Pat Pol LZ Pat Pol LZ LZ LE Pat Pat Pol Pol LE LE LE LZ Komplikationen / Rezidiven Pat Pol Pol LE LZ Ind Pat Pol Pol LE LZ Pat Pol Pat Pol LE LE Pat Pol Pol LE LE LE LZ LE LZ Pol Pat Ind Akad Med

37 «Know your numbers»? Gemeinsame Vision Verhältnisänderung Verhältensänderung Gesund ohne RF Gesund mit RF / krank Komplikationen / Rezidiven? Bewegung?? Ernährung Action Santé??? Stress??? Noxen Medizin? HerzCheck Gesellschaft Individuum

38 QualiCCare: Von der Projektstruktur zur langfristigen Trägerschaft Organisation Phase 2 Trägerschaft Phase 3 EDI Board BAG Mitgliederversammlung Steuerungsausschuss Vorstand Geschäftsführer Geldgeber Geschäftsstelle Projektleiteri n DM2 Projektleiter COPD Pilotprojekt COPD ZH Sponsoren Begleitforschung Begleitforschung Expertengruppen DM2 Expertengruppen COPD Expertengruppen DM2 Expertengruppen COPD Expertengruppen NN QualiCCare 38

39 Mitglieder und Partner des Vereins QualiCCare Leistungserbringer Krankenversicherungen Spezialisten / Wissenschaft Pharmazeutische Industrie Verein QualiCCare Health Industry (non pharma) Patienten-Fachorganisationen Bund und Kantone 39

40 These 5 - Erfolgsfaktor 5 Der Dynamik des komplexen Systems Rechnung tragen, ohne den Fokus auf das gemeinsame Ziel zu verlieren

41 Multistakeholder-Projekte sind inhaltsgetrieben Strukturen bestimmen Inhalte Inhalte bestimmen Strukturen «Kontrollverlust», veränderte Machtverhältnisse erdulden Veränderte Beteiligungsstrukturen (Stakeholder-Zusammensetzung) antizipieren in Anlehnung an: Sachs S, Schmitt R. Stakeholder Value Management August 2010

42 «Diagnose» der Potentiale in der Diabetes-Versorgung Schwerpunkte Schweiz "Best Practice" DM2-Diagnose DM2-Behandlungsprozess Screening und Diagnose D1 Selbstmanagement D3 Medikamentöse Therapie des Diabetes und der Co-Risikofaktoren Kontrolle und Therapie mikro- und makrovaskulärer Komplikationen D4, D5, D6 D % diagnostizierte DM2- Patienten % Patienten mit Teilnahme an Selbstmanagement Schulung 3,4 % DM2 Patienten mit HbA1c Blutwerten <7,5% % Patienten mit Cholesterin (total) <5 mmol/l % Patienten mit Blutdruck <145/85 mmhg % Patienten mit jährlicher Augenkontrolle % Patienten mit jährlicher Nierenkontrolle (Mikroalbuminurie) % Patienten mit jährlicher Fusskontrolle 1 Firmann et al., BMC, Wilson et al., BMC Public Health, Sebo et al., SMW, 2006, Teilnahme an Schulung (nicht spez. Selbstmanagement) 4 Stark et al., Diab/Met Res & Rev, Auswertung FIRE Daten, Institut für Hausarztmedizin, Universität Zürich, Sept Tahrani, British Journal of GP, Bovier et al., SMW

43 Abstimmung und Koordination von Tools, Beispiel «neuer» Risikotest DM2 Bezugsquellen: Schweizerische Gesellschaft für Endokrinologie/Diabetologie 2013, Schweizerische Diabetes-Gesellschaft 2013, 43

44 Effektivitätssteigerung durch koordinierte Handlungen Beispiel Praxisempfehlungen und Scoring-Tool «Good DMD» Bezugsquellen: Schweizerische Gesellschaft für Endokrinologie/Diabetologie 2013,

45 Abstimmung der Empfehlungen untereinander 45

46 Abstimmung der Instrumente auch für nichtärztliche Leistungserbringer und Patienten Herausgeber Diabetes-Pass: Schweizerische Diabetes Stiftung,

47 Multistakeholder-Management ist Change-Management 2 Das Management von Multistakeholder-Projekten ist aufwendig, erfordert den Einsatz personeller (und finanzieller) Ressourcen über einen langen Zeitraum. Diese Ressourcen können «extracurricular» durch die Beteiligten in der Praxis meistens nicht aufgebracht werden, so dass sich häufig die Bestimmung eines neutralen Koordinators/Projektmanagers empfiehlt.

48 «Change Agent» / Moderation Neutralität Motivation Zeitliche Ressourcen Zielerreichung

49 These 6 - Erfolgsfaktor 6 No hidden agendas Transparenz als Basis des Vertrauens schafft Wille zur Zusammenarbeit

50 Verbindlichkeit, Fairness und Transparenz «Nichts macht den Mensch argwöhnischer, als wenig zu wissen.» Francis Bacon in Anlehnung an: PWC, From Transparency to Competitive Advantage

51 Zum Abschluss: Der Weg ist das Ziel!