Selbstvermarktung im Beruf (Mikropolitik) das Geheimnis des beruflichen Erfolgs? Zur Bedeutung Mikropolitischer Kompetenz

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1 Selbstvermarktung im Beruf (Mikropolitik) das Geheimnis des beruflichen Erfolgs? Zur Bedeutung Mikropolitischer Kompetenz Prof. Dr. Daniela Rastetter

2 Vortragsübersicht 1. Was ist Mikropolitik? 2. Mikropolitik und Berufserfolg 3. Vom mikropolitischen Handeln zur mikropolitischen Kompetenz 4. Handlungsfelder 5. Bereitschaft zu Mikropolitik 6. Eine aufstiegsmotivierte IT-Managerin Fallbeispiel am Handlungsfeld Selbstdarstellung 7. Wodurch werden Frauen mikropolitisch erfolgreich(er)?

3 1. Was ist Mikropolitik? Ausgangspunkt: Beobachtung, dass formal völlig gleichrangige Personen ganz verschiedene Einflusspotenziale haben können (Bosetzky 1988, 28) Verhalten und Handeln in Organisationen jenseits offizieller Organigramme Mikropolitik galt in der Organisations- und Managementforschung lange als pathologische Abweichung, A Walk on the Dark Side, inzwischen differenziertere Sichtweise

4 1. Was ist Mikropolitik? Mikropolitisch handelt, wer sich in der sozialen Interaktion eigensinnig, bewusst und strategisch verhält, um die eigenen Interessen zu fördern und zu schützen (Blickle & Solga 2006, 636) bzw. wer durch die Nutzung Anderer in organisationalen Unsicherheitszonen eigene Interessen verfolgt (Neuberger 2006, 18). Im mikropolitischen Handlungsalltag komplexes Geschehen, weil alle AkteurInnen gleichzeitig Einflussversuchen von anderen Personen ausgesetzt sind und noch allgemeiner betrachtet X-AkteurInnen parallel mikropolitisch interagieren

5 1. Was ist Mikropolitik? Mikropolitische Perspektive auf das Organisationsgeschehen Existenz von Handlungsspielräumen Interessen- und Machtorientierung Kollektives Handeln und gegenseitige Abhängigkeit Mikropolitik als alltägliches Akteursperspektive Phänomen im Wettstreit um knappe Ressourcen, Organisation als mikropolitische Arena

6 1. Was ist Mikropolitik? Spezifik Mikropolitischen Handelns Mikropolitisch handelt, wer durch das Nutzen Anderer eigene Interessen verfolgt (Neuberger 2006, S. 18). Mobbing? Manipulation? Explizites Verfolgen der eigenen Interessen Muss nicht, kann aber auf Kosten Anderer sein (Neuberger 2006) Mit utilitaristischer Ethik nicht vereinbar (Blickle 2002) Soft Skills? Unternehmertum?

7 2. Mikropolitik und Berufserfolg Klassikerstudie: Im Hinblick auf den Aufstieg erfolgreiche Manager setzen in ihrer Arbeit andere Prioritäten als im Hinblick auf die Arbeitsqualität effektive : Die Aufsteiger investieren viel Zeit und Energie in Networking, während die Effektiven einen Schwerpunkt auf Kommunikation legen (Luthans 1988) Zu mikropolitischem Handeln im beruflich-organisationalen Kontext wird seit 30 Jahren ausgiebig geforscht Üblicherweise analysierte mikropolitische Taktiken: Assertivität, Blockieren, Sanktionen, Tauschangebote, Einschmeicheln, Rationalität, Koalitionsbildung, höhere Instanzen einschalten, inspirierende Appelle, Konsultation, Legitimation, persönliche Appelle und Selbstdarstellung (Blickle 2004)

8 2. Mikropolitik und Berufserfolg Mikropolitisches Handeln wirkt sich positiv aus auf: berufliche Zufriedenheit, beruflichen Erfolg und Karriere, Beurteilung durch Vorgesetzte und KollegInnen, Einkommen. Mikropolitische Fähigkeiten haben aber auch lindernde Wirkung bei beruflichen Rollenkonflikten und arbeitsbedingtem Stress!

9 3. Vom mikropolitischen Handeln zur Mikropolitischen Kompetenz Mikropolitisches Kompetenzmodell (MKM) Fachkompetenz Wissen um die Existenz und Bedeutung von Mikropolitik Methodenkompetenz Verfügen über mikropolitische Taktiken MKM Soziale Kompetenz Umsichtige Berücksichtigung lokaler Normen Selbstkompetenz Integration mikropolitischen Handelns in Selbstkonzept

10 4. Handlungsfelder Mikropolitische Handlungsfelder Vereinbarkeit/ WLB Verhältnis zu Macht Netzwerke Körperlichkeit Emotionen Selbstdarstellung Unternehmenskultur Handlungsfelder

11 4. Handlungsfelder Emotionen Inkongruenz der Emotionsregeln im Management und stereotyper Emotionserwartungen an Frauen führen zu widersprüchlichen Anforderungen Um erfolgreich zu sein, müssen (zukünftige) Managerinnen sich in der Darstellung ihrer Emotionen strategisch verhalten, was besondere Fähigkeit zur Emotionsregulation erfordert. Für Frauen herrschen deshalb Emotionsregeln im Management in verstärktem Maß, da sie gemäß herrschender Geschlechterstereotype als emotional gelten Gefühlsäußerungen werden geschlechtsspezifisch gedeutet, z.b. wird Aggressivität bei Frauen als negativ konnotierte Zickigkeit interpretiert, bei Männern als legitimer Ausdruck von Unzufriedenheit oder Durchsetzungsstärke

12 4. Handlungsfelder Verhältnis zu Macht Das Verhältnis zu Macht weist aus der Perspektive von Frauen Geschlechterdifferenzen auf Ergebnisse aus der Gruppencoaching-Sitzung Verhältnis zu Macht : Frauen: kritisches und/oder ambivalentes Verhältnis zu Macht Männer werden als Gegenmodell des eigenen Erlebens und Handelns wahrgenommen: Ihr mikropolitisches Machthandeln wird als skrupelloser, karriereund zielorientierter gedeutet. Frauen gehen davon aus, dass Männer Misserfolge weniger persönlich nehmen und sie besser in der (Selbst-)Darstellung von Macht sind. Mikropolitisch machtvolles Handeln ist nicht von allen Frauen ohne Weiteres ins Selbstkonzept integrierbar

13 5. Bereitschaft zu Mikropolitik Selbstkonzept, Bereitschaft zum mikropolitischen Handeln und Geschlechterrollenidentifikation Es besteht ein deutlicher Zusammenhang zwischen vorhandener Bereitschaft, mikropolitisch zu handeln und tatsächlich realisiertem beruflichen Erfolg (Beförderung, bessere Arbeitsbedingungen, mehr Budget etc.) Die Bereitschaft mikropolitisch zu (inter-)agieren wird durch das Selbstkonzept und die jeweilige Geschlechterrollenidentifikation beeinflusst Frauen mit der niedrigsten Bereitschaft zu mikropolitischem Handeln verfügen über ein eng mit weiblichen Geschlechterrollenstereotypen verknüpftes Selbstkonzept Die im Sinne von realisiertem Aufstieg erfolgreichen Frauen agieren flexibler: Eigene Ressourcen werden taktisch eingesetzt, Spielräume erschlossen, Netzwerke bewusst geknüpft und genutzt Strategisch-taktische Handlungen scheinen mit dem Selbstkonzept vereinbar Im Vordergrund stehen: Offenheit, Experimentierfreude, Lust am Gewinn (von Macht)

14 5. Bereitschaft zu Mikropolitik Sich strategisch, taktisch, kalkuliert verhalten Gruppe A (größter Aufstiegserfolg) Strategien sind positives kleines Add-on, das liebevoll eingesetzt wird. (XXIX) gar nicht persönlich gemeint oder so. (VIII) Gruppe B (geringster Aufstiegserfolg) Ich finde das immer nicht so schön und deshalb mag ich es eigentlich auch nicht bei anderen machen. (XXVIII) Spielräume und günstige Gelegenheiten nutzen ( ) durch die Aufteilung der Bereiche habe ich natürlich jemanden benachteiligt, aber ich habe kein schlechtes Gewissen dabei. (VIII) ( ) aus Machtgesichtspunkten unfaire Methoden legitimieren ( ) da würde ich nicht mitmachen. (I)

15 5. Bereitschaft zu Mikropolitik Gruppe A (größter Aufstiegserfolg) Gruppe B (geringster Aufstiegserfolg) Menschen (auch) als Ressource betrachten Einen ausgeguckt, der bei uns eine wichtige Rolle spielt ( ) Vorwand, um an seinem Büro vorbei zu kommen ( ). (VIII) ( ) du darfst Andere ja nicht ausnutzen, wenn du die privat triffst und das ist benutzen und nicht nett. (I) Nicht (immer) authentisch sein ( ) jeder von uns nimmt irgendeine Rolle ein. ( ), im Geschäft bin ich auch mal ganz anders als privat. (XXIX) ( ) weil ich dann eigentlich denke, meine Güte, ob das dann auch wirklich der Wahrheit entspricht... (XXVIII)

16 6. Eine aufstiegsmotivierte IT-Managerin Fallbeispiel am Handlungsfeld Selbstdarstellung Frau T., 36 Jahre alt, Dipl.-Informatikerin, Managerin in IT-U., ihr Team: 25 MA Coachingbedarf: Verhältnis zu Macht und Selbstdarstellung Frau T. ist kein mikropolitischer Laie; sie wendet bereits mikropol. Strategien an. Z. B.: sich sichtbar machen als Führungskraft, Schlüsselpersonen erkennen Ziel: Aufstieg in die nächsthöhere Position vorbereiten Analyseergebnis der Aufstiegshemnisse: aufgrund hoher Motivation und Verantwortungsbereitschaft zu gute Führung des Teams ; Vorgesetzter will Frau T. auf Position halten und fördert deshalb keinen Aufstieg Strategien: verstärkte Selbstdarstellung der Aufstiegsorientierung, MA-Gespräch mit Vorgesetzten: ihn auf seine Verantwortung zur Aufstiegsförderung festlegen Resultat: Chef schlägt sie für hochrangig besetzte Projektgruppe vor

17 7. Wodurch werden Frauen mikropolitisch erfolgreich(er)? Sie sollten die Spielregeln in männlich dominierten Kräfte- und Spielfeldern kennen, um am Spiel teilhaben zu können bzw. um sich im Feld strategisch (neu) zu positionieren. Zum Beispiel ist es für mikropolitisch erfolgreiches Handeln hilfreich, wenn sie um den Zusammenhang von Managerideal, Gender und Emotionsregeln wissen karrierewirksame Selbstdarstellungsstrategien ausprobieren das persönliche Verhältnis zu Macht reflektieren. Es ist nützlich, geschlechterstereotype Zuschreibungen und Selbstkonzepte zu kennen, diese kritisch zu hinterfragen und neues (mikropolitisches) Verhalten auszuprobieren. Es ist ratsam eine mikropolitische Brille zu tragen, um durch sie das Spiel der Anderen zu sehen: Wer hat welche Interessen? und um gute Gelegenheiten zu erkennen: Welche Situationen dienen der eigenen Selbstdarstellung als erfolgreiche Führungskraft?

18 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

19 Quellen Alt, R. (2005): Mikropolitik. In: Weik, E. / Lang, R. (Hrsg.): Moderne Organisationstheorien 1. Handlungsorientierte Ansätze (S ). Wiesbaden Cornils, D. (2011): Konkurrenz und Solidarität unter Frauen im Management. In: Themenheft der Zeitschrift Freie Assoziation. Das Unbewusste in Organisation und Kultur, Jg. 14, H. 3+4, S Cornils, D. / Rastetter, D. (2012): und schon gar nicht Tränen einsetzen : Gender, Emotionsarbeit und Mikropolitik im Management. In: Krell, G. / Reichel, K. / Rastetter, D. (Hrsg.): Geschlecht Karriere Organisation (S ). Berlin Blickle, G. (2004): Einflusskompetenz in Organisationen. Psychologische Rundschau, 55, Edding, C. (2009): Die gute Herrschaft Führungsfrauen und ihr Bild der Organisation. In. Fröse, M. M. /Szebel- Habig (Hrsg.): Mixes Leadership: Mit Frauen in die Führung. (S ). Bern Erpenbeck, J. / ; von Rosenstiel, L. (2003): Handbuch Kompetenzmessung. Stuttgart. Jüngling, Ch./Rastetter, D. (2012): Der berufliche Aufstieg ist politisch. In: Gruppentherapie und Gruppendynamik. Jg. 48, H. 3, S Mühlen-Achs, G. (2003): Wer führt? Körpersprache und die Ordnung der Geschlechter. München Neuberger, O. (2006): Mikropolitik und Moral in Organisationen. Herausforderung der Ordnung. Stuttgart. Schein, V. E./Mueller, R./Lituchy, T./Liu, J. (1996): Think manager think male: A global phenomenon? Journal of Organisational Behavior, Jg. 17, H. 1, S Rastetter, D. (2011): Da laufe ich auf einem Minenfeld. Emotionsarbeit von Frauen im Management. In: Hoyer, T./Beumer, U./Leuzinger-Bohleber, M. (Hg.): Jenseits des Individuums Emotionen in der Organisation. Göttingen, S Weber, M. (1972): Wirtschaft und Gesellschaft Grundriss der verstehenden Soziologie. Tübingen. 19