Schulz/Fritz/SchuppertiSeiwertiWalsh. Outplacement

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2 Schulz/Fritz/Schuppert/SeiwertiWalsh OUTPLACEMENT Personalfreisetzung und Karrierestrategie CiABLER

3 CIP-Kurztitelaufnahme der Deutschen Bibliothek Outplacement : Personalfreisetzung und Karrierestrategie / Schulz... - Wiesbaden: Gabler, ISBN ISBN (ebook) DOI / NE: Schulz, Dieter [Mitverf.] Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen der Verlagsgruppe Bertelsmann Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1989 Softcover reprint of the hardcover 1st edition 1989 Lektorat: Ulrike M. Vetter Alle Rechte vorbehalten. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Umschlaggestaltung: Schrimpf und Partner, Wiesbaden Satz: Lichtsatz Michael Glaese GmbH, Hemsbach ISBN

4 Vorwort Vor zehn Jahren hörte ich zum ersten Mal von Outplacement. Dieser im deutschen Management noch gänzlich unbekannte Begriff wurde in der durchaus honorigen Absicht, den Fachwortschatz von weiteren Anglizismen freizuhalten, kurzzeitig gar zur "Führungskräfteentsorgung" verballhornt. Der Ex-und-hopp-und-Ab-auf-den-Müll-Beigeschmack dieser Wortschöpfung tat ein übriges, meine schlimmen Vermutungen über eine neue, menschenverachtende Dimension im Umgang mit "ausgedienten" Mitarbeitern zu bekräftigen. Mein professionelles Interesse an einer neuen Dienstleistung ließ mir keine Ruhe, und ich untersuchte die Sache genauer. Dabei kam ich zu drei Einschätzungen, die ich bis heute unverändert vertrete: 1. Outplacement per se ist nicht minder anrüchig (ganz abgesehen von rechtlichen Problemen) als seine logische Umkehr, das Headhunting. Auftraggebern von Outplacementberatern sind durchaus nicht generell ehrenwerte Motive zu unterstellen. Nicht die Sorge um einen langjährigen Mitarbeiter oder wenigstens ein schlechtes Gewissen lassen den Berater auf den Plan treten, sondern häufig etwa nur die Hoffnung, die Angelegenheit besonders billig abwickeln zu können, obwohl das Outplacementangebot fällige Abfindungen nicht berührt. 2. Outplacement sollte nicht als grandiose personalpolitische Errungenschaft gefeiert, sondern als Ultima ratio zur Schadensbegrenzung infolge personalpolitischen Mißmanagements begriffen werden. Es sind nur Schutzbehauptungen, wenn Vorgesetzte vom allmählichen Auseinanderdriften von Mitarbeiter- und Anforderungsprofil wie von einem geradezu naturwüchsigen Prozeß sprechen. Eine wichtige Führungsaufgabe liegt eben darin, solche Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und Abhilfe zu schaffen. Die Handlungsalternativen sind zahlreich. Kommt es zum Outplacementfall, liegt dem immer ein meist lange zurückliegendes arbeitgeberseitiges Versäumnis vor - ein Personalmanagementfehler also. 3. Outplacement, durchgeführt von integren und kompetenten Beratern, bleibt bis auf weiteres die optimale Lösung in einer beruflichen 5

5 Situation, die keinen anderen Ausweg als die Trennung zuläßt, obwohl anzunehmen ist, daß der betroffene Mitarbeiter aus eigener Kraft keine vergleichbare Neuanstellung finden wird. Nach anfänglichem Wildwuchs hat sich die Beraterszene auf diesem Gebiet einigermaßen bereinigt. Im wesentlichen konnten sich die ersten auf dem deutschen Markt operierenden Outplacementberater als Marktführer durchsetzen. Zahlreiche Nachahmer, darunter nicht wenige windige Geschäftemacher, tauchten auf und verschwanden wieder. Auch große Unternehmens- und Personalberatungen setzten kurzfristig Outplacement auf ihre Angebotslisten, um frühzeitig an einem - so die Vermutung - rasch wachsenden Markt zu partizipieren. Der Markt indes boomte nicht, die Großen blieben draußen. Spezialisten, die sich auf das heikle Geschäft der einvernehmlichen Trennung konzentrierten, machten das Rennen. Nur ihnen gelang es, das uneingeschränkte Vertrauen ihrer untereinander in Konflikt lebenden Klienten zu erwerben. Das ambivalente Instrument Outplacement gewinnt an Bedeutung, je höher der freizusetzende Mitarbeiter spezialisiert und je älter er ist. Aber die Gewißheit, daß es auf diesem Gebiet professionelle Problemlöser gibt, darf nicht dazu führen, die Pflichten in der betrieblichen Personalarbeit, im Umgang mit Mitarbeitern leichter zu nehmen. Mögen die externen Vollstrecker noch so einfühlsam vorgehen - für die Betroffenen sind solche Beendigungen von Arbeitsverhältnissen stets sehr bittere Erfahrungen, für die verantwortlichen Vorgesetzten sind sie kein Ruhmesblatt. Unter sämtlichen Möglichkeiten, heillos verfahrene Arbeitsbeziehungen zu beenden, bleibt Outplacement dennoch mit Abstand die beste. München, im April 1989 Dr. Peter Derschka Chefredakteur "Management Wissen" 6

6 Geleitwort Wort und Bezeichnung "Outplacement" haben noch keinen guten Klang. Wortverbindungen mit "out" sind wohl deshalb nicht sehr glücklich gewählt, weil sie in ihrer Wirkung unterschwellig etwas Endgültiges, Irreversibles signalisieren, nämlich das Aus. Läßt sich dem pejorative sense durch die Wahl eines anderen Wortes oder einer anderen Bezeichnung abhelfen? Gibt es ein Synonym für Outplacement? Inhaltlich gesehen könnte man an Karriereplanung denken. Es geht ja um die Fortsetzung einer Karriere, deren Abbruch droht. Aber in Outplacement steckt mehr als nur Karriereplanung, es geht auch um das Bemühen, die Führungskraft so zu motivieren und mit Erkenntnissen so auszustatten, daß sie ein neues Placement, d. h. eine neue Position finden kann. Diese Zielsetzung wird häufig noch mißverstanden: Ein Outplacementberater vermittelt keine neue Position, er verhilft aber indirekt dazu, daß eine neue Position oder berufliche Betätigung gefunden werden kann: er leistet gewissermaßen Hilfe zur Selbsthilfe. Ein Buch über Outplacement sollte daher nicht nur Methoden und Instrumente eines Outplacement beschreiben, sondern vor allem auch die Praxis durch Beispiele in dem Erkennen unterstützen, was Outplacement ist und was es nicht ist, was es zu leisten im Stande ist und welche Erwartungen alle Beteiligten und insbesondere die Betroffenen an diese Methode stellen können. Outplacement ist ein Instrument des Personalmanagements nicht nur zur Lösung von Personalproblemen, sondern auch zum Aufspüren eigenen Mitarbeiterpotentials und zu deren Karriereplanung. Darum ist es so wichtig, die Methoden des Outplacement zu kennen. Outplacement baut den Betroffenen auf, analysiert seine Stärken und Schwächen, fördert sein Selbstwertgefühl, setzt berufliche Ziele im Einklang mit den Fähigkeiten und Neigungen. Das sind Bausteine, die wir in einem guten und schlüssigen Personalentwicklungskonzept wiederfinden. 7

7 So kann dieses Buch nicht nur in den einschlägigen Fachkreisen als Quelle neuer Erkenntnisse und Bestätigung eingeführter und erprobter Methoden dienen, sondern auch dem Praktiker nützliche Hinweise für seine Bausteine in der Personalförderung geben. Düsseldorf, im April 1989 Dr. Diether Walz Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V. 8

8 Inhalt Vorwort... 5 Geleitwort Outplacement als Instrument des Personalmanagements (Lothar 1. Sei wert) Baustein einer zeitgemäßen Unternehmenskultur Entwicklung und Hintergründe des Outplacement Outplacement heute Warum: Notwendigkeit und Ursachen von Outplacement (Lothar 1. Sei wert) Entstehung von Positionskrisen Konfliktpsychologische Wirkungen von Positionskrisen Lösungsmöglichkeiten für Positionsprobleme Ziele und Motive einer Outplacement-Beratung Vorteile des Outplacement für Unternehmen und Mitarbeiter Voraussetzungen für eine Outplacement-Beratung Wie: Methoden und Instrumente des Outplacement (Wolfgang Fritz) Beteiligte am Outplacement-Beratungsprozeß Lösungsansatz durch Konfliktmanagement bei der Trennung Ablauf des Outplacement-Beratungsprozesses Individual-Outplacement-Beratung Gruppen-Outplacement-Beratung Wer: Durchführung von Outplacement (Dana Schuppert) Outplacement-Berater als Problemlöser Anforderungen an einen modernen Unternehmensberater

9 4.3 Outplacement-Berater als ganzheitlicher Unternehmensberater Profil eines Outplacement-Beraters Was: Konsequenzen und Erkenntnisse für die Praxis (Dieter Schulz) Faire Trennung ohne Scherben Krise als Chance Grenzen der Beratung Schwierigkeiten im Verlauf einer Beratung Zunehmende Bedeutung von Outplacement Wohin: Personalmanagement - Quo vadis? (Ian Walsh) Problemfelder heutigen Personalmanagements Strategisches Personalmanagement Neue Dimensionen der Unternehmens führung Outplacement als neues Instrument des strategischen Personalmanagements Literatur Die Autoren Stichwortverzeichnis

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