Darstellung, Beurteilung und Konsequenzen für die Forschung. Deskriptoren: Arbeitnehmer, Kündigung, Personalbetreuung, Theoretische Grundlagen

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1 Wolfgang Mayrhofer Der gegenwärtige Stand der Outplacement-Diskussion Darstellung, Beurteilung und Konsequenzen für die Forschung Deskriptoren: Arbeitnehmer, Kündigung, Personalbetreuung, Theoretische Grundlagen Die personalwirtschaftliche Literatur diskutiert den Verlust des Arbeitsplatzes primär im Hinblick auf finanzielle und rechtliche Aspekte. Organisationale und individuelle Problembereiche wie Auswirkungen auf die in der Organisation verbleibenden Arbeitnehmer oder psychsoziale Konsequenzen für den direkt Betroffenen bleiben oft unberücksichtigt. Outplacement-Counseling erhebt den Anspruch, die Trennung in ihren vielfältigen Konsequenzen zu beleuchten und effiziente Gestaltungsempfehlungen zu geben. Nach einer Einführung (Pkt. 1) wird in einem ersten Schritt durch die Darstellung der wichtigsten Elemente von Outplacement der gegenwärtige Stand der Outplacement-Diskussion nachgezeichnet (Pkt. 2). Danach erfolgt eine Bewertung von Outplacement. Mehrere Mängel werden genannt, insbesondere die z.t ungenügende Problemwahrnehmung und - bearbeitung sowie die insgesamt unzureichende konzeptionelle Fundierung (Pkt. 3). Daraus werden Konsequenzen für die zukünftige theoretische und empirische Forschung gezogen und mögliche Schwerpunkte der weiteren wissenschaftlichen Arbeit über Outplacement skizziert (Pkt.4). 1. Einleitung Das Verlassen von Organisationen wird im deutschsprachigen Raum gegenwärtig kaum als Problembereich innerhalb des Personalwesens wahrgenommen (vgl. Heymann 1984, S.308). Von Beiträgen zur Pensionierungsproblematik und zu Austrittsinterviews abgesehen (vgl. z.b. Teriet 1977; Andreas/Hoppe 1982; Staudacher 1984; Pullig 1986) erfahren primär die arbeitsrechtlichen und finanziellen Aspekte der Trennung erhöhte Aufmerksamkeit (vgl. z.b. Schmidt 1981; Heubeck 1982; Hesse 1983; Hemmer 1985). Weitere Probleme wie die Auswirkungen auf die in der Organisation verbleibenden Arbeitnehmer, auf die Organisation-Umwelt - Beziehung sowie individuelle Konsequenzen im beruflich-laufbahnbezogenen und im psychosozialen Bereich bleiben meist unberücksichtigt (vgl. Schwedes 1980; Goosens 1982; Stoebe 1982). Eine Durchsicht deutschsprachiger Lehrbücher zum Personalwesen belegt dies. Der Aspekt des Ausscheidens aus der Organisation hat lediglich untergeordnete Bedeutung. Traditionelle personalwirt-schaftliche Funktionen wie Personalbeschaffung, -auswahl und -einstellung sind jedoch Gegenstand intensiver Diskussion (vgl. Eckardstein/Schnellinger 1978; Remer 1978; Berthel 1979; Marr/Stitzel 1979; Hentze 1981a,b). In der gegenwärtigen ökonomischen Situation erscheint das als besonderes Manko. Trennungen gehören zum betrieblichen Alltag. Die z.t. erhebliche Verringerung des Personalbestands bedeutet nicht nur für den Praktiker eine Herausforderung. Sie stellt auch an die Wissenschaft die Anfrage, inwieweit Konzepte zur Beschreibung, Erklärung und Gestaltung des Trennungsprozesses von Individuum und Organisation vorgelegt werden können. Im angloamerikanischen Raum wurde dieses Defizit erkannt: unter dem Oberbegriff "Outplacement-Counseling" (auch Outplacement, Placement, Newplacement, Relocation Counseling) entwickelte sich Ende der 70er Jahre

2 eine rege Diskussion über die Trennung von Individuum und Organisation und deren vielfältige Konsequenzen für die Beteiligten. Der vorliegende Beitrag macht es sich zur Aufgabe, einen Überblick über den gegenwärtigen Stand der Outplacement- Diskussion zu geben. Dazu wird Outplacement-Counseling in einem ersten Schritt beschrieben (Pkt. 2) und anschließend bewertet (Pkt. 3). Danach werden Konsequenzen für die empirische und theoretische Forschung gezogen (Pkt. 4). 2. Darstellung von Outplacement-Counseling Ende der 60er Jahre wurde in den USA weitgehend parallel bei der damaligen Standard Oil of New Jersey und in der Luftfahrtindustrie ein Konzept zur Betreuung ausscheidender Arbeitnehmer unter der Bezeichnung "Outplacement" entwickelt (vgl. Gooding 1979, S.16; Bailey 1980, S.42; Furler 1980, S.364; Bearak 1982, S.67; Camden 1982, S.35). Es baute auf Erfahrungen mit Regierungsprogrammen zur Betreuung von Soldaten, die nach dem Zweiten Weltkrieg aus der Armee ausschieden, auf (vgl. Scherba 1973, S.41; Monaco 1985, S.190). Seit dieser Zeit etablierte sich Outplacement in den USA mehr und mehr als Teil der normalen Personalarbeit (vgl. Rendero 1980, S.5ff.; Lavan/Mathys/Drehmer 1983, S.76ff.). Auch die Zahl der Outplacement-Berater stieg stark an (vgl. S. Hodge 1983, S.M-17; Miller 1983, S.30; Edson 1984, S.18f.; Foxman/Polsky 1984, S.94; Gregg 1984, S.24; Lynch/Herbert 1984, S.44f.). In den deutschsprachigen Raum fand das Konzept unter Beibehaltung der englischen Bezeichnung Anfang der 80er Jahre zögernden Eingang (vgl. Heymann/Seiwert 1982; Stoebe 1982, S.126; Derschka 1983, S.119; Heymann 1984; Schulz 1985, S.176). Die Beschäftigung mit der Trennung von der Organisation wird auf zwei Faktoren zurückgeführt. Die bereits länger dauernde, insgesamt rezessive wirtschaftliche Entwicklung stellt in Verbindung mit technologischen Ver-änderungen wie dem verstärkten Einsatz von neuen Techniken zur Rationalisierung die Personalabteilungen vor neue Aufgabenschwerpunkte. Ein immer größer werdender Teil von Organisationsmitgliedern muß eine nicht gewollte Änderung der Arbeitsposition hinnehmen. Dazu gehören z.b. der Verlust des Arbeitsplatzes oder der Wechsel an andere Betriebsstätten (vgl. Baytos 1979, S.65f.; Jackson 1980, S.43; Berry 1982, S.75ff.; Sample 1982, S.20ff.). Diese Maßnahmen betreffen zunehmend auch Arbeitnehmergruppen, die bisher kaum von solchen Entwicklungen betroffen waren. Zu denken ist hier etwa an ältere Arbeitnehmer, Angestellte oder Arbeitnehmer mit längerer Betriebszugehörigkeit (vgl. Sweet 1971, S.559f.; Driessnack 1980, S.84; Fuller/Jordan/Anderson 1982, S.14; Sample 1982, S.20). Dazu kommt die Erweiterung der Sichtweise über ökonomisch-materielle Aspekte hinaus. Ähnlich wie in der Diskussion um Bedeutung und Konsequenzen der Arbeitslosigkeit (vgl. z.b. Frese/Mohr 1978; Kirchler 1984) wird die Trennung als Ereignis mit vielfältigen Folgen für die Beteiligten gesehen. Dazu gehören psychosoziale und beruflichlaufbahnbezogene Effekte für den Einzelnen genauso wie Auswirkungen auf das Sozialsystem "Unter-nehmung" und seine Beziehung zur Umwelt (vgl. Baytos 1979, S.64; Stybel/Cooper/Peabody 1982, S.74f.; Eck 1983, S.84f.; Fottler/ Shuler 1984, S.10). Outplacement-Counseling nimmt auf diese erweiterte Sicht weise Bezug. Nach einer Kurzcharakteristik werden im folgenden die einzelnen Elemente dieses Ansatzes dargestellt. Kurzcharakteristik Outplacement beschäftigt sich mit dem Ausscheiden des Ein-zelnen aus dem Beschäftigungsverhältnis, wobei die Pensionierung i.d.r. nicht in die Überlegungen mit eingeht. Die Trennung von Individuum und Organisation

3 wird dabei als Ereignis mit vielfältigen Problemen und Konsequenzen gesehen. Mit Hilfe einer Reihe von Methoden und Instrumenten wird der direkt Betroffene, seine soziale Umwelt und die Organisation in der Verarbeitung und Bewältigung des Ausscheidens unterstützt. In den Outplacement-Prozeß fließen tendenziell die Interessen aller Betroffenen (wenngleich je nach Ansatz in unterschiedlichem Maß) ein. Idealtypisch lassen sich bei Outplacement vier Phasen unterscheiden: - Vorbereitung, - Übermittlung der Nachricht, - Beratung i.e.s., - Evaluation. Die Vorbereitung dient der Entscheidungsfindung, ob Outplacement überhaupt angebracht ist sowie der Konzeption des Programms und der Klärung der damit verbundenen Fragen. Mit der Übermitt-lung der Nachricht beginnt der für die Betroffenen sichtbare Teil von Outplacement. Die Beratung i.e.s. stellt das Kernstück des Programms dar. Die Beratungsarbeit mit den direkt Betroffenen steht im Vordergrund. Die Evaluation des Programm im Hinblick auf verschiedene Kriterien beschließt den Beratungsprozeß. Als häufig genannte Dauer für die Durchführung von Outplacement ist 1/2-1 Jahr zu finden (vgl. Bailey 1980, S.45; Zippo 1984, S.44; Wible/ Tirpak 1984, S.71). Der Einsatz von Outplacement wird insbesondere dann für angebracht gehalten, wenn die Organisation den unmittelbaren Anstoß zur Trennung gibt - Personalreduktion, Schließung eines Zweigwerkes etc. (vgl. Bearak 1982, S.67). Gehen Veränderungsbestrebungen primär vom Einzelnen aus, z.b. im Rahmen eines angepeilten Karrieresprungs, wird nur eine geringe Notwendigkeit zum Einsatz dieses Instruments gesehen (vgl. Sweet 1971, S.559f.; Meyers/Abrahamson 1975, S.433). Problembereiche Im Rahmen unterschiedlich weiter Auffassungen von Outplacement werden zwei Problemebenen unterschieden: Neben Konsequen- zen auf der individuellen Ebene wird auch auf die organisationale Ebene hingewiesen. Die Diskussion um die Konsequenzen der Trennung von der Organisation betont auf individueller Ebene drei Aspekte. * Monetäre Aspekte: Die Trennung wird zunächst unter dem Aspekt der finanziellen Auswirkungen für den direkt Betroffenen gesehen. Der Verlust des Arbeitplatzes gefährdet langfristig die materielle Existenz. Die in den USA weit schwächer ausgebildeten staatlichen Sicherheitsnetze zur Minderung der finanziellen Belastungen beim Verlust der Arbeit lassen diesen Aspekt in der Literatur besonders hervortreten. Ein erster Problemkreis liegt daher in der Absicherung der materiellen Basis bzw. der Gestaltung der finanziellen Bedingungen des Ausscheidens (vgl. Palter 1978, S.46ff.; Ginsberg 1981; Sawyer 1982; Silverman/Sass 1982, S.73; Stybel 1982, S.77; Wiersum 1982, S.104). * Psychosoziale Aspekte: Hier sind zwei Problembereiche Gegenstand der Überlegungen. Die Trennung von der Organisation wird einerseits als traumatisches Ereignis gesehen, welches die Identität des Einzelnen bedroht und starke emotionale Probleme verursacht. Dahinter steht die Auffassung, daß Arbeit über die Sicherung der materiellen Existenz hinaus zur Bildung der persönlichen Identität beiträgt (vgl. Tiffany u.a. 1970, S.91f.; Baytos 1979, S.64; Maurer 1979, S.20f.; Finley/Lee 1981, S.382; Silverman/Sass 1982, S.73f.; Donahue 1983, S.18f.; Lehmann 1983, S.185; Jahoda 1983, S.85ff; Miles 1983, S.281; Kravitz 1984, S.38; Königswieser 1985). Zum anderen werden die Konsequenzen der Trennung auf die bestehenden sozialen Beziehungen genannt. Nicht nur die sich aus der Arbeit ergebenden sozialen Beziehungen werden verändert. Auch weitgehend stabile und nicht direkt mit der beruflichen Tätigkeit zusammenhängende Beziehungen wandeln sich. Dabei wird besonders die Familie des

4 Betroffenen hervorgehoben (vgl. Meyer 1977, S.328; Hastings 1982, S.23f.; Lehr 1982, S.374; Taft 1983, S.88). * Beruflich-laufbahnbezogene Aspekte: Zunächst ergibt sich meist das Problem der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz. Viele der Betoffenen haben wenig Übung bei der Durchführung einer systematischen Jobsuche, dem Erstkontakt mit potentiellen Arbeitgebern, der Zusammenstellung von Bewerbungsunterlagen oder der Durchführung von Bewerbungsgesprächen und Gehaltsverhandlungen (vgl. Meyers/Abrahamson 1975, S.434; o.v. 1978, S.58; Camden 1982a, S.36f.; 1982 b, S.54f.; Henriksen 1982, S.584; Stybel 1983a, S.45; Freundt 1984, S.52; Kavanagh 1984, S.79; Tempero 1984, S.121; Arnold 1985, S.14). Als weiterer Problemkreis wird der Bezug zur individuellen Berufsbiographie genannt. Die Trennung von der Organisation wird bei Outplacement als (normaler) Teil der Erwerbsbiographie mit der Notwendigkeit zur Auseinandersetzung mit den eigenen Wünschen und Möglichkeiten gesehen (individuelle Karriereplanung; vgl. Cuddihy 1974, S.67f.; Camden 1982a, S.35f.; Cruise/Bushell 1982; Harrick/Hansel/Schutzius 1982, S.80; Gallagher 1983, S.59; Patton 1983, S.5a; Brinckerhoff 1984, S.110; Challenger 1985). Neben Problembereichen auf individueller Ebene wird auch die Organisationsebene angesprochen. Es lassen sich vier Problemkreise unterscheiden. * Monetäre Aspekte: Die Trennung von Individuum und Organisation ist mit einer Reihe von finanziellen Belastungen verbunden. Neben gesetzlich oder einzelvertraglich vorgeschriebenen Zahlungen wie Abfertigungen etc. wird auf weitere Kosten hingewiesen. Dazu gehören kurzfristig z.b. Zahlungen aufgrund von rechtlichen Streitigkeiten, Produktivitätsverluste aufgrund notwendiger Neubesetzungen bzw. Umstrukturierungen. Langfristig werden besonders die monetären Konsequenzen eines Goodwill- Verlusts in der Umwelt erwähnt (vgl. Dolan 1981, S.836f.; Schaaf 1981, S.74; Harrick/Hansel/Schutzius 1982, S.78; Henriksen 1982, S.583f.; Derschka 1983, S.112; Miller 1983, S.32; Brinckerhoff 1984, S.110; Davenport 1984, S.186; Fottler/ Shuler 1984, S.10; Grosman 1985, S.100ff.). * Übermittlung der Nachricht von der Trennung an den Betroffenen: Sie wird als eines der zentralen Ereignisse des Trennungsprozesses angesehen. Dabei stellt sich das Problem, daß der Überbringer der Nachricht, häufig der direkte Linienvorgesetzte, keine ausreichende Qualifikation für diese Aufgabe aufweist. So verhindern etwa die Unkenntnis möglicher emotionaler Reaktionen des Betroffenen oder ein Nichterkennen eigener Ängste in einer solche Situation z.t. eine klare Vermittlung der inhaltlichen Botschaft. Dies wird als hinderlich für den weiteren Verarbeitungsprozeß durch den Betroffenen angesehen. Zu diesem Problembereich kommt hinzu, daß häufig auf Organisationsebene entsprechende Richtlinien zur Durchführung von Trennungen fehlen. Das wird als erschwerend für die Überbringung der Nachricht bezeichnet (vgl. Keeny 1971, S.45f.; o.v. 1974, S.67; Meyers/Abrahamson 1975, S.437; Meyer 1977, S.328; o.v. 1978, S.25f.; Broussard/DeLargey 1979, S.856f.; Gooding 1979, S.14; Maurer 1979, S.18f.; Cornforth 1980a, S.80; Rendero 1980, S.5; Bearak 1982, S.68; Corballis 1982, S.38ff.; Wolff 1982, S.9f.; Byrne 1983, S.244f.; Stybel, zit.n. Greenberg/ Zippo 1983, S.55f.; Whitney 1983, S.37ff.; Kravitz 1984, S.38; ähnlich Stapleton 1971, S.57). * Weitere organisationsinterne Problembereiche: Dabei wird erstens auf die Auswirkungen der Trennung auf die verbleibenden Mitarbeiter hingewiesen. Die durch die Trennung eingetretenen Veränderungen im sozialen Gefüge und im Arbeitsablauf erfordern sozioemotionale und kognitive Anpassungsleistungen, welche den normalen Arbeitsablauf nicht unbeeinflußt lassen (vgl. Dunk 1983, S.27; Eck 1983, S.84f.; Fottler/Shuler 1984, S.10; Henriksen 1982, S.584; Gallagher 1983, S.55f.). Dazu kommt, daß die verbleibenden Organisationsmitglieder den Ablauf der Trennung, das Verhalten der Vorgesetzten, die (Nicht-)Wirksamkeit organisationaler Richtlinien und Grundsätze etc. genau

5 beobachten. Aus diesen Beobachtungen werden Rückschlüsse auf das implizite Regelwerk der Organisation, auf die soziale Kompetenz des Vorgesetzten usw. gezogen. Sie beeinflussen das zukünftige Verhalten der Organisationsmitglieder (vgl. Mendleson 1975, S.12; Stybel 1978, S.34f; Dolan 1981, S.36; Foxman 1983; ähnlich Stapleton 1971, S.58). Zweitens wird als organisationsinterner Problembereich das "schlechte Gewissen" der Verantwortlichen genannt. Insbesondere bei der Trennung von besonderen Mitarbeitergruppen wie beispielsweise älteren Arbeitnehmer wird nach Wegen gesucht, um den Betroffenen das Ausscheiden zu erleichtern. Damit soll das eigene Gewissen entlastet werden (vgl. Meyers/Abrahamson 1975, S.432f.; o.v. 1978, S.26; Baytos 1979, S.65f.; Jacobs 1980, S.18; Barkhouse/ Meek 1982, S.77; Miller 1983, S.65f.; Arnold 1985, S.14; Wheelock 1985, S.116). Drittens wird auf die Notwendigkeit zur Ursachenanalyse bei der Trennung hingewiesen. Insbeson- dere bei Trennungen, die primär vom Einzelnen ausgehen, wird es als notwendig angesehen, die Hintergründe für die Trennung zu beleuchten. Dahinter steht der Versuch, über eine solche Problemanalyse auf mögliche organisationale Schwachstellen zu stoßen (vgl. Stiefel 1977, S.141; Bearak 1982, S.70; ähnlich Plunkett/Scherba 1974, S. 599f.). * Beziehung zur Organisationsumwelt: Neben organisationsinternen Problemen entwickeln sich aus der Trennung von Organisa- tion und Individuum auch Aufgaben in Bezug auf die Organisationsumwelt. Als wesentlich wird die Erhaltung des good-will der relevanten Umweltsegmente und damit die Aufrechterhaltung der Unterstützung genannt. Dazu gehören z.b. lokale und überregionale Behörden genauso wie der Arbeitsmarkt oder Konsumenten (vgl. Burke o.j., S.3; Bosch 1978, S.102ff.; Stybel/Cooper/ Peabody 1982, S.74f.; Rice 1984, S.27). Ebenfalls als Problem wird die zukünftige Beziehung zum Betroffenen gesehen. Unter dem Gesichtspunkt der Öffentlichkeitsarbeit sowie im Hinblick auf zukünftig eventuell mögliche neue Austauschbeziehungen wie z.b. Wiederbeschäftigung oder Geschäftskontakte wird dieser Bereich als wesentliche Aufgabe bei der Trennung gewer-tet (vgl. Meyers/Abrahamson 1975, S.432f.; o.v. 1978, S.26; Gallagher 1979, S.111; Bearak 1982, S.69; Sample 1982, S.22; Stybel/Cooper/Peabody 1982, S.74f.; Dunk 1983, S.27; Istvan 1984, S.88; Loucheim 1984, S.20). Ziele Die dargestellten Probleme stecken den Rahmen für die in der Outplacement-Diskussion genannten Zielsetzungen ab. Es können eine Reihe von mitarbeiterbezogenen Zielen identifiziert werden. Dabei ist ein weites Bedeutungsspektrum beobachtbar (vgl. z.b. Dolan 1981, S.35; Camden 1982a, S.35f.; Eck 1982, S.87f.; Stybel 1982, S.77f.; Gallagher 1983, S.59; Taft 1983, S.88; Brinckerhoff 1984, S.110; Christie 1984, S.53f.; Heymann 1984, S.309): (1) Absicherung der materiellen Lebensbedingungen durch eine dem Einzelnen und seiner individuellen Situation angepaßte finanzielle Regelung unter Ausnutzung der vorhandenen gesetzlichen Bestimmungen und der organisationalen Möglichkeiten. (2) Unterstützung des direkt Betroffenen bei der personenspezifisch unterschiedlich ablaufenden Verarbeitung der Trennung auf psychoemotionaler Ebene. (3) Einbeziehung der sozialen Umwelt des Betroffenen in die Betreuung, um die individuelle Verarbeitung zu fördern und die soziale Umgebung in der Anpassung an die geänderte Situation zu unterstützen. (4) Durchführung eines an den situativen und individuellen Notwendigkeiten ausgerichteten Trainings im kognitiven und verhaltensbezogenen Bereich, um die erforderliche Jobsuche zu unterstützen.

6 (5) Interpretation der Trennung von der Organisation als normalen Einschnitt in die individuelle Berufsbiographie und Einsatz des entsprechenden diagnostischen Instrumentariums zur Analyse und (Erst- )Einschätzung der Karriere. Für den organisationalen Bereich finden sich folgende Zielsetzungen (vgl. z.b. Silverman/Sass 1982, S.76; Brammer/ Humberger 1984, S.13ff.; Heymann 1984, S.309; Abrell 1985, S.249): (1) Verringerung der mit der Trennung verbundenen monetären und nichtmonetären Kosten für die Organisation. (2) Beitrag zur Gestaltung der Übermittlung der Nachricht unter Berücksichtigung von Interessen der Organisation bzw. ihrer Vertreter (Überbringer) und des Betroffenen. (3) Positive Beeinflussung der in der Organisation verbleibenden Arbeitnehmer. (4) Nutzung der Trennung als Möglichkeit zur Schwachstellenanalyse. (5) Beeinflussung der Organisation-Umwelt - Beziehung in Richtung auf eine erhöhte Unterstützung seitens relevanter Umweltsegmente durch Sichtbarmachung der Bemühungen um ausscheidende Arbeitnehmer. (6) Gestaltung der Beziehung zwischen Organisation und Betroffenen in einer Weise, daß in Zukunft neue Austauschverhältnisse möglich sind. Konzeptionelle Grundlagen Der überwiegende Teil der vorliegenden Ansätze zu Outplacement weist keinen Theoriebezug auf. Einige Beiträge stellen allerdings explizit auf (unterschiedlich ausgereifte) theoretische Konzepte ab. Zu den wichtigsten zählen die folgenden. * Phasenmodelle der Trennung: Solche Modelle nehmen an, daß die individuellen Reaktionen auf den Verlust eines zentralen Lebensinhalts in unterschiedlichen Phasen mit jeweils spezifischen Verarbeitungsschwerpunkten abläuft. Häufig wird dabei das Modell von Kübler-Ross (1978a, 1978b; 1979; 1982) als Bezugspunkt herangezogen. Eine Reihe von Autoren weist auf die Ähnlichkeiten von Trennungserlebnissen wie Tod des Ehepartners, Scheidung etc. und dem Ausscheiden aus der Organisation hin. Unter Verwendung von Kategorien aus der Sterbe- und Verlustforschung behandeln sie die Trennung von Individuum und Organisation (vgl. Keeny 1971; Kravetz 1978; Maurer 1979; Troisi, zit.n. McLoughlin/Friedson/Murray 1983, S.227; Furler 1980; Finley/Lee 1981; Stybel 1981a). * Organisationstheorie: Unter Zugrundelegung einzelner Konzepte aus der Organisationstheorie (vgl. Thompson/Hawkes 1962; Thompson 1967; Rice 1970) wird auf die Trennung als organisationsweites Problem eingegangen. Dabei wird ein äußerst umfassender Ansatz von Outplacment gewählt und nicht primär auf individuelle Konsequenzen eingegangen. Stattdessen wird die Trennung in ihrer Bedeutung für die gesamte Organisation erkannt und diese Sichtweise auch den Handlungsempfehlungen zugrundegelegt (vgl. Taber/Walsh/Cooke 1979). * Streßforschung: Vor dem Hintergrund von Trennung als einem Streßereignis ersten Ranges wird ein Konzept der Streßbewältigung herangezogen, welches die individuellen Reaktionen auf das Auftauchen von bedrohlichen Faktoren behandelt (vgl. Lazarus 1966). Es wird dazu verwendet, um Gestaltungsemp- fehlungen für die Übermittlung der Nachricht zu geben (vgl. Whitney 1983). * Weitere Ansätze: In mehreren Beiträgen zu Outplacement werden eine Reihe von Konzepten eher bruchstückhaft angeführt. Dazu gehören besonders (vgl. Cornforth 1980a; 1980b; Jackson 1980, S.46; Barkhouse/Meek 1982, S.79; Harrick/Hansel/Schutzius 1982, S.80f.; Nicoll 1982, S.175f.; Stybel/Cooper/Peabody 1982, S.80; S. Hodge 1983, S.M-17; o.v. 1983, S.56; Solomon 1983; Mirabile 1984; 1985): * intrapsychische Traumatisierung,

7 * Life-Styling, Selbstdiagnose und individuelle Karriere-planung, * individueller Lebenszyklus, * Entscheidungstheorie, * Organisationsentwicklung, * Kommunikationstheorie, * Rollenübergänge ("role transitions"). Beteiligte Personen und Hierarchieebenen Ursprüngliche Zielgruppe von Outplacement waren lediglich hierarchisch hochrangige Organisationsmitglieder. Im Laufe der Entwicklung wurde diese Gruppe jedoch immer mehr vergrößert. Heute sind die Organisationsmitglieder in ihrer Gesamtheit sowie bestimmte unternehmensexterne Gruppen wie Angehörige, Behörden etc. die Zielgruppen. Allerdings bleibt der Schwerpunkt der Outplacement-Arbeit nach wie vor organisationsintern und bei hochrangigen Mitgliedern (vgl. Scherba 1978, S.49; Tavernier 1980; Bearak 1982, S.67; Norris 1982, S.8; Silverman/Sass 1982, S.71). An organisationsinternen Trägern eines Outplacement-Pro-gramms werden genannt: * Das oberste Management, welches insbesondere bei der Einleitung eines solchen Prozesses sowie im Hinblick auf die materielle und immaterielle Unterstützung und die Schaffung von Rahmenbedingungen Bedeutung erlangt (vgl. Bearak 1982, S.64; o.v. 1983, S.56; Arnold 1985, S.14). * Der direkte Vorgesetzte, der i.d.r. Hauptbeteiligter seitens der Organisation bei der Übermittlung der Nachricht ist (vgl. Broussard/DeLargey 1979, S.856; Miller 1983, S.30; Brinckerhoff 1984, S.108). * Die für den Personalbereich zuständige Unternehmensfunktion, welche in Konzeption, Durchführung und Kontrolle von Out-placement als zentral angesehen wird (vgl. Scherba 1973, S.42; Barkhouse/Meek 1982, S.78; Harrick/Hansel/Schutzius 1982, S.80). Bei den organisationsexternen Trägern wird insbesondere auf externe Berater hingewiesen. Die Qualifikation der organisationsinternen Träger, die inhaltliche Ausrichtung des Outplacement-Prozesses und der betroffene Personenkreis sind wichtige Einflußgrößen bei der Entscheidungsfindung hinsichtlich einer Beiziehung externer Berater (vgl. Erdlen 1982, S.53,55; Henriksen 1982, S.584f.; Stybel 1983a, S.45). Als Auswahlkriterien für Berater werden u.a. genannt: Grad der Spezialisierung auf Outplacement, Erfahrung, fachlicher Hintergrund, Umfang bzw. Struktur der Dienstleistungen und Kosten (vgl. Morin 1977, S.555; Erdlen 1978; Driessnack 1980, S.91; Henriksen 1982, S.586; Stybel/Cooper/ Peabody 1982, S.79f.; Adamson/Axmith 1983, S.48; Branham 1983, S.323ff.; Taft 1983, S.89ff.; Fink 1984, S.65; Arnold 1985, S.16).

8 Inhalte, Instrumente und Methoden Die eingesetzten Instrumente und Methoden werden in verschiedenen Problembereichen mit jeweils unterschiedlicher inhaltlicher Ausrichtung verwendet. Unter Bezugnahme auf den Phasenverlauf bzw. auf die Bedeutung können die folgenden Teilaspekte genannt werden. * Beratungsarbeit mit Vertretern des Management: Dazu gehört zunächst die Arbeit mit dem obersten Management. Am Beginn des Outplacement- Prozesses ist zu klären, ob eine solche Maß-nahme zur Lösung der anstehenden Probleme geeignet ist (vgl. Mendleson 1975). Die Grundlage der Beratungsbeziehung wird geklärt und die während des Prozesses zu leistende Unterstützung seitens des Management abgesprochen (vgl. Bearak 1982, S.64; Arnold 1985, S.14). Ebenfalls in diesen Bereich fällt das Training der Überbringer der Nachricht. Ein verbes-sertes Verständnis der bei der Trennung ablaufenden Prozesse soll es dem Überbringer ermöglichen, das Gespräch mit dem direkt Betroffenen so zu gestalten, daß eine Ausgangsbasis für den weiteren Verarbeitungsprozeß geschaffen wird (vgl. Broussard/DeLargey 1979, S.856). * Übermittlung der Nachricht: Über die Beschaffenheit des Gesprächsinhalts herrscht weitgehend Einigkeit. Es wird betont, daß die im Gespräch angeschnittenen Punkte kurz, möglichst klar und unmißverständlich zum Ausdruck gebracht werden sollten. Ebenso wird empfohlen, den Betroffenen über die Gründe für die Entscheidung zu informieren und deutlich zu machen, daß der Entschluß endgültig ist. Meinungen wie: "Be like John Wayne - don"t explain and don"t complain...don"t allow yourself to be caught in the trap of explaining reasons for firing." (o.v. 1983, S.55) bleiben die Ausnahme. Eine schriftliche Zusammenfassung der wichtigsten Informationen soll die im Gespräch erwähnten Fakten enthalten und dem Betroffenen als Unterlage während bzw. nach dem Treffen dienen (vgl. Keeny 1971, S.52; Troisi 1980, S.17f.; Axmith 1981, S.41; Parks 1981, S.40; Corballis 1982, S.40; J. Hodge 1983, S.43; Brinckerhoff 1984, S.108; Königswieser 1985, S.59f.). In Bezug auf die Rahmenbedingungen für die Übermittlung der Nachricht gibt es divergierende Auffassungen. Sowohl hinsichtlich der Zeit und des Ortes der Überbringung als auch bezüglich der Rolle des Outplacement- Beraters herrscht keine Einmütigkeit (vgl. Troisi 1980, S.17f.; Wareham 1980, S.54; Parks 1981, S.40; Miller 1983, S.30; Stybel/Cooper/Peabody 1983, S.30; Whitney 1983, S.43; Grosman 1985, S.105). * Beratungsarbeit mit dem direkt Betroffenen: Die Beratungsarbeit beginnt meist unmittelbar im Anschluß an die Übermittlung der Nachricht (vgl. Gooding 1979, S.18; Kangery/Freund 1984, S.13). Dabei wird darauf hingewiesen, daß es nicht Aufgabe des Beraters ist, die Probleme für den Betroffenen zu lösen. Vielmehr wird die Beratungsarbeit als Mittel zu einer gesteigerten Problemlösungskompetenz des Betroffenen ("Hilfe zur Selbsthilfe") verstanden (vgl. Gaddihy 1974, S.66; Jacobs 1980, S.17; Stybel 1982, S.79; 1983, S.45). Inhaltlich umfaßt die individuelle Betreuung das gesamte Spektrum der auftauchenden Problembereiche auf individueller Ebene (vgl. Kap.1). Allerdings versteht sich Outplacement nicht als therapeutisches Instrument zur Lösung tiefer sitzender Persönlichkeitsprobleme. Es wird primär versucht, die unmittelbar mit der Trennung zu-sammenhängenden Probleme zu bearbeiten (vgl. Finley/Lee 1981, S.384; Eck 1983, S.88). Schwerpunkt dabei ist die Unterstützung bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz (vgl. Runde 1982; Stybel 1981b, S.43). * Seminare: In Ergänzung oder alternativ zur individuellen Beratungsarbeit wird auf die Bedeutung von Seminaren im Rahmen der Betreuung hingewiesen. Sie umfassen ebenfalls das gesamte inhaltliche Spektrum von Outplacement auf individueller Ebene und bieten die Möglichkeit, eine größere Zahl von Betroffenen "gleichzeitig" zu betreuen. Nicht alle Inhalte sind gleichermaßen für diese Form der

9 Beratung geeignet. Häufig ist daher im Outplacement-Prozeß eine Kombination zwischen individueller Betreuung und Arbeit mit Gruppen zu finden (vgl. Camden 1982a, S.36f.; Harrick/Hansel/Schutzius 1982, S.78; Silverman/Sass 1982, S.74f.; Eck 1983, S.92; Fottler/Shuler 1984, S.15). * Handbuch: Das Handbuch stellt eine schriftliche Unterlage bezüglich verschiedener Problemkreise in Verbindung mit Outplacement dar. Richtet es sich primär an die Träger von Outplacement, so liegt der Schwerpunkt der Informationen auf der Durchführung des Programms, Budgetrestriktionen, allgemeinen Richtlinien etc.. Sind die direkt Betroffenen die Zielgruppe, so soll das Handbuch den Verarbeitungs- und Bewältigungsprozeß begleiten. Es enthält daher Unterlagen zu den durchgeführten Seminaren, Hinweise auf den überregionalen Arbeitsmarkt u.a.m. (vgl. Sweet 1971, S.562f.; Henriksen 1982, S.587f.; Silverman/Sass 1982, S.77). * Einrichtung von Räumlichkeiten: Immer wieder wird die Not- wendigkeit zur Einrichtung von entsprechenden Räumlichkeiten im Rahmen des Outplacement-Prozesses betont. Sie sollen für den Betroffenen einen Fixpunkt im Verarbeitungs- und Bewälti-gungsprozeß, insbesondere bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz, darstellen. Dabei kann es sich um organisations-interne oder -externe Räumlichkeiten mit entsprechender Infrastruktur, z.b. Telefon, Textverarbeitung, Zeitungen und Zeitschriften etc. handeln. Ist eine große Anzahl von Betrof-fenen zu betreuen, so besteht die Möglichkeit der Einrich- tung eines eigenen Outplacement-Zentrums. Dieses Zentrum stellt den physischen Kristallisationspunkt für das Outplace-ment-Programm dar und bietet die notwendige logistische Unterstützung (vgl. Keeny 1971, S.48f.; Bearak 1982, S.65; Silverman/Sass 1982, S.74f.; Miller 1983, S.30; Solomon 1983, S.57ff.; Fedrau 1984, S.39; Foxman/Polsky 1984, S.94). Kosten Die mit Outplacement verbundenen Kosten sind kaum Gegen- stand einer umfassenden Diskussion. Lediglich die mit der Heran-ziehung externer Berater verbundenen Kosten sowie die durch Outplacement erzielten Einsparungen finden Beachtung. Bei einer individuellen Beratung durch externe Kräfte ("one-on-one", "gold-plate treatment") wird häufig 15% des Jahresgehalts des Betroffenen als Honorar genannt. Diese Summe wird durch Mindest- und Höchstbeträge oft begrenzt (z.b. Untergrenze $ 4.500, Obergrenze $ ). Hinzu kommt meist noch Spesenersatz, etwa in Form einer Pauschale (z.b. $ ). Bei der Arbeit mit Gruppen bzw. in Seminaren wird überwiegend auf Tagsätze abgestellt (z.b. zwischen $ und $ 3.000) oder die Zahl der Betreuten als Maßstab genommen, z.b. $ pro Teilnehmer (vgl. Hubbard 1976, S.21; o.v. 1982, S.9; Smith 1983, S.7; Byrne 1984, S.132; David 1984, S.51; Stevens 1984, S.27). Die durch Outplacement erzielten Einsparungen sind nur global respektive spärlich dokumentiert (vgl. Condon 1984, S.65). Ein "Return on Investment" von 14,50$ für jeden eingesetzten Dollar bzw. Einsparungen von 25%-50% der gesamten Kosten für das Outplacement-Programm werden berichtet (vgl. Bailey 1980, S.45; Papalia/Kaminski 1981, S.41; Berry 1982, S.27). Allerdings bleibt die Entstehung und Berechnung dieser Zahlen völlig im Dunkeln. Beispielhaft findet sich eine etwas detailliertere Aufstellung von entstehenden Kosten und Einsparungen bei Derschka (1983, S.114). Bei der Betrachtung der Kosten muß auf die unterschiedliche Situation in den USA und im deutschsprachigen Raum hingewiesen werden. Hierzulande übernehmen staatliche Zahlungen die Funktion eines sozialen Sicherungsnetzes bei der Trennung von der Organisation. Abgesehen von einigen betrieblichen Verpflichtungen wie Abfertigungen etc. sind es überwiegend staatliche Leistungen, welche nach der Trennung von der

10 Organisation die materielle Absicherung des Betroffenen übernehmen (sollen). Die arbeitsvertraglich vereinbarten Leistungen stellen meist nur bei hochrangigen Organisationsmitgliedern einen wesentlichen Teil der finanziellen Absicherung dar. Für die USA kann gleiches nicht gesagt werden. Aufgrund verschiedener Faktoren wie etwa unterschiedlich starker Reglementierung der Arbeitsbeziehungen oder der schwächeren Position der Gewerkschaften sind die staatlichen Regelungen nicht in diesem Maße ausgebaut. Viele Organisationen übernehmen es daher, Mitglieder aller Hierarchiestufen in bestimmtem Umfang auch nach der Zeit der Beschäftigung finanziell zu unterstützen. Hinter diesem Vorgehen stehen verschiedene Gründe. Beispielsweise ist damit die Steigerung der Attraktivität der Unternehmung auf dem Arbeitsmarkt beabsichtigt. Ebenso soll etwa verhindert werden, daß Arbeitnehmer solchen Gewerkschaften beitreten, die für ihre Mitglieder eine derartige Regelung bindend erreicht haben. Diese freiwillige Leistung endet i.d.r. mit der Wiederbeschäftigung. Es liegt daher unter monetären Gesichtspunkten meist im Interesse der Organisation, die Zeit bis zu einer Wiederbeschäftigung möglichst kurz zu halten, um die eigenen Zahlungen gering halten zu können. Evaluationen In einigen Beiträgen zur Outplacement-Diskussion wird auf die Erfolgskontrolle der durchgeführten Programme eingegangen (vgl. Azrin/Flores/Kaplan 1975, S.24f.; Philips 1975, S.33; Driessnack 1980, S.88; Barkhouse/Meek 1982, S.78ff.; Fuller/Jordan/Anderson 1982, S.14ff.; Silverman/Sass 1982, S.76; Batt 1983, S.14; Stybel 1983b und die dort zitierten Untersuchungen; Stybel, zit.n. Greenberg/Zippo 1983, S.55ff.; Wendell 1983, S.37; Caroll 1984, S.134; Fottler/Shuler 1984, S.13ff.; Wible/Tirpak 1984, S.75f.; Zippo 1984, S.45f.; Eves 1985, S.16ff.; Monaco 1985, S.192). Als Bewertungskriterien finden sich insbesondere "harte" Daten. Dazu gehören z.b. der Anteil der Wiederbeschäftigten an den Teilnehmern des Outplacement-Programms (Wiederbeschäftigungs-quote), die Zeitspanne bis zur Aufnahme eines neuen Beschäftigungsverhältnisses, die Zahl der juristischen Verfahren im Rahmen der Trennung oder die anfallenden Kosten. Stärker im qualitativen Bereich angesiedelte Kriterien sind seltener. Herangezogen werden u.a. die Güte der individuellen psychosozialen Verarbeitung oder die Auswirkungen auf die in der Organisation verbleibenden Arbeitnehmer. Mit wenigen Ausnahmen (vgl. Evans 1982) erfolgt eine positive Bewertung von Outplacement-Programmen. Hohe Wiederbeschäfti- gungsquoten (40-95%), kurze Zeit der Arbeitslosigkeit, geringe psychische Belastungen etc. werden als Hinweis auf die Güte der Programme gewertet. Insgesamt kann jedoch davon ausgegangen werden, daß eine systematische Erfolgskontrolle nicht erfolgt. Lavan/Mathys/Drehmer (1983, S.76ff.) berichten, daß nur 15% der von ihnen untersuchten Organisationen (97 "Fortune 1.000" - Unternehmen) auf eine systematischen Erfolgskontrolle von Outplacement verweisen können. Nach der in diesem Teil erfolgten Darstellung wichtiger Elemente der Outplacement-Diskussion versucht Teil 3 eine Bewertung der vorliegenden Beiträge. 3. Bewertung von Outplacement-Counseling Eine Bewertung der gegenwärtigen Outplacement-Diskussion ist aufgrund der Vielfalt der unterschiedlichen Beiträge und der möglichen Beurteilungskriterien nicht unproblematisch. Trotzdem ist es m.e. möglich, auf wichtige Problembereiche einzugehen und Tendenzen zu

11 skizzieren bzw. zu bewerten. Dabei folgt die Bewertung weitgehend der Struktur aus Teil 2 "Darstellung". Problembereiche und Ziele Wesentliche Bereiche der mit der Trennung von Individuum und Organisation verbundenen Aufgabenstellungen werden angesprochen und entsprechende Ziele formuliert. Allerdings fallen eine Reihe von Mängeln ins Auge. Zumindest zwei Bereiche werden inhaltlich vernachlässigt. Dazu gehört erstens das in der Trennung steckende Lernpotential für den direkt Betroffenen und die Organisation (vgl. Stybel 1981, S.41f.; Burke 1982, S.22). Wenn Bereiche wie Gründe für die Trennung und damit verbundene Auswirkungen auf die weitere Laufbahn, individueller und organisationaler Umgang mit Krisensituationen ("Trennungsmanagement"), Konsequenzen für das Selbstbild des Einzelnen und das Bild der Organisationsmitglieder von ihrer Unternehmung oder Defizite im organisationalen Umgang mit ausscheidenden Arbeitnehmern angesprochen werden, so geschieht das höchstens implizit unter Lerngesichtspunkten. Systematische Überlegungen zur Gestaltung einer lernträchtigen Trennung fehlen jedoch fast ohne Ausnahme. Vereinzelt wird sogar empfohlen, die wahren Gründe für die Trennung zu verschweigen und nur solche anzugeben oder zu erfinden, die den Betroffenen nicht zu sehr aus dem Gleichgewicht bringen (vgl. Wareham 1980, S.56; Strasser 1982, S.42). Zweitens wird die Bedeutung der betrieblichen Arbeitnehmervertretungen im Trennungsprozeß nicht ausreichend berücksichtigt. Ein Grund dafür ist wohl in der geringeren Bedeutung solcher Einrichtungen in den USA zu suchen. Die in der Literatur vorfindbaren Ziele sind mit wenigen Ausnahmen "schwammig" formuliert. Operationale Zielsetzungen, welche im Hinblick auf Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug definiert sind, bleiben selten. Gleichfalls fehlt es an einer Gewichtung der Zielbereiche. Das liegt nur bedingt an inhaltlichen Zwängen. Entscheidender scheint der noch geringe Reflexionsstand der Diskussion zu sein. Damit hängt zusammen, daß die Träger der Diskussion nur zum geringen Teil über einen fundierten wissenschaftlichen Hintergrund verfügen. In der Mehrzahl handelt es sich um Praktiker, die wissenschaftlichen Fragestellungen und Kriterien vermutlich eher distanziert gegenüberstehen. In Bezug auf das mit der Trennungssituation verbundene Konfliktpotential werden vorhandene Interessengegensätze der Beteiligten nicht deutlich herausgearbeitet. Als Beispiel für unterschiedliche Interessenlagen kann etwa die unterschiedliche Bedeutung der mit Outplacement verbundenen Zahlungen dienen. Während die Organisation diese möglichst gering halten möchte, verbessern sie für den direkt Betroffenen die Qualität der Betreuung über erhöhte finanzielle Unterstützung, intensivere Beratung etc.. Wenngleich Konfliktfelder teilweise durchschimmern, wird die Diskussion auf expliziter Ebene vom Einklang der verschiedenen mit Outplacement verbundenen Zielsetzungen beherrscht und bleibt harmonisierend. Ebenso verborgen bleiben zugrundegelegte Wertvorstellungen und Menschenbilder. Das weist in Verbindung mit der zu beobachtenden Ausgrenzung von Fällen, in denen die Trennung vom Einzelnen initiiert wird (vgl. Kap.II.1) darauf hin, daß neben den genannten eine Reihe von latenten Zielsetzungen existieren. Outplacement gerät dadurch unter starken "Ideologieverdacht". Konzeptionelle Grundlagen Die theoretische Fundierung der Outplacement-Diskussion bleibt insgesamt unbefriedigend. In einer kleinen Gruppe von Beiträgen werden wissenschaftli-che Theorien verwendet und den Gestaltungsempfehlungen zugrundezulegen versucht (vgl.

12 z.b. Taber/Walsh Cooke 1979; Finley/Lee 1981; Whitney 1983). Allerdings ist auch hier zu bemängeln, daß die Auswahl der verwendeten Konzepte weitgehend nicht begründet wird. Dazu kommt, daß es sich bei fast allen Konzepten nur eingeschränkt um ausgebaute Theorien handelt (zum Theoriebegriff vgl. Albert 1964a; Opp 1976). Ihr Schwerpunkt liegt meist bei der Beschreibung und nur mit starken Einschränkungen bei der Erklärung. In einer größeren Gruppe von Ansätzen werden konzeptionelle Grundlagen eher eklektisch zusammengetragen und bruchstückhaft verwendet (vgl. z.b. Jackson 1980; Harrick/Hansel/Schutzius 1982; Nicoll 1982; Solomon 1983; Mirabile 1984). Das Auswahlverfahren ist kaum transparent. Gleiches gilt für den Bezug zur Gestaltung. Die größte Gruppe von Beiträgen nimmt keinen expliziten Bezug auf konzeptionelle Grundlagen. Es dominiert der Rückgriff auf Alltagstheorien, deren Auswahl oft willkürlich scheint. Der Zusammenhang zu den gegebenen Gestaltungsempfehlungen bleibt unklar. (Abb. 1) Inhalte, Instrumente und Methoden Es läßt sich feststellen, daß die Beiträge zu Outplacement bemüht sind, die wahrgenommenen Aufgaben- und Zielbereiche durch entsprechende inhaltliche Gestaltung der eingesetzten Instrumente und Methoden zu bearbeiten. Abb. 1: Bewertung der konzeptionellen Grundlagen Dabei fällt jedoch auf, daß dem umfangreichen Problem- und Zielkatalog methodisch-instrumentell die Konzentration auf einige wenige Inhalte gegenübersteht. Zu nennen ist insbesondere die Betonung der Übermittlung der Nachricht und die beruflich-fachliche Betreuung bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz. Andere Bereiche wie etwa die psycho-soziale Betreuung, die Konsequenzen für die in der Organisation verbleibenden Arbeitnehmer oder die organisationale Schwachstellenanalyse spielen keine oder nur einer untergeordnete Rolle. Im Unterschied zu den formulierten Zielen lassen sich daher im Bereich der Durchführung sehr wohl Schwerpunkte und Gewichtungen erkennen. Ebenfalls zu bemerken ist die Vernachlässigung eines differentiellen Ansatzes in den vorgeschlagenen Maßnahmen (vgl. Marcus 1980, S.65f.; Scissons 1980). Individuelle und organisationale Spezifika, z.b. Lerngeschichte der Beteiligten oder finanzielle Situation, werden kaum berücksichtigt. Häufiger entsteht der Eindruck, die postulierten Erklärungen und Gestaltungsmaßnahmen stellten das "grand design" mit Gültigkeit für alle Situationen dar. Damit werden jedoch Erkenntnisse über interindividuell unterschiedliche Reaktionsmuster von Betroffenen beim Verlust des Arbeitsplatzes (vgl. z.b. Frese/Mohr 1978; Warr 1982; Kirchler 1984) nicht berücksichtigt.

13 Evaluationen Der augenblickliche Stand der Erfolgskontrolle bei Outplacement befriedigt nicht. Ein systematisches Vorgehen unterbleibt in der Mehrzahl der Fälle. Wird eine Evaluation unternonmmen, so geschieht dies nur in Ausnahmefällen unter Rückgriff auf bewährte sozialwissenschaftliche Designs (zum Instrumentarium der empirischen Sozialforschung vgl. z.b. Friedrichs 1984). Es dominieren methodisch und konzeptionell mangelhafte Vorgehensweisen. So verlieren z.b. Wiederbeschäftigungsquoten durch das Fehlen einer nicht durch Outplacement betreuten Vergleichsgruppe (vgl. Batt 1983, S.14; Wendell 1983, S.37) viel von ihrem Aussagewert. Zusätzlich zu diesen methodischen Mängeln ist auch lediglich ein kleiner Ausschnitt der genannten Problem- bzw. Zielbereiche Gegenstand von Erfolgskontrollen. Die oftmals auftretende Identiät von Trägern und Bewertern mit damit möglicherweise verbundenen Interessenkonflikten tut ein übriges, um die derzeit durchgeführten Evaluationen eher skeptisch zu beurteilen. Welche Auswirkungen haben die bisher vorgenommenen Überlegungen zu Outplacement auf die weiteren Forschungsbemühungen? 4. Konsequenzen für die Forschung Aus dem in diesem Beitrag dokumentierten Stand der Diskussion um Outplacement als einem Ansatz im Rahmen der Trennung von Individuum und Organisation ergeben sich eine Reihe von Forderungen für die weitere theoretische und empirische wissenschaftliche Arbeit auf diesem Gebiet. (1) Eine Fortsetzung und Intensivierung der Anstrengungen in diesem Bereich erscheint erforderlich und lohnenswert. Erforderlich deswegen, als gegenwärtig die Trennung von Individuum und Organisation nur unter eingeschränktem Blickwinkel in die personalwirtschaftliche Diskussion einfließt. Outplacement erweitert diesen Blickwinkel und macht deutlich, daß mit der Trennung eine Reihe von Konsequenzen auf unterschiedlichen Ebenen verbunden sind. Damit trägt es zu einem vertieften Verständnis der Trennung bei und ermöglicht eine auf realistische(re)n Annahmen aufbauende Gestaltung des Trennungsprozesses. Erforderlich aber auch, da gegenwärtig (kritische) Überlegungen hinsichtlich der Bedingungen und Konsequenzen des realen Einsatzes von Outplacement fast zur Gänze fehlen. Die vielfältigen praktischen Nutzungsmöglichkeiten wissenschaftlicher Überlegungen, welche die Möglichkeiten des "Mißbrauchs" mit einschließen, machen insbesondere in einem individuell und gesellschaftlich so sensiblen Bereich wie dem Ausscheiden aus der Organisation Analysen hinsichtlich der Möglichkeiten und Gefahren bei der praktischen Umsetzung notwendig. Als lohnenswert stellt sich die Weiterentwicklung dieses Ansatzes deswegen dar, weil trotz der erwähnten Mängel eine Reihe von Anfängen gemacht wurden. Sie greifen wesentliche Probleme auf und lassen häufig Ansätze zu einer adäquaten Beschreibung und Erklärung der mit der Trennung verbundene Phänomene erkennen. Beispielhaft kann hier auf die Einbeziehung von psychosozialen und beruflich-laufbahnbezogenen Aspekten, von Auswirkungen auf in der Organisation verbleibende Arbeitnehmer oder die Berücksichtigung der Organisation-Umwelt - Beziehung hingewiesen werden. (2) Eine bessere theoretische Fundierung von Outplacement ist dringend notwendig. Die gegenwärtige Outplacement-Diskussion leidet stark unter einer mangelnden konzeptionellen Fundierung. Die theoretische Arbeit müßte sich m.e. insbesondere an folgenden Leitlinien orientieren: * Systematische Erarbeitung der Problemstruktur bei der Trennung von Individuum und Organisation.

14 Das könnte dazu beitragen, die Verwendung von verschiedenen theoretischen Ansätzen aus den Sozialwissenschaften begründet zu vertreten, indem die Möglichkeit zur Überprüfung der Anwendbarkeit solcher Konzepte geschaffen wird. Besonderes Augenmerk müßte einer intensiven Zieldiskussion geschenkt werden. Operationale Zielformulierungen sowie die Klärung der verschiedenen Zielbeziehungen als Voraussetzung detaillierter Wirkungsanalysen der eingesetzten Instrumente und Methoden stehen hier im Vordergrund. * Integration bisher nicht ausreichend berücksichtigter theoretischer Ansätze. Hier ist insbesondere an den gesamten Bereich der Lerntheorien zu denken. Die lerntheoretischen Implikationen der Trennung wurden bisher weder auf individueller noch auf organisationaler Ebene entsprechend beachtet. Ebenfalls nur ansatzweise erwähnt werden rollentheoretische Ansätze. Überlegungen zum Status- und Rollenübergang ("role transitions", "rites de passage") bieten sich hier an. Die Heranziehung weiterer Konzepte wie Problemhandhabungsansatz, Reaktanztheorie, Theorie der gelernten Hilflosigkeit etc. sei hier ebenfalls erwähnt, wobei eine fächerübergreifende interdisziplinäre Forschungsarbeit besonders fruchtbar scheint. * Konzeptionelle Fundierung der Gestaltungsempfehlungen. Dem Großteil der vorliegenden Beiträge fehlt nicht nur die theoretische Fundierung. Bei vielen der Ansätze, welche auf ein theoretisches Konzept zurückgreifen, bleibt auch die Beziehung zwischen dieser Grundlage und den gegebenen Gestaltungsempfehlungen unklar. Ungeachtet der Schwierigkeiten bei der Ableitung von Gestaltungsaussagen aus Theorien (vgl. z.b. Nienhüser 1987) erscheinen weitere Bemühungen auf diesem Gebiet im Hinblick auf eine "gute", sprich theoretisch fundier-te und durchschaubare praktische Gestaltung wünschenswert. (3) Eine verstärkte empirische Durchdringung des Problemfeldes fördert die Weiterentwicklung der Überlegungen zur Trennung. Hinsichtlich der verschiedenen individuellen Konsequenzen von Arbeitslosigkeit liegen eine Reihe von empirischen Ergebnissen vor (vgl. Zawadzki/Lazarsfeld 1935; Eisenberg/Lazarsfeld 1938; Marsden/Duff 1975; Brinkmann 1976; 1978; Frese/Mohr 1978; Jahoda/Lazarsfeld/Zeisel 1982; Warr 1983; 1984a; 1984b). Wenngleich daraus aufgrund antizipatorischer Reaktionsmuster (vgl. Strotzka/Leitner 1969, S.199; Cobb 1974, S.448f.; Kasl 1979; Bonß u.a. 1984, S.156) zahlreiche Schlußfolgerungen für das individuelle Verhalten im Rahmen von Trennungsprozessen möglich sind, fehlen Untersuchungen über den unmittelbaren Trennungsprozeß bisher weitgehend. Möglicherweise in Verbindung mit der Weiterentwicklung der theoretischen Fundierung könnte mit entsprechend konzipierten empirischen Projekten ein ver-tieftes Verständnis der intraindividuellen und organisationalen Prozesse im Zuge der Trennung erreicht werden. Diese Schwerpunkte weiterer Forschungsanstrengungen ver- deutlichen, daß im Hinblick auf die Trennung von Individuum und Organisation ein reiches wissenschaftliches Betätigungsfeld offensteht. 5. Literatur Adamson, Barry; Axmith, Murray 1983: Managing Large-Scale Staff Reductions. In: Business Quarterly, 48 Abrell, Ron 1985: Outplacement Counseling in Education: An Idea Whose Time Has Come. In: Clearing House, 58, 6/1985, S Albert, Hans 1964a: Probleme der Theorienbildung. Entwicklung, Struktur und Anwendung sozialwissenschaftlicher Theorien. In: Albert (Hg.): S.3-70 Albert, Hans (Hg.): 1964b: Theorie und Realität. Ausgewälte Aufsätze zur Wissenschaftslehre der Sozialwissenschaften. Tübingen Allen, Vernon L.; van de Vliert, Evert (Hg.): 1984: Role Transitions Explorations and Explanations. New York, London

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