Fakultät für Wirtschaft & Recht. Studiengang BW/ Personalmanagement. Seminar Personalbeschaffung, -einsatz und freisetzung. Prof. Dr.

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1 Fakultät für Wirtschaft & Recht Studiengang BW/ Personalmanagement Seminar Personalbeschaffung, -einsatz und freisetzung Prof. Dr. Meinulf Kolb Sommersemester 2011 Externes Einzeloutplacement aus der Sicht einer Personalabteilung Sascha Hennefarth Studienanschrift: 2. Semester Schömbergerstr. 2, Unterreichenbach Matrikel-Nr.: Mailadresse: Abgabetermin:

2 Inhaltsverzeichnis 1. Einführung 1.1 Outplacement in Zahlen Definition & Abgrenzung Problemstellung & Zielsetzung Ziele des Outplacement Rechtliche Grundlagen der Einzelpersonalfreisetzung 2.1 Kündigung seitens des Arbeitgebers Aufhebungsvertrag 5 3. Externes Einzel-Outplacement 3.1 Auswahl des Beratungsunternehmens Vorbereitungen des Auftrag gebenden Unternehmens Trennung & Beginn des Einzeloutplacement Beratungsprozess für den Kandidaten.8 4. Kosten & Nutzen des Einzeloutplacement Fazit & Ausblick.11 Anlagen...12 Quellenverzeichnis..23

3 1. Einführung 1.1 Outplacement in Zahlen Im Jahr 2006 lag der Gesamtmarktumsatz des Outplacement (OP) bei 47 Millionen Euro. Im Jahr 2007 bei 50 Millionen Euro, was einem Wachstum von 7,5 % entspricht. So setzt sich der positive Trend seit Ende der 90er Jahr fort. Jedoch blieb der Markt mit rund 30 spezialisierten Beratungsgesellschaften, welche ca. 225 OPC-Berater beschäftigten, weiterhin sehr überschaubar. Weltweit umfasste der Gesamtumsatz der Branche rund 2 Milliarden Euro, von denen 48 % allein auf die USA entfielen (Europa: ca. 40 %). 1 Nachfolgende Tabelle vergleicht die Daten von unbefristeten und befristeten Einzeloutplacements (EOP) im Jahr 2007: 2 Umsatzanteil Anzahl Kandidaten Durschn. Honorar unbefr. EOP 46% pro Kandidat (entspricht 23 Mio. ) befr. EOP 54% pro Kandidat (entspricht 27 Mio. ) Quelle: Eigene Tabelle, angelehnt an BDU e.v Das durchschnittliche Honorar für eine unbefristete Beratung ist seit 2004 um rund 25% gestiegen. Die Erklärung hierfür lautet, dass die Honorare i. d. R. an das Jahreseinkommen des Kandidaten gekoppelt sind und diese immer mehr aus höheren Führungspositionen kommen, sprich ein höheres Jahreseinkommen erzielen. Die Erfolgsquote unterschied sich von Programm zu Programm sehr: So lag sie bei unbefristeten Beratungen bei 95%. Da es aber hier eine Wiederaufnahmegarantie gibt, ist die tatsächliche Beratungsdauer von Interesse: In 2007 konnten so 60% der Kandidaten innerhalb der ersten 6 Monate nach Beginn eine neue Stellung finden. 3 Bei der befristeten Beratung spielt die Dauer eine sehr große Rolle: Bei dreimonatigen Programmen lag die Erfolgsquote nur bei 30%, bei sechsmonatigen bei 60% und bei Neun- bis Zwölfmonatigen schon bei 75%. 4 1 Vgl. BDU e.v. 2008, S. 5 2 Vgl. BDU e.v. 2008, S. 6 3 Vgl. BDU e.v. 2008, S. 7 4 Vgl. BDU. e.v. 2008, S. 8

4 Bei einer Studie der Kienbaum GmbH gaben in 2009 von 501 Befragten 23% an, Stammpersonal mit einem Aufhebungsvertrag und/oder OP freizusetzen. 5 Dass der Markt aber noch Wachstumschancen besitzt, zeigt eine Karent-Studie: Im Oktober 2010 gaben 567 Personalentscheider an, dass ein EOP bei Top-Managern zu 61%, bei Führungskräften zu 60% eher selten oder nie zum Einsatz kommt Definition & Abgrenzung EOP ist die gezielte Beratung von Mitarbeitern eines Unternehmens* +, wenn dieses sich von einem * + Mitarbeiter aus betrieblichen Gründen trennt * +. 7 Meyer und Shadle sehen OP generell * + als (Karriere-) Beratungsprozess [ ], der sowohl Arbeitgeber wie auch freigesetzten Arbeitnehmern bei der Bewältigung des Übergangs hilft. 8 Dies kann durch interne oder durch externe Berater geschehen, jedoch wird im Rahmen dieser Arbeit nur das externe EOP beleuchtet. In der Literatur findet man häufiger die Begriffe Newplacement bzw Replacement 9, die den gleichen Prozess definieren. Da OP aber weiterhin der hauptsächlich gängige Begriff ist, wird er in dieser Arbeit folgend verwendet. Im Gegensatz zu Personalberatern /Headhunter wird das OP-Beratungsunternehmen nicht von einem potentiellen neuen Arbeitgeber, sondern vom Bisherigen beauftragt und handelt in dessen Interesse. 10 Zudem ist die OP-Beratung keine Arbeitsvermittlung, sondern eine reine Unterstützung des Kandidaten bei dessen Suche nach einem neuen Arbeitsplatz Vgl. Kienbaum Comm. GmbH 2009, S Vgl. Karent GmbH Vgl. Huber 2010, S Vgl. Meyer & Shadle 1994, S Vgl. Andrzejewski 2008, S. 107/ Vgl. Kowanz 2010, S Vgl. Berg-Peer 2003, S. 14

5 1.3 Problemstellung & Zielsetzung Der undurchsichtige und schnelllebige Arbeitsmarkt macht es notwendig, sich bei der Trennung von Mitarbeitern im Sinne des Employer Branding korrekt zu verhalten und sich auf Grund mangelnder Kenntnis (der Personalabteilung) extern beraten zu lassen. Eine Möglichkeit hierzu ist das externe EOP. Da dieses an sich und sein Ablauf noch immer nicht weitläufig bekannt sind, möchte ich mit dieser Arbeit folgende Fragen beantworten: Wie findet ein Unternehmen den richtigen EOP-Berater? Wie läuft der Prozess für das Unternehmen ab? Welche Kosten und welcher Nutzen entstehen für das Unternehmen? 1.4 Ziele des Outplacements Das eigentliche Ziel des OP ist die Freisetzung eines Mitarbeiters 12 und der Interessenausgleich zwischen ihm und dem Unternehmen bei der Trennung, sowie die Enddramatisierung. 13 Mayrhofer untergliedert die Ziele nach Parteien wie folgt 14 : für den Kandidaten: für das Unternehmen: - finanzielle Absicherung - psychologische Unterstützung bei der Verarbeitung - gutes Training für die Jobsuche & Weiterführung der Karriere - Kosten der Trennung zu verringern - pos. Beeinflussung der verbleibenden Mitarbeiter hinsichtlich der Organisationsbindung und Produktivität - Verbesserung des Image trotz Trennung durch das Bemühen.. um den scheidenden Mitarbeiter - Beziehung so erhalten, dass in Zukunft evtl. ein neues Arbeits-..verhältnis möglich ist Ergänzen kann man hierzu noch die Bewahrung des Betriebsklimas, die Verkürzung der Restlaufzeit von Verträgen sowie die Vermeidung von Prozessstreitigkeiten Vgl.BDU e.v. 2008, S.4 13 Vgl. Schlapbach 2000, S Vgl. Mayrhofer 1989, S. 30/31

6 2. Rechtliche Grundlagen der Einzelpersonalfreisetzung 2.1 Kündigung seitens des Arbeitgebers Kündigungen lassen sich in folgende drei Arten einteilen: - außerordentliche Kündigung - ordentliche Kündigung - Änderungskündigung (hierauf wird im Folgenden nicht eingegangen) Grundlage für die außerordentliche Kündigung ist 626 Abs. 1 BGB: Es kann nur aus wichtigem Grund fristlos gekündigt werden, wenn dieser die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses bis zum Ablauf der Kündigungsfrist dem Kündigenden nicht zumuten lässt. Solche Gründe können sein Diebstahl, Verleumdung, Beleidigung, sexuelle Belästigung, etc. Kommt es zu solch einer Kündigung, ist der Einsatz von EOP eher unwahrscheinlich. In dieser Arbeit ist sie im Interesse der Vollständigkeit jedoch aufgeführt. Die ordentliche Kündigung beendet das Arbeitsverhältnis unter Berücksichtigung der Kündigungsfrist (Vgl. 622 BGB; jedoch häufig in Tarifverträgen geregelt) nach deren Ablauf. Arbeitnehmer werden im Kündigungsschutzgesetz (KSchG) vor sozial ungerechtfertigten Kündigungen geschützt. Diese werden in drei Arten unterteilt: Personenbedingt (z.b. mangelnde Leistung), verhaltensbedingt (z.b. permanente Unpünktlichkeit) und betriebsbedingt (z.b. bei Rationalisierungen im Produktionsverfahren. Dieses Gesetz ist nur in Unternehmen anwendbar, die eine gewisse Größe bzw. eine gewisse Anzahl an Mitarbeitern haben (Vgl. 23 KSchG). In Unternehmen, die OP betreiben, sollten diese Voraussetzungen i.d.r. gegeben sein. Der Kündigungsschutz greift jedoch nicht für Vorstände und Geschäftsführer, für leitende Angestellte nur eingeschränkt. Dies sind im Sinne des Gesetzes solche, die eigenverantwortlich Personal einstellen dürfen. Selbst wenn gerichtlich bei einer Kündigungsschutzklage die Unwirksamkeit festgestellt wird, muss der Arbeitgeber den leitenden Angestellten nicht weiter beschäftigen. Meist bleibt nur eine Abfindung von maximal 18 Monatsgehältern. Vorstände und Geschäftsführer sollten somit eine Abfindung in ihren Arbeitsvertrag mit aufnehmen Vgl. Schlapbach 2000, S Vgl Rübartsch 2001

7 Die ordentliche Kündigung ist zwar eine Möglichkeit, Führungskräfte aus dem Unternehmen freizusetzen, doch ist der folgende Aufhebungsvertrag die eigentliche Grundlage für ein OP. 2.2 Aufhebungsvertrag Der Aufhebungsvertrag ist ein freier Vertrag, der nach 623 BGB der Schriftform unterliegt und in dem das Unternehmen und der Arbeitnehmer das Arbeitsverhältnis einvernehmlich beenden. Inhalte des Vertrages sind das Ende der Anstellung, die Zahlung und Höhe einer Sozialabfindung gemäß 9, 10 KSchG sowie der Verzicht des Arbeitnehmers auf eine Kündigungsschutzklage. Bietet das Unternehmen dem freizustellenden Arbeitnehmer eine externe OP-Beratung an, so wird diese ebenfalls mit ihrem Umfang genannt. Der Aufhebungsvertrag ist ein wirksames personalpolitisches Instrument, den Kündigungsschutz zu umgehen. Daraus resultierende Vorteile für die Unternehmen sind vermiedene Kündigungsschutzklagen sowie den frei handelbaren Tag des Ausscheidens. 17 Zudem sind nach dem KSchG unkündbare Arbeitsverhältnisse (z.b. Betriebsräte, alte Mitarbeiter) aufhebungsfähig Externes Einzeloutplacement 3.1 Auswahl des Beratungsunternehmens Die richtige Auswahl des OP-Beratungsunternehmens und des richtigen Beraters ist eine der entscheidenden Aufgaben im Vorfeld des eigentlichen OP-Prozesses. Daher wird diesem Bereich ein eigenes Unterkapitel eingeräumt, obwohl es zu den eigentlichen Vorbereitungen des freisetzenden Unternehmens zählt. Zu allererst sollte das freisetzende Unternehmen grundlegende Recherche betreiben: Welche Anbieter gibt es? Wo befinden sie sich? Welche Dienstleistungen bieten sie an? Anschließend sollten diese bewertet werden. Hierzu gibt die Checkliste des BDU e.v. Fachverband Outplacement gute Anhaltspunkte (s. Anlage 7). Nach der Vorauswahl bieten kosten- 17 Vgl. Kuchenbecker/ Schmitt 2005, S Vgl. Heizmann 2007

8 lose Informationsgespräche die Möglichkeit, die Anbieter und deren Leistungsspektrum näher kennenzulernen. 19 Das Unternehmen sollte nun mit zwei bis drei Anbietern kostenlose Rahmenverträge schließen. 20 Die eigentliche Auswahl trifft der Kandidat aber selbst: So wird der Verdacht ausgeräumt, der Berater arbeite primär im Interesse des Unternehmens. 21 Zudem ist für das Gelingen des OP ein gutes Vertrauensverhältnis zwischen dem Kandidaten und dem Berater notwendig 22, die Chemie zwischen Klient und Berater muss passen. 23 Da es sich beim OP um eine Dienstleistung handelt, hängt der Erfolg und die Qualität dieser vom Dienstleister, dem Berater, ab: Welche Erfahrung als Berater hat er? War er eine langjährige Führungskraft in der Wirtschaft? Welche Kenntnisse über den allgemeinen Arbeitsmarkt und welche speziellen Branchenkenntnisse besitzt er? 24 All diese Kriterien sollten bei der Auswahl im Auge behalten werden, genauso wie das o.g. persönliche Verhältnis. 3.2 Vorbereitungen des Auftrag gebenden Unternehmens Vor der Auswahl des Beratungsunternehmens stellt sich die Frage, ob für den freizusetzenden Mitarbeiter OP überhaupt sinnvoll ist und ob man es ihm damit anbieten sollte. Neumann meint hierzu, dass es für ältere Mitarbeiter mit langer Betriebszugehörigkeit sinnvoll sei, nicht jedoch für junge, gut ausgebildete Arbeitnehmer. 25 Die Entscheidung über OP soll das obere Management treffen. 26 Diese Vorbereitungen sollen möglichst 8 bis 12 Monate vor dem eigentlichen Beschäftigungsende beginnen. 27 Kommt OP bei der Freisetzung zum Einsatz, ist nach der Vorauswahl die Frage zu klären, ab welchem Zeitpunkt der Berater tätig wird: Ab dem Kündigungsgespräch mit dem Arbeit- 19 Vgl. Lehmann Vgl. Fehling Vgl. Stoebe 1993, S. 70/71 22 Vgl. Fehling Vgl. Stehr 2009, S Vgl. Stehr2009, S Vgl. Neumann 1993, S Vgl. Sauer 1991, S Vgl. Otremba 1997, S. 164

9 nehmer oder schon vorher, zum Coaching der Führungskraft, welche das Freisetzungsgespräch mit dem Mitarbeiter führen soll? 28 I.d.R. gehört die Vorbereitung auf den Trennungsprozess zum OP dazu, speziell das Training auf das Trennungsgespräch. 29 Zu beachten ist, dass der Berater dem Unternehmen nur Hilfestellung gibt, jedoch nicht die Trennung verkündet bzw. vollzieht. 30 Er ist somit niemals an der Trennungsentscheidung selbst beteiligt. 31 Sauer zur Rolle der Personalabteilung: Die Verantwortung für die detaillierte Planung und Gestaltung von Outplacement liegt in der Regel in der Personalabteilung Trennung & Beginn des Outplacement Das OP für den Kandidaten beginnt mit Trennungsgespräch, das möglichst sein direkter Vorgesetzter führt. In diesem Gespräch wird dem Mitarbeiter die Trennungsabsicht mitgeteilt und begründet. Zudem erfolgt die Information über OP und das Angebot darüber in Verbindung mit einem Aufhebungsvertrag. 33 Willigt der Mitarbeiter ein, hat er nun die Auswahl seines Beraters vor sich. Zudem empfiehlt es sich, den Kandidat möglichst unmittelbar nach der Trennungsvereinbarung freizustellen, um seinen vollen Einsatz für den Beratungsprozess zu nutzen. 34 Hat der Kandidat sich für einen Berater entschieden, so beginnt die Beratung mit einem Auffanggespräch : Sie gibt dem Kandidaten ersten Halt sowie Orientierung für die folgenden Maßnahmen. 35 Zudem wird er über Ziele und Inhalte des OP aufgeklärt. 36 Dieses Gespräch sollte somit in zeitlicher Nähe zum Kündigungsgespräch stehen Vgl. Sauer 1991, S Vgl. Otremba 1997, S Vgl. Heizmann 2007, S Vgl. Berg-Peer 2003, S Vgl. Sauer 1991, S Vgl. Mayrhofer 1989 S. 34 Vgl. Heizmann 2007, S Vgl. Heizmann 2007, S Vgl. Steppan 2002, S. 97

10 3.4 Beratungsprozess für den Kandidaten Beim EOP gibt es zwei grundlegende Arten: Das befristete und das unbefristet EOP. Die befristeten Programme lassen sich zudem weiter in 3-, 6- bzw. 12-Monatsprogramme unterteilen. Quelle: Heizmann, S.: Abb. 3, Typologie des Outplacement, S.40 Das unbefristete EOP hat kein vertraglich festgesetztes Enddatum, sondern beinhaltet eine sogenannte Vermittlungsgarantie 38 : Die Beratung wird in jedem Fall wieder aufgenommen, sollte der Kandidat bei einer neuen Anstellung die Probezeit nicht überstehen. 39 Der Beratungsprozess variiert, von Anbieter zu Anbieter im Detail, der grobe Verlauf ist jedoch bei allen derselbe, wie folgende Graphik zeigt: Quelle: Meichsner, M.: Abb. 5, Die drei Phasen in einem Outplacement-Prozess, S Vgl. Andrzejewski 2008, S Vgl. Hinsen Vgl Heizmann 2007, S. 41

11 Zuerst erfolgt die Analyse des Kandidaten: Wie ist sein Werdergang? Sein Stärken/ Schwächen? Damit geht einher, welches Ziel die Beratung haben soll und in welchen Bereichen der Kandidat sich verbessern muss. Ist diese Phase abgeschlossen, beginnt die Vorbereitung der Bewerbungskampagne. In Ihr wird am Lebenslauf gearbeitet, das Auftreten verbessert und Bewerbungsgespräche simuliert. Darauf folgt die eigentliche Bewerbungskampagne: Der Kandidat bewirbt sich mit Unterstützung des Beraters auf neue Stellen und versucht, diese angeboten zu bekommen. 40 Vergleicht man die Inhalte von befristeten und unbefristeten Programmen, so sind sie nahezu gleich. Eine Ausnahme stellen hier nur die Kurzprogramme über drei bzw. sechs Monate dar: Bei ihnen steht die Begleitung währende der Bewerbungskampagne eher im Hintergrund, Schwerpunkte sind die Potentialanalyse sowie die Konzepterstellung. Zudem entfällt das Coaching während der Integration im neuen Unternehmen. Bei unbefristeten Programmen gibt es nach Beendigung der Beratung keine Wiederaufnahmegarantie beim Scheitern in der Probezeit. 41 Das EOP geht mit dem überstehen der Probezeit einer neuen Anstellung bei unbefristeten Programmen zu Ende, bei befristeten mit Ablauf der vertraglich festgehaltenen Frist, unabhängig des Erfolges. Während der Beratung erfährt das freisetzende Unternehmen keine Details, es erhält nur Basisinformationen, in welcher Phase der Kandidat sich befindet oder ob er erfolgreich eine neue Stelle gefunden hat und das OP somit beendet ist Kosten & Nutzen des Einzeloutplacement Die Kosten eines EOP richten sich nach Art und Dauer (vgl. Kapitel 3.4) der Beratung sowie dem Einkommen des Kandidaten. 43 Im Jahr 2007 betrug das Honorar durchschnittlich 22% eines Jahresbruttogehalts der Kandidaten. 44 Nimmt man als Beispiel die Mühlenhoff & 40 Vgl. Meichsen 2005, S Vgl. BDU e.v. 2008, S Vgl. Hinsen Vgl. Lehmann Vgl. BDU e.v. 2008, S. 7

12 Partner GmbH, so arbeiten diese mit Festhonoraren, die zwischen 6% - 22% variieren. 45 : Verdient ein Kandidat in einem Jahr brutto inklusive Boni, so beginnt das Honorar für eine dreimonatige Kurzberatung bei Liegt das Gehalt höher, so wird ein individueller Faktor angesetzt. 46 Betrachtet man den Nutzen von OP, so lassen sich qualitative und quantitative Aspekte unterscheiden. Heizmann unterteilt die qualitativen Aspekte weitergehend als unternehmenspolitisch und organisationspsychologisch: So lässt sich durch EOP das Unternehmensimage sichern, 47 da man den freigesetzten Mitarbeiter bei der Trennung nicht einfach sich selbst überlässt. Zudem ist die Führungsstruktur flexibel anpassbar, längerfristig laufende Arbeitsverträge können einfacher beendet werden. Durch das EOP wird das Arbeitsklima erhalten und die Glaubwürdigkeit des Managements wird gestärkt. 48 Stoebe ergänzt hierzu, dass sich Fehlplatzierungen vernünftig lösen lassen, da EOP die Interessen beider Parteien berücksichtigt. 49 Aus Kostensicht lassen sich diese durch EOP reduzieren: Hochdotierte Arbeitsverträge können relativ kurzfristig beendet werden, es entstehen keine Produktivitätsverluste durch etwaige Unruhen im Betrieb und Arbeitsgerichtskosten lassen sich verringern. 50 So sinkt die Anzahl von Kündigungsschutzklagen bei Freisetzungen von Führungskräften mit einer Betriebszugehörigkeit unter fünf Jahren von 67% ohne Angebot eines EOP auf 7% mit Angebot eines solchen. 51 Schon 1993 hat Stoebe in einem Rechenbeispiel gezeigt, dass sich durch eine um zwölf Monate vorverlegte Vertragsauflösung mit externem EOP (⅔ vom Unternehmen getragen, der Rest zu Lasten der Zusatzvergütung des Mitarbeiters) rund DM einsparen lassen. 52 So ist erkennbar, dass EOP in fast allen Fällen einen positiven Kosten-Nutzen-Effekt aufweist. 45 Vgl. Mühlenhoff & Partner GmbH, Vgl. Lehmann Vgl. Stolltenberg Vgl. Heizmann 2007, S Vgl. Stoebe 1993, S Vgl. Berg-Peer 2003, S Vgl. Andrzejewski 2008, S Vgl. Stoebe 1993, S. 79

13 5. Fazit & Ausblick In Teilen der Öffentlichkeit gelten sie *die OP-Berater; Anm. d. Verf.] entweder als Visagisten des Stellenabbaus oder als Luxusfallschirm für Großkopferte * Outplacement ist ein Instrument für Schönwetter- Zeiten: In der Not sucht man ihren Rat, aber für die Massen an Freigestellten ist das Know-how der Placer ungeeignet. 54 Noch immer hat OP in vielen Teilen der Gesellschaft ein negatives Image. Wie man aber durch die Ausführungen in dieser Arbeite sehen kann, geht es hierbei keineswegs um die reine Entlassung eines Arbeitnehmers und der Versuch des Unternehmens, dies zu beschönigen : OP bietet jedem Kandidaten eine gute Chance eine neue Stellung zu finden und sich persönlich weiterzuentwickeln. Für die Unternehmen hat sich OP zu einem wichtigen Instrument der strategischen Personalführung und speziell des Personalmarketing entwickelt. 55 Aber es kann auf einem insgesamt schwierigen Arbeitsmarkt kein Allheilmittel sein, trotz der Großzahl an erfolgreichen Vermittlungen. 56 Die positive Branchenkonjunktur in Deutschland zeigt, dass OP und Personalberatung allgemein immer wichtiger und gefragter wird: So gaben bei einer Kienbaum-Studie 2010 von 194 Personalverantwortlichen auf die Frage Wie schätzen Sie heute die Bedeutung des Thema Employer-PR ein? 24% an, dies sei sehr wichtig. Auf die Frage, wie sie die Bedeutung in fünf Jahren sehen würden, gaben dies 81% an. 57 War OP früher oft nur ein Instrument für Top-Manager, so entdeckt der Mittelstand es im Rahmen der Trennungskultur immer mehr für sich: So kamen 2010 rund 50% des gesamten OP-Umsatzes in Deutschland aus mittelständischen Unternehmen. 58 Trotz wachsender Nachfrage ist Deutschland im internationalen Vergleich noch immer ein Entwicklungsland: In den Nachbarstaaten Frankreich und den Niederlanden ist diese Dienstleistung seit langem üblich und oft ein fester Bestandteil von Arbeitsverträgen Vgl. Stehr 2009, S Vgl. Bierach Vgl. Stoebe 1993, S Vgl. o.v. b) 2003, S: Vgl. Kienbaum Comm. GmbH Vgl. Carpenter 2010, S Vgl. Carpenter 2010, S. 37

14 Anlageverzeichnis: Anlage 1: Anlage 2: Anlage 3: Anlage 4: Anlage 5: Anlage 6: Anlage 7: Anlage 8: Anlage 9: Einsatz Outplacementberatung 13 Instrumente zur Stammmitarbeiterreduktion 14 Gesamtmarktentwicklung 2002 bis Verteilung der Beratungsdauer bei unbefr. Einzel-OP in Verteilung der Beratungsdauer bei befr. Einzel-OP in Verteilung der erfolgreichen Instrumente bei der Stellensuche im Einzel-OP in Checkliste OP-Beratung Telefoninterview mit C. Fehling 20 Telefoninterview mit U. Hinsen/ S. Lehman...21

15 Anlage 1: Einsatz Outplacementberatung Quelle: Personalstudie 2010/2011, Karent GmbH, Frankfurt am Main

16 Anlage 2: Instrumente zur Stammmitarbeiterreduktion Quelle: Studie Personalkostenanpassung in der Krise, Kienbaum Comm. GmbH, Gummersbach 2010

17 Anlage 3: Entwicklung des Gesamtmarktumsatzes von 2002 bis 2007 Quelle: BDU. e.v. Studie Outplacement-Beratung in Deutschland 2007/2008

18 Anlage 4: Verteilung der Beratungsdauer bei unbefristeten Einzel-OP in 2007 Quelle: BDU. e.v. Studie Outplacement-Beratung in Deutschland 2007/2008

19 Anlage 5: Verteilung der Beratungsdauer im befristeten Einzel-OP in 2007 Quelle: BDU. e.v. Studie Outplacement-Beratung in Deutschland 2007/2008

20 Anlage 6: Verteilung der erfolgreichen Instrumente bei der Stellensuche im Einzel-OP in 2007 Quelle: BDU. e.v. Studie Outplacement-Beratung in Deutschland 2007/2008

21 Anlage 7: Checkliste OP-Beratung Quelle: BDU e.v., Fachverband Outplacement,

22 Anlage 8: Telefoninterview mit Claus Fehling Claus Fehling ist Geschäftsführer der GMC Management Consulting Hamburg und Vorsitzender des BDU e.v. Fachverbands Outplacement-Beratung. Herr Fehling, wenn ein Unternehmen sich entscheidet, einen Mitarbeiter freizustellen und ihm eine Outplacement-Beratung anzubieten, wie ist der Ablauf für das Unternehmen? Wenn das Unternehmen OP gewährt, so ist dies ein freiwilliges Angebot an den Mitarbeiter. Im Regelfall hat das Unternehmen zu diesem Zeitpunkt schon 2-3 Beratungsfirmen ausgesucht und unverbindliche Rahmenverträge geschlossen. Dem Kandidaten werden diese Beratungsunternehmen vorgestellt und nach kostenlosen Orientierungsgesprächen wählt er selbst aus. Während des Coachings des Kandidaten, welche Informationen erhält sein altes Unternehmen? Da zwischen dem Kandidaten und dem Berater ein Vertrauensverhältnis besteht, welches in keinster Weise beeinträchtigt werden sollte, erhält das alte Unternehmen nur technische Informationen: Dass der ehemalige Mitarbeiter eine Beratung begonnen hat, dass die Analyse beendet ist, dass er eine neue Stelle inne hat. Mehr teilt das Beratungsunternehmen nicht mit. Was geschieht mit einem Kandidaten, wenn er eine neue Stelle gefunden hat, aber die Probezeit nicht überlebt? Wenn er eine unbefristete Beratung hat, kehrt er in diese zurück, es wird erneut analysiert und mit ihm gearbeitet, da hier eine Vermittlungsgarantie besteht. Ist nur ein befristeter Vertrag geschlossen, so kehrt er hier während der Laufzeit auch wieder zurück in die Beratung. Ist diese beendet, ist er zwar wieder auf sich gestellt, hat aber durch das Training und die vollständige Analyse neue Fertigkeiten gewonnen, die es ihm leicht machen sollten, sich eigenständig weiter zu bewerben und eine neue Stelle zu finden. Wie sehen Sie die Zukunft des Outplacements? Das Outplacement hat in Deutschland noch eine große Zukunft vor sich. Anders als im Ausland sind wir nicht so tough, was Arbeitsplatzwechsel und Entlassungen angeht. Es entsteht sehr oft eine starke emotionale Betroffenheit. Und je höher der Grad der Betroffenheit ist, desto mehr sinkt der IQ. So ist es wichtig, den freigestellten Arbeitnehmern in einer kurzen Zeit qualifizierte und neutrale Dritte an die Seite zu stellen Ich bezeichne mich oft als Freund auf Zeit, der ein enge Verbundenheit zum Kandidaten aufweist, aber trotzdem die Wahrnehmung von Außen besitzt. So kann ich immer die Wahrheit ansprechen, auch wenn sie nicht immer angenehm ist und den Kandidaten zielgenau trainieren. Vielen Dank für dieses Interview, Herr Fehling! Quelle: Telefoninterview mit dem Verfasser vom in Pforzheim

23 Anlage 9: Telefoninterview mit U. Hinsen/ S. Lehmann Ulrich E. Hinsen, jetzt Chefredakteur von und selbstständiger Interim Manager (Mitglied im DDIM e.v.), ist ehemaliger Bereichsleiter Change-Management der SKP AG Deutschland. Stefan Lehmann ist Projektleiter Transfer der IEBP GmbH Düsseldorf, ein Tochterunternehmen der Mühlenhoff & Partner GmbH. Der Outplacement-Markt in Deutschland und Europa ist mittlerweile sehr unübersichtlich. Wie findet Ihrer Meinung nach ein Unternehmen den richtigen Outplacement-Berater? S. Lehmann: Zuerst sollte jedes Unternehmen eigene Recherchen anstellen: Welche Beratungsfirmen gibt es? Wo befinden sie sich, sprich, wo haben diese ihren Sitz? Wie groß ist das jeweilige Leistungsspektrum? Hierfür bietet eine Checkliste des BDU-Fachverbands Outplacement gute Anhaltspunkte (siehe Anlage 6, Anm. d. Verf.). All das sind die grundlegenden Maßnahmen, die zuerst anfallen. Nach einer Vorauswahl sollte ein kostenloses Informationsgespräch, welches alle seriösen Beratungsunternehmen anbieten, stattfinden. In diesem werden wichtige Themen wie die Ziele, das Budget und die Dauer der Beratung erörtert. Das entscheidende Kriterium sollte der Berater an sich sein: Er arbeitet persönlich und sehr intensiv mit dem Outplacement-Kandidat zusammen. Daher ist es wichtig was für einen Hintergrund er hat, welche diverse Branchen und Berufe er kennt. U. Hinsen: Zu ergänzen ist, dass das Outplacement mehr eine Beratung als Vermittlung sein sollte. Da es sich im Regelfall um Führungskräfte handelt, die eine neue Stelle finden müssen, sollten diese selbst ein großes Netzwerk haben und es gegebenenfalls erweitern. Der Berater steht dem Kandidat grundsätzlich zur Seite, die Initiative bei der Stellensuche muss aber immer von diesem ausgehen. Wenn eine Unternehmen den richtigen Berater gefunden hat, wie gestaltet sich der Prozess für das Unternehmen an sich? S. Lehmann: Der Ablauf im Unternehmen ist sehr schnell zu beschreiben: Die Arbeit besteht darin, das Beratungsunternehmen zu finden und einen Vertrag, in welchem der Preis, die Dauer und der Inhalt der Beratung festgelegt wird, abzuschließen. U. Hinsen: Der Ablauf nach Vertragsabschluss läuft relativ autonom: Es können einige Module geändert oder hinzugefügt werden, aber es ist sonst keinerlei Einfluss auf die Beratung möglich.

24 Was kostet ein Einzeloutplacement in der Regel? S. Lehmann: Die Preise für ein Einzeloutplacement richten sich immer nach zwei Größen: Die Dauer der Beratungsleistung und dem Einkommen des Kandidaten. Die Konditionen sind hier von Anbieter zu Anbieter unterschiedlich. Bis zu einem Jahresbruttogehalt inkl. Boni von gelten hierbei die Basissätze je nach Abhängigkeit von der Dauer, z.b. beginnt bei Mühlenhoff eine dreimonatige Kurzberatung bei Ist das Jahresgehalt höher, so wird hier ein individueller Faktor angesetzt. Die Leistungen bleiben identisch. Lediglich die Komplexität ist eine Höhere, gerade wenn es um einen zielgruppengerechte Ansprache der potentiellen neuen Arbeitgeber geht, da diese Mitarbeiter meistens in Positionen arbeiten, welche es eher seltener frei auf dem Arbeitsmarkt gibt Wie sehen Sie den Kosten-Nutzen-Effekt, den ein Unternehmen dadurch erzielt? S. Lehmann: In Zeiten des demographischen Wandels entsteht eine immer geringere Auswahl an jungen, potentiellen Führungskräften. Daher ist es wichtig, bei Personalwerbung und Neueinstellung positive Signale zu setzen. Ein solches kann von Anfang an sein, dass man dem neuen Mitarbeiter vermittelt, dass eine mögliche Trennung sauber und nicht auf dessen Kosten durchgesetzt wird. Zudem ist ein solches Vorgehen ein externer Kommunikator, der ein positives Image vermitteln kann. U. Hinsen: Nicht zu vergessen ist die Wirkung auf die verbleibenden Mitarbeiter, die sogenannten Survivors : Diese sehen wie eine Trennung sauber abläuft. Somit erfährt die Unternehmensleitung intern eine positive Würdigung. Eine solche Freisetzung ist auch immer ein Faden für eine neue Chance! Herr Hinsen, Herr Lehmann, vielen Dank für dieses Interview! Quelle: Telefoninterview mit dem Verfasser vom in Pforzheim

25 Quellenverzeichnis Andrzejewski, L.: Trennungs-Kultur und Mitarbeiterbindung, 3. Aufl., Köln 2008 BDU e. V.: Studie Outplacement-Beratung in Deutschland 2007/08, Bonn 2008 Berg-Peer, J.: Outplacement in der Praxis, Wiesbaden 2003 Bierach, B.: Sanfter Rausschmiss, URL: Carpenter, H.: Outplacement: Chance für den Mittelstand, in: Deutsche Optiker Zeitung 7/2010, S. 36/37, URL: Fehling, C.: Telefoninterview mit dem Verfasser, Pforzheim, Heizmann, S.: Outplacement, Bern 2007 Hinsen, U./ Lehman, S.: Telefoninterview mit dem Verfasser, Pforzheim, Huber,A.: Personalmanagement, München 2010 Karent GmbH: Personalstudie 2010/11, München, Oktober 2010 Kienbaum Comm. GmbH: Studie: Personalkostenanpassung in der Krise, Gummersbach 2009 Kienbaum Comm. GmbH: Studie HR 2010: Strategische Pole Position, Gummersbach 2010 Kowanz, R.: Dreiecksbeziehung mit hohen Ansprüchen, in: Personalwirtschaft 04/2010, S Kuchenbecker, K.-J./ Schmitt, J.: Outplacement & Transfergesellschaft, Berlin 2005 Mayrhofer, W.: Trennung von der Organisation, Wiesbaden 1989 Meichsner, M.: Outplacement als Instrument in der Personalwirtschaft, Nürtingen 2005, URL: Muehlenhoff & Partner GmbH, URL:http://www.muehlenhoff.com/outplacement/honorar.html, Meyer, J/ Shadle, C.: The Changing Outplacement Process, Westport/ London 1994 Neumann, W.: Outplacement aus Sicht der Unternehmen, in: Personalführung 7/1993, S Otremba, H./ Piringer-Gottschalk, G./ Gottschalk, S.: Handlungsalternativen für die Praxis, in: Personalführung 2/1997, S

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