Problemstellung Outplacement

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1 Problemstellung Outplacement Kurs: VK Personal /3 Kursleiterin: Mag. Marita Gruber Gruppe: Ulrich Breunig, Igor Fekete, Daniel Huber, Martin Lederer, Viktoria Pömer, Outplacement Seite 1 Fireteam

2 1 Inhaltsverzeichnis 1 Inhaltsverzeichnis Die Problemstellung Externe Coachingfirmen Warum externe Outplacementberater? Nach welchen Kriterien sollte man Outplacementberater wählen? Einsatzmöglichkeiten und Rahmenbedingungen von Gruppen-Outplacementberatung Outplacement in Seminarform Wer darf oder soll teilnehmen? In welchem Umfang sollen die Mitarbeiter teilnehmen? Wie lange soll eine Gruppen Outplacementberatung dauern? Wie sollen Seminare zusammengesetzt werden? Wie viele Teilnehmer pro Gruppen-Outplacementberatung sind zu empfehlen? Wo finden die Seminare statt? Wann finden die Seminare statt? Wer organisiert die Gruppen-Outplacementberatung? Wie sollen die Räume ausgestattet werden? Wer bezahlt die Outplacementberatung? Inhalt und Methodik Welche Methodik ist angemessen Welche Inhalte sind angemessen? Auftragsinformationen an zwei externe Outplacementfirmen Beurteilungssystem Eigene Problemlösungsansätze Situation des Unternehmens Wie reagieren die Mitarbeiter? Inhouse Outplacement Center Vorteile für Mitarbeiter: Vorteile für das Unternehmen: Voraussetzungen für die erfolgreiche Durchführung Informationspolitik Wie sollte das Projekt starten? Evaluation der Aktivitäten Internes Marketing Die Führungskräfte für das Projekt gewinnen Die Mitarbeiter für das Projekt gewinnen Newsletter Rolle und Aufgabe der Outplacementberaterinnen Aufgabenteilung zwischen Personalabteilung und Outplacementberatern Beziehung zwischen internen und externen Beratern Personalverwendungsalternativen bei antizipativer Freisetzungsplanung Natürliche Fluktuation Mobilitätsförderung Selbständige Existenzen Placement Management-Buy-out Quellen Outplacement Seite 2 Fireteam

3 2 Die Problemstellung Ein oberösterreichischer Produktionsbetrieb mit etwa 400 Mitarbeitern muss mit Ende des Jahres geschlossen werden. Die Produktion in Österreich ist aufgrund der hohen Lohn- und Lohnnebenkosten nicht profitabel. Um zu sparen, hat die Unternehmensführung beschlossen, in die Slowakei abzuwandern. Diese Entscheidung ist unumstößlich. Da die Region in Oberösterreich, in der der Betrieb angesiedelt ist, als einkommens- und strukturschwach beschrieben wird, ist die Schließung mit großen Komplikationen verbunden. Fast 90% der Beschäftigten sind Fließbandarbeiter und im 2-Schichtbetrieb tätig, 75% der Beschäftigten sind männlich, ein Grossteil zwischen 45 und 55 Jahren alt, 10% über 55 Jahre alt. Die meisten haben nie in ihrem Leben wo anders gearbeitet, viele sind seit 25 Jahren und länger im Betrieb. In einem beschränkten Ausmaß von ca. 20 Personen kann das Unternehmen Stellen in den anderen beiden österreichischen Standorten Kärnten und Steiermark anzubieten. Natürlich besteht auch theoretisch die Möglichkeit Personal mit in den neuen Standort Slowakei mitzunehmen, jedoch ist dafür kein extra Budget vorhanden. Außerdem müssten die Mitarbeiter starke Einkommenseinbussen hinnehmen, da das ja der Beweggrund, ins Ausland abzuwandern, ist. Abgesehen von sämtlichen Abfertigungen und gesetzlich fixen Kosten hat das Unternehmen pro Person zusätzlich veranschlagt, um Outplacementmaßnahmen zu finanzieren. Aus diesem Finanzpool muss auch eine der beiden beauftragten Coaching- bzw. Outplacement-Firmen bezahlt werden, falls ein Auftrag erteilt wird. 3 Externe Coachingfirmen 3.1 Warum externe Outplacementberater? Die Rolle des Outplacementberaters sollte nicht von Mitarbeitern aus der Personalabteilung übernommen werden, da sich die Aufgabenstellungen von Personalabteilung und Outplacementberatung deutlich unterscheiden. Outplacement Seite 3 Fireteam

4 Externe Berater haben sich auf diese Dienstleistung spezialisiert und können diese effizienter und kostengünstiger durchführen. Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass Hilfe mehr von Fremden akzeptiert wird, die mit der Kündigung nicht in Verbindung gebracht werden können Nach welchen Kriterien sollte man Outplacementberater wählen? Man sollte nur Berater wählen, von denen man selbst gerne beraten werden möchte. Inwieweit kann sich der Berater auf die Bedingungen des Unternehmens einstellen (Konzept vorlegen). Ein Probeseminar wäre von Vorteil. Welche Referenzen können die Berater aufweisen und welche Projekte wurden bereits durchgeführt. 3.2 Einsatzmöglichkeiten und Rahmenbedingungen von Gruppen- Outplacementberatung Outplacement in Seminarform Es wird versucht einer möglichst großen Anzahl von Mitarbeitern eine arbeitsintensive Unterstützung zur Arbeitsplatzsuche zukommen zu lassen. Gruppen-Outplacement sollte jedoch nicht isoliert angeboten werden, sondern es sollte eine anhaltende psychologische und organisatorische Unterstützung im Laufe der Bewerbungsphase geben. Es sollten Seminare mit längerfristiger Nachbetreuung angeboten werden und die Inhalte und Methoden auf die unterschiedlichen Zielgruppen zugeschnitten werden. (z.b.: Management, Fließbandarbeiter, Alter etc.) 3.3 Wer darf oder soll teilnehmen? Grundsätzlich sollte jeder teilnehmen dürfen, wobei die Teilnahme freiwillig sein sollte In welchem Umfang sollen die Mitarbeiter teilnehmen? Dieser Punkt hängt vor allem von der finanziellen Lage des Unternehmens ab, die Nachbetreuung nach der Kündigung sollte aber nach einer mehrtägigen Outplacement Seite 4 Fireteam

5 Gruppen-Outplacementberatung über einen Zeitraum von etwa 6 Monaten, alsodem Zeitraum bis hin zur Schließung des Betriebes, andauern Wie lange soll eine Gruppen Outplacementberatung dauern? Die Dauer eines Gruppenseminars sollte an die Qualifikation und berufliche Hierarchieebene der Teilnehmer angepasst sein. Managementmitarbeiter sind wahrscheinlich länger aufnahmefähig als Fließbandarbeiter, da diese wahrscheinlich eine gewisse Lerngewohnheit aufweisen. Es ist auch zu klären wie eine längere Abwesenheit von Mitarbeitern organisatorisch bewältigt werden kann. Abhängig von den zur Verfügung stehenden Mitteln empfiehlt sich eine Verteilung der Seminartage über einen größeren Zeitraum. Beispiel: 2 Seminartage 2-3 Wochen Pause (das Gelernte umsetzen und üben) Auffrischungstag (Umsetzung kontrollieren, Hilfestellung, Erfahrung diskutieren) 1-2 Wochen Pause Halbtägige Seminare (Unterstützung, Rat, Vertiefung bestimmter Themen) So wird verhindert, dass nach einem Kompaktseminar und anschließenden Umsetzungsschwierigkeiten, der Motivationsschub schnell nachlässt Wie sollen Seminare zusammengesetzt werden? Grundsätzlich sollten homogene Gruppen gebildet werden, mit vergleichbarem Alter, Qualifikation und Berufserfahrung. Somit können Inhalte besser angepasst werden und es wird vermieden, dass die Beteiligten demotiviert werden. Auf keinen Fall sollte es vorkommen, dass Vorgesetzte mit direkt unterstellten Mitarbeitern ein Seminar gemeinsam besuchen. Eine weitere Möglichkeit wäre, die Einteilung der Gruppen den Mitarbeitern selbst zu überlassen, wodurch es vielleicht auch in heterogenen Gruppen zu einer offenen Atmosphäre kommen kann. Outplacement Seite 5 Fireteam

6 3.3.4 Wie viele Teilnehmer pro Gruppen-Outplacementberatung sind zu empfehlen? Eine optimale Gruppengröße wären 6-8 Teilnehmer um die Beratung individuell zu gestalten und möglichst große Lerneffekte zu erzielen. Eine geringe Teilnehmerzahl ist nötig wenn individuelle Unterlagen entworfen und angepasste Strategien entwickelt werden sollen. Sollten die Gruppen größer gestaltet werden, muss eher in exemplarischer Art und Weise gearbeitet werden Wo finden die Seminare statt? Es muss grundsätzlich geklärt werden, ob die Gruppen-Outplacementberatung innerhalb oder außerhalb des Unternehmens durchgeführt werden soll. Eine räumliche Entfernung zum Arbeitsplatz erleichtert die Konzentration und außerdem wird so die wahrscheinlich nicht sehr positive Haltung zum Unternehmen aufgrund der künftigen Schließung in den Hintergrund gestellt. Sollten die Seminare aus kosten- oder organisatorischen Gründen doch im Unternehmen stattfinden, dann empfehlen sich abgelegene Räume. Räume der Personalabteilung sollten nicht verwendet werden Wann finden die Seminare statt? Die Seminarzeiten müssen sich natürlich nach den Rahmenbedingungen des Unternehmens und den Arbeitszeiten des Personals richten. Auf keinen Fall sollte dafür das Wochenende in Frage kommen Wer organisiert die Gruppen-Outplacementberatung? Aufgrund der Schließung des gesamten Betriebs spricht nichts dagegen, dass die gesamte Organisation von Mitarbeitern des Unternehmens übernommen wird. Alle sitzen ja im selben Boot. Andernfalls können dafür externe Berater beauftragt werden Wie sollen die Räume ausgestattet werden? Neben den üblichen Seminartools sollten wenn möglich ein Kopierer und ein Rechner mit Internetanschluss vorhanden sein. Zeitungen mit den Outplacement Seite 6 Fireteam

7 Stellenanzeigen vom Wochenende und relevante Nachschlagewerke wären auch sinnvoll. Außerdem sollte auf eine gemütliche Atmosphäre geachtet werden Wer bezahlt die Outplacementberatung? Grundsätzlich bezahlt die Outplacementberatung das Unternehmen. Es wäre auch möglich einen bestimmten Anteil der Abfindung mit der Teilnahme am Seminar zu verrechnen. Dadurch würden sich aber in der Regel aufgrund der vorhandenen Verunsicherung viele gegen die Outplacementberatung stellen. 3.4 Inhalt und Methodik Welche Methodik ist angemessen Zu Beginn muss geklärt werden, welche Inhalte ausführlich dargestellt werden und welche in der Nachbereitung individuell geklärt werden können. Ziel ist es eine Gruppe von Menschen so stark wie möglich zu motivieren, ihnen Ängste und Zweifel zu nehmen und Perspektiven aufzuzeigen. Die Motivation am Ende des Seminars sollte so hoch sein, dass einzelne Schritte selbst angegangen werden und bei Misserfolgen nicht sofort zur Resignation führen Welche Inhalte sind angemessen? Themen für die Gruppen-Outplacementberatung sind: Erkennen von beruflichen und persönlichen Stärken und Schwächen. Umsetzung in aussagekräftige Bewerbungsunterlagen Präsentation des eigenen Berufsverlaufs (Two-Minute-Spot) Kennen lernen der Suchstrategien auf dem Arbeitsmarkt Umsetzung der Suchstrategien in eine individuelle Marketingkampagne Interviewtraining nach Wunsch (Vorbereitung auf ein Vorstellungsgespräch) 3.5 Auftragsinformationen an zwei externe Outplacementfirmen Die Eckdaten sind bereits in der Problemstellung (Kap. 2) beschrieben und genauso an die Beratungsfirmen im Auftragsgespräch weitergegeben worden. Darüber hinaus legen wir wert auf eine gute Behandlung unserer Mitarbeiter, die Mitteilung der Schließung der Werkes und die damit verbundenen Outplacement Seite 7 Fireteam

8 Neuerungen sollen auf alle Fälle von uns persönlich übermittelt werden und sich nicht durch Gerüchte vorher schon verbreiten. Zu diesem Zeitpunkt muss das gesamte Maßnahmenpaket bereits fertig geplant sein. Das Image soll nicht zuletzt durch passende Pressemitteilungen gewahrt werden. 3.6 Beurteilungssystem Dieses Schema soll von den einzelnen Mitgliedern des Vorstandes (also unserer Projektgruppe), die bei der Präsentation der beiden Outplacementfirmen anwesend sind. Im Anschluss werden die Bögen verglichen und die Ergebnisse kumuliert betrachtet. Kriterien TPTS Personal Solution Budgeteinhaltung 0 bis 10 Punkte 0 bis 10 Punkte Betreuungsdauer 0 bis 10 Punkte 0 bis 10 Punkte Image 0 bis 10 Punkte 0 bis 10 Punkte Informationsverteilung 0 bis 10 Punkte 0 bis 10 Punkte Auftreten ggü. Arbeitern 0 bis 10 Punkte 0 bis 10 Punkte Strukturiertheit 0 bis 10 Punkte 0 bis 10 Punkte Sympathie 0 bis 10 Punkte 0 bis 10 Punkte Erfüllung der Kriterien der 0 bis 10 Punkte 0 bis 10 Punkte Outplacementberatung Allgemein positive Maßnahmen, Eindrücke Plus Plus Allgemein negative Maßnahmen, Eindrücke Minus Minus Der erste Abschnitt wird mit Punkten von 0 bis 10 verteilt, wobei 0 = gefällt mir gar nicht und 10 = gefällt mir sehr gut entspricht. Der untere Abschnitt dient zum festhalten von positiven bzw. negativen Merkmalen, evtl. neuen Ideen, die sonst nicht im Schema erfasst sind. 4 Eigene Problemlösungsansätze Der Unternehmensführung liegen die Mitarbeiter sowie das gepflegte und faire Image des Unternehmens stark am Herzen. Um die Mitarbeiter möglichst geringem sozialen Stress auszusetzen, ist die Entscheidung zu Outplacement gefallen. Outplacement Seite 8 Fireteam

9 4.1 Situation des Unternehmens Da die Mitarbeiter und das Personalbüro zum ersten Mal mit einer derartigen Situation konfrontiert sind, wird die Produktivität abnehmen. Sollte die Unsicherheit andauern, steigt unweigerlich der Krankenstand und die Motivation sinkt. Für die Vorgesetzten wird es schwierig die nötige Arbeitsleistung weiter von den Mitarbeitern zu fordern, auch dadurch, da sie selbst, auf Grund des bevorstehenden Verlustes ihrer Jobs, demotiviert sein werden Wie reagieren die Mitarbeiter? Bei den Mitarbeitern löst die Nachricht Existenzängste aus. Diejenigen, die sich eine Chance auf dem externen Arbeitsmarkt ausrechnen, beginnen sofort, ihre Beziehungen anzuzapfen und sich auf dem Arbeitsmarkt umzusehen. Außerdem werden die Mitarbeiter durch die Nachricht ihrer Kündigung von ihrer Arbeit abgelenkt. Sie denken vermehrt über den Arbeitsplatzverlust nach und weniger an die Aufgabenerledigung. Vor allem Mitarbeiter mit langjähriger Zugehörigkeit zum Unternehmen, die sich mit dem Unternehmen identifizieren, werden unter nachhaltiger Verunsicherung leiden. 4.2 Inhouse Outplacement Center Mit der Installation eines betriebsinternen Outplacement Centers kann eine größere Anzahl von Mitarbeitern zeitnah und kostengünstig bei der beruflichen Neuorientierung unterstützt werden. Auch kann es ein Raum sein in dem Mitarbeiter in diesen schwierigen Zeiten Ansprechpartner für die Unterschiedlichsten (beruflichen) Probleme finden, die sich aus dem Arbeitsplatzverlust ergeben können. Durch das Inhouse Outplacement Center ergeben sich weitere Vorteile für Mitarbeiter als auch für das Unternehmen: Vorteile für Mitarbeiter: Zugang für Mitarbeiter ist leichter als ein externes Outplacement Center Direkte Informationen über Stellenangebote, Seminare, etc. Hilfe bei spontanen Fragen Outplacement Seite 9 Fireteam

10 4.2.2 Vorteile für das Unternehmen: Kostenersparnis, da keine Räume angemietet werden müssen Die Präsenz des Outplacement Centers verweist anhaltend auf die Verantwortlichkeit des Unternehmens für die Mitarbeiter Voraussetzungen für die erfolgreiche Durchführung Wichtigste Voraussetzung für die erfolgreiche Durchführung dieser Maßnahme ist die konstruktive Zusammenarbeit zwischen Geschäftsleitung, Personalabteilung, Betriebsrat und externer Beratungsgesellschaft. Von Projektbeginn an muss für alle Beteiligten deutlich sichtbar werden, dass das Unternehmen die betroffenen Mitarbeiter trotz der notwendigen Kündigungen unterstützen will und dass Geschäftsleitung und Betriebsrat voll hinter dem Projekt stehen. 4.3 Informationspolitik Eine angemessene Informationspolitik ist von Projektbeginn an unumgänglich. Die Mitarbeiter werden kontinuierlich über Zielsetzung, Inhalt, Dauer und Beginn der unterstützenden Maßnahmen informiert. Dies könnte durch einen Newsletter (siehe Kap ), aber auch durch schwarze Bretter oder Ähnlichem geschehen Wie sollte das Projekt starten? Der Start des Projektes beginnt mit viel interner Öffentlichkeitsarbeit und der aktiven Unterstützung der Geschäftsleitung. Der Beginn kann im Rahmen einer Betriebsversammlung verkündet werden oder das Outplacement Center selbst lädt zu einem Tag der offenen Tür ein Evaluation der Aktivitäten Für die Personalabteilung, die in der Regel verantwortlich für das Projekt ist, ist es wichtig, innerhalb des Unternehmens Erfolge vorweisen zu können. Daher sollte von Beginn an ein Evaluationssystem entwickelt werden. Damit kann frühzeitig sichtbar werden, welche Instrumente besonders gut funktionieren, btw. welche modifiziert werden müssen. Outplacement Seite 10 Fireteam

11 4.4 Internes Marketing Die Führungskräfte für das Projekt gewinnen Wie viele Entscheidungen des oberen Managements müssen auch das Outplacement Center und dessen Aktivitäten intern verkauft werden. Soll das Projekt Outplacement Center erfolgreich eingeführt werden, ist es von großer Bedeutung, wichtige betriebliche Akteure zusätzlich zu der Geschäftsleitung und Personalabteilung über interne Marketingmaßnahmen zu gewinnen. Ein möglicher Ansatz liegt in der Einbeziehung einzelner Bereichsleiter und des Betriebrates in den Beirat oder die Task Force des Outplacement Center-Projekts. Weiters sollten sich die Projektleiter oder externe Berater in regelmäßigen Abständen Zeit für Einzeltermine mit den Führungskräften nehmen, in denen aus dem Projekt berichten werden kann, die Anliegen der Mitarbeiter vermittelt werden können und vor allem immer wieder für die Unterstützung des Projekts geworben werden kann Die Mitarbeiter für das Projekt gewinnen In den meisten Fällen stehen die Mitarbeiter dem Outplacement Center eher skeptisch, misstrauisch oder uninteressiert gegenüber. Dies lässt sich mit Hilfe von Präsentationen des Projekts, die beispielsweise von einem Mitglied der Personalabteilung und externen Beratern in den einzelnen Abteilungen abgehalten werden können, verringern. Einführende Worte des Abteilungs- oder Bereichsleiters und eine an den Vortrag anschließende Diskussion helfen normalerweise die Mitarbeiter den geplanten Maßnahmen gegenüber positiv zu stimmen Newsletter Zum Start des Projektes wird ein Newsletter herausgegeben. Dieser sollte über etwaige Termine, die neuesten Stellenangebote, erste Erfolge von Mitarbeitern auf dem externen Arbeitsmarkt, neue Berufsausbildungen und Weiterbildungsmöglichkeiten berichten. Ob der Newsletter in die bestehende Betriebszeitschrift aufgenommen, als Internet-Information verschickt oder ein Outplacement Seite 11 Fireteam

12 sonstiges Medium dafür entworfen werden soll, sollte mit den Beteiligten diskutiert und anschließend entschieden werden. Das wichtigste ist es, eine optimale Verteilung zu erreichen. Manchmal können motivierte und von der Outplacementberatung überzeugte Mitarbeiter zu Botschaftern in deren eigenen Abteilungen gewonnen werden. Diese können dafür sorgen, dass die Newsletter verteilt werden, auf Stellenaushänge hinweisen und über positive Erfahrung mit der Beratung berichten. 4.5 Rolle und Aufgabe der Outplacementberaterinnen Aufgabenteilung zwischen Personalabteilung und Outplacementberatern Zuerst muss sich die Personalabteilung entscheiden, ob sie das Outplacement Center aus eigenen Personalressourcen zusammenstellen und betreiben möchte, ob sie mit externen Beratern kooperieren sollte, oder das Outplacement Center sogar zur Gänze von diesen betreiben lässt. Abhängig ist diese Entscheidung grundsätzlich von den personellen Ressourcen, die einem zur Verfügung stehen und dem notwendigem Know-how. Zumindest in der Phase der Konzeption und Planung können die erfahrenen Berater meist eine wichtige Unterstützung bieten, wobei bestimmte Aufgaben nach kurzer Einweisung ebenso effizient von Mitarbeitern des Unternehmens übernommen werden können Beziehung zwischen internen und externen Beratern Um eine gute Beziehung zwischen der Personalabteilung und den externen Beratern und somit auch den Erfolg des Gesamtprojektes zu gewährleisten, ist eine Klärung der Aufgabenverteilung im Outplacement Center bereits zu Begins des Projektes von großer Bedeutung. Häufig kommt es nämlich zu einem Konkurrenzdenken zwischen den Angestellten der Personalabteilung des Unternehmens und den zu Rate gezogenen externen Beratern, da sich erstere folglich oftmals in ihrer Arbeitsleitung kritisiert und in ihrem Kompetenzportfolio eingeschränkt fühlen. Outplacement Seite 12 Fireteam

13 Durch genaue Arbeitseinteilungen und das gemeinsame Ziel, den Erfolg des Projekts, vor Augen, können solche Faktoren zumindest teilweise unterbunden werden. 4.6 Personalverwendungsalternativen bei antizipativer Freisetzungsplanung In Anlehnung an die zwölf Personalverwendungsalternativen (Drumm, Personalwirtschaft) soll hier nur auf die für unser Beispiel relevanten und möglichen eingegangen werden Natürliche Fluktuation Die Nutzung natürlicher Fluktuation mit Einstellungsstopp kann in unserem Beispiel nur begrenzt zum Einsatz kommen. Es wird versucht, frei gewordene Stellen bereits gar nicht mehr nachzubesetzen, sondern die Aufgabenbereiche intern von anderen Mitarbeitern zu übernehmen und somit erst keine neuen Stellen vakant werden zu lassen Mobilitätsförderung Nach einer Arbeitsmarktanalyse bleibt noch Zeit, um die Mitarbeiter zu fördern und ihnen höhere Qualifikationsprofile zu ermöglichen. Finanzielle Mittel für Kurse, Umschulungen etc. sind ja vorhanden Selbständige Existenzen Das freizusetzende Personal in selbständige Existenzen überzuführen wird nur in sehr beschränktem Maß möglich sein und eher den höheren Führungsschichten vorbehalten bleiben Placement Das Placement wird eine große Rolle spielen. Obwohl laut Vorgabe die Region in Oberösterreich einkommens- und strukturschwach ist, werden die Personalabteilung, Manager, externe Beratungsfirmen etc. ihre Informationen und Kontakte nutzen, um evtl. doch freizusetzendes Personal in anderen Betrieben unterzubringen. Uns ist auch wichtig, dass die Mitarbeiter selbst Outplacement Seite 13 Fireteam

14 ihre eigenen Ideen einbringen können, vielleicht hat der einzelne bereits wesentlich konkretere Vorschläge, wo er eine Stelle annehmen könnte Management-Buy-out Auch das Management-Buy-out ist eine Variante, die durchaus in Betracht zu ziehen ist. Der gesamte Standort könnte von der dort lokalen Führungsebene zu einem niedrigen Preis aufgekauft und weitergeführt werden. Hier taucht eine Vielzahl an Problemen auf. Eigenkapitalausstattung und Finanzierungsmöglichkeiten sind beschränkt. Die Mitarbeiter erhalten jedoch in unserem speziellen Beispiel großteils hohe Summen an Abfertigungen. Diese könnten genutzt werden, um Anteile an dem evtl. neu entstehenden Unternehmen zu kaufen und so dieses zu finanzieren. Der Sanierungsbedarf ist jedoch sicherlich nicht zu unterschätzen. Um Wettbewerbsfähig zu bleiben muss die Struktur wahrscheinlich grundlegend geändert werden, sonst wäre der Schritt, ins Ausland abzuwandern, nicht notwendig geworden. 5 Quellen Berg-Peer, Janine (2003): Outplacement in der Praxis-Trennungsprozesse sozialverträglich gestalten, Gabler, Wiesbaden Drumm, Hans-Jürgen (2000): Personalwirtschaft, 4. Auflage, Springer Verlag Josef Punz, AMS Oberösterreich Scholz, Christian (2000): Personalmanagement, 4. Auflage, Vahlen, München Skriptum VK Personal Outplacement Seite 14 Fireteam

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