Strategische Personalentwicklung an Universitäten

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1 Mag. Verena Aichholzer Strategische Personalentwicklung an Universitäten Eine qualitative Fallstudie zur Weiterbildung und Weiterentwicklung von WissenschafterInnen als Gegenüberstellung von Angebot und Nachfrage DISSERTATION zur Erlangung des akademischen Grades Doktorin der Philosophie Alpen-Adria-Universität Klagenfurt Fakultät für Interdisziplinäre Forschung und Fortbildung 1. Begutachterin: Univ.Prof. Dr. Ada Pellert Präsidentin der Deutschen Universität für Weiterbildung, Berlin 2. Begutachter: Univ.Prof. Dr. Wilhelm Berger Prodekan der Fakultät für Interdisziplinäre Forschung und Fortbildung der Universität Klagenfurt Oktober 2012

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3 INHALTSVERZEICHNIS INHALTSVERZEICHNIS... 3 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS... 6 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS... 7 VORWORT UND DANK... 9 ZUSAMMENFASSUNG EXECUTIVE SUMMARY EINLEITUNG Forschungsfragestellung Forschungsfeld Forschungsstand Forschungsfragen Zielsetzung Aufbau der Arbeit THEORETISCHER TEIL Universitäten in Österreich Österreichs Hochschulsystem Hochschulreformen auf nationaler Ebene Universitätsgesetz Aufgabenverteilung zwischen Staat und Universitäten Rolle und Aufgaben des Staates Rolle und Aufgaben der Universitäten Leitungsorgane an Universitäten Universitätsrat Rektorat Senat Exkurs: Universitätenkonferenz und Wissenschaftsrat Steuerungsinstrumente an Universitäten Entwicklungsplan Leistungsvereinbarung Grundbudget und Formelbudget Hochschulreformen auf internationaler Ebene Bologna-Prozess Merkmale von Universitäten und aktuelle Herausforderungen Universität als Organisation Universität als ExpertInnen-Organisation Universität als Unternehmen? Universität als soziales System Qualitätsentwicklung in Forschung, Lehre und Management Zusammenfassung

4 5. WissenschafterInnen an Universitäten Berufsbild WissenschafterIn Wissenschaftliche Karrieremodelle Frauen an Universitäten Leaky Pipeline Gender Mainstreaming und Frauenförderung Gender Mainstreaming Frauenförderung Zusammenfassung Personalentwicklung an Universitäten Begriffsdefinitionen Organisation, Organisationsentwicklung, Führung Personal, Personalmanagement, Personalentwicklung Bildung, Weiterbildung, Lifelong Learning Personalentwicklung im UG Rolle und Aufgaben der Personalentwicklung Rolle der PE-Abteilung Rolle der Führungskräfte bzw. ProfessorInnen Ziele der Personalentwicklung Ziele der Organisation Ziele der Person Zielgruppen der Personalentwicklung ProfessorInnen ExpertInnen bilden und entwickeln (sich) weiter NachwuchswissenschafterInnen Instrumente der Personalentwicklung Führungskräfteentwicklung Trainee Programm Zielvereinbarung Coaching Mentoring Outplacement Evaluierung der Personalentwicklung Zusammenfassung und Annahmen EMPIRISCHER TEIL Qualitative Analyse Die Website-Recherche Analysekriterien Personalentwicklung an den 4 ausgewählten Universitäten Wirtschaftsuniversität Wien Universität Wien Universität Graz

5 Universität Klagenfurt AUCEN Netzwerk für universitäre Personalentwicklung und Weiterbildung Zusammenfassung Qualitative Befragung Das ExpertInnen-Interview Interviewgruppen Interviewdurchführung Interviewauswertung Auswertungskategorien Auswertung der Ergebnisse aus den Interviews Personalentwicklung Angebot Auswertung nach Universität Auswertung nach Interviewcluster Personalentwicklung Nachfrage Zusammenfassung Fokusgruppe Die Fokusgruppe Präsentation und Diskussion der Ergebnisse aus den Interviews Auswertung der Ergebnisse aus der PE-Fokusgruppe Zusammenfassung und Überprüfung der Annahmen ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK LITERATURVERZEICHNIS ANHANG Interviewleitfäden für die qualitative Befragung Interviewleitfaden VizerektorInnen für Personal Interviewleitfaden PE-AbteilungsleiterInnen Interviewleitfaden ProfessorInnen bzw. Führungskräfte Interviewleitfaden NachwuchswissenschafterInnen Eckdaten der Interviewpersonen

6 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS ABBILDUNGEN Abbildung 1: Aufbau der Arbeit Abbildung 2: Leitung von Universitäten Abbildung 3: Soziale Systeme Abbildung 4: Kernaufgaben von Universitäten und WissenschafterInnen Abbildung 5: Frauenanteile an Universitäten das Bild der Pyramide Abbildung 6: Organisation strategischer Personalentwicklung an Universitäten Abbildung 7: Zusammenhang der Begriffe OE - PM - PE - WB Abbildung 8: KonstrukteurInnen von Personalentwicklung Abbildung 9: Angebot und Nachfrage von Personalentwicklung an Universitäten Abbildung 10: Aufbau des empirischen Teils Abbildung 11: Interviewgruppen und Perspektiven auf Personalentwicklung TABELLEN Tabelle 1: Öffentliche Universitäten in Österreich Tabelle 2: Gegenüberstellung Gender Mainstreaming - Frauenförderung Tabelle 3: Gegenüberstellung Organisationsentwicklung - Personalentwicklung Tabelle 4: Bereiche bzw. Phasen und Instrumente der Personalentwicklung Tabelle 5: Formen von Coaching Tabelle 6: Eckdaten der 4 ausgewählten Universitäten Tabelle 7: Analysekriterien für die qualitative Analyse Tabelle 8: Überblick über die Personalentwicklung der 4 ausgewählten Universitäten Tabelle 9: Prozess der Interviewdurchführung Tabelle 10: Inhaltsanalytisches Ablaufmodell Tabelle 11: Auswertungskategorien für die qualitative Befragung Tabelle 12: PE-Perspektiven-Matrix Tabelle 13: Teilnahmestatistiken der WU Wien Tabelle 14: Ablauf der PE-Fokusgruppe Tabelle 15: Eckdaten der Interviewpersonen

7 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS AIT Austrian Institute of Technology AKG Arbeitskreis für Gleichbehandlungsfragen AQA Austrian Quality Agency AUCEN Austrian University Continuing Education Network BGBl Bundesgesetzblatt B-GlBG Bundesgleichbehandlungsgesetz bm:bwk Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft und Kultur (bis 2006) bm:ukk Bundesministerium für Unterricht, Kunst und Kultur bm:wf Bundesministerium für Wissenschaft und Forschung B-VG Bundesverfassungsgesetz CHE Centrum für Hochschulentwicklung CTL Center for Teaching and Learning (Universität Wien) DLE Dienstleistungseinrichtung DUK Donau-Universität Krems ECTS European Credit Transfer System EHEA European Higher Education Area ERIA European Research and Innovation Area EU Europäische Union EUA European University Association EUCEN European University Continuing Education Network FF Frauenförderung FFG Forschungsförderungsgesellschaft FH Fachhochschule FHK Österreichische Fachhochschulkonferenz FK Führungskraft FWF Fonds zur Förderung der wissenschaftlichen Forschung GM Gender Mainstreaming GÖD Gewerkschaft öffentlicher Dienst HR Human Resources HRM Human Resource Management IHS Institut für Höhere Studien IKT Informations- und Kommunikationstechnologien LLL Lifelong Learning / Lebenslanges Lernen LV Lehrveranstaltung MbO Management by Objectives NW NachwuchswissenschafterIn 7

8 OE Organisationsentwicklung bzw. Organisationseinheit ÖAW Österreichische Akademie der Wissenschaften ÖH Österreichische HochschülerInnenschaft PE Personalentwicklung bzw. PE-AbteilungsleiterIn PEK Personalentwicklungskommission (Universität Klagenfurt) PEP Personalentwicklung und Personalplanung (WU Wien) PF ProfessorIn bzw. Führungskraft PH Pädagogische Hochschule PM Personalmanagement QE Qualitätsentwicklung QM Qualitätsmanagement QV Qualifizierungsvereinbarung UG 2002 Universitätsgesetz 2002 UNIKO Österreichische Universitätenkonferenz UOG 93 Universitätsorganisationsgesetz 1993 VetMed Veterinärmedizinische Universität Wien VR VizerektorIn für Personal WB Weiterbildung WU Wien Wirtschaftsuniversität Wien ZID Zentraler Informatikdienst ZV Zielvereinbarung 8

9 VORWORT UND DANK Ich freue mich sehr, dass ich es geschafft habe, meine Dissertation neben meiner Berufstätigkeit fertigzustellen und dass ich diese Herausforderung bis zum Schluss mit Freude bewältigt habe. Die Dissertation war für mich stets wie eine Wanderung, bei der es mal bergauf und mal bergab geht, bei der man dem Ziel bzw. Gipfel aber mit jedem Schritt näher kommt. Den Gipfel zu erreichen wäre jedoch nicht möglich gewesen, ohne den Beitrag jener Menschen, die mich auf dieser Wanderung begleitet haben. Bedanken möchte ich mich in erster Linie bei meinen BetreuerInnen, Ada Pellert und Willi Berger. Ada Pellert hat mich mit stets konstruktivem Feedback sowie hilfreichen Inputs auf Grund ihrer umfangreichen Expertise und Erfahrung optimal unterstützt. Willi Berger hat mir insbesondere im Rahmen der DissertantInnenseminare durch seine philosophisch-kritischen Anmerkungen wertvolle Anregungen für meine Arbeit gegeben. Weiters möchte ich mich bei meinen InterviewpartnerInnen bzw. den PE-Verantwortlichen an Österreichs Universitäten bedanken, ohne die der empirische Teil meiner Arbeit nicht realisierbar gewesen wäre. Mein besonderer Dank gilt meiner Familie meiner Mutter, meinem Vater und meinem Bruder sowie meinen lieben FreundInnen, von denen jede/r auf ihre/seine besondere Art mit mir mitgelebt und mich unterstützt hat und die immer wieder Verständnis für mein knappes Zeitbudget gezeigt haben. Da ich mich in den letzten Jahren zwischen zwei Welten, der Dissertations- und der Arbeitswelt bewegt habe, möchte ich mich zum einen bei meinen StudienkollegInnen und den ProfessorInnen des DoktorandInnen-Kolleg Lifelong Learning und zum anderen bei meinen ArbeitskollegInnen bedanken. Das Feedback im Rahmen der DissertantInnenseminare und der Austausch unter Gleichgesinnten waren ebenso wertvoll wie die Unterstützung aus der anderen Welt. Dankbar bin ich nicht zuletzt für das Privileg, Zugang zu Aus- und Weiterbildung zu haben. Nur durch die kritische (wissenschaftliche) Auseinandersetzung mit den unterschiedlichsten Themen können sich unsere Gesellschaft und auch die Universitäten weiterentwickeln frei nach dem Motto: Der Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung ändern kann. (Francis Picabia) 9

10 ZUSAMMENFASSUNG Universitäten befinden sich im Wandel, ausgelöst durch internationale Hochschulreformen (Bologna-Prozess) sowie nationale Hochschulreformen (Universitätsgesetz 2002 in Österreich). Damit verbunden ist eine Zunahme des internationalen Wettbewerbs, was eine stärkere Profilbildung der Universitäten erforderlich macht (z.b. Leitbild- und Strategieentwicklung), sowie eine Zunahme der institutionellen Autonomie, die die Beschäftigung mit neuen (Management-) Aufgaben erfordert (z.b. Personalführung und -entwicklung). Universitäten müssen lernen, sich als Organisationen zu begreifen und neue Steuerungsinstrumente implementieren, während die Politik lernen muss, sich von einer Input- auf eine Output- Steuerung zu verlagern. Aber nicht nur die Universitäten stehen vor neuen Herausforderungen, auch an die MitarbeiterInnen werden dadurch neue Anforderungen gestellt. Das Berufsbild WissenschafterIn wird immer komplexer, zugleich mangelt es an Universitäten an wissenschaftlichen Karriereperspektiven. Die WissenschafterInnen sind jedoch die zentrale Ressource der Universitäten, die es mittels Personalentwicklung entsprechend zu unterstützen gilt. Nicht zuletzt stellt professionelle Personalentwicklung die Basis für die erforderliche strategische Universitätsentwicklung dar. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit Personalentwicklung an Universitäten in Österreich, konkret mit der Weiterbildung und Weiterentwicklung des wissenschaftlichen Personals. Die zentralen Forschungsfragen lauteten: Wird Personalentwicklung an Universitäten in Österreich als strategische Aufgabe gesehen und entsprechend organisiert? Und entspricht das Personalentwicklungsangebot den Bedürfnissen von WissenschafterInnen? Als qualitative Fallstudie konzentrierte sich die Arbeit im empirischen Teil auf 4 ausgewählte Universitäten: die Wirtschaftsuniversität Wien, Universität Wien, Universität Graz und Universität Klagenfurt. An diesen ausgewählten Universitäten wurde das Thema Personalentwicklung auf Basis einer Website-Recherche zum Personalentwicklungsangebot sowohl aus der Angebotssicht als auch aus der Nachfragesicht beleuchtet, d.h. es wurden einerseits PE-Verantwortliche (VizerektorInnen für Personal und PE-AbteilungsleiterInnen) und andererseits WissenschafterInnen (ProfessorInnen bzw. Führungskräfte und NachwuchswissenschafterInnen) befragt. Die wichtigsten Ergebnisse dieser qualitativen Befragung wurden abschließend im Rahmen einer sogenannten PE-Fokusgruppe mit PE-Verantwortlichen mehrerer Universitäten Österreichs noch einmal diskutiert, um ein möglichst vollständiges Bild vom Stand der Personalentwicklung an Universitäten in Österreich zu erhalten. Die Erkenntnisse des theoretischen Teils wurden schließlich mit den Ergebnissen des empirischen Teils in Verbindung gesetzt und damit die beiden Forschungsfragen der vorliegenden Arbeit beantwortet. 10

11 EXECUTIVE SUMMARY Universities are undergoing a process of change, resulting from international (e.g. Bologna Process) and national (e.g. University Act 2002 in Austria) university reforms. These changes carry with them an increase of international competition which requires universities to develop stronger profiles (e.g. model and strategy development) and an increase in universities` autonomy, which in turn demands focus on new (management) tasks (e.g. personnel management and development). Universities must learn how to view themselves as an organization and how to implement new means of regulation while politics has to learn how to shift from an input to an output control. But not only universities are facing new challenges. Employees must cope with new requirements as well. The academic profession is becoming more and more complex while universities lack academic career perspectives. However, academics remain the central resource of every university and hence, they should be supported accordingly with personnel development. After all, professional personnel development provides the basis for necessary strategic university development. This dissertation takes a closer look at personnel development at Austrian universities and especially the further education and further development of their academic personnel. The central research questions are: Is personnel development at Austrian universities seen as a strategic task and organized accordingly? And does the number of possibilities in this field correspond to the needs of academics? Being a qualitative case study this dissertation will focus on 4 chosen universities in its empirical part: the Vienna University of Economics and Business, the University of Vienna, the University of Graz and the University of Klagenfurt. The central theme regarding personnel development has been analyzed at these chosen universities based on a website research about the range of personnel development opportunities from both the supply and demand side, meaning that those responsible for personnel development (vice rectors for personnel and heads of personnel development departments) as well as academics (professors/managers and junior academics) were interviewed. The most important results of these qualitative interviews were discussed anew during a personnel development focus group with personnel managers from all the Austrian universities, in order to get a complete picture of the current situation concerning personnel development at Austrian universities. The insights from the theoretical part were then combined with the results from the empirical study in order to answer the two underlying research questions. 11

12 EINLEITUNG Lifelong Learning (LLL) bzw. Weiterbildung 1 ist eines der Zukunftsthemen der heutigen Wissensgesellschaft, nicht zuletzt um die Spitzenposition Österreichs in einem Europa des Wissens auch in Zukunft halten zu können. Weiterbildungsinstitutionen und damit auch Hochschulen stehen daher vor der Herausforderung, sich stetig weiterzuentwickeln, einerseits, um sich an veränderte nationale und internationale Rahmenbedingungen anpassen zu können, und andererseits, um diese Rahmenbedingungen aktiv mitgestalten zu können. Diese Weiterentwicklung der einzelnen Organisationen setzt eine entsprechende Weiterbildung und Weiterentwicklung der dort tätigen Personen voraus. Für Hochschulen bzw. Universitäten 2 in Österreich (vgl. Kapitel 4.1) haben sich die Rahmenbedingungen spätestens mit dem Bologna-Prozess (vgl. Kapitel 4.3) und dem Universitätsgesetz 2002 (vgl. Kapitel 4.2) wesentlich verändert. Es kam zu einer Zunahme des internationalen Wettbewerbs um die besten Forschenden, Lehrenden und Studierenden sowie zu einer Zunahme der Autonomie und damit des Managements an Universitäten. Universitäten durchlaufen seitdem einen Veränderungsprozess von primär akademisch und national orientierten Institutionen zu managerial und international orientierten Organisationen, die sich durch ihre jeweilige Profilbildung von anderen Universitäten zu differenzieren versuchen (vgl. Kapitel 4.4). Die zunehmende Professionalisierung des Wissenschaftsbetriebs bzw. des Wissenschaftsmanagements stellt nicht nur die Universitäten vor neue Herausforderungen, auch an die MitarbeiterInnen werden dadurch neue Anforderungen gestellt. Das Berufsbild von WissenschafterInnen 3, die die Schlüsselfiguren innerhalb der heutigen Wissensgesellschaft darstellen, hat sich wesentlich verändert, so dass diese heute neben Forschung und Lehre mit einer Vielzahl und Vielfalt an Aufgaben konfrontiert sind (vgl. Kapitel 5.1). Um diese neuen (Management-) Aufgaben bewältigen zu können, bedarf es entsprechender Kompetenzen, sogenannter Schlüsselqualifikationen, die jedoch in der wissenschaftlichen Ausbildung nicht ausreichend vermittelt werden. Es bedarf daher entsprechender Weiterbildung und einer systematischen Personalentwicklung, inkl. neuer Karrieremodelle an Universitäten (vgl. Kapitel 5.2). 1 Zur Definition bzw. Abgrenzung der Begriffe Lifelong Learning und Weiterbildung vgl. Kapitel Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf Universitäten in Österreich, daher wird vorwiegend der Begriff Universitäten verwendet. Der weitere Begriff Hochschulen umfasst jedoch auch Universitäten. 3 In der vorliegenden Arbeit wird von der konstruktivistischen Annahme ausgegangen, dass Wirklichkeit auch durch Sprache konstruiert wird (vgl. Kapitel 4.4.4), daher wird durchgängig eine geschlechtssensible Schreibweise verwendet (z.b. der/die WissenschafterIn). Nur direkte Zitate werden in der Schreibweise des Originals übernommen. 12

13 Vor diesem Hintergrund sind Universitäten gefordert, in ihre zentrale Ressource, die WissenschafterInnen, zu investieren, wobei Frauen und Männer gleichermaßen gefördert werden sollten (vgl. Kapitel 5.3), um damit die nationale und internationale Wettbewerbsfähigkeit sichern zu können. Der aktuelle gesellschaftliche und politische Diskurs konzentriert sich jedoch mehr auf die finanziellen Ressourcen (Stichwort Unterfinanzierung der Universitäten und Studiengebühren) sowie auf die Studierenden (Stichwort Massenuniversität) und dabei in erster Linie auf quantitative Aspekte. Qualitative Aspekte, insbesondere die Weiterbildung und Weiterentwicklung des eigenen Personals (fachliche und soziale Kompetenzen sowie Karrieremodelle) und damit die Qualität der wissenschaftlichen Ausbildung, scheinen derzeit unterbeleuchtet. An Universitäten dreht sich alles um den Auf- bzw. Ausbau von Wissen und Kompetenzen. Die systematische Aus- bzw. Weiterbildung der Studierenden, d.h. die Lehre ist neben der Forschung eine der Kernaufgaben der Universitäten. Die Weiterbildung und Weiterentwicklung des eigenen wissenschaftlichen und allgemeinen Personals, gemäß UG 2002 ebenso eine Kernaufgabe der Universitäten, ist jedoch noch in Entwicklung begriffen. An Universitäten werden Konzepte zu (Unternehmens-) Führung, Personalmanagement und Personalentwicklung erforscht, entwickelt und gelehrt, Anwendung finden diese jedoch vorwiegend in Unternehmen und weniger an den Universitäten selbst. Die ExpertInnen-Organisation Hochschule ist geübt darin, sich als Plattform für die Entwicklung der einzelnen ExpertInnen und ihrer Expertise zu sehen. Sie ist voller intelligenter Leute. Die Anwendung des vorhandenen Wissens auf die eigene Organisation fällt jedoch offensichtlich schwer. (Pellert 2006a, S. 35). Personalentwicklung wird an Universitäten oft auf Weiterbildung reduziert und steht vor der Herausforderung, dass das Personal an Universitäten im Unterschied zu Unternehmen nicht (nur) für die eigene Organisation entwickelt wird. Auch wenn das Thema (Personal-) Management und Personalentwicklung an Österreichs Universitäten in den letzten 10 Jahren proportional zur Autonomie der Universitäten an Bedeutung gewonnen hat, verfügt die Mehrheit der Universitäten noch nicht über eine systematische Personalentwicklung, die in die Gesamtstrategie eingebettet ist. 4 Personalentwicklung hat es an Universitäten in irgendeiner Form schon immer gegeben, neu ist jedoch der Begriff bzw. das (Selbst-) Verständnis der Universität als Organisation und das ihrer MitarbeiterInnen als Personal. Im Unterschied zum englischsprachigen Raum stehen Universitäten im deutschsprachigen Raum erst am Beginn einer Managerial Revolution, d.h. das Universitätsmanagement muss von der Ebene des Staates auf die Ebene der ein- 4 Im deutschsprachigen Raum verfügen erst rund 25% der Universitäten über ein professionelles Personalmanagement bzw. eine professionelle Personalentwicklung (vgl. Weisweiler/Peter/Peus/Frey 2011, S. 326). 13

14 zelnen Universitäten verlagert werden. Universitäten müssen aber erst lernen, sich als Organisationen zu begreifen, eine für ExpertInnen-Organisationen spezifische Form von Management zu entwickeln und Managementaufgaben wahrzunehmen. Dies ist jedoch nur möglich, wenn die ExpertInnen bzw. WissenschafterInnen an Universitäten ihr professionelles Selbstverständnis erweitern, d.h. ProfessorInnen auch Führungsaufgaben wahrnehmen und Leitung an Universitäten als Unterstützungsfunktion für selbstorganisierte Koordinationsprozesse verstanden wird. Aber nicht nur die gesetzlichen Rahmenbedingungen haben das Bild von der Universität verändert, auch das Verhältnis Universität - Gesellschaft hat sich verändert, d.h. die heutige Wissensgesellschaft erwartet wissensproduzierende Organisationen bzw. Unternehmen. Die moderne Personalentwicklung an Universitäten geht also einher mit (Universitäts-) Reformen und kann daher als noch junger Bereich bezeichnet werden. In der aktuellen Phase des Veränderungsprozesses fehlt Universitäten oft noch die Strategie und der Fokus, d.h. erstens, wie sieht das Leitbild von Universitäten aus bzw. wohin wollen diese gehen, und zweitens, wie sieht folglich das Berufsbild von WissenschafterInnen aus bzw. was sollen diese können. Universitätsentwicklung und Personalentwicklung sind also untrennbar miteinander verbunden. Mit Personalentwicklung werden nicht nur individuelle Karrieren, sondern die Leistungsfähigkeit und wissenschaftliche Exzellenz von Universitäten insgesamt gefördert und damit ein wesentlicher Beitrag zur Organisationsentwicklung geleistet. Mit modernen Management- bzw. Steuerungsinstrumenten und strategisch eingebundenen PE-Abteilungen kann dieser Prozess der Organisationswerdung von Universitäten professionell begleitet werden. Für die PE-Abteilungen besteht dabei die Chance, den beschriebenen Wandel aktiv mitzugestalten und sich als strategische Partner der Universitätsleitungen zu positionieren. Um all dies gewährleisten zu können, braucht es mehr Wissen bzw. Forschung zu Personalentwicklung an Universitäten. Nach rund 10 Jahren autonomer PE-Arbeit an Universitäten in Österreich wurde bereits einiges an Wissen und Erfahrung gesammelt, jedoch noch wenig systematisch verschriftlicht. Es ist also noch relativ wenig erforscht, zum einen, ob Personalentwicklung an Österreichs Universitäten als strategische Aufgabe gesehen und entsprechend organisiert wird, und zum anderen, ob das Personalentwicklungsangebot den Bedürfnissen der besonderen Zielgruppe WissenschafterInnen entspricht. Dazu soll die vorliegende Arbeit, in der Universitäten als Organisationen verstanden werden, die ihr Personal entwickeln, einen wesentlichen Beitrag leisten. 14

15 1. Forschungsfragestellung 1.1. Forschungsfeld Lifelong Learning an Universitäten betrifft nicht nur die Lernenden bzw. Studierenden, sondern auch die Lehrenden, d.h. das wissenschaftliche Personal an Universitäten. Personalentwicklung an Universitäten ist jedoch ein noch junges und zugleich sensibles Thema, nicht zuletzt da WissenschafterInnen bzw. ExpertInnen eine besondere Personal- bzw. Zielgruppe von Personalentwicklung darstellen. Dabei ist die individuelle Weiterbildung und Weiterentwicklung der wissenschaftlichen (und allgemeinen) MitarbeiterInnen Aufgabe der zentralen Organisationseinheit PE-Abteilung, (Führungs-) Aufgabe der Führungskräfte bzw. ProfessorInnen der dezentralen Organisationseinheiten sowie Aufgabe der MitarbeiterInnen selbst (vgl. Kapitel 6.3). Universitäten in Österreich Auf Grund der Autonomie der Universitäten, d.h. seit der letzten großen nationalen Hochschulreform (Universitätsgesetz 2002), weisen die einzelnen Universitäten Österreichs große Unterschiede in ihren Organisationsstrukturen, in ihren Aus- und Weiterbildungsangeboten für Studierende und auch in ihren Personalentwicklungsangeboten auf (Differenzierung). Zugleich sind die Universitäten auf Grund internationaler bzw. EU-weiter Hochschulreformen (Bologna-Prozess) gefordert, ihre Aus- und Weiterbildung einheitlicher zu gestalten und ihre Personalentwicklung zu professionalisieren (Angleichung). Universitäten sind also als Organisationen des Lifelong Learning im Spannungsfeld Differenzierung vs. Angleichung gefordert, sich über ihre jeweilige Profilbildung (neu) zu positionieren und ihre Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu sichern. Diese Entwicklungen bzw. die unterschiedlichen Entwicklungsfortschritte und die sich daraus ergebende Vielfalt an Universitäten bieten die Möglichkeit, Good Practice Beispiele, wie z.b. im Bereich Personalentwicklung, aufzuzeigen. Diese bieten wiederum die Möglichkeit, zu mehr Professionalität, Qualität und Transparenz innerhalb der Kernaufgaben von Universitäten beizutragen. WissenschafterInnen an Universitäten Die Personalstrukturen an Österreichs Universitäten weisen die Gemeinsamkeit auf, dass diese in das wissenschaftliche und das allgemeine Personal unterteilt sind sowie innerhalb des wissenschaftlichen Personals in ProfessorInnen und NachwuchswissenschafterInnen. Dabei gibt es relativ viele (Fluktuations-) Stellen unten, aber nur wenige Stellen oben, womit Karriereperspektiven für den wissenschaftlichen Nachwuchs weitgehend fehlen. Auf Grund der befristeten Arbeitsverträge sowie der Internationalisierung der wissenschaftlichen Karriere ist eine Karriere an nur einer Universität fast nicht mehr möglich. Daraus folgt, dass das Personal an Universitäten nicht (nur) für die eigene Organisation entwickelt wird. Zudem 15

16 hat sich das Berufsbild WissenschafterIn in Folge der Hochschulreformen stark verändert, d.h. neue Kompetenzen sind gefragt. Umso mehr bedarf es einer systematischen Weiterbildung und Weiterentwicklung, insbesondere transparenter Karrieremodelle für WissenschafterInnen innerhalb und außerhalb der Universitäten. Nicht zuletzt stellen Frauen eine immer größere Gruppe innerhalb der NachwuchswissenschafterInnen dar, die jedoch im Karriereverlauf wieder verloren gehen. Damit kommt der Frauenförderung bzw. Personalentwicklung für die Zielgruppe Frauen eine besondere Bedeutung zu. Personalentwicklung an Universitäten Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf eine der Kernaufgaben von Universitäten, und zwar auf die Personalentwicklung bzw. Weiterbildung des wissenschaftlichen Personals, das Humankapital der Universitäten. WissenschafterInnen, die an Universitäten für die wissenschaftliche Aus- und Weiterbildung der Studierenden (mit-) verantwortlich sind, sind zugleich selbst (potentielle) KonsumentInnen von Weiterbildung. Universitäten sind als zentrale Orte des Lernens und Lehrens von (Nachwuchs-) WissenschafterInnen zunehmend gefordert, ihre Personalentwicklung bzw. Weiterbildung den Prinzipien des Lifelong Learning entsprechend zu organisieren und damit ihre MitarbeiterInnen bestmöglich zu qualifizieren bzw. zu unterstützen. Universitäten nehmen jedoch als ExpertInnen-Organisationen im Bereich Personalentwicklung eine besondere Stellung ein, da WissenschafterInnen bzw. ExpertInnen sich selbst nicht per se als Personal der Universität sehen, das entwickelt werden muss. Zudem können sich die Personalentwicklungsziele der Universität bzw. deren Keyplayer von den Bedürfnissen und Zielen der einzelnen WissenschafterInnen unterscheiden. In der vorliegenden Arbeit wird davon ausgegangen, dass die durch nationale und internationale Hochschulreformen bedingte Modernisierung der Organisations- und Personalstrukturen an Universitäten, sowie der Aufbau einer systematischen Personalentwicklung, nicht nur für die WissenschafterInnen eine große Chance darstellt. Mit einer strategischen Personalentwicklung, die zielgruppenspezifische Weiterbildung ebenso wie transparente Karrieremodelle umfasst, unter Berücksichtigung der Gender-Perspektive, kann ein wesentlicher Beitrag zur strategischen Organisationsentwicklung und damit zur nachhaltigen Steigerung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit von Universitäten geleistet werden. 16

17 1.2. Forschungsstand Recherchiert und betrachtet man die Forschung im beschriebenen Forschungsfeld, so zeigt ein Überblick über die für die vorliegende Arbeit relevanten Publikationen und deren Ergebnisse, dass es im Bereich Personalentwicklung an Universitäten noch großen Forschungsbedarf gibt. In den letzten 20 Jahren hat sich der Bereich Personalmanagement bzw. Personalentwicklung in Unternehmen stark (weiter-) entwickelt und damit auch die Forschung in diesem Feld. Der (Forschungs-) Bereich Personalmanagement bzw. Personalentwicklung an Universitäten hat sich jedoch erst in den letzten 10 Jahren entwickelt. Im gesamten deutschsprachigen Raum 5 liegen bereits einige quantitative und auch qualitative Studien zum Thema Personalentwicklung bzw. Weiterbildung an Universitäten vor (vgl. z.b. Schmidt 2007). Es gibt jedoch noch wenige Studien aus Österreich und darunter keine, die sich auf das wissenschaftliche Personal ProfessorInnen und NachwuchswissenschafterInnen konzentriert und dabei sowohl die PE-Angebotsseite als auch die PE-Nachfrageseite beleuchtet. In Österreich beschäftigte sich beispielsweise Dudo von Eckardstein bereits Ende des 20. Jahrhunderts mit dem Thema Personalmanagement bzw. Personalentwicklung an Universitäten, wobei er sich auf die Zielgruppe NachwuchswissenschafterInnen beschränkte. Seiner Ansicht nach ist die Nachwuchsförderung einer der wichtigsten Ansatzpunkte der strategischen Personalentwicklung, da aus der Zielgruppe NachwuchswissenschafterInnen die zukünftigen ProfessorInnen rekrutiert werden (vgl. z.b. von Eckardstein 1999, von Eckardstein 1990). Darauf aufbauend wurde in einer quantitativen und qualitativen Erhebung der Weiterbildungsbedarf von UniversitätsassistentInnen der Wirtschaftsuniversität Wien (WU Wien) ermittelt und damit die Basis für die Entwicklung eines umfassenden Personalentwicklungskonzepts für den Mittelbau an der WU Wien gelegt. Einen besonderen Anknüpfungspunkt für die vorliegende Arbeit stellt die qualitative Studie Weiterbildung an Universitäten ProfessorInnen als Führungskräfte dar, in der untersucht wurde, wie die Führungskompetenz von ProfessorInnen mittels Weiterbildung gefördert werden kann. Im theoretischen Teil der Arbeit wurde analysiert, inwieweit die Erkenntnisse aus der Forschung zu Weiterbildung für Führungskräfte in Unternehmen auf ProfessorInnen an Universitäten umgelegt werden können. Im empirischen Teil der Arbeit, einer Analyse der konkreten Weiterbildungsaktivitäten an Universitäten, wurden WeiterbildungsexpertInnen an 6 ausgewählten Universitäten mittels qualitativer ExpertInnen-Interviews befragt. Auf Basis dieser theoretischen und empirischen Analyse wurden schließlich Empfehlungen zur Plan- 5 Auf Grund der Vergleichbarkeit wurde für die vorliegende Arbeit bzw. für die Ermittlung des Forschungsstands vorwiegend der deutschsprachige Raum berücksichtigt (Österreich, Deutschland und die Schweiz haben ein ähnliches Hochschulsystem). 17

18 ung und Durchführung von Weiterbildung für ProfessorInnen in ihrer Eigenschaft als Führungskräfte abgeleitet (vgl. Binder 2002). Personalentwicklung bleibt in dieser Studie jedoch auf Weiterbildung reduziert. Auch in Deutschland und der deutschsprachigen Schweiz wird das Thema Personalentwicklung an Hochschulen bzw. Universitäten zunehmend erforscht. In einer quantitativen Studie wurde beispielsweise das Aufgabenprofil von NachwuchswissenschafterInnen im Bereich Forschung und Lehre ermittelt und mit der individuellen Investition in Weiterbildung verglichen (vgl. Schmidt 2007). In einer qualitativen Studie wurde das Führungshandeln von ProfessorInnen aus der Sicht von DoktorandInnen untersucht (vgl. Schmidt/Richter 2008). Eine weitere qualitative Studie beschäftigte sich mit den Veränderungen in der Berufungspraxis in der Betriebswirtschaft an deutschen Hochschulen im Zeitverlauf, mit dem Ergebnis, dass das Berufungsalter nicht gesunken, d.h. nach wie vor relativ hoch ist, dafür der Frauenanteil gestiegen ist. Zentrales Ergebnis dieser Studie war jedoch, dass strukturelle Merkmale der akademischen Arbeitswelt (Karrieremodelle, vakante Stellen, etc.) einen weitaus größeren Einfluss auf Karrieren bzw. Berufungen haben als individuelle Merkmale der WissenschafterInnen (Kompetenzen, Alter, etc.) (vgl. Röbken 2011). Eine ebenso aktuelle Studie des Centrum für Hochschulentwicklung (CHE) beschäftigte sich mit der Karriereförderung in der Wissenschaft und im Wissenschaftsmanagement, d.h. als Alternative zur wissenschaftlichen Karriere (vgl. Nickel 2011b). Einen interessanten Anknüpfungspunkt betreffend die Personalstruktur bzw. Karrieremodelle an Universitäten stellt eine ländervergleichende Studie dar, in der die (Beschäftigungs-) Situation des wissenschaftlichen Personals an Hochschulen sowie an außeruniversitären Forschungseinrichtungen untersucht wurde, mit Fokus auf die drei Kernaufgaben Forschung, Lehre und Nachwuchsqualifizierung. Dabei wurde der Weg von der Promotion zur Professur in Deutschland mit 6 anderen westeuropäischen Ländern (darunter Österreich) sowie den USA verglichen (vgl. Kreckel 2008). Eine umfassende Bestandsaufnahme des Personalmanagements bzw. der Personalentwicklung an Hochschulen in Deutschland stellt die 2006 im Auftrag des Stifterverbands für die Deutsche Wissenschaft durchgeführte Studie Akademisches Personalmanagement dar. Dabei wurden mit rund 180 Hochschulen bzw. deren zuständigen VertreterInnen Interviews durchgeführt, u.a. mit folgenden Ergebnissen: Dem Thema Personalmanagement wurde von 24% der Befragten eine sehr hohe Priorität, von 46% eine eher hohe Priorität beigemessen Tendenz steigend. PE-Maßnahmen für die Zielgruppe NachwuchswissenschafterInnen werden von 38% der Hochschulen angeboten, für die Zielgruppe ProfessorInnen bzw. Führungskräfte von 36%. Auf die Grundgesamtheit der befragten Hochschulen umgerechnet erreichen diese PE-Maßnahmen jedoch nur 12% der NachwuchswissenschafterInnen und 18

19 gar nur 7% der ProfessorInnen. Eine mögliche Ursache besteht darin, dass an 68% der Hochschulen den PE-Maßnahmen keine Bildungsbedarfserhebung vorausgeht. Die Bestandsaufnahme zeigte also ein gemischtes Bild: einerseits wird dem Thema Personalmanagement bzw. Personalentwicklung eine zunehmend hohe Priorität beigemessen, andererseits besteht dem Thema gegenüber nach wie vor große Skepsis, so dass nur rund ein Drittel der Hochschulen tatsächlich PE-Maßnahmen anbietet und ein professionelles Wissenschaftsmanagement auf- bzw. ausbaut (vgl. Winde 2006). Die vorliegende Arbeit knüpft an die bisherige Forschung an, indem nach rund 10 Jahren autonomer PE-Arbeit eine Bestandsaufnahme der Personalentwicklung an Universitäten in Österreich erfolgt. Dabei wird zum einen eine Gegenüberstellung des PE-Angebots der einzelnen (ausgewählten) Universitäten vorgenommen und zum anderen eine Gegenüberstellung der PE-Angebotsseite und der PE-Nachfrageseite, mit Fokus auf das wissenschaftliche Personal. Innerhalb der Personalentwicklung werden sowohl die Weiterbildung als auch die Weiterentwicklung bzw. (fehlende) Karrieremodelle für WissenschafterInnen beleuchtet und dabei die Gender-Perspektive berücksichtigt. Die vorliegende Arbeit stellt also eine erste qualitative, aber systematische Beschreibung des Feldes dar. 19

20 1.3. Forschungsfragen Die zwei zentralen Forschungsfragen der vorliegenden Arbeit lauten: Wird Personalentwicklung an Universitäten in Österreich als strategische Aufgabe gesehen und entsprechend organisiert? Und entspricht das Personalentwicklungsangebot den Bedürfnissen von WissenschafterInnen? Diese beiden zentralen Forschungsfragen können in folgende Forschungs- bzw. Leitfragen unterteilt werden: A. Ebene der Organisation: Universität (PE-Angebot) 1) Wie ist Personalentwicklung an den einzelnen Universitäten organisiert? 2) Wie sieht das Personalentwicklungsangebot für WissenschafterInnen aus (und gibt es spezielle Maßnahmen für Frauen)? 3) Wie kann Personalentwicklung als Steuerungsinstrument der Universitätsleitung genutzt werden? B. Ebene der Person: WissenschafterInnen (PE-Nachfrage) 1) Wie sieht die Weiterbildungs- und Weiterentwicklungspraxis von Wissenschafter- Innen aus? 2) Wie wird das Personalentwicklungsangebot von WissenschafterInnen wahrgenommen und in Anspruch genommen? 3) Welche (Personalentwicklungs-) Maßnahmen würden WissenschafterInnen brauchen, wo gibt es (Weiter-) Bildungslücken bzw. Unterstützungsbedarf? C. Verbindungsebene zwischen Organisation und Person 1) Welchen Stellenwert hat Personalentwicklung bzw. Weiterbildung im Wissenschaftssystem und damit an Universitäten? 2) Wie weit decken sich die Personalentwicklungsziele der Universität mit den Bedürfnissen und Zielen der einzelnen WissenschafterInnen? 3) Welchen Beitrag kann strategische Personalentwicklung leisten, um sowohl die Wettbewerbsfähigkeit der Universität als auch jene der einzelnen Wissenschafter- Innen zu steigern? Auf allen drei Ebenen bezieht sich die Frage 1 auf den Ist-Stand der Personalentwicklung bzw. Weiterbildung, die Frage 2 auf das Verhältnis zwischen PE-Angebot und PE-Nachfrage und die Frage 3 auf den Soll-Stand der Personalentwicklung. Die Forschungs- bzw. Leitfragen beinhalten somit drei große Themenblöcke, die im theoretischen und empirischen Teil der vorliegenden Arbeit entsprechend bearbeitet werden: Universitäten in Österreich (Ebene der Organisation), WissenschafterInnen an Universitäten (Ebene der Person) und Personalentwicklung an Universitäten (Verbindungsebene zwischen Organisation und Person). 20

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