Exxent Consulting. Hospital Excellence. Effizienzprogramm für Kliniken und Krankenhäuser - Lernen von der Industrie und anderen Branchen

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1 Exxent Consulting Hospital Excellence Effizienzprogramm für Kliniken und Krankenhäuser - Lernen von der Industrie und anderen Branchen Potenziale Hebel Umsetzung Arbeitszufriedenheit Patientenloyalisierung Juni 2015 Exxent Consulting Operational Excellence 0

2 Effizienzprogramm für Kliniken und Krankenhäuser Inhaltsverzeichnis Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute Konsequenzen und Handlungsbedarf Exxent-Ansatz und Herangehensweise Konkrete Themen und Projektstories Methodik & Tools Exxent als Partner und Berater 1

3 Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute Fakten zum deutschen Krankhausmarkt Mit 4,5 Mio. Beschäftigten und rund 245 Mrd. Umsatz ist der Gesundheitsbereich die größte Wirtschaftsbranche in Deutschland, davon ist der KH-Sektor der größte Teilmarkt. Ca Betten in 2080 Kliniken und knapp Beschäftigte (davon Ärzte). Kliniktypen in Wirtschaftsraum Deutschland: Universitätskliniken, Klinken der Schwerpunkt und auch Grundversorgung der öffentlichen und kirchlichen Träger, sowie private Klinikketten (Rhön, Sana, Helios, Asklepios, andere). Dabei unterliegt die Krankenhauslandschaft einem starken Strukturwandel: Konsolidierung, Konzentration und Krise im sogenannten Mittelfeld mit Betten. Heute wird bereits jedes dritte Krankenhausbett von privaten Klinikketten gestellt. 2

4 Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute Studien-Ergebnisse zur Lage der Krankenhäuser Knapp jedes zweite Krankenhaus in Deutschland macht inzwischen Verluste. Bei der jährlichen Umfrage des Deutschen Krankenhausinstituts (DKI) unter den Kliniken ab 50 Betten gaben 42 Prozent an, im vergangenen Jahr rote Zahlen geschrieben zu haben. Gegenüber dem Vorjahr entspricht dies zwar einem leichten Rückgang, da hier noch 51% einen Jahresfehlbetrag aufwiesen, dennoch wird die Lage weiterhin als kritisch angesehen. Der negative Trend zeigt sich auch in weiteren Zahlen: 39 Prozent der Kliniken gaben an, dass sich ihr Jahresergebnis verschlechtert habe. Für 2015 erwarten 39 Prozent eine weitere Verschlechterung der Lage und nur 22 Prozent einen Aufwärtstrend. Derzeit beurteilen 43 Prozent der deutschen Krankenhäuser ihre wirtschaftliche Lage als unbefriedigend. Die Finanzsituation ist nur eines von mehreren großen Problemen, mit denen die Krankenhäuser laut der DKI-Umfrage kämpfen. Schwierig ist es nach wie vor für viele Kliniken, genügend Ärzte und Pflegepersonal zu finden. Auch wenn sich die Situation im vergangenen Jahr leicht entspannte, klagen 58 Prozent der Krankenhäuser über Schwierigkeiten bei der Besetzung von Arztstellen. 34 Prozent der Kliniken können nicht alle ihre Stellen im Pflegebereich besetzen. Deutschlandweit fehlen demnach in den Krankenhäusern 2300 Schwestern und Pfleger auf den Normalstationen und weitere 1600 auf den Intensivstationen. Bei den Ärzten sind bundesweit etwa 2000 Vollzeitstellen vakant. Quellen: Krankenhaus Barometer des DKI 2014 Tagesschau.de 3

5 Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute Jahresergebnis 2013 Krankenhäuser in % (1): Trendwende noch lange noch geschafft, aber Lichtblicke Mit Blick auf ihre wirtschaftliche Situation sollten die Krankenhäuser angeben, ob sie in der Gewinn- und Verlustrechnung für das Jahr 2013 ein positives, negatives oder ausgeglichenes Jahresergebnis erzielt haben. Danach haben 42% der Allgemeinkrankenhäuser in Deutschland im Jahr 2013 Verluste geschrieben. Gegenüber dem Vorjahr (vgl. DKI, 2013), als noch 51% einen Jahresfehlbetrag aufwiesen, entspricht dies einem leichten Rückgang. Der Anteil der Krankenhäuser mit einem Jahresüberschuss ist leicht von 43% auf 46% gestiegen. Der Anteil der Krankenhäuser mit einem ausgeglichenen Jahresergebnis hat sich von 7% auf 12% nahezu verdoppelt. Trotz einer leichten Entspannung war die wirtschaftliche Situation der deutschen Krankenhäuser im Jahr 2013 unverändert sehr kritisch. 2013: 2012: Quelle: DKI Krankenhaus Barometer 2013/2014 4

6 Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute Jahresergebnis 2013 Krankenhäuser in % (2): Die Mittelklasse ist am stärksten bedroht, Kleine punkten Nach Bettengrößenklassen differenziert wiesen die kleineren Häuser unter 300 Betten am häufigsten einen Jahresfehlbetrag (44%) und am seltensten einen Jahresüberschuss auf (44%). Allerdings sind die Unterschiede nach Krankenhausgröße insgesamt relativ gering und haben sich gegenüber den Vorjahren deutlich angenähert. Im Zeitvergleich zum Jahr 2012 (vgl. DKI, 2013) haben sich insbesondere in den kleineren Krankenhäusern unter 300 Betten die Ergebnisse verbessert. So lag hier der Anteil der Häuser mit einem Jahresfehlbetrag in 2012 noch bei 57% und der Anteil der Häuser mit einem Jahresüberschuss bei 37%. Demgegenüber haben sich die Ergebnisse in der mittleren Größenklasse tendenziell verschlechtert, insofern hier 2012 noch 38% der Häuser Verluste schrieben. Verglichen damit sind die Ergebnisse in der oberen Bettengrößenklasse vergleichsweise stabil. Quelle: DKI Krankenhaus Barometer

7 Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute Entwicklung der Jahresergebnisse 2012/2013 (1): Verbesserung aber Polarisierung Über die bloße Angabe von positiven, negativen oder ausgeglichenen Jahresergebnissen hinaus, sollen die Krankenhäuser im DKI Barometer des Weiteren über die konkrete Entwicklung der Jahresergebnisse laut Gewinn- und Verlustrechnung in den Jahren 2012 und 2013 informieren. Danach ist das Jahresergebnis im Jahr 2013 im Vergleich zu 2012 in 39% der Krankenhäuser gesunken, bei rund 25% konstant geblieben und in rund 36% der Krankenhäuser gestiegen Im Vergleich zum letzten Krankenhaus Barometer 2013 (DKI, 2013) mit den korrespondierenden Bezugsjahren 2012 und 2011 ist der Anteil der Häuser mit rückläufigem Jahresergebnis um 19% gesunken. 2013: 2012: Es macht insgesamt den Eindruck einer Polarisierung des Marktes: Kleine werden immer besser, die privaten Ketten schaffen Synergien und investieren, das Mittelfeld steckt fest. Quelle: DKI Krankenhaus Barometer 2013/2014 6

8 Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute Entwicklung der Jahresergebnisse 2012/2013 (2) Die Entwicklung der Jahresergebnisse variiert in Abhängigkeit von der Krankenhausgröße. Der Anteil der Krankenhäuser mit gesunkenem Jahresergebnis nimmt mit steigender Krankenhausgröße zu. Allerdings weisen die großen Krankenhäuser ab 600 Betten auch den höchsten Anteil mit gestiegenem Jahresergebnis auf. Quelle: DKI Krankenhaus Barometer

9 Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute Fast die Hälfte der deutschen Kliniken ist nicht ausreichend investitionsfähig: Probleme on top Die wirtschaftliche Situation der deutschen Krankenhäuser ist 2012 deutlich schlechter geworden. Die 2013 beschlossenen Finanzhilfen werden zwar zu einer Stabilisierung bis 2014 führen. Auf mittlere Sicht bleibt die Lage aber angespannt, weil die Kosten stärker steigen als die Erlöse und zu wenig investiert wird. Ein Investitionsfonds auf Bundesebene würde helfen, den Substanzabbau zu stoppen und durch Strukturveränderungen die künftigen Kostensteigerungen zu bremsen. Aufgrund geringer Ertragskraft war fast die Hälfte aller deutschen Kliniken 2012 nicht ausreichend investitionsfähig, um Substanzerhalt sicherzustellen. Der derzeitige Investitionsstau wird derzeit auf kumuliert rund 15 Milliarden Euro geschätzt. Jährlich sollten die Krankenhäuser laut Report 5,4 Milliarden Euro aufbringen, um den aktuellen Investitionsbedarf zu decken. Dabei hat sich die wirtschaftliche Lage der deutschen Krankenhäuser 2012 spürbar verschlechtert. 16 Prozent wiesen eine erhöhte Insolvenzgefahr auf, zwei Jahre zuvor waren es nur halb so viele. 35 Prozent der Krankenhäuser schrieben 2012 auf Konzernebene einen Jahresverlust, zwei Jahre zuvor waren es nur 16 Prozent. Die vor der Bundestagswahl 2013 beschlossenen Finanzhilfen für Krankenhäuser tragen zur Entspannung der Lage 2013 und 2014 bei droht ohne Gegenmaßnahmen aber wieder eine Verschlechterung, weil die Kosten- über den Erlöszuwächsen liegen. Bis 2020 könnten etwa 13 Prozent der Krankenhäuser aus dem Markt ausscheiden. Quelle: RWI Krankenhaus Rating Report

10 Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute In keiner Region eine wirkliche Verbesserung der Lage Die finanzielle Lage der Krankenhäuser verschlechterte sich 2012 im Vergleich zum Vorjahr nochmals. Die Situation der Kliniken in den ostdeutschen Bundesländern bewertete der Report jedoch weiterhin am besten. Die Kliniken mit der schwierigsten finanziellen Lage liegen in Niedersachsen/Bremen, Hessen und Baden-Württemberg. In vielen Regionen sind die Krankenhausstrukturen ungünstig: Zu viele kleine Einheiten, eine zu hohe Krankenhausdichte und eine zu geringe Spezialisierung. Quelle: RWI Krankenhaus Rating Report 2013/2014 9

11 Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute Ein Zusatzproblem taucht auf: Krankenhäuser sind mehr oder weniger stark unterkapitalisiert Quelle: hcb / RWI; Krankenhaus Rating Report

12 Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute Höherer Kapitaleinsatz bei privaten Anbietern * Quelle: hcb / RWI; Krankenhaus Rating Report 2013 * Fgn = Freie gemeinnützige Einrichtungen 11

13 Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute Polarisierung und Konsolidierung: Welche Leistungserbringer werden am Ende dabei sein? Aber nicht die Größe, sondern die Schnelligkeit wird entscheidend für das Erreichen der Zielgeraden sein Quelle: hcb; HPS Research 12

14 Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute Behandlungszahlen in Kliniken insgesamt weiter auf hohem Niveau Die Deutschen sind - generell betrachtet - nicht gesünder geworden. Sie müssen ähnlich oft ins Krankenhaus wie in den Vorjahren. Doch es gibt regionale Unterschiede: In Bremen wurden 2012 laut Krankenhausreport 2013 der Barmer GEK 197 Fälle pro 1000 Versicherte stationär behandelt. Darunter liegt nur noch Baden-Württemberg mit 182 Fällen. Deutlich öfter ins Krankenhaus werden Sachsen- Anhalter und Thüringer überwiesen - in knapp 240 Fällen im vergangenen Jahr. Das Gesamtbild der stationären Versorgung war 2012 durch unverändert hohe Behandlungszahlen, einen Rückgang der Verweildauer je Behandlungsfall und eine geringfügig niedrigere Gesamtverweilzeit gekennzeichnet. Unverändert setzt sich ein seit den neunziger Jahren beobachteter Trend fort. Auch 2012 sind die Aufenthalte im Krankenhaus im Durchschnitt kürzer als im Vorjahr. Waren es bis 1992 mehr als 13 Tage, so sank die Verweildauer 2012 auf 8,3 Tage. Die Behandlungshäufigkeit blieb 2012 gegenüber dem Vorjahr nahezu unverändert (189 Fälle je Versicherte gegenüber 190 im Jahr 2011). Beide Effekte führen dazu, dass die Gesamtverweildauer 2012 geringfügig zurückging. Die Einführung von Case Mixes und weitere Anreize zur Gesamteffizienz haben jedoch noch nicht dazu geführt, dass der gesamthafte Leistungsprozess am Patienten den heutigen Anforderungen eines zufriedenen Gesundheits-Konsumenten und eines industriellen Produktionsprozesses genügt. Quellen: Krankenhausreport der Barmer GEK Tagesschau.de 13

15 Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute Zunahme der Fallzahl in 2013 führt trotz erneut kürzerer Verweildauer zu mehr Krankenhaustagen In 2013 Behandlungsfälle 207 pro Versicherte Verweildauer 7,6 Tage Behandlungstage pro Versicherte Im Vergleich zum Vorjahr Behandlungsfälle + 1,3 % Verweildauer - 0,9 % Behandlungstage + 0,4% Seit 2006 Behandlungsfälle + 7 % Verweildauer - 11 % Behandlungstage - 4,8 % Quelle: Krankenhausreport 2014 der Barmer GEK 14

16 Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute Durchschnittliche Dauer eines Krankenhausaufenthalts sinkt dramatisch in Richtung 7 Tage Quelle: Krankenhausreport 2014 der Barmer GEK 15

17 Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute Die relevantesten Diagnosegruppen (nach ICD10-Kapiteln) zeigen den Bedarf an Spezialisierung Krankenhausfälle Krankenhaustage Durchschnittliche Verweildauer Quelle: Krankenhausreport 2014 der Barmer GEK 16

18 Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute Ausgaben für vollstationäre Krankenhausbehandlungen je Versichertenjahr nach Alter und Geschlecht durch demografischen Wandel weiter getrieben Quelle: Krankenhausreport 2014 der Barmer GEK 17

19 Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute Länderunterschiede zur Anzahl Krankenhausfälle und -tage sowie Ausgaben für vollstationäre Krankenhausbehandlungen je Versichertenjahr Quelle: Krankenhausreport 2014 der Barmer GEK 18

20 Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute Patientenzufriedenheit - deutsche Kliniken liegen nur im Mittelfeld 19

21 Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute Der heutige Patient möchte als Kunde wahrgenommen werden Eine tiefergehende Umfrage kam 2010 zu dem Ergebnis, dass Patienten neben freundlicher, menschlicher Zuwendung, guter Unterkunft und Verpflegung zunehmend eine gute Organisation der Behandlungsabläufe in den Mittelpunkt ihrer Erwartungen stellen. Vor allem eine neue Generation junger, vernetzter Patienten beurteilt Klinikaufenthalte überproportional kritisch, so die Umfragen, sie erwarten umfassende Transparenz und Beteiligung an medizinischen Entscheidungsprozessen. Bereits 2008 veröffentlichten die Spitzenvertretungen der deutschen Ärzteschaft, Bundesärztekammer und Kassenärztliche Bundesvereinigung eine Checkliste, mit deren Hilfe Patienten den guten Arzt, die gute Arztpraxis und auch die Klinik erkennen können. Im Fokus steht die Feststellung, dass der aufgeklärte Patient 2.0 heute erwarten darf, als Kunde wahrgenommen zu werden. Dies setzt voraus, dass die ärztlichen und pflegerischen Leistungserbringer: über alle Einzelheiten zum Patienten informiert sind ihre Patienten über den tatsächlichen zeitlichen Ablauf der Behandlung informieren ihren Patienten kundenfreundliche Öffnungs- und Behandlungszeiten anbieten ihren Patienten in einer für ihn verständlichen Sprache in medizinische Entscheidungen einbinden und das Wissen des Patienten über seinen eigenen Körper berücksichtigen sowie ihren Patienten auf Nachfrage Zugang zu seinen medizinischen Daten ermöglichen 20

22 Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute Weitere Stakeholder und deren Zufriedenheit als Einflussfaktor Das Modell der Zufriedenheit mit klinischen Leistungen und Prozessen erstreckt sich neben dem Patienten in der Hauptrolle auch auf alle anderen wichtigen Mitspieler im gesamten System der Prozesslandkarte Klinik, den sogenannten Stakeholdern : Ärzte Pflegekräfte Support-Kräfte Management Einweiser, niedergelassene Ärzte Externe Dienstleister Der zufriedene Arzt und die zufriedene Pflegekraft als Key Player direkt am Patienten Das Deutsche Ärzteblatt veröffentlichte 2009 eine Studie zur Zufriedenheit unter Assistenzärzten in Kliniken mit ernüchternden Ergebnissen. Neben zahlreichen persönlichen Kriterien wie Einkommen und Arbeitsplatzsicherheit, wurden darin insbesondere auch Kriterien des betrieblichen Alltags beleuchtet. Knapp 60% der befragten Ärztinnen und Ärzte würden ihre Klinik Freunden und Bekannten nicht oder nur bedingt als Arbeit-geber empfehlen. Ebenso viele der Befragten empfanden Stress im Berufsalltag als wichtigsten Grund für Unzufriedenheit. Als Hauptursache verwiesen rund 80% auf Personalmangel, knapp 70% auf zu viel Verwaltungsarbeit. Etwa 45% der befragten Mediziner bemängeln schlecht organisierte Arbeitsabläufe. Die Ergebnisse korrelieren sehr stark mit den Umfrageergebnissen der Fachhochschule Münster unter Pflegekräften aus dem Jahr 2011, wonach insbesondere pflegeberufs-fremde Tätigkeiten zu hoher Belastung, Unzufriedenheit und fehlender Zeit für die Betreuung der Patienten führt eines der wichtigsten Beurteilungskriterien zufriedener Patienten. 21

23 Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute Trends im Gesundheitsmarkt: Vier grundlegende Anpassungs-Prozesse bestimmen den Gesundheitsmarkt von Morgen 22

24 Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute Fazit zur Ausgangslage und Trends Leicht verbessert im Gesamten: Konsolidierungen, Sanierungsprojekte zeigen kurzfristig Personaleffekte, aber: keine Nachhaltigkeit! Die Problemlage betrifft alle Größenklassen (Bettenzahl) Relative Verbesserung bleibt aus; Effizienzreserven, Verbesserungen eher bei den kleineren Kliniken Investitionsfähigkeit und nachhaltiger Turn-Around noch nicht geschafft Konzentration nimmt zu, mittlere Kliniken ( Betten) gefährdet Verweildauer wird immer kürzer (8,3 -> 7 Tage) Fallzahlen zunehmend, damit insgesamt mehr KH-Tage Anzahl ausländische Patienten zunehmend Steigender Bedarf an Spezialisierung Demografischer Wandel immer mehr spürbar Höhere Anforderungen des Kunden Patient Zunehmende Unzufriedenheit in allen Berufsgruppen Einzug neuer Technologien Vielfältige und heterogene bzw. fragmentierte IT-Landschaft: KIS hat versagt! 23

25 Effizienzprogramm für Kliniken und Krankenhäuser Inhaltsverzeichnis Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute Konsequenzen und Handlungsbedarf Exxent-Ansatz und Herangehensweise Konkrete Themen und Projektstories Methodik & Tools Exxent als Partner und Berater 24

26 Konsequenzen und Handlungsbedarf Unsere Meinung zur Drucksituation der Kliniken in Deutschland Die Gesamtkostensituation und Ertragslage der Kliniken in Deutschland ist weiterhin sehr kritisch, Einschnitte und tiefgreifende Restrukturierungen sind überfällig. Die Einführung von Case Mixes und weitere Anreize zur Gesamteffizienz haben jedoch noch nicht und allein dazu geführt, dass der gesamthafte Leistungsprozess am Patienten den heutigen Anforderungen eines zufriedenen Gesundheits-Konsumenten und eines industriellen Produktionsprozesses genügt. Die Patientenzentrierung und Kundenorientierung nimmt zu - der internationale Wettbewerb macht es vor. Effizienz-, Leistungs- und Zufriedenheitsziele müssen ausbalanciert werden und gleichberechtigt Gültigkeit haben. Lerneffekte aus anderen Branchen sowie Best-Practice-Orientierungen haben bis jetzt keinen Einzug gefunden und sind nicht etabliert. Der scheinbare Widerspruch zwischen Produktionsorientierung einerseits und Patientenorientierung andererseits ist noch nicht gelöst. Verkrustete Organisationsstrukturen und Silo-Denken der medizinischen Fachabteilungen und Stationen sind noch zu dominant. Die Systemlandschaft ist historisch komplex gewachsen und umfasst heute eine zum Teil unbeherrschbare Vielfalt an Medizintechnik, Anwendungen, Schnittstellenlösungen, KIS, ERP-Systeme, Tools,.. Der schnelle Ruf nach neuer Technologie soll oft schnelle Heilung der Probleme bringen, ohne dass sichergestellt ist, dass dadurch wirklich die Probleme in den Prozessen gelöst werden. Es besteht bei allen Berufsgruppen eine gefühlte und tatsächliche Dauerarbeitsüberlastung. Eine gemeinsame Sicht aller Stakeholder und Berufsgruppen auf die Problemsituation und die richtigen Lösungswege existiert nicht. In der Vergangenheit waren die beiden Haupttreiber der Innovation in Krankenhäusern die Medizintechnik und die Welt der IT-Systeme. Aufgrund der zunehmenden Kapitalknappheit und sinkenden Investitionsbereitschaft tritt an deren Stelle nun der permanente Optimierungsdruck. Es werden neue Stellhebel gesucht und eine konsequente Prozess- und Patientenzentrierung nach industriellem Vorbild. 25

27 Konsequenzen und Handlungsbedarf Kliniken sind mit voller Wucht in der Marktwirtschaft gelandet Deutschlands Kliniken spielen in der Gesundheitspolitik eine besondere Rolle: sie sind unverzichtbar in der Versorgung Schwerkranker und von Notfallpatienten. Gleichzeitig erhöht der steigende Produktivitätsdruck den Wettbewerb um den Patienten: Es geht um die Auslastung der kostenintensiven Ressourcen. 81% der 2010 befragten Klinik-Manager bezeichneten den Wettbewerbsdruck als hoch, 28% sogar als sehr hoch. Rund 77% erwarten eine weitere Verschärfung. Noch nie zuvor in der Geschichte des deutschen Gesundheitswesens war die Klinik in diesem Maße dem Druck und den Einflüssen angrenzender Märkte ausgesetzt. 26

28 Konsequenzen und Handlungsbedarf Wertesysteme im heutigen Krankenhausmanagement: Das Umfeld muss nicht immer bremsen Im heutigen Krankenhausmanagement prallen aber 3 Wertesysteme aufeinander, die zudem in Ihrer gegenseitigen Gewichtung einem permanenten Wandel unterzogen sind: Die wettbewerbsorientierte Marktwirtschaft, die mit voller Wucht mit höchsten Kosten- und Leistungsdruck auf die klinischen Wertschöpfungsketten prallt Planwirtschaftliche Aspekte des DRG-Systems sowie der gesundheitspolitischen Vorgaben: Den Krankenhäusern sind Abrechnungsregeln und Budgetgrenzen vorgegeben, Sie können nur in bestimmten Einschränkungen profitabel wachsen Sozial-ethische Aspekte des medizinischen Handelns: Es geht am Ende um die Heilung und Pflege von Menschen und das Selbstverständnis der therapierenden Berufsgruppen Die marktwirtschaftlich-ökonomischen Treiber haben sich in den letzten 5 Jahren mit enormem Druck massiv verstärkt und treiben viele Kliniken aus dem Gleichgewicht der 3 Wertesysteme. Überreaktion, Aktionismus und wenig nachhaltige Restrukturierungen haben den Konflikt eher verschärft. 27

29 Konsequenzen und Handlungsbedarf Wie reagieren Klinik und Träger auf die Herausforderungen: Viel Aktionismus und einseitige Kostenorientierung Über 65% nehmen wieder die Preise der Material- und medizinischen Verbrauchsgüter ins Visier. Rund 49% investieren in bauliche Instandhaltung und Reduzierung der Betriebskosten, danach folgen Kostensenkungen im Bereich Personalkosten 39% Synergien durch Kettenbildung aufgrund ländlicher Strukturen begrenzt, Einzelhäuser dadurch unter Druck, selbst Klinikketten trennen sich von solchen Einrichtungen Rechtsformänderungen (GmbH, ggmbh, gag) erfordern transparentes Reporting Suche nach Vernetzung, Landkreise stellen ihre kommunalen Einrichtungen unter gemeinsame Trägerschaft, Holdingstrukturen Auslastung teurer medizinischer Geräte verbessern (Baily Welsch Rule) Toolgestützte Personaleinsatzplanung Unterschiedliche Terminvergabesysteme für Patienten und Personal konsolidieren mit dem Ziel Verringerung von Wartezeiten für Patienten und Leerzeiten in Teilorganisationen Ablauf- und Schnittstellenoptimierung im OP Standardisierung, Einführung von Behandlungspfaden Quelle Ernst&Young 2011, eigene Recherchen 28

30 Konsequenzen und Handlungsbedarf Die Einführung der DRG-Systems: Ein erster Schritt, der aber erst die eigentlichen Probleme provoziert Die Einführung der DRG-Systems im Jahr 2002 (Fallpauschalengesetz und KHG) löste das bisherige System aus Pflegesätzen ab und bezweckt die leistungsorientierte Vergütung stationärer Kranhausleistungen mit einer umfassenden Zielsetzung für das gesamte Wertschöpfungssystem Krankenhaus: Verbesserung von Qualität, Transparenz und Wirtschaftlichkeit der klinischen Versorgung Senkung der Kosten im stationären Bereich Stabile Beiträge für die gesetzlich Versicherten Einführung eines durchgängigen, leistungsorientierten und pauschalisierenden Vergütungssystems Implementierung von diagnosebezogenen Fallgruppen (Case Mixes) innerhalb von standardisierten Prozeduren-Kategorien Überwachung und Steuerung der Verweildauer innerhalb ertragswirksamer Grenzen (UGVD und OGVD) Die Konsequenzen und Risiken für Klinken sind jedoch nicht immer effizienztreibend in der Umsetzung, sondern können vor allem bei mangelnder Prozessorientierung und Organisationskompetenz hohe Ergebnisrisiken in sich tragen: Unterschreiten und Überschreiten führen zu Einbußen Hoher Kontroll- und Prüfaufwand Hohe Anforderungen an IT-Unterstützung und Dokumentation Die Tendenz ist eindeutig ablesbar: Behandlungsverdichtung, das heißt sinkende Verweildauer bei gleichzeitig steigenden Fallzahlen. Das macht die patientenzentrierte Prozessorientierung zum alles dominierenden Leitprinzip aller zukünftigen Innovationsund Effizienzmaßnahmen. Hauptdiagnose (ICD-10) Nebendiagnose (ICD-10) 1. Quartil 2. Quartil (Profit) Verweildauer DRG Maßnahmen (OPS) untere mittlere obere Grenz-Verweildauer 3. Quartil (Cost) Geschlecht Beatmungszeit Alter 4. Quartil Verweildauer 29

31 Konsequenzen und Handlungsbedarf Das Gleichgewicht und die Balance von Patientenzufriedenheit und Effizienz als Leitbild statt Konflikt Erfolgreiche Unternehmen zeichnet über alle Branchengrenzen hinweg vor allem eines aus: Der scheinbare Konflikt zwischen Qualität, Kosten und Effizienz wird aufgelöst zugunsten eines erfolgreichen Gesamtsystems: aus dem Paradoxon entsteht ein Erfolgsmodell. Experten sprechen an dieser Stelle von der Industrialisierung der Medizin, die nicht mehr allein die Kosteneffizienz einzelner Funktionen in den Vordergrund stellt, sondern vom Hauptprozess der Patienten- Behandlung bzw. der Behandlungslösung ausgeht: Patienten-zentriertes Behandeln, Organisierung und Gestaltung Die Excellence-Position im Ziel-Quadrant rechts oben ist der anspruchsvolle Weg und die größte Herausforderung: Patienten-Orientierung, gesamtheitliche und vernetzte Sicht auf die Klinik, Gestaltung von verketteten und verknüpften Prozessen, Ausbalancierung eines Zielsystems 30

32 Konsequenzen und Handlungsbedarf Industrie Informationstechnologie für die vierte industrielle Revolution Die Wirtschaft steht an der Schwelle zur vierten industriellen Revolution. Die Vernetzung von eingebetteten IKT-Systemen - so genannte "Cyber-Physical-Systems", CPS - verknüpft reale und virtuelle Welt. In der Industrie ermöglicht diese verteilte, aber vernetzte Intelligenz bessere Monitoring- und autonome Entscheidungsprozesse, um Unternehmen und ganze Wertschöpfungsnetzwerke in nahezu Echtzeit steuern und optimieren zu können. Möglich werden damit individualisierte Produkte zu den Bedingungen einer hoch flexiblen Großserienproduktion. Mit dem Zukunftsprojekt Industrie 4.0 der Bundesregierung wird dieser Prozess unterstützt. Die Erfolge des Produktionsstandorts Deutschland beruhen auf den Fähigkeiten in der Industrie, komplexe, arbeitsteilige und geografisch verteilte industrielle Prozesse zu steuern. Die fortwährende Verbesserung und Erneuerung von Prozessen und Produkten im Bereich der Hochtechnologie bestimmen also ganz unmittelbar das zukünftige ökonomische Wohlergehen des Landes. Diese Erfolgsfaktoren muss sich i.s.v. Best-Practice auch das Gesundheitswesen - speziell Kliniken und Krankenhäuser - zu Nutze machen und hierbei auch die fundamentalen Veränderungen von Industrie 4.0 anwenden. Industrie 4.0 erlaubt die Verfolgung von Abläufen im Detail nahezu in Echtzeit und damit deren Optimierung ebenso wie den Nutzen kumulativer Effekten im Globalen, die vorher nicht erfassbar waren. Hinzu kommt die intensivierte Verbindung zwischen Lieferanten und Kunden (Patienten) mit neuen Möglichkeiten wechselseitigen Nutzens. Möglich werden dabei völlig neue Produktionsmethoden und Wertschöpfungsnetzwerke. 31

33 Konsequenzen und Handlungsbedarf Industrie Die vier Stufen industrieller Revolutionen Quelle: BITKOM/Fraunhofer IAO 32

34 Konsequenzen und Handlungsbedarf Beispiel für Good/Best-Practice-Transfer aus der Industrie: Fehlermanagement durch Critical Incident Reporting Systeme (CIRS) im Klinikbereich nach dem Vorbild des NASA ASRS In risikoreichen Industriezweigen, wie z.b. der Luftfahrt-Branche wurde bereits viel früher erkannt, dass die systematische Aufarbeitung von Fehlern und kritischen Ereignissen wertvolle Hinweise auf Sicherheitslücken in den jeweiligen Systemen liefern kann. Das bekannteste Berichtssystem ist das NASA ASRS (Aviation Safety Reporting System) der Federal Aviation Administration in den USA. Seit 1975 werden alle Piloten, das gesamte Bord- und Bodenpersonal inkl. Mechaniker sowie andere an der Luftfahrt beteiligte Personen aufgefordert, tatsächliche oder potenziell gefährliche Situationen per Post oder Internet an das ASRS zu berichten. Die Berichte sind streng vertraulich, und den Berichtenden ist Immunität vor möglichen Sanktionen garantiert (bedingte Straffreiheit), wenn sie den Bericht binnen zehn Tagen nach dem Ereignis einstellen. Incidents Reporting Systeme können auch im Gesundheitswesen einen Beitrag zum Risikomanagement leisten. Nur eine aktive und gelebte Fehlerkultur kann in Verbindung mit einem CIRS die Patientensicherheit fördern. Best Practice Quelle: Quelle: 33

35 Konsequenzen und Handlungsbedarf 3F-Programme: Logistik-Revolution im Krankenhaus nach industriellem Vorbild - Integrierte und nicht gebrochene Lieferketten gemäß Supply Chain Management Lieferant Beschaffung Einkauf Apotheke Zentrallager Controlling Bedarfsmeldung Versorgung Hol- & Bring- Dienst Leistungsabrechnung Finanzbuchhaltung Medizincontrolling Geschäftsführung Patient Station / Fkt.-Bereich Verbrauch Patient Unterschiede zwischen Kliniken und Industrie existieren zweifellos. Unter deren Berücksichtigung dominieren jedoch die Analogien und transferfähigen Muster. Beispiele für Best/Good Practices aus anderen Branchen können daher zielgerichtet auf die Klinik übertragen werden. Hieraus ergeben sich Excellence-Programme für die Klinik, die sich auf die operativen und versorgenden Prozessketten fokussieren und die Klinik für die Zukunft fit machen: 3F = Fit For Future 34

36 Konsequenzen und Handlungsbedarf Operative Prozess- und Versorgungsketten stehen im Mittelpunkt aller Bemühungen Der Blick über den Zaun: Die operativen Prozess- und Versorgungsketten werden kritischer Erfolgsfaktor Mit einer grundlegenden und kritischen Sichtweise auf die eigene Wertschöpfung, getrieben durch anhaltenden Wettbewerb, entwickeln sich erfolgreiche Unternehmen aller Branchen insbesondere in Deutschland und erzeugen damit ihre global anerkannte Wettbewerbsfähigkeit und Qualität. Sie richten Ihre Prozesse an den Bedürfnissen ihrer Kunden aus und sind ständig auf der Suche nach mehr Effektivität und Effizienz. Es bedeutet nichts anderes, als die stete Suche nach Verbesserung der Kern-, Versorgungs- und Zulieferprozesse zur Unterstützung der eigentlichen Wertschöpfung, der Bereitstellung einer Leistung gleichzusetzen mit der Behandlung des Patienten. Ein Blick über den Zaun nahezu aller Branchen zeigt die stete Optimierung der Versorgungsprozesse als einen der stärksten Hebel zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und Qualität bei gleichzeitiger Verbesserung der Kundenzufriedenheit. Supply Chain und operative Prozessketten bieten starke Hebel zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit Ein Vergleich der Hebelwirkung zeigt: Es müssen im Schnitt in Wachstum investiert werden, um den gleichen Effekt für das Betriebsergebnis zu erzielen, der mit der Reduzierung der betrieblichen Aufwendungen um nur 1 erreicht wird. In einigen Industrien und Branchen umfasst die Supply Chain bereits 80% der Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Dies ist in der Klinik zwar noch nicht der Fall, aber der Trend ist deutlich erkennbar und bei genauer Analyse sind es bereits zwischen 30% und 50%. Modell der Prozess- und Kunden-Orientierung für die Klinik Im Sinne der erfolgreichen Fortentwicklung des Klinik-Prozesses ist der Medizin-Prozess als Kunden-Prozess in Form einer strukturieren Behandlungslösung zu betrachten, bestehend aus dem Kern-Prozess der Patienten-Behandlung sowie aller dazu erforderlichen Zulieferungen und Support-Leistungen. 35

37 Unterversorgung Kapazität zum Bedarf nur Bettenabbau Überversorgung Konsequenzen und Handlungsbedarf Zielsystem von Kapazität und Effizienz der Kliniken in Deutschland Kliniken heute nur Effizienzverbesserung Rightsizing & industrial Perfomance Zielposition Konsolidierungseffekte Lean-Effekte über Exxent Stellhebelsystem Ziel: Die Klinik muss in eine Position mit optimaler Versorgung und Performance gebracht werden! nicht competitive Effizienz der Organisation & Prozesse schnell, flexible, high Performance 36

38 Konsequenzen und Handlungsbedarf Das Exxent Stellhebelsystem zur Optimierung und Effizienzsteigerung bewirkt die nachhaltige Kostensenkung bei gleicher Betriebsleistung und ermöglicht zukünftiges profitables Wachstum Betriebsleistung der Fachabteilungen / Kompetenzcenter Ziel (nach Effizienzsteigerung) B 3 Z 3 B 2 Z 2 Ist (vor Effizienzsteigerung) B IST/1 Z 1 i R P 1 P 2 P IST Personalkapazität der Bereiche i R Ausgangs-/Istzustand mit gegebenen Personalstand Risikopunkt bei Personalreduzierung ohne Prozessanpassung!!! Z 1 Z 2 Z 3 Zielsetzung bei max. reduziertem Personalstand P 1 Zielsetzung bei reduziertem Personalstand und verkürzten DLZ Zielsetzung bei unverändertem Personalstand und verkürzten DLZ Betriebsleistung erhalten (gesund schrumpfen) Betriebsleistung steigern (profitabel wachsen) Betriebsleistung max. steigern (profitabel wachsen) 37

39 gering Effektivität hoch Konsequenzen und Handlungsbedarf Effizienz & Effektivität optimieren Die richtigen Dinge mit zu hohem Aufwand tun Effizienz steigern Die richtigen Dinge richtig tun Effizienz und Effektivität beibehalten Die falschen Dinge mit zu hohem Aufwand tun Prioritäten und Effizienz ändern Die falschen Dinge richtig tun Prioritäten ändern gering Effizienz hoch 38

40 Warte- / Liegezeiten, Redundanzen Warte- / Liegezeiten, Redundanzen Konsequenzen und Handlungsbedarf Wirkungsmechanismen zur Gestaltung von Tätigkeiten für die benötigte Effektivitäts-/Effizienzsteigerung Effizienz- und Effektivitätssteigerung wird erreicht, indem insgesamt die Durchlaufzeiten der Prozesse verkürzt werden. Dies kann zum Einen erreicht werden, indem Blind- und Fehlleistungen in den einzelnen Prozessschritten und Tätigkeiten identifiziert und dann minimiert oder gar eliminiert werden (Effektivität). Zum Anderen müssen auch die Cycle Times in den Produktivleistungen reduziert werden, indem die wertschöpfenden Tätigkeiten optimal gestaltet werden (Effizienz). Prozess Cycle Times pro Tätigkeit reduzieren Cycle Times Cycle Times Cycle Times DLZ Durchlaufzeiten verkürzen Produktivleistung* Fehlzeiten / Redundanzen eliminieren / minimieren Blindleistung Fehlleistung * Produktivleistung = Nutz- + Stützleistung 39

41 Konsequenzen und Handlungsbedarf Eine klinikübergreifende Patienten- oder fallorientierte Steuerung findet i.d.r. nicht statt Innere Chirurgie Herz / Kardiologie Urologie Aufnahme Aufnahme Aufnahme Aufnahme Aufnahme Station Diagnose Diagnose Diagnose Diagnose Funktionsdiagnostik OP OP OP OP OP Pflege Pflege Pflege Pflege Intensiv Entlassung Entlassung Entlassung Entlassung Die fehlende Patientendurchlaufsteuerung führt dazu, dass trotz optimierter einzelner Abteilungen über die Gesamtklinik die geschilderten Probleme auftreten und von den Patienten auch als negativ wahrgenommen werden. 40

42 Konsequenzen und Handlungsbedarf Bisherige Untersuchungs-/Optimierungs-Ansätze vs. Cross-Sektor-Ansatz Historie / Ausgangssituation: Vertikaler Ansatz 1 Vertikaler Ansatz 2 Vertikaler Ansatz 2 Vertikaler Ansatz 4 Meist wird in Kliniken in den Fachabteilungen nur intern organisiert und verbessert (vertikal), oft mehrfach und separat. Schnittstellen zu anderen Bereichen werden dabei häufig kaum beachtet (Silodenken) Stationen OP-Bereich Funktionsbereiche Intensiv- Stationen Cross-Sektor-Ansatz: Vertikaler Ansatz Vertikaler Ansatz 2 Vertikaler Ansatz 2 Vertikaler Ansatz 4 Kombination der Ansätze. Auch Ergebnisse aus vorherigen Verbesserungs- Projekten werden mit einbezogen (Lessons Learned) und mit neuen Stellhebel und Maßnahmen entsprechend konsolidiert. Cross- Sektor- Ansatz Stationen OP-Bereich Funktionsbereiche Intensiv- Stationen 41

43 Konsequenzen und Handlungsbedarf Excellence-Programme in der Klinik Was kennzeichnet sie in Kurzform? Ausrichtung an den Elementen einer strategischen Unternehmenssteuerung und -entwicklung nach industriellem Vorbild Excellence-Programme fokussieren die Erfolgsfaktoren in der Klinik und heben die Potenziale mit den wichtigsten Stellhebeln. Die Wirtschaftlichkeit im Mittelpunkt: Kennzahlensysteme für Geschäftsführung und Controlling, Benchmark-Fähigkeit zu anderen Branchen Orchestrierung der Excellence-Programme über Modelle und Kennzahlen des Hospital Engineering für rentable und sichere Investitionsentscheidungen Anforderungen an das Informationsmanagement zur Planung und Steuerung von Versorgungs-Prozessen. 42

44 Effizienzprogramm für Kliniken und Krankenhäuser Inhaltsverzeichnis Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute Konsequenzen und Handlungsbedarf Exxent-Ansatz und Herangehensweise Konkrete Themen und Projektstories Methodik & Tools Exxent als Partner und Berater 43

45 Exxent-Ansatz und Herangehensweise Überblick - der Exxent-Ansatz für Hospital Excellence ist prozessorientiert patienten-/kundenorientiert lösungs- / hebelorientiert zielsystemorientiert mitarbeiterorientiert potenzialorientiert berufsgruppenorientiert umsetzungsorientiert best-practice-orientiert 44

46 Exxent-Ansatz und Herangehensweise Prozessorientierung: Prozesshaus der Klinik als Basis-Plattform der Verbesserungen Wer ein komplexes Gebilde wie eine Klinik fit für die Zukunft machen möchte, dem bieten ein Prozess-Haus und Prozess-Landkarten (PLK) wichtige Handlungsfelder für Stellhebel Klinik-Strategie Planung und Steuerung Corporate Development Sourcing, Kooperation, Leistungsnetzwerk CRM (Patienten, Zuweiser) Aufnahme- Management Operative Planung Hauptprozess Patientendurchlauf Behandlungs-Management Entlassungs- Mgmt. Aufnahme Funktions- Diagnostik Intervention Pflege Klinische Versorgung und Logistik (Information, Medical, Pharma, Medizintechnik) Entlassung Beschaffung und operativer Einkauf Personal-Entwicklung Administration und Verwaltung Finanzen und Controlling Prozess- Management IT-Management und Medizintechnik Sicherheits- und Qualitäts- Management PLK Station IT-Strategie, Governance und Controlling Anforderungen, Entwicklung und Design Projekt- Management IT-Operations (Infrastruktur und Service) Facility Management 45

47 Exxent-Ansatz und Herangehensweise Prozessorientierung: Fokussierung im Projekt auf prozessuale Schwerpunktthemen Prozessanalyse Prozessoptimierung (Qualität/Kosten/Zeit/Umsatz) Visualisierung Ist-Prozesse (PLK) und Blitze Kunden- und Patientenzufriedenheit TSA berufsgruppenübergreifend Kürzung Verweildauer/ Bessere Kapazitätsauslastung Analyse Prozess Patientendurchlauf Erhöhung Erlösqualität Analyse Arzt und Pflege-Prozess Senkung Materialverbrauch Vernetzung und Synchronisation der PLK Senkung Einkaufspreise Ermittlung Problemursachen, Bewertung, Lösung Senkung Personalaufwand Bewertung und Einschätzung Verbesserungspotenziale Senkung SBA-Aufwand 46

48 Exxent-Ansatz und Herangehensweise Patienten- und Kundenorientierung: Patientenorientierte Strukturen, Systeme und Leistungen Patientenorientierte Strukturen Prozessorientierung Interdisziplinäre Zusammenarbeit Kontaktstelle für Patientenanfragen / Beschwerden Klare Hierarchien Patientenorientierte Leistungen Pflegerische Leistungsqualität Medizinische Behandlungsqualität Informations-/Beratungsqualität Service-/Dienstleistungsqualität Interaktionsqualität Hotelservice Patienten- Orientierung Patientenorientierte Systeme Durchgängiges KIS Moderne Kommunikationssysteme Qualitätsmanagementsysteme Patientenorientiertes Controlling Patientenorientierte Unternehmensphilosophie Patientenorientierung als Kultur Dienstleistungsbereitschaft als Kultur Corporate Identity / Design Patientenintegration 47

49 Exxent-Ansatz und Herangehensweise Patienten- und Kundenorientierung: Die patienten-zentrierte Organisation Der Patient als Kunde und Treiber von Veränderungen Die Zeiten der unkritischen und anspruchslosen Patienten sind vorbei will ein Krankenhaus überleben und erfolgreich sein, dann muss es im Zentrum der Wertschöpfungskette stehen. Erfolgreiche Kliniken stellen somit nicht mehr die eigene Institution in den Mittelpunkt ihrer Organisationsentwicklung, sondern ihren Hauptkunden. Dies gilt gleichermaßen für Zuweiser und Leistungspartner, die die Klinik empfohlen oder mit ihm zusammenarbeiten und ebenso hoffen, dass Erwartung und Leistung übereinstimmen. Die Klinik gleicht einer Fabrik, in der trotz Variantenvielfalt und einer Vielzahl von Zulieferern in standardisierten Abläufen hochwertige Produkte zu wettbewerbsfähigen Preisen bereitgestellt werden. Andere Branchen sprechen vom kundenindividuellen Industrieprodukt. Deshalb stellen erfolgreiche Unternehmen die Erwartungen des Kunden in den Mittelpunkt ihres Handelns und ordnen ausnahmslos alle Wertschöpfungsprozesse unter dieses Primat. Kliniken sollten den Beispielen erfolgreicher Branchen folgen. Der zufriedene Patient als wesentlicher Baustein des Zielsystems Woran erkennt man nun einen zufriedenen Kunden/Patienten? Dieser Frage sind in den vergangenen Jahren nahezu alle Instanzen der Leistungserbringer vom einzelnen Krankenhaus bis zur WHO (2009: Patient satisfaction doesn t necessarily mean better care ) in unterschiedlicher Weise nachgegangen. Den Ergebnissen liegen wissenschaftliche Studien bis zur Auswertung von Blogs unzufriedener Patienten zu Grunde. Erfahrungswerte bilden heute allerdings noch eine dürftige Basis Mängel festzustellen oder Änderungspotenziale zu begründen. Rund 70% der wirklich relevanten Faktoren, die maßgeblich sind, um Patienten das Gefühl von Zufriedenheit oder Unzufriedenheit zu geben, bleiben im Verborgenen. 48

50 Exxent-Ansatz und Herangehensweise Mitarbeiterorientierung: Die Bedürfnisse und Probleme der Mitarbeiter werden direkt an der Basis aufgenommen und visualisiert Brown Paper Prozessaufnahme Workshops Interviews Blitzeanalyse & Clusterung Patientenaufnahme Anforderungen Untersuchungen Befunderstellung Multimomentaufnahmen / Besichtigungen Tätigkeits-Struktur-Analysen 49

51 OP-Pflege Stations-Pflege Operateure Intensiv-Pflege Anästhesiologie Anästhesie-Pflege Exxent-Ansatz und Herangehensweise Berufsgruppenorientierung: Cross-sektionaler Ansatz und berufsgruppenspezifische Tätigkeits-Struktur- Analysen TSA Prozesse/TSA s & Probleme werden pro Berufsgruppe/Fachbereich aufgenommen und erfasst TSA TSA Analysen, Stellhebel und Lösungen/Maßnahmen werden anschließend berufsgruppen- und fachbereichsübergreifend angesetzt und konsolidiert (cross-sektionaler Ansatz) 50

52 Exxent-Ansatz und Herangehensweise Best-Practice-Orientierung: Lernen von anderen Kliniken, Branchen und der Industrie Kliniken / Abteilungen Healthcare Klinik Handel Logistik Maschinen- & Anlagenbau Chemie, Stahl, Holz, Papier Automotive Food & Beverage ITSM 51

53 Exxent-Ansatz und Herangehensweise Best-Practice-Orientierung: Lösungen entstehen unter Berücksichtigung von etablierten und erprobten Good- und Best-Practices in Kombination mit eigenen Erfahrungen und Expertisen Industrieprozesse Kliniken Best-Practice Healthcare Best-Practice Hebel Exxent - Masterkonzept & Bibliothek Practice Maßnahmen Stellhebelkonzept 52

54 Handlungsfelder Technologie IT-Architektur SAP/KIS Prozess- Führung Prozess- Management Organisation Kultur Führung Exxent-Ansatz und Herangehensweise Lösungs-/Hebelorientierung: Das Prozessual-technologische Stellhebel-Konzept Optimierungs Stellhebel Qualität Zeit Kosten 1 Technologische 2 Prozessuale 3 Organisatorische Stellhebel Stellhebel Stellhebel (Struktur) Das Ziel eines prozessual-technologischen Stellhebel-Konzepts ist, durch eine verstärkte Prozessorientierung Verbesserungspotenzial und Effizienzreserven in den Arbeitsabläufen zu identifizieren, zu analysieren und mit spürbarem Erfolg zügig zu heben. Damit soll die Prozessorientierung und -optimierung im Unternehmen noch verstärkter in den Vordergrund gestellt werden. Aus diesem Grund steht auch im Stellhebel-Konzept die Prozess-Analyse und das Prozess-Re-Design im Mittelpunkt, vorrangig unterstützt durch technologische Stellhebel, aber auch flankiert von möglichen oder notwendigen organisatorischen Maßnahmen. Das prozessual-technologische Stellhebel-Konzept soll ein differenziertes und ausgewogenes Umsetzungsprogramm hervorbringen, welches die definierten Erfolgsfaktoren erfüllt und damit die Erreichung der gesetzten Ziele im Zielsystem sicherstellt. Das Technologiemanagement der Klinik kann hierbei als Treiber dieses Veränderungsprozesses auftreten. 53

55 IT/TM Planung Orga/ Prozess Mitarbeiter Material Kommunikation Exxent-Ansatz und Herangehensweise Lösungs-/Hebelorientierung : Vorgehensweise zur Lösungs- und Hebel-Generierung Nach Durchführung von Prozess- und Blitzeanalysen (Brown Paper) sowie der Auswertung von Tätigkeits-Struktur- Analysen (TSA), werden die erkannten Probleme geclustert sowie eine Soll-Prozess-Landkarte für den/die betroffenen Bereich/e definiert. Zur Erreichung dieses Solls und der Beseitigung der festgestellten Probleme (Blitze), wird unter Zuhilfenahme der Exxent-Bibliothek das Stellhebel-Konzept erstellt. Im Haupt-Fokus steht hierbei stets die prozessuale Verbesserung der Abläufe, unter Berücksichtigung von technologischen und organisatorischen Stellhebeln. IST- Situation Industrieprozesse Kliniken Best-Practice Healthcare Best-Practice Prozess- und Blitzeanalyse (Brown Paper) Tätigkeits-Struktur-Analyse Exxent - Masterkonzept & Bibliothek Hebel Practice Maßnahmen Patientenaufnahme Anforderungen Untersuchungen Befunderstellung Prozess Landkarte (Soll) Problemcluster & Wirkungsketten Stellhebel-Konzept 54

56 Erfolgreicher Klinikverbund Exxent-Ansatz und Herangehensweise Zielsystemorientierung: Prozessual-technologische Stellhebel führen zur Erfüllung von Erfolgsfaktoren und damit zur Zielerreichung Zielsystem Zielerreichung Erfolgsfaktoren-System Erfüllung EF Stellhebel im Prozess- /Technologiesystem Zeit Image Reduzierung Kapazitätsbindung Technologie Prozesse / Organisation Kosten Patientenzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit Erhöhung Prozessqualität Mitarbeiterproduktivität Einkaufspreise Qualität Prozess- Durchlaufzeiten Materialverbrauch Reduzierung Fehler und Verschwendung MaWi / Logistik Konzept Transparenz Qualität der interprofessionellen Kommunikation Umsatz Verweildauer- Optimierung DRG-Abrechnungs- Qualität 55

57 Exxent-Ansatz und Herangehensweise Zielsystemorientierung: Das neue Ziel-Quadrat Hospital Excellence für Effizienz in Kliniken Konsequenz aus der notwendigen Kundenorientierung bei gleichzeitig anhaltendem Effizienzdruck ist: Alles muss in ein Zielsystem gebracht und balanciert werden Leadtimes Cycle Times Tätigkeiten DLZ Volumen Kapazität Fallzahl Zufriedenheit Ergonomie. Softfactors Personalkosten Prozess- Qualität Performance Service Sachkosten 56

58 Handlungsfelder Technologie IT-Architektur SAP/KIS Prozess-Führung Prozess- Management Organisation Kultur Führung Einflussfaktoren auf das operative Betriebsergebnis Exxent-Ansatz und Herangehensweise Potenzialorientierung: Potenzialermittlung zum konkreten Zielbeitrag von Prozesslösungen Stellhebelwirkung aus der Prozessverbesserung und deren Einfluss auf die Problem- und Kostentreiber Ineffiziente Planungskette xy Technologische Stellhebel Integrierte Planung nur in einem Hauptstrang (OP) Problemketten Unnötige Verlängerung Verweildauer, hoher Koordinationsaufwand Informationslücken und Redundanzen Optimierungs Stellhebel Qualität Zeit Kosten Prozessuale Stellhebel 2.2 Aufwand durch manuelle und telefonische Rückfragen Suchvorgänge, Blindleistung und Wiederholungen Zeit Organisatorische Stellhebel (Struktur) 3.3 Qualität Kosten Kunden- und Patientenbasis Kapazitäts- Auslastung Erlösqualität Materialverbrauch Unzufriedenheit mit dem Patientendurchlauf und der ärztlichen Betreuungsintensität führt zu Kundenverlusten Durch unzureichend abgestimmte Planungen für z.b. Belegungen, OP oder Funktionsuntersuchungen entstehen Leerlaufzeiten bzw. Warteschlangen Fehlende Durchgängigkeit der Informationslogistik und Mängel in der Informationsqualität führen zu Falsch- oder Fehlabrechnungen Mangelnde Planungsqualität und Reibungsverluste in den Arbeitsabläufen und Schnittstellen erzeugen Mehrverbrauch Stellhebelkonzept Einkaufspreise Fehlende Informationsqualität in der Bestellabwicklung verhindert die Bündelung zur Erfüllung von Mengen-/Wertkontrakten Prozess- Effizienz + Effektivität Zielquadrat Personalaufwand SBA- Aufwand Organisatorische Reibungsverluste und unzureichender Informationstransfer erhöhen den Zeitaufwand pro Patient und Vorgang und damit die Personalbindung Mängel in der Planungs- und Informationsqualität erhöhen den Bedarf an externen und internen Dienstleistungen 57

59 Exxent-Ansatz und Herangehensweise Potenzialorientierung: Die Umsetzung der priorisierten Stellhebel verbessert die Kostenposition nachhaltig Kosten vorher Kosten nachher Hebel 1 Optimierung Arztbrief- / Befunderstellung Hebel 2 Interprofessionelle Aufgabenverteilung Hebel 3 Mobile Clinical Computing Hebel 4 SAP Funktionen ganzheitlich nutzen Hebel 5 Personalkosten Multi- Ressourcen- Planung Hebel n -35% plus Technologieeinsatz Dienstleister Raumkosten MRO / FM / Utilities Materialeinsatz Bestandskosten Medikations- / Verpflegungskosten Digitale Signatur, digitale Informationsverwaltung / Archivierung Digitales Diktatmanagement Automatische Spracherkennung Verlagerung auf Shared Services Neue Jobs / Jobdesigns Definition Prozess-Verantwortung Funktionsbündelung im Stationsleitstand Interdisziplinäre Stationen Mobiler Datenzugriff Mobile Visite Mobiles Patientenmanagement Mobile Auftrags- /Befundkommunikation Pflegedokumentation Schulung der Anwender richtig konfigurieren Funktionen hinzufügen Konvergenz Aufnahme- mit Zimmer - und Bettenplan Belegungsplan Verpflegungspl. Terminplan Patientenmanagement OP-Plan Disposition Patiententransporte Entlassungsplan Personalplan weitere 58

60 Exxent-Ansatz und Herangehensweise Umsetzungsorientierung: Orchestrierung und Anwendung von Durchsetzungshebel Durchsetzungshebel Verhalten / Disziplin / Regeln Akzeptanzbarrieren, Zielkonflikte beseitigen Kommunikation Governance Qualitätskontrollen Durchgängigkeit von Entscheidungen Prozess Control Management Einführung von Pflicht- Feldern Standards Schulung, Training, Coaching Ansatz BPM TQM Lean TPS KVP Industrial Best Practice Methoden Instrumente WSA WSD Brown Paper GPO Change Ticket KPI BSC PK-Rechnung 6σ DMAIC QM EFQM FMEA QFD QG Checklisten JIT Jidōka Fluss-Org Fehleranalyse Standardisierung 5-S 5-W Andon Audit Change- Methoden MaMa-Tool UWD Kaizen PDCA 7-W Training Coaching Kommunikation Benchmarking Muster KPI Lernstrategien P r o j e k t - u n d K u n d e n o r i e n t i e r t e A u s w a h l 59

61 Effizienzprogramm für Kliniken und Krankenhäuser Inhaltsverzeichnis Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute Konsequenzen und Handlungsbedarf Exxent-Ansatz und Herangehensweise Konkrete Themen und Projektstories Methodik & Tools Exxent als Partner und Berater Projektbeispiel 1: Stationsoptimierung Projektbeispiel 2: Kardiologie CIS Projektbeispiel 3: Kardiologie MaWi Projektbeispiel 4: Optimierung der perioperativen Prozesse Konkrete Beispiele für Stellhebel 60

62 Konkrete Themen und Projektstories 1. Projektbeispiel: Stationsoptimierung als konkreter Ansatz Die Stationsprozesse stehen im Mittelpunkt der Krankenhausabläufe und tragen einen Großteil von Effizienzreserven und Optimierungshebel in sich. Sie müssen als Knotenpunkte des perioperativen Prozesses verstanden werden, im Sinne eines Patientenleitstands, im Umfeld von Notfallprozessen, elektiven Behandlungen und Funktionsuntersuchungen. Ein Vorhaben Stationsoptimierung hat das Ziel, durch eine verstärkte Prozessorientierung Verbesserungspotenzial und Effizienzreserven in den Arbeitsabläufen zu identifizieren, zu analysieren und mit spürbarem Erfolg zügig zu heben. Dies kann beispielsweise auch ein Bestandteil des Gesamtprogramms einer Restrukturierung oder einer gesamthaften Organisationsentwicklung sein. Damit soll die Prozessorientierung und -optimierung im Unternehmen noch stärker in den Vordergrund gestellt werden. Im Rahmen einer gesamthaften Neuausrichtung der Klinik können dabei neben anderen definierten Handlungsfeldern und Stellhebeln insbesondere die Prozesse und die Arbeitsorganisation der Stationen bearbeitet und systematisch verbessert werden. Das Technologiemanagement der Klinik kann als Treiber dieses Veränderungsprozesses ein integratives und gesamthaftes Programm im Sinne von Prozessmanagement und Prozesslandkarte dienen und so positiv auf den Gesamtprozess mit Unterstützung durch die auf diesem Gebiet spezialisierte Exxent Consulting wirken. Zielsetzung der ersten Arbeitsschritte eines solchen Projektes ist ein prozessual technologisches Stellhebelkonzept das anschließend ein differenziertes und ausgewogenes Umsetzungsprogramm hervorbringen soll. 61

63 Konkrete Themen und Projektstories 1. Projekt Stationsoptimierung : Fokussierung auf die Prozesse in den betroffenen Bereichen / Stationen Prozesshaus der Klinik Klinik-Strategie Klinik-Strategie Planung und Corporate Steuerung Klinik-Strategie Development Planung und Corporate Steuerung Development Planung und Corporate Sourcing, Kooperation, Leistungsnetzwerk Steuerung Development Sourcing, Kooperation, Leistungsnetzwerk CRM (Patienten, Zuweiser) Sourcing, Kooperation, Leistungsnetzwerk CRM (Patienten, Zuweiser) Operative Planung CRM (Patienten, Zuweiser) Operative Planung Hauptprozess Patientendurchlauf Operative Planung Aufnahme- Hauptprozess Patientendurchlauf Entlassungs- Behandlungs-Management Management Mgmt. Aufnahme- Hauptprozess Patientendurchlauf Entlassungs- Behandlungs-Management Management Funktions- Mgmt. Aufnahme Aufnahme- Intervention Pflege Entlassung Entlassungs- Diagnostik Behandlungs-Management Management Funktions- Mgmt. Aufnahme Intervention Pflege Entlassung Klinische DiagnostikVersorgung und Logistik Funktions- Aufnahme (Information, Intervention Pflege Entlassung Klinische Diagnostik Medical, Pharma, Medizintechnik) Versorgung und Logistik (Information, Beschaffung Klinische Medical, und Versorgung operativer Pharma, und Einkauf Medizintechnik) Logistik (Information, Medical, Pharma, Medizintechnik) Beschaffung und operativer Einkauf Personal-Entwicklung Beschaffung und operativer Einkauf Personal-Entwicklung Sicherheits- und Administration Finanzen und Prozess- Personal-Entwicklung Qualitätsund Verwaltung Controlling Management Sicherheits- und Administration Finanzen und Prozess- Management Qualitätsund Verwaltung Controlling Management Sicherheits- und Administration IT-Management Finanzen und Medizintechnik Prozess- Management Qualitätsund Verwaltung Controlling Management IT-Strategie, Anforderungen, IT-Management und Medizintechnik IT-Operations Management Projekt- Governance und Entwicklung und (Infrastruktur IT-Strategie, Anforderungen, IT-Management Management und Medizintechnik Controlling Design IT-Operations Projekt- und Service) Governance und Entwicklung und (Infrastruktur IT-Strategie, Anforderungen, Management IT-Operations Controlling Facility Design Management Projekt- und Service) Governance und Entwicklung und (Infrastruktur Management Controlling Facility Design Management und Service) Facility Management Ebenen der Analyse Stationen pro Fachabteilung Bearbeitung der Abläufe Patient (horizontal) Pflege (vertikal) Arzt (vertikal) Material Support und deren Vernetzung Durchlauf der Projektphasen: 1.Organisation 2. Analyse 3. Potenzialbewertung 4. Soll-Konzeption 5. Umsetzung 6. Coaching Übernahme Methodik, Erfahrungen, Best Practice für weitere Fachbereiche/ Standorte 62

64 Konkrete Themen und Projektstories 1. Projekt Stationsoptimierung : Modell der Prozessmatrix auf der Station entlang des Klinik- Kernprozesses Patientendurchlauf Auf der Station werden drei Prozesspfade interprofessionell in den Vordergrund der Projektarbeit gestellt: Der Patientendurchlauf, die Prozesslandkarte des Arztes und die der Pflege. Station Patientendurchlauf Vorlaufprozesse Notaufnahme (Triage) Befundung und Steuerung Diagnose und Therapie Entlassung bzw. Verlegung Sofortdiagnose (Notaufnahme) Stationsaufnahme Administration und Abrechnung Folge- Prozesse Funktionen Funktionen Funktionen Funktionen Support-Prozesse (MaWi, Transport etc.) 63

65 Konkrete Themen und Projektstories 1. Projekt Stationsoptimierung : Hauptphasen des Stations-Prozess-Optimierungs-Projektes 1 Organisation 2 Analyse 3 Bewertung, Potenziale & Stellhebel Organisation, Timing und Zeitplanung der Teilnehmer Methodenverständnis und -Auswahl (Toolbox) Vorbereitende Interviews mit Stakeholder Durchführung Prozessanalysen in Workshops Ablauf Arzt Ablauf Pflege Ablauf Patient Dokumentation der WS Zusammenfassung des Gesamtbildes und Reflektion Methodische Unterstützung bei der Identifikation / Feststellung der wesentlichen Kernprozesse sowie der Rollen / Prozessinhaber und beteiligte zur weiteren Bearbeitung Ergebnisabstimmung mit Kernteam Zusätzliche Daten aus der Organisation (TSA, Mengengerüste, ) Ergänzung und Einarbeitung von vorhanden Daten aus bereits erfolgter Analysen Analyse, Auswertung Ermittlung, Vorstellung und Dokumentation der Potenziale zur Prozessoptimierung Definition der prozessual-technologischen Stellhebel Soll-Konzeption Umsetzung Coaching & Schulung Reporting Hypothesenbildung und Diskussion Erarbeitung eines Referenzprozesses als Zielfoto, z.b. die mobile Visite, Good Practices, Erstellung Umsetzungsprogramm (auf Anforderung) Abstimmung /Präsentation mit Stakeholder der Organisation Organisation und Aufgabenteilung Zeitplan, Controlling Methodenschulung Aktive Begleitung Methodenschulung Aktive Begleitung Teilnahme an bzw. Berichterstattung zur Prozessoptimierung in Gremiensitzungen (Aufsichtsrat, Geschäftsführung, Betriebsrat, ) 64

66 Handlungsfelder Informations- Technologie IT-Support, ITSM SAP i.s.h.med Prozess Re-Design Prozess- Management Organisation Kultur Führung Konkrete Themen und Projektstories 1. Projekt Stationsoptimierung - Ergebnis: gesamte Optimierungs-Stellhebel im Überblick, Prozesse im Hauptfokus Optimierungs Stellhebel Qualität Zeit Kosten 1 Technologische 2 Prozessuale 3 Organisatorische Stellhebel Stellhebel Stellhebel (Struktur) Mobile Clinical Computing Mobile Visualisierung / Erfassung Multiressourcen- Planungstools (möglichst integrationsfähig in SAP/i.s.h.med) Digitales Diktatmanagement, automatische Spracherkennung Digitale Signatur, digitale Informationsverwaltung / Archivierung Tele-Medizinische Systeme RFID Schnittstellen SAP-User-Support SAP Funktionen etablieren Transparenz zum Nutzer schaffen (z.b. bei Changes) Know-How- Transfer sicherstellen ganzheitlich nutzen Schulung der Anwender zu vorhandenen Funktionen Vorhandene Funktion richtig konfigurieren Nicht vorhandene benötigte Funktionen hinzufügen Konvergenz System - Prozess verbessern Prozesse verschlanken (Lean) und Standards Prozessverkürzungen Eliminierung von Verschwendungen Herausnehmen von Mehrstufigkeit / Schleifen Ausrichtung am Fluss-Prinzip (Pull) Synchronisation / Abtaktung / Glättung Parallelisierung / Einzelschritt- Integration Quality Gates definieren Metrik, KPI s / Messpunkte einrichten Good Practice Transfer KVP initiieren Prozess- Verantwortung / Rollen festlegen Funktionsbündelung (Leitstand SSL) Logistik Steuerung Support Integriertes Aufnahme- Konzept Interdisziplinäre Stationen Interprofessionelle Aufgaben- und Arbeitsverteilung / -bündelung neue Jobs / Jobdesigns Verhalten / Disziplin / Regeln Veränderungs- Kultur Dynamic Capabilities Kommunikation Prozessorientierung Kunden- /Patientenorientierung Qualitätsorientierung Einhaltung von Regeln Governance Durchgängigkeit von Entscheidungen 65

67 Konkrete Themen und Projektstories Sanierungsfall: Unterstützung von Sanierungszielen durch die Projekt-Stellhebel über zwei Wirkungsketten Ausbau medizinischer Kompetenz durch Gründung von medizinischen Kompetenzzentren Zusammenlegung weiterer Fachabteilungen Reduktion von Bettenkapazitäten Stellenabbau Sanierungsziele Konsolidierungseffekte (Organisation) Funktions- und Kompetenz-Bündelung über: Interprofessionelle Aufgaben- und Arbeitsverteilung / - bündelung (neue Jobs / Jobdesigns) Leitstand / SSL (Steuerung, Support, Logistik) Interdisziplinäre Stationen Integriertes Aufnahme-Konzept Zentrale Intensivbettensteuerung Raumoptimierung: Hybrid-OP Prozessmanagement/-führung Quality Gates definieren Good Practice Transfer (Best-Practice-Workshops) KVP initiieren Prozess-Verantwortung / Rollen festlegen Durchgehendes Prozess Control Management Prozess Track & Trace Robuster Hauptprozess und Expresswege für klar definierte Ad-Hoc-Prozesse Einführung von Pflicht-Feldern und Standards Lean-Effekte (TSA/Kapazität) Kompensieren der Kapazitäts-Anpassung durch: Verschlankung der Prozesse (Lean) Prozessverkürzungen Eliminierung von Verschwendungen Herausnehmen von Mehrstufigkeit / Schleifen Parallelisierung / Einzelschritt-Integration Ausrichtung am Fluss-Prinzip (Pull) Synchronisation / Abtaktung / Glättung der Abläufe Optimierte technologische Unterstützung der Prozesse Patienten-Management - Vernetztes Multiressourcen-Planungstool Mobile Clinical Computing Digitales Diktat-Management, automatische Spracherkennung Digitale Informationsverwaltung (telefon- und papierlose Abwicklung), digitale Signatur, Schnittstellen KIS/med. Subsysteme OP Monitoring (Planung) auf Station Gerätemanagement Ganzheitliche Nutzung von KIS-Funktionen 66

68 Effizienzprogramm für Kliniken und Krankenhäuser Inhaltsverzeichnis Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute Konsequenzen und Handlungsbedarf Exxent-Ansatz und Herangehensweise Konkrete Themen und Projektstories Methodik & Tools Exxent als Partner und Berater Projektbeispiel 1: Stationsoptimierung Projektbeispiel 2: Kardiologie CIS Projektbeispiel 3: Kardiologie MaWi Projektbeispiel 4: Optimierung der perioperativen Prozesse Konkrete Beispiele für Stellhebel 67

69 Konkrete Themen und Projektstories Projektreferenz Exxent in der Fachpresse: Prozessoptimierung und Stellhebelkonzepte 68

70 Konkrete Themen und Projektstories Projektreferenz Exxent in der Fachpresse: Prozessoptimierung und Stellhebelkonzepte 69

71 Konkrete Themen und Projektstories 2. Projekt Kardiologie Informationssystem (CIS) : Motivation für das Projekt und Aufsetzpunkt Im Rahmen einer gesamthaften Restrukturierung des Klinikums, wurde durch dessen Geschäftsführung ein Sanierungsplan erstellt, der bei planmäßigem Verlauf einen positiven EBITDA ermöglichen soll. Der Sanierungsplan hat hierbei u.a. auch den Aufbau einer modernen IT-Unterstützung vorgesehen. Querschnittlich zu den Einzelprogrammen der Sanierung, kam somit dem Prozessmanagement eine noch größere Bedeutung zu. Als eine mögliche Maßnahme der kombinierten Technologie- und Prozessoptimierung hat die Klinikleitung und die Leitung der Kardiologie die Einführung eines elektronischen Diktatsystems zur Unterstützung der Befundschreibung nahe gelegt, um die Personalbindung bei der Befund- und Arztbrieferstellung, vor allem im Sekretariatsbereich zu reduzieren. Diese Technologie sollte dabei als zeitsparende Methode helfen, Potenziale in der Erstellung von Befunden und Arztbriefen querschnittlich zu medizinischen, administrativen und logistischen Prozessen zu realisieren. Im Rahmen dieser Maßnahme eines elektronischen Diktiersystems für die Befundschreibung wurde Exxent damit beauftragt, eine Prozessklärung und Potenzialanalyse für einen zielgerichteten Einsatz dieser Technologie zu erstellen. Um die Potenziale dieser Maßnahme transparent zu machen und nachhaltig zu sichern, sollten die Prozesse rund um den Patienten sowie die Arbeitsabläufe der beteiligten Mitarbeiter (Ärzte, Pflegepersonal, Case-Manager, Verwaltungskräfte) in den Mittelpunkt gestellt werden. Im Zuge dieser Analyse wurde jedoch festgestellt, dass die alleinige Einführung eines elektronischen Diktiersystems für die Befundschreibung nicht zielführend ist, da dies nur ein Teilproblem der Informationslogistik darstellt. Statt dessen sollte nun ein umfassendes Kardiologie Informationssystem implementiert werden, welches die erkannten Mängel in der gesamten Informationslogistik beseitigen soll. 70

72 Konkrete Themen und Projektstories 2. Projekt Kardiologie Informationssystem (CIS) : Durchführung in vier Projekt-Phasen Vorbereitung und Prozess-Workshops Detaillierung und Vertiefung Bewertung und Lösungsansätze Umsetzung Abstimmung Vorgehensweise Auswahl der Beteiligten und Terminierung Durchführung Prozess- Workshops (Brown Paper) Dokumentation Workshops und Blitze Abstimmung der Dokumentation Abstimmung von Teilprozessen Arbeitsplatz-Begehungen Interviews und Detail- Klärungen Ergänzende Analysen und Auswertungen Typisierung und Clusterung der Problemstellung Bewertung der Ergebnisse hinsichtlich Ursache und Auswirkungen Stellhebel und Optionen Abschätzung Potenziale und Priorisierung der Hebel Mögliches Vorgehen in der Umsetzung Wertstrom Design - Definition der Sollprozesse (CIS-interne Prozesse) mit Fokus auf die Informationslogistik als Basis für das Lastenheft eines CIS: Herzkatheder Herz-Echo Definition der Ausschreibungsziele für ein CIS Zusammenfassung aller Ergebnisse in einem Projektbericht 71

73 Konkrete Themen und Projektstories 2. Projekt Kardiologie Informationssystem (CIS) : Hauptprozess Patientendurchlauf Kardiologie auf Ebene 2 Folgeprozesse Vorlaufprozesse Notaufnahme (Triage) Sofortdiagnose (Notaufnahme) Befundung und Steuerung Diagnose und Therapie Entlassung bzw. Verlegung Administration und Abrechnung Stationsaufnahme Vorlaufprozesse Notaufnahme (Triage) Sofortdiagnose (Notaufnahme) Stationsaufnahme Befundung und Steuerung Notfall Einweiser gezielt Einweiser Notfall Hausinterne Verlegung Hausübergreifende Verlegung Wiedereinbestellung Kurzaufnahme Patient in ZNA Kurzerfassung in KIS/SAP Triage Routing in Patientenpfade (Standard, stabil, akut, Schleife) Standardprozess fokussiert Initialdiagnostik Nocard-Bearbeitung Anamneseblatt Belegung (Bett) Verlegung (Station) Aufnahme und Unterbringung durch Pflegekraft Sichtung Infobasis Zugangsliste und Einbettung Info an Arzt Erstanlage Arztbrief Ärztliche Aufnahme Anordnung Folgediagnostik Untersuchungsanforderung Funktionsplanung Funktionstransport Diagnose und Therapie Entlassung bzw. Verlegung Administration und Abrechnung Folgeprozesse Fokussierte Pfade (3 aus 12): HeKa, Echo, Bel.-EKG Datenerfassung Gerät Vorbereitung und Durchführung Untersuchung Erfassung Ergebnisse der Messung/Untersuchung im KIS Dokumentation des Verlaufes/Protokoll/Filmmaterial Nachbestellung Material Leistungsfreigabe Organisation Bett für Überwachung/Intensiv Befunderstellung und Freigabe Patiententransport zu Station Konsolidierung und Synchronisation Infos Entscheidung Intervention Arztbrieferstellung Entlassungsgespräch Patientenentlassung Archivierung Patientenakte Privatakten an UniMed Automatisches Groupen ICD und OPS Ergänzung Optimierung Hauptdiagnose Manuelles Groupen Fall-Freigabe Intensiv Verlegung / Rückverlegung Folgetherapie Einweiser Anschluss-Heilbehandlung Reha Alten- und Pflegeeinrichtung 72

74 Konkrete Themen und Projektstories 2. Projekt Kardiologie Informationssystem (CIS) : Informationslogistische Stellhebel in einer logischen Systematik Patientendurchlauf Kat. 2-4 Organisation / Planung Diagnose Therapie Labor Kat. 1.3 KIS mit Labor ISH Med SAP KIS Klinik Business Apps IT Infrastruktur und Clients ISH Kat. 1.2 KIS mit Geräten Kat. 1.1 KIS intern Kat. 1.4 KIS <-> BA 73

75 Konkrete Themen und Projektstories 2. Projekt Kardiologie Informationssystem (CIS) : Prozess-Stellhebel im Überblick Prozess- Stellhebel Qualität Zeit Kosten Informationslogistik Organisation KIS intern KIS mit Geräten KIS mit Labor KIS mit BA Arbeitsabläufe & Funktionen Planung/ Steuerung Arbeitsplatz/ Tools End-To-End SAP Optimierung (ISH Med) Elektronisches Diktatsystem als Erfassungshilfe Strukturierte Medikation als Einzelfunktionalität Integration elektronische Patientenakte Elektronischer Transfer der Daten aus den Geräten ins KIS Elektronischer Transfer der Patientendaten aus dem KIS in die Geräte HeKa-System bidirektional mit KIS Erstellung papierlose Laborbefunde Elektronischer Transfer Labordaten an KIS und Geräte Probenkennzeichn ung Integration KIS mit elektronischem Archiv-System Integration von Systemen für Planung, Steuerung und Monitoring - Asset-Tracking - Patientenmonitoring - RFID Kanban Funktionsintegration Materialfluss und Lagersystem Behälter Management Shared Services / Lead Services Leitstand (Kapazitätenglättung und Patientendurchlauf) Internes Transport Management Beschaffungsdisposition Mobile Devices - Tablet PC (Ärzte) - elektronische Labels - MDE IT Services für User RFID-Technologie - Patientenarmband - Betten - Assets 74

76 Potenzialwirkung Konkrete Themen und Projektstories 2. Projekt Kardiologie Informationssystem (CIS) : Stellhebeldiagramm zur Verbesserung der Informationslogistik in der Kardiologie Herzkatheter System Transfer Gerätedaten an KIS Transfer KIS-Daten an Geräte E2E SAP Optimierung Integration Planungs-, Steuerungs- und Monitoring-Systeme Papierlose Laborbefunde Archiv Integration Integration Laborwerte Strukturierte Medikation Diktiersystem Eingabehilfe Umsetzungsgeschwindigkeit 75

77 Konkrete Themen und Projektstories 2. Projekt Kardiologie Informationssystem (CIS) - Ergebnis: Das zukünftige CIS in den Hauptfunktionen als Dokumentations- und Schnittstellen-Subsystem in der Welt zwischen KIS (SAP) und Medizintechnik KIS / SAP Schnittstelle Grafische Befundung CIS Aufbau aus dem Vorbefund Spezifische Textgenerierung Auswertungen CIS-interne Prozesse Leistungs-Dokumentation Verknüpfungen mit Bilddokumentationen Material-Dokumentation Automatismen Medizinisch Technische Geräte 76

78 Konkrete Themen und Projektstories 2. Projekt Kardiologie Informationssystem (CIS) - Ergebnis: Die wesentlichen Funktionen und Schnittstellen des geplanten Kardiologie- Informationssystems (CIS) Röntgenanlage Bilder Patienten- Daten (Worklist) Affinity Domain (Archiv) Bild- Management LZ-Archivierung Speicherung Bildverteilung Befundung Patientendaten K I S Hämodyn. Messplatz CIS Dokumentation Patientendaten Messsignale Leistungen Material Termine Manuelle Eingaben: - Material - Bestelllisten - Schrittmacherdoku. Befundschreibung Qualitätssicherung (BQS) 77

79 Effizienzprogramm für Kliniken und Krankenhäuser Inhaltsverzeichnis Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute Konsequenzen und Handlungsbedarf Exxent-Ansatz und Herangehensweise Konkrete Themen und Projektstories Methodik & Tools Exxent als Partner und Berater Projektbeispiel 1: Stationsoptimierung Projektbeispiel 2: Kardiologie CIS Projektbeispiel 3: Kardiologie MaWi Projektbeispiel 4: Optimierung der perioperativen Prozesse Konkrete Beispiele für Stellhebel 78

80 Konkrete Themen und Projektstories 3. Projekt Kardiologie MaWi: Scoping & Zielsetzung des Logistik-Projektes Scope: Logistik im Krankenhaus meint insgesamt: sowohl physische Logistik (Material Handling) als auch Informationslogistik Material Handling: Beschaffungslogistik, WE, mehrstufige Lagerwirtschaft, interne Transporte, Intralogistik, Verwendung/Verbrauch, Entsorgung, Informationslogistik: Planung, Disposition, Artikelstamm, Lieferantenstamm, BANF, Bestellung, Bestandsführung, Verbrauchsbuchung, Entnahme, Umbuchungen, Reporting, Inventur, Perspektive: ein oder mehrere Fachabteilungen und/oder Standorte Hauptprozess: Patientendurchlauf, aber auch vor- oder nachgelagerte Prozesse, die für die MaWi relevant sind Berücksichtigung der Besonderheiten in Funktionen (z.b. Kardiologie i.vgl.z. OP-Logistik): Vernetzung mit mehreren Subsystemen (KIS etc ), deshalb mehrere Fallnummern, Übertragungsvorgänge im Prozess heute, Redundanzen etc. Der Fokus liegt auf der Informationslogistik zur Materialwirtschaft, das Material Handling wird hier nur im Sinne der Ist-Strukturen und Routings erfasst, soweit es für den Projekt-Scope relevant ist Zielsetzung: Es ist auf Basis einer Brown-Paper-Analyse und einer ersten Potenzialeinschätzung ein spezifisches Soll- Konzept zu entwickeln, das einerseits die Besonderheiten der unterschiedlichen Funktionen (Fachabteilungen) berücksichtigt und andererseits prozess- und systemseitige Standards klinikweit zum Einsatz bringt Der neue materialwirtschaftliche Gesamtprozess soll dabei folgendes, ergebnisorientiertes Zielsystem unterstützen: Reduzierung des Materialverbrauches auf der Mengenseite (Verderb und Schwund) Reduzierung der Bestände Verbesserung der Einstandspreise Reduzierung der Zeitverschwendung und Redundanzen im Prozess Erhöhung der Transparenz und Kommunikationsqualität Liefertermineinhaltung (OTIFEF = On Time In Full Error Free) 79

81 Primär-Fokus Konkrete Themen und Projektstories 3. Projekt Kardiologie MaWi : Fokus nach Kernprozessen Materialwirtschaft & Informationslogistik BL WE Direkt InterLog Material / Handling (physische Logistik) Schrank- Lager Konsilager Zentrallager Intra- Logistik Entnahme Verwendung Ggf. Entsorgung Sourcing Artikelstamm LCM Freigabe Planung Dispo BANF BEST Informationslogistik MaWi T+T Verbrauchsbuchung Leistungsverrechnung Bestandsführung Controlling Reporting Not- Aufnahme Einweisung/ Verlegung Subsysteme Sofort- Diagnose Stations- Aufnahme Diagnose/ Therapie Labor Informationslogistik Patientendurchlauf (Schnittstellen) MT- Geräte Intervention Med. Systeme Befundung Doku/ Abrechnung KIS/ ishmed 80

82 Konkrete Themen und Projektstories 3. Projekt Kardiologie MaWi : Zielsystem einer neuen, effizienteren Materialwirtschaft im Fachbereich mit gleichzeitiger Auswirkung auf Materialverbrauch und Produktivität Tätigkeitsstruktur/ Produktivzeit Bestände runter Prozess- Effizienz/ Zeit BANFen Materialverbrauch Pro Klinik Material- Verbrauch Verderb Schwund Preis Verbesserte Materialwirtschaft Nutzenmodell Termin- Einhaltung OTD Doku Suchen/ Nachfassen innen Transparenz Verständnis MaWi / Kommunikation außen (NL Arzt/Einweiser) Soft-Factors 81

83 Konkrete Themen und Projektstories 3. Projekt Kardiologie MaWi : Durchführung in vier Projekt-Phasen Vorbereitung und Prozess-Workshops Detaillierung und Vertiefung Bewertung und Lösungsansätze Umsetzung Abstimmung Scope, Zielsetzung und Vorgehensweise Auswahl der Beteiligten und Terminierung Durchführung Wertstrom- Analyse im Prozess- Workshops (Brown Paper) Dokumentation Workshops und Blitze Spent Analyses Problemanalyse und - bewertung (Blitze) Erstellung von Wirkungsketten und damit verbundene Potenziale nach prozesstypischen, branchenübergreifenden Erfahrungswerten Ergänzende Analysen und Auswertungen Mapping Standorte Mapping Routen Erstellung Problemcluster und damit Haupthebel aus Sicht der Prozessträger Bewertung der Ergebnisse hinsichtlich Ursache und Auswirkungen Stellhebel und Optionen Empfehlung Prinzipien und Maßnahmen des Soll- Prozesses Zusammenfassung aller Ergebnisse in einem Projektbericht Vorschlag zur schnellen Umsetzung und zu beschleunigenden Projektanlagen Erstellung Umsetzungsstrategie in zwei Hauptphasen: Alle Schritte bis zum Schrank : Alle Schritte ab Schrank-Entnahme 82

84 Konkrete Themen und Projektstories 3. Projekt Kardiologie MaWi : Typische Logistikprobleme im Krankenhaus (Beispiele) Case-Mixes/Indices: es kann vergessen werden, Material dem Fall zuzuordnen Abwicklung BANF/Genehmigung umständlich, manueller Bestellprozess mit Nachhaken, Telefonieren Transparenz der Häuser/Standorte untereinander mangelhaft Was ist verfügbar, was gibt es? DLZ Zulieferkette zu lang Was verursacht Extra-Kosten (Nubs)? Ist wirklich alles erfasst? Nachtprozesse, Wochenende Händisches, umständliches Arbeiten Freigabe der Prozeduren Materialerfassung/-abrechnung, vor allem bei Privaten Manuelle Erfassung im Buch Umgang mit der Dokumentation Abstimmungsprozesse mit dem Einkauf, zu starke Kostensicht Direkt-/ Einzelbestellungen bei Lieferanten Keine Feedbacks im Beschaffungsprozess/SCEM: Wenn Lieferanten nicht liefern Lieferverzögerungen Offene BANFes Kein Inventar-System, nichts bestandsgeführt Umgang mit Ausleihmaterial, keine Erfassung Track & Trace Aufnahme des Bedarfes auf Sicht Lieferscheine sind oft nicht da, oder werden 2 x ausgedruckt Verwechselungen in der Intralogistik Viele Bestellungen nachschießen, weil Bestände auf Null Bei Personalwechsel weiß keiner vom Prozess-Status des anderen Medienbrüche im Patientendurchlauf In der KIS-Abrechnung muss alles von vorne erfasst werden Dokumentations-System arbeitet nicht mit Fallnummern, sondern mit Patientennummern Keine Info, wann bestelltes Material kommt, keine Teillieferungs-Info 83

85 Konkrete Themen und Projektstories 3. Projekt Kardiologie MaWi : Durchführung von verschiedenen Spent Analyses (Beispiele) Materialverbrauch pro Prozessroute Bestellpositionen pro Prozessroute Warengruppenverteilung Direktanlieferung Zentralapotheke Zentrallager Materialverbrauch pro Klinikum / Abteilung Bestellpositionen pro Klinikum Anzahl verschiedener Artikel pro Klinikum/Abteilung Klinikum/Abteilung 1 Klinikum/Abteilung 2 Klinikum/Abteilung 3 Klinikum/Abteilung 4 84

86 Konkrete Themen und Projektstories 3. Projekt Kardiologie MaWi - Ergebnis: Prozess-Stellhebel im Überblick (Empfehlungen) Prozess- Stellhebel Qualität Zeit Kosten Informationslogistik Organisation SAP MM MaWi-Tools KIS ishmed CIS-Synchro Service und Schulung Artikelstamm Einkaufs- Integration Abläufe InfoLog und Logistik Lieferanten- Anbindung Transparenz Track&Trace Tools VMI Bestandsführung Modifizierter Referenzprozess OP-SAP Schnittstelle HeKaSYS Schnittstelle MaWi KIS-eigene Optimierungsschritte Projekt- Synchronisation CIS = Cardiology Information System Projekt-Prozess- Konsolidierung Einbindung aller Standorte Schnittstellen- Strategie / Lastenheft-Synchro Service-Desk für SAP-Nutzer Task Force für schnell SAP- Verbesserungen Plattform und Wissensteilung Tipps&Tricks Konsolidierung Bereinigung Qualifizierung + Aufwertung zur Verbrauchsdatenunterstützung Stärkere Trennung des operativen Einkaufs Einrichtung eines operativen Leitstands für Beschaffung Verbesserung der Zusammenarbeit Einrichtung von Bündelungstools im Prozess Quick Wins Klinik-Kardiologie- Standards Klare CCPs und Quality Gates Einrichtung eines virtuellen Zentrallagers Standards in der Transportlogistik, Übergabestellen VMI=Vendor Managed Inventory Handover-Procedures Qualitätsmanagement Lieferservice Beseitigung der Nachverhandlung für Zeitfresser noch bessere Einrichtung von KVP- Bestellbündelung Teams Einrichtung von echten Konsignations- Procedures 85

87 Konkrete Themen und Projektstories 3. Projekt Kardiologie MaWi : Ausgestaltung Versorgungsprozess und Festlegung von Versorgungsfrequenzen Bedarfs- & Mengenermittlung Bestellübertragung Kommissionierung & Transport Einräumen / Puffern Entnahme / Abgabe Bestand Sonderversorgung Versorgungsfrequenz Kosten Regelversorgung Servicegrad Station / Kst Max. Soll Min. Bestellpunkt 86

88 Konkrete Themen und Projektstories 3. Projekt Kardiologie MaWi - Ergebnis: Masterskizze Sollprozess für die integrierte Stationslogistik MaWi bis zum Stationslager / Schrank Patientendurchlauf Informationslogistik nach Entnahme Max. Min. Soll Bestellpunkt Virtuelles Stations-Lager Pflege, Behandlung, Intervention Aut. Bedarfsermittlung Materialgenerierung Lagerplätze Lagerplätze Lagerplätze Lagerplätze Lagerplätze Lager- Lagerplätzplätze Artikelstamm BANF Bedarfsermittlung Manuelle Bedarfsfeststellung Bestellung VMI Track & Trace Lagerort KB Lagerort KB Lagerort Lagerort KB (eigene + Konsi) SAP MM Buchungen Einlagerung und Entnahme Materialeinsatz (Mat. im und um den Patienten) K I S Anlieferung Intralogistik Klinik Zentrallager 87

89 Konkrete Themen und Projektstories 3. Projekt Kardiologie MaWi - Ergebnis: Prinzipien und Maßnahmen des Soll-Prozesses (Empfehlung) Prinzipien und Haupthebel im Prozess 1. Virtuelles Kardiologie-Lager (VKL) für alle Standorte inkl. durchgängiger Bestandsführung für Konsi- und eigene Bestände 2. Durchgängige SAP-Unterstützung über Standard MM-Tools 3. Lieferantenanbindung Top-Ten (80-90% des Beschaffungsvolumens) über VMI = Vendor Managed Inventory 4. Ansteuerung der Beschaffungsrythmik und Prozesstaktung über Sägezahnmodell (Min/Max/Soll/Bestellpunkt als steuernde Parameter) 5. Transparente Prozessverfolgung und Steuerung über SAP-basiertes Track&Trace 6. Verbesserte Datenqualität des Artikelstamms zur Unterstützung der Verbrauchsdaten im KIS 7. Erfassungsvorgänge über Scan-Technologie Maßnahmen a) Erstellung Lasten- und Pflichtenheft und Adaption des Referenzprozesses OP b) Installation gesamthaftes Prozessmanagement in den Fachabteilungen c) Einbindung des Einkaufs zur Verbesserung der internen Prozesse und Selektion/Einrichtung der Lieferantenanbindung d) Konsolidierung und Aufwertung der Artikelstammdaten e) Einrichtung einer Task-Force für SAP-Nutzer (SAP-Servicedesk) f) Einrichtung eines operativen Beschaffungs- Leitstands g) Weitere Maßnahmen gemäß Detailabstimmung im Umsetzungsprojekt 88

90 Effizienzprogramm für Kliniken und Krankenhäuser Inhaltsverzeichnis Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute Konsequenzen und Handlungsbedarf Exxent-Ansatz und Herangehensweise Konkrete Themen und Projektstories Methodik & Tools Exxent als Partner und Berater Projektbeispiel 1: Stationsoptimierung Projektbeispiel 2: Kardiologie CIS Projektbeispiel 3: Kardiologie MaWi Projektbeispiel 4: Optimierung der perioperativen Prozesse Konkrete Beispiele für Stellhebel 89

91 Konkrete Themen und Projektstories 4. Projekt Optimierung der perioperativen Prozesse : Zielsetzung des Projektes Das Technologie Management der Klinik beleuchtet derzeit in einem Technologie-Projekt die papiergestützten Dokumentationsprozesse auf den Intensivstationen und den direkt vernetzen Bereichen im Rahmen von Prozessanalysen. Gesamtziel: Implementierung eines prozessbezogenen Informations- und Steuerungs- und Dokumentationssystems an allen Standorten Dabei gelten die Grundsätze: 1. Keine neue Technologie ohne vorherige prozessual-funktionale Vorhabenklärung 2. keine Prozessveränderung ohne ganzheitliche Betrachtung der Informationssysteme Exxent Consulting wurde beauftragt die Zielerreichung (Projektdurchführung TM) zu unterstützen und die im Rahmen des Projektes durchgeführte Prozessanalyse durch eine Tätigkeitsstrukturanalyse in den perioperativen Bereichen zu ergänzen. Hierbei sollten die Aufgaben der beteiligten Fachabteilungen berufsgruppenübergreifend vor allem auch die Prozess- Schnittstellen zwischen den Bereichen analysiert werden. Anhand der hierbei gefundenen Erkenntnisse und der erkannten Probleme werden Stellhebel zur Optimierung und Effizienzsteigerung konzipiert: Prozessual-technologisches Stellhebel-Konzept. Die Ergebnisse dieses Projektes müssen für die Umsetzung mit den Ergebnissen der Stations- und Funktionsprojekte verknüpft werden, sodass die Potenzialschöpfung möglichst cross-sektional und win-win-orientiert maximiert wird. 90

92 OP-Pflege Stations-Pflege Operateure Intensiv-Pflege Clusterung der identifizierten Blitze in Problemkategorien Anästhesiologie Anästhesie-Pflege Konkrete Themen und Projektstories 4. Projekt Optimierung der perioperativen Prozesse : Vorgehensweise zur Lösungs- und Stellhebel- Generierung 1 TSA s 2 Blitzcluster 4 Stellhebel-Konzept Informationslogistik / - qualität Quality Gates & Prozessdisziplin Koordination Planungsqualität der Fachabteilungen Geräte und Materiallogistik Track & Trace Arztbrief / Befunde Personaleinsatz / Tools IT Mangelnde Standardisierung 3 Wirkungs-/Problemketten weitere + Schritteanalyse im Prozess Industrieprozesse Kliniken Best-Practice HC Best-Practice Exxent - Masterkonzept & Bibliothek Hebel Practice Maßnahmen 91

93 Konkrete Themen und Projektstories 4. Projekt Optimierung der perioperativen Prozesse : Differenzierung von Produktiv-, Blind- und Fehlleistungen in den Tätigkeiten Ziel: Damit die Wirkungsmechanismen zur Gestaltung der Tätigkeiten für eine Effektivitäts- und Effizienzsteigerung zur Anwendung kommen können, ist es notwendig, die Probleme/Prozessblitze und damit die Fehl- und Blindleistungen der einzelnen Tätigkeiten (Teil oder ggf. ganze Tätigkeit) mit ihren Zeitanteilen nach dem Pareto-Prinzip (Relevanz!) zu identifizieren. Dies erfolgte mit Hilfe der Tätigkeitsstrukturanalyse (TSA) unterstützt von Workshops / Gruppeninterviews, Einzelinterviews und Vor-Ort-Besichtigungen / Multimomentaufnahmen. Workshops Interviews TSA s Multimomentaufnahmen * Produktivleistung = Nutz- + Stützleistung Identifizierung Probleme 92

94 Konkrete Themen und Projektstories 4. Projekt Optimierung der perioperativen Prozesse : Beispiel einer TSA aus dem Projekt mit Zuordnung der Problemtreiber (Cluster) in den Tätigkeiten Personal- / Dienstplanung Zunehmender Einsatz Außenbereich Informationslogistik / -qualität OA-Besprechung (OP-Plan Folgetag) Quality Gates & Prozessdisziplin Informationslogistik / -qualität Institutionalisierte Mängelverwaltung Mangelnde Standardisierung auf den Stationen Planungsqualität der Fachbereiche Frühbesprechung OA wie OA-Besprechung 1,0% 1,0% 2,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 30,0% 3,0% 5,0% 7,0% 10,0% 25,0% Abfrage Sicherheits-Checkliste, Prüfen Laborwerte Informationslogistik / -qualität OP-Koordination Quality Gates & Prozessdisziplin Informationslogistik / -qualität Institutionalisierte Mängelverwaltung Fehler in der Prozessumsetzung Mangelnde Standardisierung auf den Stationen Planungsqualität der Fachbereiche Aufkommen Telefonie OP, Narkose einleiten Fehler in der Prozessumsetzung Untersuchungen planen / anfordern wie OP-Planung OP-Planung / Änderungen Quality Gates & Prozessdisziplin Informationslogistik / -qualität Institutionalisierte Mängelverwaltung Fehler in der Prozessumsetzung Mangelnde Standardisierung auf den Stationen Planungsqualität der Fachbereiche Aufkommen Telefonie 93

95 Konkrete Themen und Projektstories 4. Projekt Optimierung der perioperativen Prozesse : Quantifizierung der Anteile der Prozessblitze in den perioperativen Fachbereichen Hauptproblemfelder Anzahl Blitze: 1) Große Planungsdefizite und -Umständlichkeit & Aufwendige Koordination 65 2) Mangelnde zeitnahe Informationslogistik 33 3) Redundante Kommunikation / Telefonie 13 4) Patienten- und Gerätelogistik & MaWi 31 5) Fehlende Standards & Quality Gates 18 Insgesamt wurden ca. 255 Problemmeldungen/Blitze während der Analyse erfasst (Mehrfachnennungen sind möglich) Fachbereiche Anteil Planung & Koordination Anteil Informationslogistik Anteil Kommunikation / Telefonie Anteil Patienten- und Gerätelogistik Anteil Quality Gates Anteil für Blitze insgesamt Anästhesiologie ca.20%. ca. 26% ca. 1% ca. 3% ca. 23% ca.27%. Operateure ca.29% ca. 8% ca. 7% ca. 2% ca. 0% ca.39 % OP-Pflege ca. 17% ca. 8% ca. 0% ca. 53% ca. 0% ca. 14 % Anästhesie-Pflege ca. 0% ca. 0% ca. 0% ca. 33% ca. 0% ca. 7 % Intensiv-Pflege ca. 35% ca. 0% ca. 6% ca. 24% ca. 0% ca. 4 % Stations-Pflege ca. 48 % ca. 17% ca. 17% ca. 4% ca. 9% ca. 9 % Anteil Blitze über alle Fachbereich: ca. 25% ca. 13% ca. 5% ca. 12% ca. 7% 94

96 Handlungsfelde r Technologie IT-Architektur SAP/KIS Prozess- Führung Prozess- Management Struktur- Organisation Kultur Führung Konkrete Themen und Projektstories 4. Projekt Optimierung der perioperativen Prozesse - Ergebnis: Optimierungs-Stellhebel im Überblick Optimierungs Stellhebel Qualität Zeit Kosten 1 Technologische 2 Prozessuale 3 Organisatorische Stellhebel Stellhebel Stellhebel (Struktur) Patienten-Daten- System-Check: Management Eruierung und Vernetztes Multiressourcen- Eliminierung der Planungstool Treiber des Mobile Clinical langsamen IT Computing Systems Digitales Diktatmanagement, automatische Spracherkennung Digitale Informationsverwaltung (telefonund papierlose Abwicklung), digitale Signatur, Schnittstellen KIS/med. Subsysteme OP Monitoring (Planung) auf Station Gerätemanagement & -Logistik KIS Funktionen ganzheitlich nutzen Schulung der Anwender zu vorhandenen Funktionen Vorhandene Funktion richtig konfigurieren Nicht vorhandene benötigte Funktionen hinzufügen Konsolidierung Eingabe OP- Verschlüsselung Elektr. Material Bestellung Robuster Hauptprozess und Expresswege für klar definierte Ad-Hoc- Prozesse Einführung von Pflicht-Feldern zur Disziplinierung im Prozess Durchgehendes Prozess Control Management Prozess Track & Trace Standardisierter OP- Planungsprozess Qualitätskontrolle im Stationsausgang Toolbox spezifizieren Methoden coachen & trainieren Design Sollprozesse Quality Gates definieren Good Practice Transfer (Best-Practice- Workshops) KVP initiieren Prozess- Verantwortung / Rollen festlegen Interprofessionelle Aufgaben- und Arbeitsverteilung/ -bündelung Integriertes Aufnahme-Konzept Zentrale Intensivbettensteuerung Raumoptimierung: Hybrid-OP Perioperativer Stationsleitstand Verhalten / Einhaltung von Disziplin / Regeln Regeln Governance Durchgängigkeit von Entscheidungen Veränderungs- Kultur Dynamic Capabilities Kommunikation Prozessorientierung Kunden- /Patientenorientierung Qualitätsorientierung 95

97 Effizienzprogramm für Kliniken und Krankenhäuser Inhaltsverzeichnis Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute Konsequenzen und Handlungsbedarf Exxent-Ansatz und Herangehensweise Konkrete Themen und Projektstories Methodik & Tools Exxent als Partner und Berater Projektbeispiel 1: Stationsoptimierung Projektbeispiel 2: Kardiologie CIS Projektbeispiel 3: Kardiologie MaWi Projektbeispiel 4: Optimierung der perioperativen Prozesse Konkrete Beispiele für Stellhebel 96

98 Konkrete Themen und Projektstories Konkrete Beispiele für Stellhebel: Lean Logistics für die Stationen: Vollständige Abbildung der MaWi in der Informationslogistik intern: extern: Zentralapotheke Zentrallager Funktionsabteilungen Direktbelieferung Labor Essen Wäsche Sterilisation Stationen Patientenannahme Entsorgung Technik OP Reinigung Verwaltung/Akten Patiententransporte Materialströme 97

99 Konkrete Themen und Projektstories Konkrete Beispiele für Stellhebel: Mobile Clinical Computing Zugriff auf KIS-Funktionen: Dem Arzt stehen während der Visite alle Daten zum Patienten zur Verfügung. Zeitnahe Erfassung von Informationen am Patientenbett. Ärztliche Anweisungen und Pflegedaten gelangen ohne Medienbruch in die Patientenakte. Bei instabilen oder fehlenden W-LAN-Verbindungen muss die Mobile Computing Lösung auch im Offline-Modus verwendbar sein und sich einfach bei der nächsten Verbindung synchronisieren Datenschutzkonformer Einsatz gewährleistet durch doppelt verschlüsselte Datenübertragung und Authentifizierungsmechanismen Ergänzung geläufiger Dokumentationsmöglichkeiten z.b. durch automatische Vitaldatenerfassung via Spotcheck-Monitor, Barcode-Scanner, RFID oder Digitalkameras Mobiler Zugriff auf klinische Applikationen / Daten im Krankenhausinformationssystem wie elektronische Patientenakte oder PACS Patientenvisite über mobile Endgeräte (Befundung, Therapie, Medikation, Information) Mobile Applikationen für besseres Patientenmanagement (Aufklärung, Schulung, Verhalten, Lebensführung) Mobile Applikationen zur Verbesserung der internen Prozesse und Logistik wie Verfügbarkeit von Ärzten und Pflegepersonal, oder von Gerätschaften Mobile Auftrags-/Befundkommunikation Pflegedokumentation und Vitalwerterfassung am Bett bzw. von Fern Klinische Entscheidungsunterstützung bei Auftragseingabe am Patienten 98

100 Konkrete Themen und Projektstories Konkrete Beispiele für Stellhebel: digitale Signatur, digitale Informationsverwaltung / Archivierung Ziel: Verbesserung der Informations- und Kommunikationsprozesse zwischen den verschiedenen Akteuren - Voraussetzung für MCC! Digitale Signatur, digitale Informationsverwaltung / Archivierung Digitalisierung von Vorbefunde, Arztbriefe, Bildmaterial, Medikationen etc. in Papierform Zugriff auf bereits digital erfasste Daten/Befunde (auch Archiv) inkl. adäquater Such- und Filtermöglichkeit zur Information, Kommunikation, Weiterverarbeitung und zur Vermeidung von Doppelerfassungen (z.b. bei Verlegung, Wiederkehr, Notaufnahme etc.) Digitale Anamnesebögen Druckmöglichkeit der Optiplan-Formulare inkl. Patientendaten Digitale Essensplanung durch den Patienten (z.b. über Mediasystem) unter Berücksichtigung von Befund/Anordnungen Zugriff/Nutzung AiD Erstellung Befunde / Arztbriefe mit digitaler Signatur und Freigabe Digitales Diktatmanagement Integration in das KIS Keine manuelle Verteilung von Diktatbändern - keine Botenwege mehr, kein Verlust von Bändern Zentrale digitale Verwaltung aller Diktate (senden an einen Schreibdienst oder sonstige Verteilstelle) Umfassende Übersicht über alle Diktate, Prioritätsvergabe und vielseitige Verwaltungsoptionen Direktes Zuweisen an bestimmte Schreibkräfte (Vertraulichkeit) Vollständige Integration aller professionellen digitalen Diktiergeräte, so wie von Smartphones/Tablets via App Größte Kosten- und Zeitersparnis durch einstufigen Workflow möglich (lokale Arbeitsweise ohne Schreibkraft) Automatische Spracherkennung Automatische Umsetzung aller Diktate in Text direkt am Bildschirm / am Cursor Direktes Diktat in Word, Outlook und sämtliche MS-Office-Anwendungen Formatierungsmöglichkeiten und Bearbeitungsoptionen wie Textbausteine Sofortige Korrekturen und Erweiterungen des Vokabulars sowie inhaltliches und akustisches dazulernen Medizinische Fachvokabulare und personalisierte Wortschätze für hohe Erkennungsraten Einfache Integration der Arztbriefe, Schriftsätze und Daten ins KIS 99

101 Konkrete Themen und Projektstories Konkrete Beispiele für Stellhebel: Workflow für digitales Diktatmanagement / automatische Spracherkennung Eingabevarianten: PC Recorder (Headset, Mikro) Diktiergerät Smartphone/ Tablet (App) Digitales Diktieren Bei der Spracherkennung wird das Diktat nach der Eingabe im Hintergrund an einen Spracherkennungsserver geleitet, wird umgesetzt und erscheint bereits als Text bei der Schreibkraft, die es dann nur noch korrigieren, aber nicht mehr abtippen muss. Spracherkennung Server lokal Bei der Diktatmanagementlösung wird das Diktat nun zur nächsten freien Schreibkraft geleitet, die sich den Originalton anhört und den Text abtippt. Digitales Diktatmanagement Schreibbüro Der bereits umgesetzte Text kann auch (wieder) an das Schreibbüro weitergeleitet werden, wo sich die Schreibkraft um die Korrekturen und die Fertigstellung kümmert. KIS (Befund, Arztbrief etc.) Die lokale Spracherkennung wandelt das Diktat während des Sprechens am Cursor in Text um und zeigt diesen sofort auf dem Bildschirm des PCs. Änderungen können sofort und einfach vorgenommen werden. Die Anbindung an das KIS ermöglicht es, den Text zum jeweiligen Patienten direkt in den Patientenbefund oder Arztbrief zu sprechen. 100

102 Konkrete Themen und Projektstories Konkrete Beispiele für Stellhebel: Trend zum Universalarchiv Die IT-Lösungen für das Dokumentenmanagement und die Archivierung in den Krankenhäusern entwickeln sich zunehmend von der reinen Datenablage zum Management-Tool. Denn sowohl das stetig wachsende Datenvolumen als auch der Datenaustausch zwischen den Gesundheitseinrichtungen stellen Herausforderungen an die IT-Lösung. Bei den Archivierungslösungen zeichnet sich ein Trend weg von der getrennten Verwaltung und Archivierung von Dokumenten in einem Dokumentenmanagement- und Archivierungssystem (DMAS) und von Bildinformationen in einem PACS hin zum Universalarchiv ab, das alle im Krankenhaus erzeugten Objekte von der Fieberkurve über den Kathederfilm bis zum Arztbrief speichert. Ein solches Universalarchiv legt alle Daten im DICOM-Format ab. Neben den radiologischen (Bild-)Daten ist das Archiv in der Lage, alle bildgebenden Geräte wie zum Beispiel Videotürme oder C-Bögen im OP, Ultraschallgeräte oder auch Digitalkameras einer Einrichtung anzubinden, um alle Daten an einem Ort zu archivieren. Diese konsolidierte Datensammlung kann um Dokumente wie etwa Befunde, Arztbriefe oder OP-Berichte erweitert werden. Auch Dokumente aus der Pflege oder eingescannte Dokumente, die der Patient mitbringt, können im Medical Archive verwaltet werden. Selbst Biosignaldaten aus dem PDMS oder EKG-Geräten können übernommen und archiviert werden. Dabei werden Non-DICOM- Objekte in das DICOM-Format konvertiert. Auch solche Medizintechnikgeräte können in das Archiv eingebunden werden, deren Output bisher lediglich auf Papier verfügbar war, indem es statt einen Ausdruck zu generieren, über ein PDF Print Gateway die Daten in DICOM umwandelt und sie dem Archiv zur Verfügung stellt. Für den Anwender bedeutet diese Zusammenlegung der Daten nicht nur ein schnelleres Auffinden der gewünschten Informationen, sondern auch eine stark vereinfachte Sichtung (z.b. über MCC). Alle Daten des Medical Archives radiologische Bilder, EKGs, Dokumente, Videos werden nämlich über einen einheitlichen Viewer, der die Anforderungen des Medizinproduktegesetzes (MPG) 2b erfüllt, dargestellt. 101

103 Konkrete Themen und Projektstories Konkrete Beispiele für Stellhebel: Leitstand für die Stationen: Integration und Bündelung aller planenden, steuernden und unterstützenden Funktionen Durch die Einführung eines Leitstandes können im Krankenhaus die Personen- und Materialströme effizient gesteuert werden Die Transportsteuerung im Krankenhaus ist oftmals geprägt von festgelegten Fahrplänen für regelmäßige Touren und vom Stationspersonal selbstorganisierten Sondertransporten. Ein Leitstand steuert und disponiert sämtliche Ressourcen, Material- und Personenströme eines Krankenhauses Ziel: ein Gesamtoptimum zu erreichen und auf Ausnahmesituationen souverän reagieren zu können Disposition Multi-Ressourcen- Planung Reporting / Transparenz Support Planung Stations- Leitstand Steuerung Dokumentation / Archivierung MaWi In einem Stationsleitstand wird ein bereichsübergreifendes Patienten-Planungsund Steuerungssystem (PPS) mit entsprechenden Kommunikations- und Workflow-Mechanismen gekoppelt. Dadurch können folgende Funktionen SWgestützt durchgeführt werden: Multiples Termin-Management für alle Ressourcen und alle Leistungsanforderungen auf Stunden-, Tagesund Wochenbasis Vorschlagsverfahren für freie Termine auf Basis elektronischer Belegungspläne Reporting-Funktionalitäten Datensammlung für Kosten- und Leistungsverrechnung Befundverfolgung und -rückmeldung Austausch der Daten zur Patientensteuerung Erzielung einer optimalen Auslastung der Ressourcen durch eine ortsunabhängige Beauftragung der Ressourcen in Echtzeit Schaffung von Transparenz für die Stationen 102

104 Konkrete Themen und Projektstories Konkrete Beispiele für Stellhebel: Interdisziplinäre Aufnahmestation IAS Interdisziplinäre Aufnahmestationen (oder integrierte Aufnahmekonzepte) haben innerhalb der Klinik eine wichtige strategische Steuerungsfunktion und eine wichtige Portalfunktion (Service-Center) nach außen. Sie ermöglichen einen verbesserten Patientenservice, kürzere Kommunikationswege, eine Optimierung der Abläufe sowie die Vermeidung von Fehlbelegungen. Weitere Vorteile/Ziele: Apotheken Niedergelassene Ärzte Maximalversorger mit Expertenwissen Reha- Einrichtungen Ambulante Versorgung Pflege- Einrichtungen IAS Stationärer Versorgungsbereich Telemedizinische Vernetzung Arbeiten nach Plan, Optimierte Auslastung 8:00-16:00 (Eliminierung des 9-Uhr- Phänomens) Optimierter Personaleinsatz Planungssicherheit für alle Beteiligten Verkürzung der Wartezeiten Patientenorientierung Bessere OP-Planung Patientenfreundliche Belegungssteuerung (ZBM) Medizinische & administrative Aufnahme in einem Arbeitsgang Organisatorische Trennung Notund Elektivaufnahme Entlastung Stationen Höherer Patientenkomfort Zentralisierung während der Nacht 103

105 Effizienzprogramm für Kliniken und Krankenhäuser Inhaltsverzeichnis Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute Konsequenzen und Handlungsbedarf Exxent-Ansatz und Herangehensweise Konkrete Themen und Projektstories Methodik & Tools Exxent als Partner und Berater 104

106 Methodik & Tools Exxent - Toolbox für Projektmanagement und Veränderungsprozesse von Organisationen Initiierung Planung Steuerung Abschluss Risiken und Konflikte managen (Risikoanalyse) Stakeholder und Betroffene managen (SH-Übersicht, SH-Einfluss-Matrix, SH-Gitter) Fair Process und Transparenz (Collaborative Organizational Design COD, Kommunikation) Inhalt, Umfang, Ziele Projektauftrag PUMA (Projekt- Umfeld-Analyse) Team & Gremien Meilensteinplan Lasten-/Pflichtenheft Kick-Off Projektstrukturplan PSP Arbeitspakete Ablauf- & Terminplan Ressourcenplan Kostenplan Verantwortlichkeiten RACI Status verfolgen Kommunikationsplan Projektakte Qualität managen Probleme lösen Übergabe Ergebnisse Finanzabschluss Abschlussbericht Lessons Learned Quality Gate 1 Quality Gate 2 Quality Gate 3 Quality Gate 4 Kerntools : Projektauftrag Projektstrukturplan + Arbeitspakete (Gantt) Terminplan + Ressourcenplan Statusberichte 105

107 Methodik & Tools PUMA: Herangehensweise für die Projektorganisation und Teambesetzung Identifikation der Beteiligten und Stakeholder in den relevanten Berufsgruppen und Abteilungen Projekt-Umfeld-Analyse (PUMA Klinik) Teambesetzung für optimalen Wissenstransfer und Problemlokalisierung unter allen Beteiligten in den relevanten Berufsgruppen und Abteilungen Projekt-Team (Klinik + Exxent) Ärzte Stakeholder / Führungskräfte Support PL Kernteam (Klinik + Exxent) Pflege Betroffen Beteiligt Administration Team 1 Team 2 Team 3 Interne Projektleitung: Klinik Abstimmkreis Externe Projektleitung: Exxent Kernteam: Exxent + Teilprojektleiter, Technologie-Management, PMO Prozessteams bestehend aus Oberärzten, Stationsärzten, Pflegeleitung, Case-Manager + ggf. weitere Funktionen Abstimmkreis: Klinikleitung, Chefärzte 106

108 Methodik & Tools Prozessmanagement-Methodik : zugeschnitten und machbar (verdaulich) für die Organisation Funktionen des Prozessmanagement als Unterstützung für die Projektumsetzung Klammerfunktion Teilprojekte Potenzialumsetzung Motivation & Mediation Nachhaltigkeit Kundenorientierung Prozessportfolio Prozessdokumentation Prozessmanagement- Organisation Prozessharmonisierung und -standardisierung Prozessziele Qualifizierung Digest Prozessmanagement (Good Practice) Prozessoptimierung Prozessperformance & Controlling Kommunikation Methoden & Tools Prozessauditierung & Maturität 107

109 Methodik & Tools Ziele des Prozessmanagements in einer Klinik Klammerfunktion Teilprojekte Potenzial- Umsetzung Motivation & Mediation Nachhaltigkeit Kundenorientierung Konsolidierung und Bewertung von Maßnahmen hinsichtlich Prozessauswirkung Unterstützung der Teilprojektleiter bei der Abstimmung der Umsetzung Erzeugung von Transparenz in einem gesamthaften Klinik Prozessmodell Spürbare Effekte / Erfolge in fokussierten Beispielprozessen Ermöglichung der Umsetzung bereits definierter Potenziale Absicherung und Stabilisierung in neuen Sollprozessen Coaching und Begleitung der Teilprojektleiter in der Projektdurchführung Hilfe bei der Überwindung von Barrieren der Umsetzung Sicherstellung, dass die Maßnahmen von den Mitarbeitern getragen werden Nachhaltige Sicherstellung und Weiterentwicklung der Prozessqualität Etablierung eines kontinuierliches Verbesserungsprozesses Absicherung des Umsetzungserfolges Unterstützung und Verbesserung der Patientenorientierung Ausrichtung der Prozesse auf Patientenzufriedenheit als zusätzliches Kriterium Einrichtung von wettbewerbsfähigen Patientenprozessen 108

110 Methodik & Tools Exxent - Toolbox entlang der Prozessoptimierungs-Phasen Transparenz Analyse Stellhebel & Potenziale Lösungen & Maßnahmen Umsetzung & Controlling Maßnahmen-Mgmt-Tool Process Control Mgmt (Toolbox) Durchsetzungshebel ViFlow (Prozess-Doku) Good Practise Wertstrom-Design Collaborative Organizational Design Prio-Modell Lösungen Einführen Basis- Prozessverbesserunmanagement Stellhebel Planen Umsetzung Transparenz Identifizieren Bewerten Analysieren Analyse Prozess-Landkarte Prozesshaus Tätigkeits-Struktur- Analyse (TSA) Brown Paper Wertstrom-Analyse Ursache-Wirkungs- Diagramm (UWD) Problem-/ Wirkungsketten Prozess-Problem-Matrix Hebel-Framework Proz.-technol.- Stellhebelkonzept Maßnahmen- Bibliothek Steckbriefe 109

111 Methodik & Tools Phasen-Modell: Hauptphasen eines Klinik-Prozess-Optimierungs-Projektes Organisation Analyse Bewertung, Potenziale & Stellhebel Scoping und Zielsetzung Organisation, Timing und Zeitplanung der Teilnehmer Methodenverständnis und -Auswahl (Toolbox) Vorbereitende Interviews mit Stakeholder Durchführung Prozessanalysen in Workshops, z.b. Ablauf Arzt Ablauf Pflege Ablauf Patient Dokumentation der WS Zusammenfassung des Gesamtbildes und Reflektion Methodische Unterstützung bei der Identifikation / Feststellung der wesentlichen Kernprozesse sowie der Rollen / Prozessinhaber und beteiligte zur weiteren Bearbeitung Ergebnisabstimmung mit Kernteam Zusätzliche Daten aus der Organisation (TSA, Mengengerüste, ) Ergänzung und Einarbeitung von vorhanden Daten aus bereits erfolgter Analysen Analyse, Auswertung Definition der prozessualtechnologischen Stellhebel Ermittlung, Vorstellung und Dokumentation der Potenziale zur Prozessoptimierung Soll-Konzeption Umsetzung Coaching & Schulung Reporting Hypothesenbildung und Diskussion Erarbeitung eines Referenzprozesses als Zielfoto, z.b. die mobile Visite, Good Practices, Erstellung Umsetzungsprogramm (auf Anforderung) Abstimmung /Präsentation mit Stakeholder der Organisation Organisation und Aufgabenteilung Zeitplan, Controlling Methodenschulung Aktive Begleitung Methodenschulung Aktive Begleitung Teilnahme an bzw. Berichterstattung zur Prozessoptimierung in Gremiensitzungen (Aufsichtsrat, Geschäftsführung, Betriebsrat, ) 110

112 Methodik & Tools Phasen-Modell: Projektphase 1 - Organisation & Methodik Inhalt: Kick-Off Teambuilding Projektorganisation und Verantwortlichkeiten Definition Vorgehensweise und Roadmap Methodenverständnis und -Auswahl (Toolbox) Gesamtkonzept Prozessoptimierung als Zielfoto Team: Projektleitung Kernteam / Teilprojektleiter/innen Prozessteam Exxent Methode: Organisation & Methodik Ergebnis: Vorstellung Projekt und Vorgehensweise im Gesamt-Projektteam Abstimmungsrunden TPL und Exxent Status und Verlauf Projekte bisher Organisation/Teams Konzept/Vorgehensweise/Roadmap Toolbox Prozessmanagement PUMA (Projekt-Umfeld-Analyse) Gesamtkonzept ( Zielfoto ) Frameworks Prozess- und Projekt-Management Projektstart erfolgt und kommuniziert, Ziele definiert und vereinbart Projektteam definiert und informiert Rollen und Verantwortlichkeiten klar festgelegt Toolset Projekt- und Prozess-Management abgestimmt Abgestimmte, standardisierte Projekt-Kommunikation Gemeinsames Verständnis zu Konzept, Vorgehensweise und Zielerreichung 111

113 Methodik & Tools Phasen-Modell: Projektphase 2 - Prozessanalyse, Prozesslandkarte Inhalt: Vorbereitende Interviews mit Stakeholder Durchführung Prozessanalysen in Workshops (Ablauf Arzt, Pflege, Patient) Dokumentation der WS Zusammenfassung des Gesamtbildes und Reflektion Methodische Unterstützung bei der Identifikation / Feststellung der wesentlichen Kernprozesse sowie der Rollen / Prozessinhaber und beteiligte zur weiteren Bearbeitung Team: Projektleitung Kernteam / Teilprojektleiter/innen Prozessteam + Beteiligte Exxent Methode: Analyse Ergebnis: Funktionsinterviews PLK-Workshop (Prozess-Landkarte) Prozesshaus Ebene 1-3 Erhebung Teilprozesse nach Standorten und Bereichen Brown-Paper-Wertstromanalyse der Stations-Prozesse im Workshop-Verfahren Blitzanalyse, Blitzbewertung nach definierten Kriterien Prozessrollen (RACI) TSA (Tätigkeits-Struktur-Analyse) Informationsstrukturanalyse Organisationsstrukturanalyse Kernprozesse und deren wesentliche Teilprozesse sind identifiziert (Behandlungsprozess inkl. Schnittstellen zu med. Dienstleistern, administrative Supportprozesse) Transparenz zur Gesamt-Prozess-Landschaft der Klinik (Ebenen 1+2 über die Standorte) Transparenz der Stations-Ist-Prozesse inkl. Problemtreibern und Schnittstellen (Ebene 3) im Tagesablauf Zuordnung Prozessverantwortlichkeiten/Rollen 112

114 Methodik & Tools Phasen-Modell: Projektphase 3 - Bewertung, Potenziale & Stellhebel Inhalt: Ergebnisabstimmung mit Kernteam Zusätzliche Daten aus der Organisation (TSA, Mengengerüste, ) Ergänzung und Einarbeitung von vorhanden Daten aus bereits erfolgter Analysen Analyse, Auswertung Ermittlung, Vorstellung und Dokumentation der Potenziale zur Prozessoptimierung Definition der prozessual-technologischen Stellhebel Team: Projektleitung Kernteam / Teilprojektleiter/innen Prozessteam + Beteiligte Exxent. Methode: Bewertung, Potenziale & Stellhebel Ergebnis: Wertstromanalyse (WSA) TSA (Tätigkeits-Struktur-Analyse) Blitzanalyse, Blitzbewertung nach definierten Kriterien Prozesskostenrechnung Prozess-Funktions-Matrix Ursachen-Wirkungs-Diagramm Ableitung von Sofortmaßnahmen Stellhebel-Entwicklung/-Ableitung Good Practice Verbesserungspotenziale qualitativ und quantitativ eingeschätzt und bewertet nach der Basislogik Qualität, Kosten, Zeit Effizienzreserven ermittelt und verifiziert (nichtwertschöpfende Tätigkeiten reduziert, durchschn. Patientenverweildauer um ca. 1 Tag verkürzt) Stellhebel und Lösungen entwickelt Sofortmaßnahmen und Quick Wins erarbeitet und in Umsetzung 113

115 Methodik & Tools Phasen-Modell: Projektphase 4 - Soll-Konzeption Inhalt: Hypothesenbildung, Diskussion, Entscheidung Erarbeitung eines Referenzprozesses als Zielbild Erstellung Umsetzungsprogramm (auf Anforderung) Abstimmung /Präsentation mit Stakeholder der Organisation Projektleitung Teilprojektleiter/innen Prozessverantwortliche Exxent Team: Methode: Soll- Konzeption Ergebnis: Modellierung von Sollprozessen/-Konzepten (Vormodellierung + Workshop) WSD (Wertstrom-Design) Konvergenz-WS Dokumentation der Sollabläufe (z.b. ViFlow) Maßnahmen-Management Soll-Konzeption (Prozesse und Maßnahmen) abgestimmt Maßnahmen und Maßnahmenplan erarbeitet und in Umsetzung Sollprozesse dokumentiert 114

116 Methodik & Tools Phasen-Modell: Projektphasen Umsetzung, Coaching/Schulung, Gremiensitzungen Inhalt: Umsetzung Organisation und Aufgabenteilung Zeitplan, Controlling Coaching & Schulung Methodenschulung Aktive Begleitung Reporting Teilnahme an bzw. Berichterstattung zur Prozessoptimierung in Gremiensitzungen (Aufsichtsrat, Geschäftsführung, ) Projektleitung Teilprojektleiter/innen Prozessverantwortliche Exxent. Team: Methode: Umsetzung & Coaching Ergebnis: Multi-Projekt-Planung Maßnahmen-Management Prozessmanagement-Implementation-Guide KVP Gruppen- und Einzelcoaching zu Methodik Projektkommunikation (laufend) Gesamtkonzept in Umsetzung Stabile Prozesse Eintritt der Effizienz-Effekte Patientenzufriedenheit Arbeitsplatzzufriedenheit in allen beteiligten Berufsgruppen 115

117 Methodik & Tools Roadmap: Abbildung der Projektphasen auf einer Zeitleiste Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mar Apr Mai Jun Organisation Analyse Kickoff Projekt Orga Toolbox PLK PWS 1 PWS 2 TSA PWS 3 Bewertung, Potenziale & Stellhebel Arzt Pflege Patienten durchlauf Soll- Konzeption Soll 1 Soll 2 Soll 3 Umsetzung / Coaching Umsetzung 1 Umsetzung 2 Umsetzung 3 Coaching/Methodenschulung projektbegleitend 116

118 Methodik & Tools Klinik - Prozessmodell als Rahmenkonzept: Prozess-Haus mit unterschiedlichen Detaillierungsebenen der Kern-, Haupt- und Teilprozesse Prozesshaus der Klinik Ebenen der Analyse Ebene 1 Planung und Steuerung Klinik-Strategie Corporate Development Sourcing, Kooperation, Leistungsnetzwerk Ebene 2 Landkarte HP HP HP HP HP HP HP TPs TPs TPs TPs TPs TPs TPs CRM (Patienten, Zuweiser) Operative Planung Vernetzung Aufnahme- Management Hauptprozess Patientendurchlauf Behandlungs-Management Entlassungs -Mgmt. Ebene 3 Aufnahme Funktions- Diagnostik Intervention Pflege Klinische Versorgung und Logistik (Information, Medical, Pharma, Medizintechnik) Entlassung Triage Swimlanes+Tools Beschaffung und operativer Einkauf Ebene 4 Station Personal-Entwicklung Labor Administration und Verwaltung IT-Strategie, Governance und Controlling Finanzen und Controlling Prozess- Management IT-Management und Medizintechnik Anforderungen, Entwicklung und Design Projekt- Management Facility Management Sicherheits- und Qualitäts- Management IT-Operations (Infrastruktur und Service) Ebene 5 (IT/KIS) SAP BA MS Client IT-Support HP HP HP HP HP HP HP x x x (x) x x x x x x x x 117

119 Methodik & Tools Brown Paper Methodik: Visualisierung des Hauptprozesses und Wertstromanalyse Prozessschritte mit Piktogrammen, Funktion sowie ggf. System und Menge Probleme / Blitze für Blitzspeicher * Die Zusammenhänge zwischen der Prozesslandkarte, ihrer Vernetzung und den detaillierten Arbeitsabläufen werden durch Visualisierung verdeutlicht. Die Beziehung zwischen Grobstruktur und Detail wird somit vom Ist- bis zum Sollprozess laufend überwacht. Brown Paper - Prozesserfassung Mapping mit 1. Bewertung Patientendurchlauf * Blitzspeicher Engpass Aufnahme/Triage: Qualifikation: Triage nachts durch Pforte; qualifiziertere Triage könnte zu sauberer Einsteuerung der Patienten führen Quantitatives Problem (Kapazitäten): Personal aus Nothilfe/Schockraum wird für Hubschrauber-Patienten abgezogen Mehr Erfahrung könnte Qualität in der Notaufnahme steigern, oftmals werden junge Kollegen eingesetzt, die sich durch (teils ggf. zu) umfangreiche Diagnostik absichern Prozess in der Notaufnahme dauert z.t. zu lange, abhängig vom Wochentag und Umfang der Untersuchungen Koordination (Steuerung/Abstimmung) der unterschiedlichen Untersuchungen/Diagnostik; Prozess bei vielen unterschiedlichen Untersuchungen sehr schnittstellenintensiv Es findet Abverlegung von der zentralen Notaufnahme auf Station statt, ohne dass entsprechende Kapazitäten bereit stehen (Zwangsbelegung) Merker: Überlast-Situation bei Patienten-Peaks: Hier sollten Lösungsansätze eruiert werden 118

120 Problemcluster Methodik & Tools Prozess-Problem-Matrix: Prozessblitz-Analyse und Ursachenübersicht Die Prozess-Problem-Matrix stellt dar, wie viele geclusterte Probleme (Blitze) sich in welchem Prozess befinden. Hierzu werden die Probleme aus dem Blitzspeicher (Brown Paper) nach Themen kategorisiert, gezählt und dem jeweiligen Prozess zugeordnet. Über diese Matrix lassen sich die Hauptproblemfelder identifizieren und quantifizieren. Hauptprozess Ankündigung & Vorausplanung Vorlaufprozesse Voruntersuchungen Stationsaufnahme Maßnahmendurchführung Entlassung/ Verlegung Daten 5,5 0 0,33 6,83 4, ,5 Organisation 3,5 1,5 0,33 3 7,5 7,5 23,33 Planung 2,33 3,5 0,83 1,33 4, ,83 IT 1,66 0,5 0 3, Kommunikation 1,5 0 0,5 0,5 1,83 0,5 4,83 Mitarbeiter 0,5 0,5 0 0,5 1,5 1 4 Infrastruktur ,5 1 3,5 Material Summe Hinweis: Die Kommata-Werte ergeben sich aus der Mehrfachzuordnung von Blitzen zu mehreren Kategorien. 119

121 Organisation Informationslogistik Methodik & Tools Ursache-Wirkungs-Diagramm (UWD): Analyse von identifizierten Prozessblitzen Über das Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa-Diagramm) lassen sich die mögliche Ursachen den identifizierten Hauptproblemfeldern zuordnen, welche Einfluss auf die Prozesseffizienz haben. IT Planung Kommunikation Daten Nebenursachen Nebenursachen Nebenursachen Hauptursache Hauptursache Hauptursache Wirkung auf Prozess- Effizienz + Effektivität Hauptursache Hauptursache Hauptursache Nebenursachen Nebenursachen Nebenursachen Organisation Mitarbeiter Infrastruktur Material 120

122 Methodik & Tools Wirkungsketten: Über das UWD erfolgt die Identifikation von Problemketten und damit verbundene Potenziale nach prozesstypischen, branchenübergreifenden Erfahrungswerten SAP-Problem- Kette xy Standard- Tools teilweise nicht aktiv Keine ausreichend e Schulung für die Nutzer Individuelle s improvisierendes Verhalten Großer Abstand zur SAP-Good Practice Zeitverluste und Verschwendung versus Vorgaben % Planungs- ineffizienz- Kette xy kein Standard- Planungstoo l keine Terminsicherheit Aufwand durch manuelle und telefonische Rückfragen Wo ist der Patient? Unnötige Verlängerung Verweildauer, hoher Koordinationsaufwand Stiefkind- Visite- Kette xy mangelnde organisatorische Stringenz mangelnde Verfügbarkeit von Informatione n häufige Störungen zu geringer Zeitanteil (Share of voice) Zeitanteil für Informationsbeschaffung; Patientenunzufriedenheit 121

123 Methodik & Tools Tätigkeits-Struktur-Analyse als Spiegelung der Organisation zum Prozess Eine Tätigkeitsstrukturanalyse (TSA) ist eine systematische und quantifizierende Ermittlung der Aufgaben und Tätigkeiten bezogen auf einen Mitarbeiter, eines Teams, oder einer Abteilung. Dabei wird der Arbeitsaufwand der durchgeführten Aufgaben zusammen mit Problemtreibern, Schnittstellen (Kunde, Lieferant) und Prozesscodierungen erfasst und mit dem Kapazitätsangebot insgesamt abgeglichen. Die TSA ist somit die Brücke zwischen Prozessen und Strukturen der Organisation. Sie unterstützt die Konkretisierung von Verbesserungspotenzialen und ist somit eine Ergänzung zur Prozessanalyse. Folgenden Fragestellungen definieren typischerweise die Inhalte einer Tätigkeitsstrukturanalyse, die einsatzspezifisch ergänzt oder modifiziert werden: Was ist die definierte Hauptaufgabe des betroffenen Organisationsbereiches? Welche Mitarbeiterkapazitäten aus welcher Berufsgruppe sind relevant? Welches Kapazitätsangebot steht gem. Arbeitszeitregelung pro Woche zur Verfügung? Welche Funktion wird genau beschrieben? Welches sind die Aufgaben dieser Funktion (Top Ten)? Wie sind diese Aufgaben zu definieren und abzugrenzen? Wie ist die Kapazität auf diese Aufgaben heute verteilt? Welchen Prozessen ist die jeweilige Tätigkeit zuzuordnen (Prozesscodierung)? Welches Mengengerüst ist pro Aufgabe relevant? Welche Problemtreiber wirken pro Aufgabe? Welche Verbesserungsansätze sehen die Aufgabenträger? Wie ist die Selbsteinschätzung von Effizienz und Effektivität, mit der die Aufgabe ausgeführt werden kann? 122

124 Methodik & Tools TSA: Tätigkeits-Struktur-Analyse: Vorgehensweise Name Mitarbeiter Nr TSA Fachbereich Standort Bogenhausen Fachbereich Gastroenterologie Chirurgisch Datum Typ Aufgaben Rolle / Funktion Zimmer-/Bettenplanung, Verlegungsplanung Einbettung Patient Pflegerische Aufnahme Patient Patienteneinweisung (Ablauf) Organisation Untersuchungen mit Patient (Laufzettel) Anforderungen für Untersuchungen erstellen (SAP) Patiententransporte disponieren + tlw. durchführen Patientenverpflegung (Planung, Ausgabe) Begleitung Arztvisite Zimmerdurchgänge / Pflegevisite Grundpflege Patient Stationsleitung Arbeitszeit/ Woche Zeitanteil pro Tag 40,00 Einschätzung der Effektivität des Prozesses (Note) Minuten % von Ø Überstunden/ Woche Verbesserungsansätze, Kommentare Erfasste Tätigkeiten/ Aufgaben je Berufsgruppe aus der Prozessanalyse (Prozess-Workshops) Zur Beantwortung der Fragestellungen erfolgt eine Datenerfassung (Excel) in den jeweiligen Untersuchungsbereichen grafische Darstellung Persönliche Einschätzung, wie effektiv und effizient die Tätigkeit ausgeführt werden kann Note 1: optimal, perfekte Systemunterstützung Note 2: funktioniert gut Note 3: manuell, aber durchführbar Note 4: umständlich Note 5: nur mit hohem Zusatzaufwand Note 6: nicht durchführbar Fragmentierungsgrad Pareto (Relevanz) Homogenität Problemtreiber Auswertungen/ Analysen 123

125 Methodik & Tools TSA: Differenzierung von Produktiv-, Blind- und Fehlleistungen in den Tätigkeiten Damit die Wirkungsmechanismen zur Gestaltung der Tätigkeiten für eine Effektivitäts- und Effizienzsteigerung (vgl. S. 38) zur Anwendung kommen können, ist es notwendig, die Probleme/Prozessblitze und damit die Fehlund Blindleistungen der einzelnen Tätigkeiten (Teil oder ggf. ganze Tätigkeit) mit ihren Zeitanteilen nach dem Pareto-Prinzip (Relevanz!) zu identifizieren. Produktivleistung: TSA s Integration, Parallelisierung und Synchronisation von wertschöpfenden Tätigkeiten oder Konsolidierung in andere Bereiche Blindleistung: Verdeckte Verschwendung minimieren Fehlleistung: Identifizierung Probleme Offensichtliche Verschwendung eliminieren * Produktivleistung = Nutz- + Stützleistung 124

126 Methodik & Tools Stellhebel-Methodik: Gestaltung der Tätigkeiten bzw. Problemlösungen über Stellhebel Die einzelnen Tätigkeiten können über Stellhebel gestaltet und optimiert werden, die Probleme/Blitze in den Prozessen werden über Stellhebel und den daraus abgeleiteten und definierten Maßnahmen beseitigt. Hierbei wird grundsätzlich zwischen drei verschiedenen Haupt-Stellhebel unterschieden: technologische prozessuale organisatorische Diese Hauptstellhebel beinhalten jeweils projektabhängige Handlungsfelder. Die einzelnen Stellhebel werden dann diesen Handlungsfeldern zugeordnet. Ziele: Verkürzung und Beschleunigung der Prozesse durch Innovationen prozessuale Stellhebel Einführung von Standards und Good Practises Reduzierung der nicht wertschöpfenden Tätigkeiten Prozessorientierte und standardisierte Strukturen mit höherer Transparenz 125

127 Handlungsfelder Technologie IT-Architektur SAP/KIS Prozess- Führung Prozess- Management Struktur- Organisation Kultur Führung Methodik & Tools Stellhebel-Methodik: Beispiel eines prozessual-technologischen Stellhebel-Konzepts (Übersicht) Optimierungs Stellhebel Qualität Zeit Kosten 1 Technologische 2 Prozessuale 3 Organisatorische Stellhebel Stellhebel Stellhebel (Struktur) Patienten-Daten- Management (ProbIS) Vernetztes Multiressourcen- Planungstool Mobile Clinical Computing Digitales Diktatmanagement, automatische Spracherkennung Digitale Informationsverwaltung (telefonund papierlose Abwicklung), digitale Signatur, Schnittstellen KIS/med. Subsysteme OP Monitoring (Planung) auf Station Gerätemanagement & -Logistik System-Check: Eruierung und Eliminierung der Treiber des langsamen IT Systems KIS Funktionen ganzheitlich nutzen Schulung der Anwender zu vorhandenen Funktionen Vorhandene Funktion richtig konfigurieren Nicht vorhandene benötigte Funktionen hinzufügen Konsolidierung Eingabe OP- Verschlüsselung Elektr. Material Bestellung Robuster Hauptprozess und Expresswege für klar definierte Ad-Hoc- Prozesse Einführung von Pflicht-Feldern zur Disziplinierung im Prozess Durchgehendes Prozess Control Management Prozess Track & Trace Standardisierter OP- Planungsprozess Qualitätskontrolle im Stationsausgang Toolbox spezifizieren Methoden coachen & trainieren Design Sollprozesse Quality Gates definieren Good Practice Transfer (Best-Practice- Workshops) KVP initiieren Prozess- Verantwortung / Rollen festlegen Interprofessionelle Aufgaben- und Arbeitsverteilung/ -bündelung Integriertes Aufnahme-Konzept Zentrale Intensivbettensteuerung Raumoptimierung: Hybrid-OP Perioperativer Stationsleitstand Verhalten / Einhaltung von Disziplin / Regeln Regeln Governance Durchgängigkeit von Entscheidungen Veränderungs- Kultur Dynamic Capabilities Kommunikation Prozessorientierung Kunden- /Patientenorientierung Qualitätsorientierung 126

128 Problemeffekt, Impact Umsetzungsaufwand Methodik & Tools Stellhebel-Methodik : 2-stufiges Priorisierungsdiagramm und Wirkungsanalyse für die Stellhebel Einstufung der identifizierten Stellhebel und Problemtreiber nach: Treiber-Wirkung und Umsetzungsfähigkeit Stellhebel für Problemlösungen mit hoher Wirkung und hohem Motivationseffekt Stellhebel, die mit relativ wenig Aufwand schnell umgesetzt werden können hoch niedrig Priorität hoch Quick Wins niedrig Zeitbindung hoch hoch niedrig Umsetzungsgeschwindigkeit hoch 127

129 Methodik & Tools Stellhebel-Methodik: Priorisierung durch Breakdown der Prozess-Blitze mit Ranking 3% 1% Anzahl Blitze 4% 3% 8% 6% 31% 6% 5% 5% 20% 16% 17% 18% 11% 9% 9% 22% 15% 11% 36% 6% 8% 9% 15% 19% Organisation IT Planung Daten Mitarbeiter Kommunikation Infrastruktur Material 12% 20% 17% Maßnahmen Doku Aufnahme Visite Entlassung Admin/ Support 12% 26% Arzt SL Pflege CM Support Dig. Infoverwaltung Leitstand Planungstool Interdisz. Stat. Interprof. SAP/IT Support Kultur Führung IAK MCC Dig. Diktat Pat.-Versorgung 128

130 Methodik & Tools Share of Source: Prozesskapazitäten (einzeln und kumuliert) als ein Ergebnis von TSA und Prozesscodierung FTE Aufnahme Patient Patientenversorgung Visite Maßnahmen (OP, Funktion) Dokumentation Administration/ Support Entlassung Patient 129

131 Methodik & Tools Stellhebel-Methodik: Wirkungsanalyse auf Ziele und EBIT Hebel Hebel 1 Hebel 2 Hebel 3 Hebel 4 Hebel 5 Inhalt Strukturierte Angebotserstellung und Konzeption Strukturierte Auftragsbearbeitung (Sparte, Fertigung, Service) Einführung Quality Gates Segmentierung und Differenzierung Verschlankung/Sofortmaßnahmen Wirkungsmechanismus Prozessqualität Effizienz Durchlaufzeit Qualitätskosten Fehlervermeidung Konzept zu Anforderung Fehlervermeidung Konzept in sich Bessere Transparenz über Status Fehlerprozess Infohandling Sicherstellung des Nullfehler-Prozesses durch Milestones Differenzierte Leistungsanforderungen Reduzierung der Schnittstellen und Medienbrüche Reduzierung Schnittstelle und Doppelarbeiten Reduzierung der gebundenen Kapazität Vermeidung von unangemessenem Adminaufwand Prozesskosten-Reduzierung Reallokation Ressourcen Schnelle Klärung Schnellere Checkliste Mehr zeit für Wertschöpfung (EMT, IBS) Reduzierung der Prozesskosten für einfache Aufträge Konzentration der richtigen Ressourcen (Allokation) Reduzierung der nichtwertschöpfenden Schritte Vermeidung Mehr-/Nacharbeiten in allen Phasen Früheres Erkennen und Beleben der Probleme der Endabnahme Für eigene Wertschöpfung Eliminierung bis Restgröße Für Sourcing deutliche Reduzierung Hebel 6 Reduzierung Schnittstellen Weniger Übertragungsfehler Mehr Transparenz Weniger gebundene Kapazität durch Abstimmung/Koordination Alle Teilphasen kürzere Durchlaufzeiten Hebel 7 Hebel 8 IT-Anpassung Instrumenten-/Tooleinsatz Unterstützung der Soll- Prozesse und Quality-Gates- Systematik Verbesserte User-Unterstützung Weniger Medienbrüche Entrümpelung Fokussierung auf die richtigen Tools 130

132 Methodik & Tools Sollprozess: Wertstrom-Design (WSD) mit Einbindung IT/SAP/Technologie (Konvergenz schaffen) Bei der Optimierung und Gestaltung von Soll-Prozessen entsteht häufig ein Konflikt zwischen organisatorisch vorgegebenen oder notwendigen Abläufen (Geschäftsprozess) und den vorhandenen IT-Systemen. Es muss die Gratwanderung bewältigt werden, inwieweit die IT den vorgegebenen Prozess unterstützen muss oder ob das IT- System auch Prozesse vorgeben darf/soll. In Konvergenz-Workshops wird der Sollprozess zwischen den Prozessverantwortlichen und dem IT-/Technologie-Management der Klinik abgestimmt. Unterstützung der Prozesse durch die IT Abbildung von Prozessen in der IT Konvergenzworkshops IT-Gestalter (SAP, KIS) Soll-Prozesse Prozess-Designer, Qualitätsmanager, Prozess-Manager, Prozess-Verantwortliche 131

133 Methodik & Tools Prozessdokumentation in ViFlow Überblick Prozesshaus 132

134 Methodik & Tools Prozessdokumentation in ViFlow - Detailprozess 133

135 Methodik & Tools Prozessticket als Steuerungstool für die Umsetzung (Beispiel) MP AAP BP NWP RP NLP DCP IP Better Faster Cheaper Zielsystem Transparenz, Infoqualität Bessere Reaktionsfähigkeit Preisindex, Frachtkosten Vorprodukte, neue Gebietslogistik Mögliche Kennzahlen Logistikkosten pro Teil Logistikkosten pro Commodity Logistikkosten pro Herstellkosten Logistikkosten pro Kollektion Statusinfos pro Sendung Anzahl vollständig nachverfolgbarer Sendungen pro Sendungen Checkliste der Probleme aus der Analyse Prognosemethodik/Planungsgenauigkeit Unzuverlässige Abverkaufszahlen Problem mit Berücksichtigung von Inter-POS-Verschiebungen bei der Reserve Fehlende Systemunterstützung bei Mahnungen zum Bestellzeitpunkt, subjektive Einschätzung Keine automatischen Bestellvorschläge In Portugal keine Arbeit über INTEX Hohes Änderungsaufkommen bei Vorprodukten Keine Bestandsinformationen von Vorproduktelieferanten und WE Lägern Lieferschleife über WE-Lager Glinde Unterschiedliche Frankaturen Keine durchgängige QS am WE Vorprodukt oder bei Lieferanten Fehlende Transparenz (Avis, Logistikkette, Kosten, Warenstatus) Change Ticket Faktorkostensenkung durch Errichtung des zentralen Hubs in Portugal, Optimierung der Lagerorganisation und der Einführung von Milkruns Stabilisierung des Prozesses durch Erhöhung der Bestandsgenauigkeit und Einführung durchgängiger Beschaffungsprozesse unter einem LLP. Interne Prozesse werden arrondiert. Erhöhung der Transparenz der Logistikkette durch Einrichtung eines Logistikleitstandes (5R) und Bewertung der Lieferanten mit Hilfe von KPIs und Statistiken aus der Logistik 134

136 Methodik & Tools Maßnahmen-Management-Tool: Controlling der beschlossenen Maßnahmen und Effekte Ldf. Nr. Maßnahme Kategorie Verantwortlich / Team Timing / Status Potenzial FYE Effekt Beispiel Herr / Frau xxx 12. KW 120 T 100 T Nr. Ist- Effekte YTD Feb. KPI 4,5 T Reporting Maßnahme Ist Forecast Hochlauf HR FYE Monat Beispiel Σ Summe Kategorisierung Maßnahmen A Installiert Kontrolle Rollout Verstärkung B Lösungen mit hoher Priorität Umsetzung kurzfristig C Weiteres Potential Reserve Speicher 135

137 Methodik & Tools Prozess-Controlling: KPI-Metrik und Benchmarking am KPI im Kernprozess Soll Ist Prozesszeit Prozesskosten KPI-Metrik Kundenzufriedenheit Prozessqualität Termintreue Bedeutung/Definition Kunden-/Patientenzufriedenheit Wie zufrieden sind die (externen und internen) Kunden mit den Prozessergebnissen? Prozessqualität Wie effizient werden die Kundenanforderungen und -erwartungen erfüllt? Prozesszeit (Zykluszeit) Wie schnell werden Kundenwünsche befriedigt? Termintreue (OTD) Wie gut werden vereinbarte Termine eingehalten? Prozesskosten Welche Kosten bzw. welcher Ressourcenaufwand wird für die Erstellung der Kundenleistungen benötigt? KPI-Benchmark Eigener Wert Bester Standardwert Externer Benchmark Zielkorridor Berechnung der Potenzialaussage Gebundene Kapazität im Prozess Operative OVHs Gesamtprozesskosten Skalierbarkeit: Erhöhung der Produktivität, des Outcomes bei gleicher Kapazität Zykluszeit/DLZ OTD Kundenzufriedenheit (extern/intern) NCC-Reduzierung Spillover/carry over 136

138 Methodik & Tools Kennzahlen/KPI s für das Krankenhaus- / Stations-Management Finanzwirtschaftliche Kennzahlen Leistungs- Indikatoren Prozess Performance Indikatoren Kennzahlen zu Entwicklung & Kultur Umsatz, Erlöse, Umsatzrentabilität Fallkosten / Kostenquoten Personalkostenquote EBIT / EBITDA Kapitalrentabilität (GK, FK) Liquidität (I. Grad) Verschuldungsgrad etc. Fallzahl Auslastung Ø Verweildauer (prä- /postoperativ) Case Mix Index (CMI) (Komplexitätsgrad) Wachstumsrate Leistungsmenge / Case Mix Punkte (CMP) Anzahl Pflegetage Mitarbeiter Produktivität Bettenbelegungen pro Woche/Monat Quote Aufnahmen / Entlassungen Anzahl der zu betreuenden Patienten Basis Fallwert (Abrechnungsqualität) Anzahl nicht abgerechnete DRG-Fälle Anzahl Patienten mit OP am Aufnahmetag etc. Anteil indirekte Tätigkeiten Anteil direkte Tätigkeiten Anteil direkte Patientenbetreuung Fehlerquote im Prozess Anzahl Blitze im Prozess Share of Voice Reaktionszeiten Wartezeiten Zugriffszeiten Durchlaufzeiten (Maßnahmen) Anzahl doppelte Untersuchungen Zeitanteil administrative Tätigkeiten Zeitanteil berufsgruppenfremde Tätigkeiten Anzahl Arbeitsrückstände Mitarbeiter Überstunden Ø Zustelldauer Arztbrief Ø Dauer Befund-Freigabe Ø Visitedauer pro Patient Anzahl Patientenbeschwerden Patientenzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit Einweiserzufriedenheit Fluktuationsrate Fehlzeiten-Quote Anzahl interdisziplinäre Projektgruppen etc. 137

139 Effizienzprogramm für Kliniken und Krankenhäuser Inhaltsverzeichnis Ausgangslage der Krankenhäuser in Deutschland heute Konsequenzen und Handlungsbedarf Exxent-Ansatz und Herangehensweise Konkrete Themen und Projektstories Methodik & Tools Exxent als Partner und Berater 138

140 Food & Beverage Health Care Textil & Mode Medien Chemie, Kunststoff, Stahl, Holz & Papier Logistik- & Industriedienstleister Automotive Maschinen- & Anlagenbau Apparate, Geräte & Elektrotechnik Groß- & Einzelhandel Bauindustrie Public Sector & Verbände Packaging Unsere Beratungsleistungen sind auf Zielbranchen und Excellence fokussiert Leistungsspektrum nach Branchen-Clustern und Themen Unser Branchenfokus beinhaltet sowohl industrielle Bereiche, als auch Branchen-Cluster aus dem Dienstleistungsbereich und dem Gesundheitswesen Gleichzeitig transportieren wir unsere Erfahrungen über die Branchengrenzen hinaus Wir konzentrieren uns dabei auf ausgewählte Industrien bzw. Branchen-Cluster: Lebensmittel und Getränke Textil- und Modeindustrie Health Care und Pharma Automotive (OEM, Zulieferer, Handel) Maschinen- und Anlagenbau Industrie-Services und Logistik-Dienstleister Verpackungsindustrie Apparate, Geräte & Elektrotechnik Chemie, Kunststoff, Stahl, Holz & Papier Bauindustrie Groß- und Einzelhandel Medien Public Sector und Verbände, NGOs Für jede dieser Branchen-Cluster bieten wir rund um die Beratungsfelder Operations, Prozesse, SCM, Logistik und IT ein umfangreiches Set an Themen gestützt durch einen gut sortierten Werkzeugkasten an Unsere Produkt-Markt-Matrix (Branchen, Themen, Methoden) zeigt dies im Überblick: Strategie Produktentwicklung CRM & Vertrieb Sourcing & Einkauf SCM & Logistik Produktion, Abfüllung & Verpackung Service Themen IT- & Business Applications & ITSM Support & Administration Prozessmanagement & Organisation E-Commerce Produkte Branchencluster Projekte Methoden 139

141 Unsere Arbeitsweise Unser Leitbild: Die Brückenbauer zwischen Strategie, Prozessen und IT-Tools Position Lieferant Develop Kunden & Produkte Differenzierung & USP Source Sell Procure Make Deliver Serve Prozesse Funktionen Aufgaben ORGA Organisationsmodell & Wertstrom Operations & Supply Chain Ertragskraft & Finanzen Ressourcen Support Kunde Strategie und Geschäftsmodelle Positionierung (Kunden & Produkte) und Segmentierung Differenzierung & USP Ertragskraft & Gewinnmodelle Ressourcen (HR, Assets, Kapital) Organisationsmodell & Wertstrom Wertschöpfungskette und Kernprozesse Leistungsspektrum (make or buy) Operations, Supply Chain und Prozesslandkarte Wertstromanalyse und -design Prozess-Management Organisations-Strukturen Business IT Infrastruktur. IT und BA Support Applications und Services IT and BA Management Anwendungen und Software ERP, CRM, CAD, E-Commerce IT - Infrastruktur 140

142 Unsere Arbeitsweise Operational Excellence: Unser Beratungsansatz ist konsequent auf alle operativen Funktionen und Prozesse ausgerichtet und stellt die Umsetzung in den Mittelpunkt Unser Beratungsansatz ist konsequent auf alle operativen Funktionen und Prozesse ausgerichtet und stellt die Umsetzung in den Mittelpunkt. Hierzu entwickeln wir individuell zugeschnittene Lösungen und unterstützen intensiv die Umsetzung, der größte Anteil unserer Projekte ist Umsetzungsarbeit. Für unsere Schwerpunkt-Branchen stellen wir spezialisierte Teams bereit, die mit hervorragendem Praxis- und Methodenwissen schnell zum Ergebnis kommen. Unsere Stärke liegt darin, dass wir für die unterschiedlichen Problem- und Aufgabenstellungen in den Operations unserer Kunden stets die richtige Antwort bezüglich Good Practice, Konzeptlösungen und Methodik finden. Wir konzentrieren uns auf die wesentlichen Stellhebel und operativen Potenziale unserer Kunden, um außergewöhnliche Resultate messbar zu erzeugen und um die operative Prozesswelt auf die Strategien hin richtig auszurichten. Unsere Erfahrungen bereiten wir systematisch in Stellhebelkonzepten, Frameworks und Maßnahmenbibliotheken auf, so dass wir über eine umfangreiche Toolbox verfügen. Unsere Kunden schätzen daher unsere Praxisnähe, die Bereitschaft "die Ärmel hochzukrempeln" und dabei zu bleiben bis es läuft. Der professionelle Einsatz unserer Implementierungs- und Change-Management- Fähigkeiten sichert messbare Umsetzungsergebnisse, an denen wir uns gerne messen lassen. 141

143 Unsere Arbeitsweise Umsetzungspfade und Verdaulichkeit als ein Schwerpunktthema der Umsetzung im Mittelstand Wir legen ein starkes Augenmerk auf den richtigen Umsetzungspfad, denn er alleine entscheidet über Geschwindigkeit, Erfolg und Motivation. Pfad 1 = Evolution: Der erste scheinbar leichteste Pfad zeigt die größte Verdaulichkeit des Umsetzungs-Prozesses, aber auch das größte Speed- Risiko auf. Pfad 2 = Revolution: Der zweite Pfad nimmt die größte Veränderung vorweg, beansprucht die Organisation am Anfang stark, aber führt am Ende schneller zum Ziel. Pfad 3: Der diagonale bzw. direkte Weg trägt das größte Motivations- bzw. Verdaulichkeits-Risiko, ist aber unter extremem Handlungs-zwang und Sanierungsdruck oft erforderlich

144 Unsere Positionierung im mittelständischen Beratungsmarkt Produkte: Mit wenig Aufwand schnell Erfolge erzielen Produkte sind standardisierte und vorkonfigurierte Arbeitsformate, an denen man Zeit, Aufwand und Euros leicht und nachvollziehbar festmachen kann. Wir wollen somit einen Beitrag dazu leisten, Beratung wieder transparent und kalkulierbar zu gestalten. Alle Produkte basieren natürlich auf hoch-komprimierten Analyse-, Potenzial- und Lösungsphasen. Sie eignen sich ideal als Einstieg und Vertrauensbildung der Partnerschaft zwischen Berater und Kunden. Gleichzeitig kann man Sie oft im Verlauf eines Projektes einsetzen, um Phasen zu beschleunigen oder einen kleinen Ausflug zu machen. Die von uns angebotenen Produkte sind hier in einer Auswahl gezeigt, zusammen mit einer groben Angabe der Durchlaufzeit vom Kickoff bis zum Ergebnis (der zeitliche Aufwand ist hiervon natürlich abhängig, aber separat zu sehen, lässt sich aber auf Anfrage schnell angeben): Strategie-SWOT-Workshop (2 Tage) OPEX Scan (3 Wochen) Supply-Chain-Scan (2 Wochen) Logistik Scan (3 Tage) Logistik Audit (1 Woche) Bestände Scan (1 Woche) Behälter- und Verpackungs-Scan (1 Woche) Outsourcing Scan (3 Tage) PLK-TSA-SCAN (Prozesslandkarte und Tätigkeits- Struktur-Analyse) (4 Tage) Overhead Efficiency Check (1 Woche) SAP-Scan oder ERP-Scan (bei MS AX, SAGE, ) (2 Wochen) CRM Scan (2 Wochen) Auftragsdurchlauf-Management (ADM) oder auch Smart Order-to-Cash (OTC) (4 Wochen) Beschaffungs-Management (BM) oder auch Smart Purchase-to-Pay (PTC) (4 Wochen) Basisverbesserung (4 Tage) Weitere 143

145 Unsere Positionierung im mittelständischen Beratungsmarkt Methoden: Brownpaper und Basisverbesserung als Ankerpunkte Methoden werden flexibel in unseren Projekten und Produkten eingesetzt, sind hoch standardisiert und gehören zu Handwerkzeug. Wir nehmen nicht jeden neuen Trend auf, verfeinern aber unsere Toolbox seit über 20 Berufsjahren ständig. Zudem wird die Entwicklung in gemeinsamen Forschungsprojekten z.b. mit den Fraunhofer Instituten und anderen Universitäten vorangetrieben. Häufig angewendete Methoden sind grob nach den drei Hauptphasen Analyse & Potenziale, Stellhebel & Konzeption, Maßnahmen & Umsetzung gegliedert: SWOT Analyse Wertstromanalyse (WSA) Scans Brownpaper PUMA (Projektumfeldanalyse) Fuhrparkanalyse Logistisches Factbook PLK und Prozesshaus (Prozesslandkarte) DLZ-Analyse (Durchlaufzeiten) Prozess-Funktions-Matrix TSA (Tätigkeits-Struktur-Analyse) Qualitätskostenanalyse Multimomentaufnahme YTF Yard-Traffic-Footprint (Hoflogistik- und Werksverkehrsanalyse) Ursachen-Wirkungsdiagramm Prozessbewertung, Auswirkungsanalyse (better, faster, cheaper) Prozesskostenrechnung Benchmarking Wertstromdesign (WSD) Stellhebel-Matrix Prozess-Change-Ticket ViFlow (Digitales Prozessmanagement) Collaborative Organizational Design Konvergenz-Workshop ITIL / COBIT / ISO Standard Frameworks Quality Gates RACI / Rollenmodelle Logostein (Logistische Simulation mit Legosteinen) Multi-Projekt-Planung (MPP) KVP (Kontinuierlicher Verbesserungs- Prozess) PMIG (Prozess Management Implementation Guide) 6-Sigma BPM Handbuch BPM Steuerungsprozess KPI Cockpit 144

146 Unsere Positionierung im mittelständischen Beratungsmarkt Projekte: Lernkurven und Good Practices Typische Projektanlagen basieren auf unseren Erfahrungen, gleichzeitig ist jedes Projekt dann wieder individuell und nach Kundenwünschen und auf die spezifische Situation zugeschnitten. Somit ist das Ganze für uns auch evolutorischer Prozess, der auch unsere eigene Lernkurve abbildet. Außerdem sollten unsere Kunden auch davon profitieren, über uns von anderen zu lernen. Die von unserem Team durchgeführten Projekte lassen sich hier nur in einer Auswahl darstellen, gerne nennen wir auf Anfrage konkrete Beispiele, Project Cases und Referenzen. Restrukturierung der Operations Post Merger Integration nach Übernahme einer Firma durch eine Gruppe Reorganisation der operativen Leistungskette und Prozesse End-to-End Process Scan Durchführung eines Quick Scans in Operations, Supply Chain und Logistik Audit und Potenzialanalyse der Operations Operational World Class Excellence Effizienzsteigerungsprogramme 1-5 entlang der operativen Wertschöpfungskette Standardisierung in Prozessen und Produkten E2E SAP-Optimierung Auswahl und Einführung eines neuen ERP-Systems Kostensenkung der Gesamtlogistik Einführung Auftragsdurchlaufmanagement (OTC) Einführung eines Operativen Prozess Managements Organisation BPM Neuausrichtung Logistikkette Outsourcing der Logistikkette und Kontraktlogistik Frachtkostenreduzierung Neuaufbau des gesamten Distributions-Netzwerkes Neuaufstellung des Behältermanagement Optimierung Verpackungskosten Manufacturing Network Basisverbesserungen in den Operations Effizienzsteigerung in administrativen Funktionen Optimierung ITSM Auswahl und Einführung eines neuen CRM-Systems 145

147 Exxent Team John Albert Eke Werdegang & Ausbildung Diplomkaufmann Luftwaffen-Offizier und Technical Supervisor Englisch, Französisch, Italienisch, Deutsch 22 Jahre Beratung Geschäftsleitung / Geschäftsführung in Beratungsunternehmen Expertise Geschäftsmodelle und Strategien Organisation, Prozesse und IT Operational Excellence Supply Chain, Logistik und Auftragsdurchlauf Vertrieb und Customer Relations Einkauf Verwaltung, Finanzen und Controlling 146

148 Exxent Team Marc Albert Eke Werdegang & Ausbildung Diplomkaufmann (Universität zu Köln, San Diego State University) 3 Jahre Erfahrung als Berater Sprachen: Deutsch, Englisch Expertise IT-Architekturen Client Server und Webdesign Organisationsanalyst (TSA) Prozessanalyse (ViFlow) Logistik Analysen Web-Analysen 147

149 Exxent Team Thomas Fiedler Bachelor of Arts in Business Administration Industriebetriebswirt Siemens Werdegang & Ausbildung 29 Jahre Berufserfahrung in Beratung (Process Consultant) und IT (Informationselektroniker) Quality Management Certificates: Six Sigma Green Belt ITIL Foundation Certificate: V2 und V3 Projekt Management: Project Practitioner PM4 Expertise Geschäftsprozessmanagement Prozessual-technologische Stellhebelkonzepte IT/Prozess Konvergenz CRM / Salesforce Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP IT Service Management 148

150 Exxent Team Christian Gäde Diplomkaufmann Werdegang & Ausbildung 16 Jahre Berufserfahrung in Beratung, Projektleitung, Interim Management Expertise Strategische Unternehmensplanung Reengineering, Geschäftsprozessmanagement, Effizienzsteigerung, Kostensenkung in Vertrieb, Verwaltung, Auftragsdurchlauf, Produktionssteuerung, Einkauf und Logistik Sanierung, Restrukturierung, Turn-around-Management, IDW S6 Kontinuierliche Unternehmensentwicklung Projektmanagement, Interim Management Vertrieb, Customer Relationship Management 149

151 Exxent Team Kristine Heinecke Werdegang & Ausbildung Handelsfachwirtin/Betriebswirtin Handel Geschäftsführerin Geschäftsbereichsleiterin Logistik Geschäftsbereichsleiterin Betriebswirtschaft Einkäuferin Food Expertise Sourcing und Bestandsmanagement Vertrieb und Customer Relations Lagerorganisation Logistikorganisation Logistik Controlling Entlohnungssysteme 150

152 Exxent Team Ralf Jäschke Diplom Betriebswirt (FH) Luftwaffenoffizier und Einsatzleiter Marketing Cornell University Logistik Universität Dortmund Werdegang & Ausbildung 32 Jahre Berufserfahrung: Bundeswehr, Hotellerie, Logistik, Verpackung, Beratung Vertriebs-Geschäftsführung, Geschäftsleitung, Niederlassungsleitung Expertise Industrielle Verpackung Sales & Marketing, CRM Personalentwicklung und Recruiting Organisation Supply Chain und Logistik Vertriebs-Coaching 151

153 Exxent Team Wolfgang Hofmann Werdegang & Ausbildung Diplom-Kaufmann Englisch verhandlungssicher 26 Jahre bei 3 Banken im Firmenkundengeschäft NL- und Bereichsleiter 11 Jahre bei 3 Gesellschaften als Generalbevollmächtigter, Geschäftsführer und Liquidator)3 Jahre selbständige Unternehmensberatung 3 Jahre Unternehmensberatung für Finanzen und Organisation Expertise Finanzen, Buchhaltung, Kostenrechnung, Jahresabschlüsse Controlling, Planung und Strategie Organisation Restrukturierung Kostensenkung, Effizienzsteigerung Personal Zielvorgaben und Zielvereinbarungen 152

154 Unser Team John A. Eke Geschäftsführender Gesellschafter Mob: +49 (0) Kristine Heinecke Senior Consultant Mob: +49 (0) Marc A. Eke Consultant Mob: +49 (0) Friederike Rüffer Assistentin der Geschäftsführung Tel: +49 (0) Wolfgang Hofmann Senior Consultant Mob: +49 (0) Ralf P. Jäschke Vertrieb und Coaching Mob: +49 (0) Thomas Fiedler Senior Consultant Tel/Mob: +49 (0) Christian Gäde Senior Consultant Mob: +49 (0) Kein Teil dieser Publikation darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm, Aufnahme oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung der Exxent Consulting GmbH reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden 153

155 Exxent Consulting GmbH Firmensitz Kontaktdaten: Adresse: Ansprechpartner: Tel.: Fax: Internet: Exxent Consulting GmbH Dahlienstr. 13 D Eching John Albert Eke (Geschäftsführer) Digitale Visitenkarte Website 154

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