Manja Hönniger. Mentoring als Onboarding-Maßnahme der Personalentwicklung

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1 Universität Erfurt Erziehungswissenschaftliche Fakultät Manja Hönniger Mentoring als Onboarding-Maßnahme der Personalentwicklung Masterarbeit im Studiengang Erziehungswissenschaft - Innovation und Management im Bildungswesen Kontakt: manja.hoenniger@aol.de Betreut durch: Erstgutachter: Dr. Matthias Vonken Zweitgutachterin: Claudia Müller, M.A. Abgabedatum:

2 Danksagung An dieser Stelle möchte ich mich bei all denjenigen bedanken, die mich während der gesamten Studienzeit und insbesondere bei der Anfertigung meiner Masterarbeit fachlich unterstützt und motiviert haben. Hierbei gilt mein Dank Herrn Dr. Matthias Vonken, der diese Masterarbeit betreut und mir wertvolle Hinweise gegeben hat. Ebenso möchte ich Frau Claudia Müller danken, die bereit war, das Zweitgutachten zu übernehmen. Mein besonderer Dank gilt der PARITÄT Thüringen, insbesondere Herrn Müller und Frau Berbig. Sie ermöglichten mir, umfassende Praxiseinblicke zu erlangen und Experteninterviews durchzuführen. Frau Berbig stand mir jederzeit mit Rat zur Seite. Vielen herzlichen Dank! Ebenso bedanke ich mich bei allen Interviewpartnern für die Bereitschaft, Ihre Erfahrungen mit mir zu teilen. Schließlich danke ich auch meinem Mann, meinem Sohn und meiner Familie für die unermüdliche Unterstützung.

3 Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung Methodisches Vorgehen Das Prinzip des Mentorings Historischer Ursprung und Bedeutung von Mentoring Formen von Mentoring Phasen innerhalb des Mentoring-Prozesses Mögliche Zielgruppen formeller Mentoring-Programme Abgrenzung Onboarding Begriffsbestimmung Einordnung des Onboardings in die Personalentwicklung Die Ebenen der Integration in das Unternehmen Maßnahmen des Onboardings Zeitlicher Verlauf des Onboardings Onboarding-Verlauf innerhalb der Beispielorganisation Mentoring als Onboarding-Maßnahme Zielsetzung und Ablauf des Mentoring-Programmes innerhalb der Beispielorganisation Übertragung des Ablaufes auf das Phasenmodell nach Kram Aufgaben und Eigenschaften des Mentors Das Mentorengespräch Begleitmaßnahmen Rahmenbedingungen Positive Effekte des Mentorenprogrammes Negative Effekte und mögliche Gefahren durch das Mentorenprogramm Stellenwert und Einordnung des Mentorings innerhalb des Onboarding-Prozesses Good-Practise-Kriterien für ein Mentorenprogramm innerhalb des Onboarding-Prozesses Schlussbetrachtung Literaturverzeichnis Anhang Anhang Anhang Anhang

4 1. Einleitung Überdurchschnittlich viele Arbeitsverhältnisse werden bereits im ersten Jahr wieder gelöst (Merkwitz; Peitz o.j., S. 145). Ein Grund hierfür kann eine unzureichende Einarbeitung oder Integration in das Unternehmen sein (vgl. ebd., S.145). Vor allem im Hinblick auf den demografischen Wandel und den damit einhergehenden Fachkräftemangel, müssen Unternehmen umdenken und neue Personalbeschaffungs- sowie Personalentwicklungsstrategien entwickeln, um neue Mitarbeiter langfristig in das Unternehmen zu integrieren (vgl. Schmidt 2012, S. 1). Denn durch eine Kündigung im ersten Beschäftigungsjahr, ganz gleich ob die Kündigung vom Beschäftigten oder vom Unternehmen ausgeht, entstehen nicht nur Enttäuschungen auf Seiten des Beschäftigten, sondern auch reale Kosten für das Unternehmen. So muss in der Regel erneut ein Bewerbungs- und Einstellungsverfahren durchgeführt werden. Auch können Folgekosten, beispielsweise durch zu spät erstellte Projekte, entstehen. (vgl. Merkwitz; Peitz o.j., S. 145) Um eine hohe Fluktuation innerhalb des ersten Jahres zu vermeiden, kann ein intensiver Einarbeitungsprozess hilfreich sein. Dieser meint aber nicht nur die reine fachliche Einarbeitung, sondern vielmehr die ganzheitliche Integration des neuen Mitarbeiters in ein Unternehmen (vgl. ebd., S.145). Diese Art von Einarbeitung wird auch Onboarding genannt. Der Mitarbeiter wird somit an Bord des Unternehmens genommen und in die Mannschaft integriert. Um diese Integration in die Mannschaft, also das Unternehmen, zu ermöglichen, können vielfältige Maßnahmen eingesetzt werden. Eine sehr interessante Maßnahme ist die Methode des Mentorings. Hierbei wird dem neuen Mitarbeiter ein erfahrener Mitarbeiter zur Seite gestellt, um diesen Einarbeitungsprozess zu begleiten. Wie unterstützend Mentoring in einem Onboarding-Prozess sein kann und welche Kriterien dabei zu beachten sind, soll in folgender Arbeit mit Hilfe von Experteninterviews sowie Vergleiche aus der Literatur, diskutiert werden. Somit wird folgende Forschungsfrage verfolgt: Wie kann Mentoring das Onboarding neuer Mitarbeiter in einem Unternehmen unterstützen? Zu Beginn wird das methodische Vorgehen sowie die Organisation, in welcher die Experteninterviews durchgeführt wurden, näher erläutert. Im Anschluss daran wird die Methode des Mentorings allgemein betrachtet. Dabei wird der historische Ursprung sowie die Bedeutung des Begriffes geklärt. Ebenso werden Formen des Mentorings vorgestellt und die Phasen innerhalb der Mentorenbeziehung näher beleuchtet. Des Weiteren findet - 1 -

5 eine Erläuterung möglicher Zielgruppen von Mentorenprogrammen und als Abschluss eine Abgrenzung zu ähnlichen Maßnahmen statt. Das darauffolgende Kapitel widmet sich dem Onboarding. Hierbei wird zu Beginn eine Begriffsbestimmung sowie die Einordnung des Onboardings in die Personalentwicklung vorgenommen. Im Anschluss daran werden die drei Ebenen der Integration in das Unternehmen erläutert sowie verschiedene Maßnahmen des Onboardings dargestellt. Den Abschluss dieses Kapitels bildet der zeitliche Verlauf des Onboarding-Prozesses sowie die Darstellung dessen innerhalb der untersuchten Organisation. Den Hauptteil dieser Arbeit bildet das Kapitel Mentoring als Onboarding-Maßnahme. Hierbei wird zu Beginn der Ablauf des Mentorenprogrammes innerhalb der untersuchten Organisation vorgestellt. Im Anschluss daran findet eine Übertragung dieses Ablaufes auf das vorher erläuterte Phasenmodell statt. Danach folgend werden die Aufgaben und Eigenschaften des Mentors herausgefiltert und das Mentorengespräch betrachtet. Als nächster Schritt werden mögliche Begleitmaßnahmen erläutert und diskutiert. Daran anschließend werden Rahmenbedingungen für ein Mentorenprogramm, welche von Hofmann-Lun, Schönfeld und Tschirner durch eine Evaluation mehrerer Mentorenprogramme erstellt wurden, dargestellt. Um die Effektivität von Mentorenprogrammen innerhalb des Onboardings bewerten zu können, werden die positiven wie auch negativen Effekte und mögliche Gefahren anhand der Aussagen aus den Experteninterviews, betrachtet. Den Abschluss dieses Kapitels bildet die Einordnung des Mentorenprogrammes innerhalb des Onboarding-Prozesses und dessen Stellenwert innerhalb der untersuchten Organisation. Im darauf folgenden Kapitel werden, auf Grundlage der vorherigen Erkenntnisse, mögliche Best-Practise-Kriterien für die Ein- und Durchführung von Mentorenprogrammen innerhalb des Onboardings beschrieben. Den Ausklang dieser Arbeit bildet eine Schlussbetrachtung, in der die wichtigsten Erkenntnisse benannt und auf die Forschungsfrage eingegangen wird, um abschließend ein Resümee zu ziehen. 2. Methodisches Vorgehen Der Abschluss des Masterstudienganges Erziehungswissenschaft - Innovation und Management im Bildungswesen bildet die vorliegende Arbeit. Um einen Bezug zum Handlungsschwerpunkt berufliche Aus- und Weiterbildung/Erwachsenenbildung - 2 -

6 herzustellen, wurde ein Thema gesucht, welches sich mit der Bildung bzw. Förderung Erwachsener befasst. Durch eine Forschungsarbeit im zweiten Fachsemester dieses Studienganges, welche sich mit dem Thema Qualitätszirkel befasste, wurde das Interesse bezüglich betrieblicher Bildungsarbeit geweckt. So entstand die Idee, sich mit der Einarbeitung von neuen Mitarbeitern zu befassen. Hierbei stand zum einen ein ganzheitlicher Einarbeitungsprozess und zum anderen die Begleitung dessen durch andere Mitarbeiter im Vordergrund. Durch anfängliche Literaturrecherche stellte sich heraus, dass Mentoring als Maßnahme innerhalb des Einarbeitungsprozesses von neuen Mitarbeitern angewandt werden kann. Um einen praktischen Bezug herstellen zu können, wurden Unternehmen innerhalb Thüringens gesucht, welche Mentoring als Maßnahme zur Einarbeitung von neuen Mitarbeitern durchführen. Dies stellte sich als sehr schwierig dar, da diese Methode zur Einarbeitung in kaum einem angefragten Unternehmen angewandt wurde. Letztlich ließ sich eine Organisation finden, welche auch bereit war, einen Praxiseinblick zu gewähren. Dieser Organisation, welche im sozialen Bereich tätig ist, gehören mehrere Unternehmen an, welche sich alle verpflichten nach einem gemeinsamen Leitbild und den dazugehörigen Werten und Zielen zu arbeiten. Die Hauptsitze der Einzelunternehmen sind alle am gleichen Ort. Auch werden die Räumlichkeiten gemeinsam genutzt und ein unternehmensübergreifendes Arbeiten gehört zum Leitbild. Nachdem die Praxisorganisation gefunden wurde, begann eine intensive Literaturrecherche bezüglich der Themen Onboarding und Mentoring. Aufgrund dieser Recherche wurde zum einen die Forschungsfrage Wie kann Mentoring das Onboarding neuer Mitarbeiter in einem Unternehmen unterstützen? entwickelt und zum anderen die folgenden acht Leitfragen für die Arbeit erstellt: 1. Was ist Onboarding? 2. Welche Elemente enthält der Onboarding-Prozess? 3. Wie ist das Onboarding im Beispielunternehmen aufgebaut? 4. Was ist Mentoring und welche Arten von Mentoring gibt es? 5. Wie ist der Ablauf eines Mentoring-Prozesses zur Einarbeitung von Mitarbeitern im Beispielunternehmen? 6. Welche Begleitmaßnahmen sollten während diesem Prozess durchgeführt werden? 7. Welche Effekte bewirkt das Mentorenprogramm innerhalb der Einarbeitung? - 3 -

7 8. Welche Good-Practise-Kriterien sind für ein Mentorenprogramm innerhalb des Onboarding-Prozesses wichtig? Um Daten innerhalb der Beispielorganisation zu erheben, erschien die Methode des Leitfaden gestützten Interviews als qualitative Forschungsmethode am geeignetsten. Hierbei wurden die Interviewten als Experten ihres Handlungsfeldes betrachtet (vgl. Mayer 2002, S. 37). Der Leitfaden ermöglicht das Gespräch zu steuern, alle relevanten Themen abzudecken, aber auch gestalterische Spielräume zu lassen (vgl. Seipel; Rieker 2003, S. 149 f.). Um einen umfassenden Einblick in das durchgeführte Mentorenprogramm zu erhalten, wurden drei Personengruppen gebildet, welche als Akteure innerhalb des Programmes tätig sind: die Mentoren, die Mentees und die Programmverantwortlichen. Hierbei erklärten sich zum Interview drei Mentoren, vier Mentees und zwei Programmverantwortliche bereit. Um den zu Beginn entwickelten Leitfragen innerhalb der Beispielorganisation nachzugehen, wurden nochmals Fragen entwickelt, welche sich ausschließlich auf die untersuchte Organisation beziehen (siehe Anhang 1). Diese Fragen bildeten die Grundlage für die Interviewleitfäden. Aufgrund der unterschiedlichen Einbindung der Interviewpartner in das Mentorenprogramm, wurden drei verschiedene Interviewleitfäden konstruiert (siehe Anhang 2). Vier Interviews wurden persönlich und fünf telefonisch durchgeführt. Ein Telefoninterview musste, aufgrund von schlechter Verbindung und Zeitmangel, abgekürzt werden. Alle Interviews wurden mit Einverständnis per Tonband aufgenommen und transkribiert. Bei der Transkription wurde sich nach den Regeln der TU Berlin aus dem Institut für Psychologie von Legewie und Paetzold (1996) gerichtet (siehe Anhang 3). Alle Interviewpartner wurden anonymisiert und lediglich zu den verschiedenen Personengruppen zugeordnet. So ist die Gruppe der Mentoren mit Mo1, Mo2 und Mo3, die Gruppe der Mentees mit Me1, Me2, Me3 und Me4 sowie die Gruppe der Programmverantwortlichen mit P1 und P2 gekennzeichnet. Die transkribierten Interviews wurden gemäß der qualitativen Inhaltsanalyse nach Gläser und Laudel ausgewertet und analysiert. Hierfür wurden verschiedene Kategorien, welche sich an den Leitfragen für die Beispielorganisation (siehe Anhang 1) orientierten, gebildet und die entsprechenden Inhalte extrahiert (vgl. Gläser; Laudel 2009, S. 200 ff.). Diese gewonnenen Daten wurden, je nach Kategorie, mit der Fachliteratur verglichen, ausgewertet und in der Arbeit vorgestellt und diskutiert. Um das Lesen dieser Arbeit zu vereinfachen, wurde ausschließlich die männliche Form verwendet. Wird dies nicht explizit erwähnt, sind stets beide Geschlechter gemeint

8 3. Das Prinzip des Mentorings Mentoring ist eine effektive Methode zur Wissenserweiterung und persönlichen Entwicklung. Der Kontakt trägt zum wechselseitigen Erfahrungsaustausch zwischen Mentor und Betreutem bei, erhöht das Verständnis für die Betrachtungsweisen unterschiedlicher Generationen und vermittelt Einsichten in die Alltagsgestaltung der Mitarbeiter auf den verschiedenen Ebenen im Unternehmen (Arhén 1992, S. 11). Somit sind die Inhalte von Mentoring-Prozessen der Erfahrungsaustausch, die Weitergabe informellen Wissens, individuelle Beratung bezüglich beruflicher Entwicklung, Rückmeldungen zum Wirken und Auftreten des Betreuten (Mentee) sowie persönliche Unterstützung bei neuen Herausforderungen. Ebenso ermöglicht der Mentor einen Einblick in andere Bereiche und hilft beim Netzwerkausausbau durch seine eigenen Erfahrungen und Kontakte (vgl. Schmid; Haasen 2011, S. 16). Das folgende Kapitel nähert sich der Methode des Mentorings. Hierbei wird auf den historischen Ursprung und die Entwicklung von Mentoring-Programmen eingegangen. Auch werden verschiedene Formen sowie Phasen innerhalb des Mentorenprozesses und Zielgruppen vorgestellt und zum Abschluss eine Abgrenzung zu ähnlichen Methoden vorgenommen. 3.1 Historischer Ursprung und Bedeutung von Mentoring Der Begriff Mentor bedeutet Erzieher oder Ratgeber (Duden 2009, S. 728; Stichwort Mentor). Seinen Ursprung lässt sich in der griechischen Mythologie finden. Bevor Odysseus Ithaka verließ, um in den Trojanischen Krieg zu ziehen, beauftragte er seinen Vertrauten Mentor sich um die Erziehung seines Sohnes Telemachos zu kümmern. So wurde Mentor, während der Abwesenheit Odysseus, für Telemachos ein Vertrauter, Berater, Lehrer und auch Vaterfigur (vgl. Stegmüller 1995, S. 1511). Mentor wurde danach ein Begriff für einen allgemein geachteten und beliebten Menschen, der für jüngere und weniger erfahrene Menschen ein kluger und verantwortungsbewußter Erzieher ist (Arhén 1992, S. 17). Daraus lässt sich der Begriff des Mentorings ableiten, welcher laut Duden als Beratung u. Unterstützung von bes. Berufsanfängerinnen durch erfahrene Kräfte (Duden 2009, S.728; Stichwort Mentoring) definiert wird. Er bezeichnet somit einen individuellen Lernprozess. In diesem steht der Mentor, eine erfahrenere und meist ältere Person, einem - 5 -

9 Mentee, eine weniger erfahrene Person, für eine bestimmte Zeit als Berater bzw. Ratgeber zur Seite. Die Themen können beruflicher oder auch privater Natur sein. Wichtig hierbei ist lediglich, dass der Mentor in den Bereichen, in denen der Mentee sich weiterentwickeln möchte, einen größeren Erfahrungs- und Wissensschatz aufweist (vgl. Schmid; Haasen 2011, S. 14). Die Mentorenschaftsbeziehung beider Personen, auch Tandem genannt, bildet den Kern des Mentorings und muss von gegenseitigem Respekt geprägt sein (vgl. Wewer 2009, S. 58). In der Literatur lassen sich verschiedene Ausdrücke für den Lernenden finden. So wird unter anderem Eleve (eingeweihter Jünger), Protegé (Schützling, Günstling), Mentee oder Schützling verwendet (vgl. Arhén 1992, S. 22). Aus Verständnisgründen wird in dieser Arbeit der Begriff Mentee angewandt. Durch den Wandel von einer Industrie- zu einer Dienstleistungsgesellschaft in den 1970iger Jahren wurde der Begriff des Mentorings in den USA wieder entdeckt und geprägt. Die Hauptaufgabe war es, junge Nachwuchsführungskräfte mithilfe von erfahrenen Führungskräften (Mentoren) gezielt auf die neuen Aufgaben vorzubereiten und zu begleiten (vgl. Peters 2004, S. 7). Ebenso sollte Mentoring zum einen Unterstützung im Umgang mit schnellem organisatorischen und technologischem Wandel (Schell-Kiehl 2007, S. 17) und zum anderen, auf Grund der Entlassungswelle zu Beginn der 1980iger Jahre in den USA, die organisationale Wissensbasis erhalten, welche durch den Verlust von Mitarbeitern gefährdet war (vgl. Schell-Kiehl 2007, S. 17). Nach Europa kam das Mentoring-Konzept in den 1980iger Jahren. Vorreiter hier waren England und die skandinavischen Länder. In Deutschland wurde sich erst zu Beginn der 1990iger Jahre damit auseinander gesetzt (vgl. Wewer 2009, S. 62). Die Hintergründe zur Einführung waren ähnlich gelagert, wie in den Ländern zuvor: Wirtschaftliche Umbrüche, wie der Wandel von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft, veränderte gesellschaftliche Bedingungen und Strukturen und technische Neuerungen erforderten flexible Lösungen (Wewer 2009, S.62). 3.2 Formen von Mentoring Es lassen sich zwei Hauptformen von Mentoring differenzieren: das informelle oder spontane Mentoring und das formelle oder institutionelle Mentoring. Beim spontanen oder informellen Mentoring entsteht spontan, durch Eigeninitiative des Mentees oder Mentors, eine Förderbeziehung. Wichtigstes Merkmal hierbei ist, dass diese Beziehung nicht von außen gesteuert wird. Diese Form wird selten direkt als Mentoring von den Akteuren - 6 -

10 betitelt, beinhaltet aber die oben genannten Merkmale und kommt dem Ursprung des Mentoring aus der griechischen Sagenwelt am nächsten. Informelles oder spontanes Mentoring kann in allen Lebenslagen stattfinden. (vgl. Schmid; Haasen 2011, S. 30; Schell-Kiehl 2007, S. 19 f.) Das formelle oder institutionelle Mentoring wird mithilfe u. a. von Unternehmen, Institutionen oder Netzwerken organisiert. Mentor und Mentee nehmen an einem spezifischen Programm teil und werden systematisch von den jeweiligen Programmverantwortlichen betreut (vgl. Schmid; Haasen 2011, S. 31). Innerhalb des formellen Mentorings wird wiederrum zwischen internen und externen Mentoring unterschieden. Interne Mentoring-Programme werden von der Institution, in denen sich die beteiligten Akteure befinden, initiiert. Dabei sollten der Mentor und der Mentee in keiner direkten abhängigen Arbeitsbeziehung (Schmid; Haasen 2011, S. 31) zueinander stehen. Sonst würde die Gefahr bestehen, dass sich der Mentee in heiklen Fragestellungen oder Schwierigkeiten innerhalb der Institution nicht vollständig dem Mentor öffnen kann (vgl. ebd., S. 31). Bei externen Mentoring-Programmen sind Mentor und Mentee nicht derselben Organisation oder Institution angehörig. Eine externe Organisation (wie z.b. ein Berufsverband, ein Beratungsunternehmen oder eine Universität) bringt beide zusammen und organisiert das Mentoring sowie ein Begleitprogramm (Schmid; Haasen 2011, S. 33). Hierbei besteht nicht die Gefahr einer möglichen Abhängigkeit des Mentees vom Mentor (vgl. ebd., S. 33). Eine Sonderform des externen Mentorings ist das Cross-Mentoring. Hierbei schließen sich zwei oder mehr verschiedene Unternehmen beispielweise zusammen und erarbeiten bzw. organisieren ein gemeinsames Mentoring-Programm. Dies bietet vor allem auch kleineren Unternehmen, welche zum einen nicht genügend Mentoren und zum anderen auch deren Unabhängigkeit zum Mentee nicht garantieren können, die Möglichkeit, im Zusammenschluss mit anderen Unternehmen, ein Mentoring-Programm für spezifische Zwecke anzuwenden (vgl. Dolff; Hansen 2002, S. 19 f.). 3.3 Phasen innerhalb des Mentoring-Prozesses Um einen allgemeingültigen Ablauf von Mentoring-Prozessen darzustellen, bietet sich das Phasenmodell nach Kram an. Da das Prinzip des Mentorings hauptsächlich auf der Beziehung und dem besonderen Vertrauensverhältnis zwischen Mentor und Mentee basiert - 7 -

11 und innerhalb dieser die Beratung und Förderung stattfindet, liegt darauf das Hauptaugenmerk (vgl. Schneider, Blickle 2009, S. 142). Das Phasenmodell unterteilt die Mentorenbeziehung in vier Entwicklungsschritte und versucht dadurch den Prozess zu kategorisieren (vgl. Wewer 2009, S. 79). Gemäß Schell- Kiehl kann dieses auf jede Mentorenbeziehung angewendet werden (vgl. Schell-Kiehl 2007, S. 24). Zu Beginn findet die Initiationsphase statt. Innerhalb dieser erfolgt der Aufbau der Mentoring-Beziehung. Das Tandem von Mentor und Mentee wird zusammengestellt. Beide lernen sich kennen und besprechen die jeweiligen Erwartungen innerhalb des Mentorings (vgl. Wewer 2009, S. 79 f.). Die Dauer dieser Phase ist unterschiedlich und hängt bei formellen Mentoring jeweils von der Dauer des Mentoren-Programms und der jeweiligen Zielsetzung ab. Bei Programmen die auf zwei Jahre und darüber hinaus angelegt sind, kann diese erste Phase durchaus bis zu einem Jahr andauern (vgl. Schneider; Blickle 2009, S. 148). Nachdem die Beziehung aufgebaut worden ist, beginnt die Kultivierungsphase. In dieser findet ein intensiver und wechselseitiger Austausch statt (vgl. ebd., S. 148). Diese zentrale Phase baut auf dem untereinander definierten Beziehungsverhältnis auf und gleicht die Erwartungen an die Mentoring-Beziehung mit der Realität ab (Wewer 2009, S. 80). Somit werden die Ziele, welche mit Hilfe des Mentorings erreicht werden sollen, explizit verfolgt (vgl. Wewer 2009, S. 80). Auch hier hängt die Dauer dieser Phase vom jeweiligen Mentoring-Programm und der Zielerreichung ab (vgl. Schneider; Blickle 2009, S. 148). Die dritte Phase wird als Loslösungsphase bezeichnet (vgl. ebd., S.148). Wewer betitelt diese als Phase der Trennung ( Separation ) (Wewer 2009, S. 80). Die Wirkungen des Mentorings bzw. die Erfolge sind in dieser Phase offensichtlich (Wewer 2009, S. 81). Die Beziehung beider Akteure beginnt sich zu lösen, da der Mentee die Hilfe und Unterstützung durch den Mentor nicht mehr zwingend benötigt. Dies kann bei formellen Mentoring-Programmen, welche explizit ein Programmende aufzeigen, durch ein bestimmtes Datum definiert sein oder das Tandem erkennt selbstständig, dass das Mentoring nicht mehr notwendig ist (vgl. Wewer 2009, S. 80 f.). Wie bei den ersten beiden Phasen hängt die Zeitdauer, welche die Loslösungsphase beansprucht, von dem jeweiligen Programm ab (vgl. Schneider; Blickle 2009, S. 148). Die letzte Phase kann als Neudefinitionsphase betitelt werden (vgl. ebd., S. 148). Wewer verwendet den Begriff Redefinition. Hierbei findet eine Neuorientierung innerhalb der Mentoring-Beziehung (Wewer 2009, S. 81) statt. Das Mentorentandem wird somit - 8 -

12 aufgelöst und beide Akteure definieren ihre Beziehung neu. Oft geht solch eine intensive Mentorenbeziehung in eine Freundschaft über (vgl. Wewer 2009, S. 81). Die Dauer dieser Phase ist zeitlich unbegrenzt (vgl. Schneider; Blickle 2009, S. 148). Bricht man dieses Phasenmodell auf einen allgemeingültigen Ablauf des Mentoring- Prozesses herunter, so kann man, wie dies Schmid und Haasen beschreiben, das Mentoring in die Abschnitte Beginn (Initiationsphase), Während des Mentorings (Kultivierungsphase), Abschluss des Mentorings (Loslösungsphase) und Neue Rollen finden (Neudefinitionsphase) einteilen und auf die vorher beschriebenen Beziehungsphasen übertragen. (vgl. Schmid; Haasen 2011, S. 62 ff.) 3.4 Mögliche Zielgruppen formeller Mentoring-Programme Formelle Mentoring-Programme sind in vielfältiger Weise einsetzbar. Hierbei können drei größere Bereiche nach Bernd Schmid und Nele Haasen unterschieden werden, wobei natürlich auch noch andere Zielgruppen in Frage kommen könnten (vgl. Schmid; Haasen 2011, S. 33 ff.). Die erste Zielgruppe sind Studenten innerhalb des Hochschulbetriebes. Hierbei sind verschiedene Anwendungen möglich. Zum einen, wie es an der Universität Erfurt praktiziert wird, kann ein Mentorensystem installiert werden, um Studenten innerhalb des Bachelorstudiums zu begleiten. Die Mentoren sind, am Beispiel der Universität Erfurt, Professoren oder akademische Mitarbeiter der jeweiligen Hauptstudienrichtung. Diese stehen den Studenten u.a. bezüglich persönlicher Studien- und Prüfungsfragen, möglichen Praktika oder Auslandsaufenthalten zur Verfügung (vgl. Universität Erfurt). Ebenso sind Studenten höherer Semester als Mentoren studienbegleitend möglich. Diese können den Studienanfängern den Weg in das Studentendasein erleichtern und für die vielfältigsten Fragen zur Verfügung stehen (vgl. Schmid; Haasen 2011, S. 38). Auch können Studenten, welche kurz vor dem Studienabschluss stehen, durch ein Mentoren-Programm begleitet werden. Hierbei ist es möglich, junge Berufstätige als Mentoren einzuladen, die diesen Übergang vor nicht allzu langer Zeit geschafft haben und die entsprechenden Themen und Fragestellungen noch gut kennen (Schmid; Haasen 2011, S. 38). Existenzgründer und junge Selbstständige können als zweite Zielgruppe genannt werden. Mit Hilfe verschiedener Mentoring-Projekten, welche meist von Bildungseinrichtungen oder Berufsverbänden initiiert werden, erhalten diese die Möglichkeit durch Mentoren ihren beruflichen Einstieg begleiten zu lassen. So können junge Existenzgründer mit - 9 -

13 erfolgreichen Unternehmen verbunden [werden], um sie bei Themen wie persönliches Auftreten, persönlicher Umgang mit Krisensituationen, Umgang mit Kunden und Geschäftspartnern, Zeitplanung und Selbstmanagement zu unterstützen (Schmid; Haasen 2011, S. 39). Der dritte Anwendungsbereich ist, wie schon mehrfach erwähnt, innerhalb von Unternehmen. Hierbei lassen sich nochmals Zielgruppen differenzieren. Die größte Gruppe bilden junge Führungskräfte. Ihnen wird eine erfahrene Führungskraft zur Seite gestellt, um den neuen Aufgaben innerhalb der Organisation gerecht zu werden. Der Mentor steht hierbei dem Mentee bei der Entwicklung seiner neuen Führungsrolle unterstützend und Rat gebend zur Verfügung (vgl. Schmid; Haasen 2011, S. 34). Ebenso werden oft im Rahmen von Traineestellen Mentoren als Begleitung eingesetzt. Trainees sind meist Hochschulabsolventen, welche systematisch innerhalb eines bestimmten Zeitraumes an einem Förderprogramm im Unternehmen teilnehmen. Hierbei werden sie in verschiedenen Abteilungen eingesetzt. Ein Mentor kann diesen Prozess begleiten und für mögliche Fragen, Probleme oder auch Feedback zur Verfügung stehen. (vgl. ebd., S. 34) Ebenso finden Mentoren-Programme innerhalb des Onboardings von neuen Mitarbeitern Anwendung, welches den Schwerpunkt dieser Arbeit bildet und in den folgenden Kapiteln explizit dargestellt und diskutiert wird. Weitere Einsatzmöglichkeiten von Mentoren innerhalb von Unternehmen sind z.b. die Begleitung von Mitarbeitern, welche einen längeren Auslandsaufenthalt absolvieren, Mitarbeiter, welche sich in einer bestimmten Fachrichtung weiter entwickeln möchten oder die gezielte Förderung von weiblichen Führungskräften (vgl. ebd., S. 34 f.). Diese Aufzählung formeller Mentoring-Programme ist rein exemplarisch und stellt lediglich die wichtigsten Bereiche vor. 3.5 Abgrenzung Um Mentoring als Personalentwicklungsinstrument besser einordnen zu können, ist eine Abgrenzung zu ähnlichen Maßnahmen, wie Coaching, Traineeprogrammen und Patenschaften sinnvoll, da diese teilweise synonym zum Mentoring-Begriff verwendet werden (vgl. Wewer 2009, S. 68 f.). Coaching im Berufsleben richtet sich meist an Führungskräfte, welche schon länger diese Position innehaben. Sie werden explizit hinsichtlich ihrer Funktion und den damit verbundenen Aufgaben beraten, um z.b. ihre Arbeitsprozesse zu optimieren. Ein Coach ist

14 in der Regel Experte auf seinem Gebiet und Spezialist im Hinterfragen von Wechselwirkungen, inneren Mustern, Beziehungsdynamiken, organisatorischen Zusammenhängen (Schmid; Haasen 2011, S. 18). Er wurde speziell in Beratungsmethoden und Gesprächsführung ausgebildet und erhält für seine Beratung ein Honorar (vgl. Schmid; Haasen 2011, S. 17 f.). Mentoring richtet sich dagegen eher an junge potenzielle Leistungsträger im Unternehmen, welche ihre beruflichen und persönlichen Fähigkeiten noch entwickeln wollen (vgl. Wewer 2009, S. 69 f.). Der Mentor selbst ist nicht explizit für seine Aufgabe ausgebildet und bekommt kein extra Honorar für seine Tätigkeit, sondern macht dies sozusagen ehrenamtlich (vgl. Schmid; Haasen 2011, S. 17 f.). Er verfügt jedoch über ein sehr viel umfangreichere[s] berufspraxisbezogene[s] Expertenwissen (Wagner 2009, S. 183). Traineeprogramme richten sich an Hochschulabsolventen, die eine systematische berufliche Qualifizierung in einem Unternehmen erfahren sollen, um dort später als Führungskräfte tätig zu werden (Wewer 2009, S. 72). Das Hauptaugenmerk liegt bei der Vermittlung von Prozessabläufen und fachspezifischem Wissen und weniger bei der Entwicklung der Person und dessen Führungspotential (vgl. Wewer 2011, S. 72). Wie aber bereits schon erwähnt, ist eine Anwendung von Mentoren als Begleitung für Traineeprogramme möglich. Dem Mentoring als Onboarding-Maßnahme am nächsten stehen Patenschaften. Diese bieten vor allem jüngeren Personen eine Orientierung innerhalb der Einlebungsphase in eine Organisation oder Unternehmen. Die Patenschaft ist [...] etwas loser als Mentoring, der Austausch ist beendet, wenn die betreute Person Orientierung gefunden hat (Schmid, Haasen 2011, S17). 4. Onboarding Das folgende Kapitel widmet sich dem Onboarding. Hierbei wird zu Beginn eine Begriffsbestimmung sowie die Einordnung innerhalb der Personalentwicklung vorgenommen. Darauf folgen die verschiedenen Ebenen des Onboardings sowie mögliche Maßnahmen innerhalb eines solchen Prozesses. Ebenso wird der zeitliche Verlauf des Onboardings beschrieben. Der Abschluss dieses Kapitels bildet die Skizzierung des Onboarding-Verlaufes innerhalb der untersuchten Organisation

15 4.1 Begriffsbestimmung Die Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeiter in ein Unternehmen gewinnt zunehmend an Bedeutung. Aufgrund von Fachkräftemangel, verstärktem Wettbewerb, Produkt- und Kostenoptimierung rücken die Mitarbeiter als Human Ressource und Träger der betrieblichen Kernkompetenz (Schmidt 2012, S.1) verstärkt in den Mittelpunkt. Bemerkbar macht sich die Konzentration auf das Personal durch die Zunahmen der Maßnahmen in den Bereichen Personalbeschaffung, dessen kontinuierliche Aus- und Weiterbildung sowie den Bemühungen, das Personal langfristig an das Unternehmen zu binden (Schmidt 2012, S.1). So handelt es sich beim Onboarding-Prozess nicht nur um die schlichte fachliche Einarbeitung. Es geht vielmehr darum, den neuen Mitarbeiter an Bord zu nehmen, ihn in das Unternehmen zu integrieren, sodass sich dieser an die unternehmensinternen Standards anpasst und sich im Idealfall harmonisch in das Unternehmen einfügt (vgl. Merkwitz; Peitz o.j., S.144). Der relativ junge Begriff des Onboardings bezeichnet somit die ganzheitliche und strukturierte Integration des Mitarbeiters in alle technischen, fachlichen, organisatorischen, wirtschaftlichen, kulturellen und personellen Bereiche des Unternehmens (Buchheim; Weiner 2014, S.133). 4.2 Einordnung des Onboardings in die Personalentwicklung Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden (Becker 2013, S.5). Demzufolge hat die Personalentwicklung drei Bestandteile: die Bildung, die Förderung und die Organisationsentwicklung. Bildung umfasst hierbei Berufsausbildung, Weiterbildung, Führungsausbildung, Anlernung oder Umschulung (Bartscher et al. 2012, S. 245). Becker bezeichnet diesen Bestandteil auch als Personalentwicklung im engen Sinn (vgl. Becker 2013, S. 4). Der zweite Bestandteil, die Förderung von Mitarbeitern, umfasst u.a. die Einarbeitung, Arbeitsplatzwechsel, Mitarbeitergespräche, Personalbeurteilung. Dies kann laut Becker auch als erweiterte Personalentwicklung bezeichnet werden, da zur Bildung von Mitarbeitern auch deren Förderung hinzugezählt wird (vgl. ebd., S.5). Der dritte Bestandteil ist die Organisationsentwicklung, welche u.a. die Team- und Projektentwicklung beinhaltet. Die

16 Organisationsentwicklung wird auch als Personalentwicklung im weiten Sinn, laut Becker, benannt, da diese die Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung beinhaltet (vgl. Becker 2013, S. 5). Ordnet man das Onboarding ein, so entspricht dies der Personalentwicklung im erweiterten Sinn. Die Einführung des neuen Mitarbeiters in das Unternehmen legt den Grundstein für weitere Personalentwicklungsmaßnahmen und hat somit eine wichtige Bedeutung innerhalb dieser. 4.3 Die Ebenen der Integration in das Unternehmen Das Onboarding neuer Mitarbeiter findet auf mehreren Ebenen statt. Doris Brenner unterscheidet diese in die fachliche, soziale und wertorientierte Ebene. Innerhalb der fachlichen Ebene wird der neue Mitarbeiter mit seinem spezifischen Fachgebiet vertraut gemacht. Der Schwerpunkt liegt dabei in der Einarbeitung in bestimmte Aufgabenstellungen, der Aneignung von Faktenwissen und der konkreten Umsetzung seiner Kenntnisse und Fähigkeiten im Sinne der Unternehmensziele (Brenner 2014, S. 7). Ebenso zählen die Unterrichtung in die Organisationsstruktur und die Vermittlung der fachlichen Ansprechpartner dazu. Hierbei handelt es sich somit um die schlichte Einarbeitung in das zukünftigen Aufgabengebiet (vgl. ebd., S. 7). Die soziale Ebene beinhaltet die Integration in das neue Arbeitsumfeld. Der neue Mitarbeiter wird mit den Kollegen, Vorgesetzten und Kunden vertraut gemacht. So ist es möglich, erste soziale Kontakte zu knüpfen und sich in vorhandene Teams oder Projektgruppen zu integrieren und im Laufe der Zeit zu positionieren. Die soziale Integration ist meist ein längerer Prozess, der erst erfolgreich ist, wenn der Mitarbeiter als Teil der Gemeinschaft akzeptiert wird und ein Wir-Gefühl entwickelt hat (Brenner 2014, S.8). Die dritte Ebene befasst sich mit der wertorientierten Integration. Dabei wird der neue Mitarbeiter mit den Zielen, Werten sowie den Führungsgrundsätzen des Unternehmens vertraut gemacht. Es handelt sich hierbei aber nicht nur um die allgemeine Erläuterung des Unternehmensleitbildes, sondern vielmehr auch um das Leben dieser Werte durch die Führungskräfte und Mitarbeiter, sodass sich der neue Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren kann und die corporate identity entsteht (vgl. Brenner 2014, S. 8). Um ein erfolgreiches Onboarding sicherzustellen, sollten alle drei Ebenen Berücksichtigung finden. Die Intensität der einzelnen Bereiche hängt jedoch von der Art der Stelle und der einzuarbeitenden Person ab (vgl. ebd., S. 8)

17 4.4 Maßnahmen des Onboardings Das Onboarding sollte bereits vor dem ersten Arbeitstag des Mitarbeiters beginnen. Hierbei kann beispielweise ein Willkommens-Brief verfasst werden, in dem signalisiert wird, dass man sich auf die zukünftige Zusammenarbeit freut. Ebenso kann der erste Arbeitstag vorab grob skizziert und erste relevante Informationen ausgetauscht werden (Aygen 2015, S.166 f.). Um schon vor dem ersten Arbeitstag die soziale Integration zu beginnen, kann der neue Mitarbeiter auch zu Unternehmensveranstaltungen oder Vorträgen eingeladen werden (vgl. Buchheim; Weiner 2014, S. 10). Am ersten Arbeitstag muss sichergestellt sein, dass der Arbeitsplatz mit den dazugehörigen IT-Zugängen fertigstellt ist und alle Arbeitsmaterialien bereitgestellt sind (vgl. ebd., S. 10). Auch alle administrativen Personalangelegenheiten sollten am ersten Tag oder idealerweise bereits vor Arbeitsbeginn erledigt werden (Buchheim; Weiner 2014, S.11). Während der ersten Wochen und Monate können, nach Doris Brenner, folgende weitere Maßnahmen zur ganzheitlichen Integration durchgeführt werden: Einführungsveranstaltung: Eine Einführungsveranstaltung kann durchgeführt werden, um allen neuen Mitarbeiter beispielsweise einen Überblick über die Unternehmensaktivitäten und das Leitbild zu geben. Innerhalb dieser können auch Workshops angeboten oder Diskussionen angeregt werden, um eine wertorientierte Integration zu erleichtern. Auch wird die soziale Integration gefördert, indem sich die neuen Mitarbeiter besser kennen lernen können. (vgl. Brenner 2014, S. 9) Einarbeitung am Arbeitsplatz: Hierbei handelt es sich um die reine fachliche Einarbeitung. Der neue Mitarbeiter sollte alle relevanten Informationen bezüglich seines Aufgabengebietes erhalten und nach und nach einzelne Aufgaben erledigen. Dieses sollte im Idealfall von einem Vorgesetzen oder einer dafür zuständigen Person begleitet werden. (vgl. ebd., S. 9f.) Schulungsmaßnahmen: Auf Grundlage des Abgleichs von Anforderungs- und Kandidatenprofil sind konkrete Schulungsmaßnahmen zu definieren und konsequent auch umzusetzen (Brenner 2014, S. 10). Projektarbeit: Wird im Unternehmen in Projekten gearbeitet, so ist es sinnvoll, den neuen Mitarbeiter frühzeitig daran anzubinden, um die Arbeitsweise kennenzulernen und die soziale Integration zu fördern. (vgl. Brenner 2014, S. 10) Zielvereinbarungen: Der Vorgesetzte legt, gemeinsam mit dem neuen Mitarbeiter, konkrete Ziele fest, welche beispielweise innerhalb der Probezeit erreicht werden sollen

18 Dies bietet zum einen Orientierung und zum anderen auch die Möglichkeit von Erfolgserlebnissen bei der Erreichung der Ziele. Ebenso kann dies für die Entscheidung der Weiterbeschäftigung des Mitarbeiters hilfreich sein. (vgl. Brenner 2014, S. 11) Feedback-Gespräche: Es sollten regelmäßig Gespräche stattfinden, um dem Mitarbeiter Rückmeldungen bezüglich seiner Arbeit und seines Verhaltens innerhalb des Unternehmens zu geben. Auch sollte hierbei die Möglichkeit bestehen, dass der neue Mitarbeiter seine Eindrücke der ersten Wochen und Monate wiedergibt. (vgl. ebd., S. 11f.) Abteilungsdurchläufe: Hierbei lernt der neue Mitarbeiter alle anderen relevanten Abteilungen kennen, um sich zum einen besser im Unternehmen verorten zu können und zum anderen alle wichtigen Ansprechpartner persönlich kennenzulernen. (vgl. ebd., S. 12) Kunden- und Lieferantenbesuche: Der neue Mitarbeiter erhält hierbei die Möglichkeit mit den externen Geschäftspartnern in Kontakt zu kommen. (vgl. ebd., S.12) Peergroups: Wie schon bei der Einführungsveranstaltung erwähnt, kann die Förderung der Kontakte zu anderen neuen Mitarbeitern oder den Kollegen die soziale Integration beschleunigen. Hierfür bieten sich Einführungsveranstaltung, Stammtische, diverse Feste innerhalb des Unternehmens oder gemeinsame Freizeitaktivitäten an. (vgl. ebd., S13) Incentives: Hierbei können dem Mitarbeiter Anreize angeboten werden, welche beispielsweise bei einer bestimmten Zielerreichung verteilt oder vergeben werden können. Solche Anreize können z.b. die Teilnahme an Kundenempfängen, Werbegeschenke, Gutscheine und ähnliches sein. Dabei sollte aber darauf geachtet werden, dass die Verteilung von Incentives gerecht und für alle neuen Mitarbeiter möglich ist. (vgl. ebd., S. 14) Relocation-Services: Falls der neue Mitarbeiter den Wohnort wechseln musste, um die neue Arbeitsstelle antreten zu können, kann durch den Relocation-Services diesem Unterstützung unter anderem bei der Wohnungssuche, Behördengänge oder bei der Arbeitsplatzsuche für den Lebenspartner angeboten werden. (vgl. ebd., S. 14) Mentoren: Dies wird nur der Vollständigkeit halber aufgelistet und im folgenden Kapitel intensiv beleuchtet. Externes Coaching: Hierbei kann dem neuen Mitarbeiter ein erfahrener Berater außerhalb des Unternehmens zur Seite gestellt werden, um Probleme in Verbindung mit der neuen Stelle oder des beruflichen Umfeldes zu besprechen. (vgl. ebd., S. 16) Diese aufgeführten Maßnahmen sind nur exemplarisch. Auch können sie vielfältig miteinander kombiniert werden. Sie decken alle, in unterschiedlicher Ausprägung, mindestens eine der drei Ebenen des Onboardings ab

19 4.5 Zeitlicher Verlauf des Onboardings In der Literatur herrscht Uneinigkeit bezüglich der Dauer des Onboardings. Constanze Buchheim und Martina Weiner weisen darauf hin, dass die Onboarding-Phase spätestens nach dem Ablauf der ersten 100-Tage abgeschlossen sein sollte (vgl. Buchheim; Weiner 2014, S.138). Ab diesem Zeitpunkt kann ein Mitarbeiter als vollständig rekrutiert betrachtet werden (Buchheim; Weiner 2014, S. 138). Nilgün Aygen erwähnt: dass längere Onboarding-Programme Unternehmen darin unterstützen, schneller gewünschte Ergebnisse zu bekommen und die Produktivität zu steigern (Aygen 2015, S. 165). So seien solche Unternehmen erfolgreicher, in welchem die Onboarding-Phase zwischen drei und zwölf Monaten dauert (vgl. Aygen 2015, S.165). Oft gilt aber auch die Dauer der Probezeit als Onboarding-Zeitraum. Brenner teilt diese in drei Phasen des Onboardings ein, welche auch einen guten zeitlichen Verlauf darstellen. Die erste Phase stellt die Orientierungsphase dar, welche zeitlich gesehen die ersten Wochen sind. Der Mitarbeiter macht sich mit den neuen Kollegen, Räumlichkeiten und dem Unternehmen insgesamt vertraut. Hierbei wird dem Mitarbeiter ein hohes Maß an Konzentrations- und Aufnahmefähigkeit abverlangt (Brenner 2014, S. 27). Darauf folgt die Lern- und Integrationsphase. In dieser Zeit lernt der neue Mitarbeiter die bestehenden Strukturen zu verstehen und nimmt das Unternehmen in seiner Gesamtheit wahr. Werte, die zu Beginn kommuniziert wurden, werden mit der Realität abgeglichen. Auch wird das eigene Arbeitsgebiet immer weiter erschlossen. Die dritte und letzte Phase ist die Stabilitäts- und Akzeptanzphase. Diese sollte, laut Brenner, nach fünf bis sechs Monaten eintreten. Der Mitarbeiter hat sich im Unternehmen akklimatisiert und kann eigenständig Teilbereiche innerhalb seines Aufgabenfeldes bearbeiten. Er sollte in dieser Phase Teil der Unternehmensgemeinschaft sein. Durch den Ablauf der Probezeit, welche in der Regel sechs Monate dauert, muss entschieden werden, ob die Zusammenarbeit auf beiden Seiten zufriedenstellend ist und eine weitere Beschäftigung im Unternehmen angestrebt wird. (vgl. ebd., S. 27 f.) 4.6 Onboarding-Verlauf innerhalb der Beispielorganisation Um der Forschungsfrage, wie Mentoring das Onboarding neuer Mitarbeiter in einem Unternehmen unterstützen kann, nachzugehen, wurde eine Organisation untersucht, welche ein Mentorenprogramm innerhalb des Onboardings durchführt. Der Onboarding-Verlauf

20 des untersuchten Unternehmens wird im folgenden kurz dargestellt sowie Bezug zu den vorher beschriebenen Ebenen und Maßnahmen genommen. Der zeitliche Verlauf des Onboardings lehnt sich an dem vorher beschriebenen Ablauf nach Brenner an. So vollzieht sich die Einlebungsphase innerhalb der Probezeit, also der ersten sechs Monate. Dabei lassen sich vier Maßnahmen des Onboardings herausfiltern, welche teilweise miteinander verbunden sind. So wird zum einen ein Mentorenprogramm für alle neuen Mitarbeiter durchgeführt, welches hier nur kurz Erwähnung findet und im weiteren Verlauf der Arbeit explizit beleuchtet wird. Im Rahmen des Mentoring- Programmes wird ein Mentor gesucht [...]. Und [...] dieser arbeitet zusammen [...] mit dem direkten Vorgesetzten oder der Geschäftsführung [...] ein Einführungsplan aus (P1 Z ). Dabei geht es vor allem um die soziale Integration (P1, Z.102) und die institutionelle Einbettung ins Unternehmen (P2 Z. 25). Dies beinhaltet somit die soziale sowie die wertorientierte Ebene, welche vorher vorgestellt wurden. Die fachliche Ebene wird mit Hilfe eines Einarbeitungsplanes sicher gestellt, welcher vom fachlich Vorgesetzten ausgearbeitet wird und kann als separate Maßnahme bezeichnet werden (vgl. P1 Z 29-30). Als dritte Maßnahme findet eine Neueinsteigerrunde (P1 Z. 44) statt. Es werden da alle neuen Mitarbeiter, Mitarbeitenden die [...] in letzter Zeit eingestiegen oder wieder eingestiegen sind eingeladen mit ihren Mentoren (P ). Dabei werden gemeinsam mit den Geschäftsführen über die [...] Zielstellungen, Werte, Zusammenarbeit, Vorstellungen gesprochen (P ). Diese Maßnahme kann mit der oben beschriebenen Einführungsveranstaltung gleich gesetzt werden. Ebenso werden dadurch die Kontakte innerhalb der Peergroup unterstützt und die soziale und wertorientierte Integration gefördert. Als vierte Maßnahme finden drei Probezeitgespräche statt (vgl. P1 Z. 74). Innerhalb der ersten oder zweiten Woche findet das Probezeiterstgespräch, dann meistens nach drei Monaten das Probezeitzwischengespräch (Mo1 Z ) und mit Ablauf der Probezeit das Probezeitendgespräch (Mo1 Z. 59) statt. Teilnehmende an diesen Gesprächen sind der neue Mitarbeiter, die Geschäftsführung und meist bei den ersten beiden Gesprächen der jeweilige Mentor (vgl. Mo1 Z ; P1 Z ). Die Teilnahme der Mentoren bei den Probezeitgesprächen sowie der Neueinsteigerrunde verdeutlicht die möglichen Verknüpfungen verschiedener Onboarding- Instrumente

21 5. Mentoring als Onboarding-Maßnahme Das folgende Kapitel widmet sich dem Mentoring als Onboarding-Maßnahme. Hierbei wird das Mentorenprogramm der untersuchten Organisation vorgestellt. Mithilfe der durchgeführten Interviews sowie verschiedener Konzepte und Studien aus der Literatur soll ein umfassendes Bild von einem Mentorenprogramm, welches als Onboarding- Maßnahme durchgeführt wird, gezeichnet werden, um sich der Forschungsfrage, wie Mentoring das Onboarding neuer Mitarbeiter unterstützen kann, zu nähern. Dabei wird zu Beginn die Zielsetzung sowie der Ablauf innerhalb der untersuchten Organisation näher beleuchtet. Im Anschluss daran wird der beschriebene Ablauf auf das bereits erläuterte Phasenmodell nach Kram übertragen. Des Weiteren werden auf die Aufgaben und die Rolle des Mentors sowie das Mentorengespräch näher eingegangen. Im Anschluss werden durchgeführte sowie mögliche Begleitmaßnahmen beschrieben und diskutiert. Den Abschluss bilden zehn Rahmenbedingungen, welche für ein erfolgreiches Mentorenprogramm wichtig sind sowie die Einordnung des beschriebenen Mentorenprogrammes in den Onboarding-Prozess vorgenommen. 5.1 Zielsetzung und Ablauf des Mentoring-Programmes innerhalb der Beispielorganisation Das Mentoring-Programm wurde in der untersuchten Organisation 2002 entwickelt und seitdem durchgeführt (vgl. P ). Spezifisch für die Organisation ist, wie schon eingangs erläutert, dass verschiedene kleinere Unternehmen dieser angehören. Sie verpflichten sich aber alle, nach den Werten und dem Leitbild der Gesamtorganisation zu arbeiten und sich nach diesen zu richten. Somit ist das nachfolgend beschriebene Mentorenprogramm eine Sonderform des Cross-Mentorings, da es sich im Prinzip um verschiedene Unternehmen handelt, welche daran teilnehmen, aber diese Unternehmen einer Gesamtorganisation angehören. Auch sind die Hauptsitze der Einzelunternehmen am gleichen Ort angesiedelt, sodass auch ein unternehmensübergreifendes Arbeiten möglich ist. Als Grund für die Einführung nannte Interviewpartner P2, dass die Einarbeitung neuer Mitarbeiter nicht hierarchisch durch den Vorgesetzten organisiert und durchgeführt werden sollte, sondern mithilfe von anderen Mitarbeitern. Durch den Einsatz von Mentoren ist laut P2 eine Blickwinkelerweiterung und Perspektivenverschiebung (P2 Z. 133) möglich und

22 das unternehmensübergreifende Arbeiten der Organisation kann realistischer wahrgenommen werden (vgl. P2 Z ). Vorrangigstes Ziel des Programmes ist es laut P1, das Einleben zu erleichtern (P Z. 405) sowie die unternehmerischen Vorstellungen [...] anzubringen (P1 Z. 406) und dem neuen Mitarbeiter dadurch zu zeigen was Zusammenarbeit einfach für uns bedeutet (P1 Z ). Das Mentorenprogramm ist auf die sechs monatige Probezeit, wie auch der gesamte Onboarding-Prozess, ausgerichtet (vgl. Mo3 Z.64-67; P1 Z ). Nachdem der neue Mitarbeiter den Arbeitsvertrag unterschrieben hat, findet das Matching statt. Beim Matching, also die Auswahl des passenden Mentors für den Mentee, gibt es generell zwei Möglichkeiten. Schmid und Haasen unterscheiden diese in das externe Matching und das selbstgesteuerte Matching. Beim selbstgesteuerten Matching finden Mentor und Mentee eigenständig zu einander. Dies ist aber innerhalb formeller Mentoring- Programmen eher selten. Das externe Matching wird von den Programmverantwortlichen durchgeführt und Mentor sowie Mentee haben in der Regel keinerlei Einfluss darauf. (vgl. Schmid; Haasen 2011, S. 86 f.) Innerhalb der Beispielorganisation wird ein externes Matching durchgeführt. Interviewpartner P1 berichtet hierzu: Wir haben ne Direktoriumsrunde, also sprich alle Geschäftsführungen, Betriebsmanager, Programmmanager ähm die sich einmal im Monat treffen. Das ist direkt für Personal. Da wird das dann entschieden (P1 Z ). Es gibt aber auch Situationen, in denen eine schnellere Entscheidung getroffen werden muss, weil nicht genug Zeit zwischen Vertragsabschluss und Arbeitsbeginn des neuen Mitarbeiters liegt. Hier entscheiden dann der Vorgesetzte und der Geschäftsführer außerhalb der Gesamtbesprechung (vgl. P ). Bei der Auswahl des entsprechenden Mentors gibt es verschiedene Kriterien. Das wichtigste benennt Interviewpartner P2: Also der Mentor ist regelmäßig NICHT aus dem Unternehmen, wo der neue Mitarbeiter eingestellt ist (P2 Z ). Hierbei führt er als Begründung an, dass dies das unternehmensübergreifende und integrative Arbeiten, welches im Leitbild und den Zielsetzungen der Gesamtorganisation verankert ist, unterstützt (vgl. P2 Z ). Dies verdeutlicht die Form des Cross-Mentorings. P1 erläutert bezüglich der Auswahlkriterien: Das es ähm jemand ist, wo man auch sagt fachlich, persönlich passt es. Also fachlich könnte sein, jemand auch der in der Beratungsarbeit aber in 'nem anderen Unternehmen das macht. Ähm persönlich jemand, der vielleicht, wenn man jemanden hat, der eher sehr zurückhaltend oder so ist, jemand der [...] den Kontakt da auch nochmal in der lebendigeren Herangehensweise dann unterstützt (P1 Z ). Ebenso wird darauf

23 geachtet, ob der Mentor auch die entsprechenden Werte, welche dem neuen Mitarbeiter näher gebracht werden sollen, vermitteln kann (vgl. P1 Z ). Nachdem der Mentor ausgewählt wurde, wird dieser kontaktiert und gefragt, ob er dafür zur Verfügung stehen möchte (vgl. P ). Stimmt der Mentor zu, erhält er alle relevanten Daten bezüglich des neuen Mitarbeiters. Im Anschluss erstellt der Mentor gemeinsam mit dem direkten Vorgesetzten des neuen Mitarbeiters oder der Geschäftsführung den Einführungsplan. Dieser beinhaltet alle wichtigen Termine, welche der neue Mitarbeiter innerhalb der ersten Wochen und Monate wahrnehmen muss (vgl. Mo2 Z ; P1 Z ). Ebenfalls achtet der Mentor darauf, dass der Arbeitsplatz des neuen Mitarbeiters vollständig eingerichtet ist und er schreibt eine Mitteilung an alle Kollegen mit den wichtigsten Daten des neuen Mitarbeiters, wie z.b. Arbeitsbeginn, Abteilung, Fachgebiet Telefonnummer u.ä. (vgl. Mo1 Z ). Mentor Mo1 erklärt hierzu: Also das ist für mich was ganz wichtiges, dass die Person erst mal überhaupt im Haus bekannt gemacht wird (Mo ). Vor dem ersten Arbeitstag wird der Mentee vom Mentor kontaktiert und es werden ihm die wichtigsten Informationen für den ersten Tag mitgeteilt (vgl. Mo3 Z.46-47). Am ersten Arbeitstag nimmt der Mentor in der Regel den Mentee in Empfang und es wird der Einführungsplan mit sämtlichen Terminen gemeinsam besprochen. Es findet gemeinsam mit dem Mentor ein Hausrundgang statt, in welchem die verschiedenen Unternehmen, Abteilungen und Mitarbeiter vorgestellt werden. Ebenso wird das Organisationshandbuch durch den Mentor erklärt und formelle wie auch informelle Details, beispielsweise wie die Formalitäten für die Benutzung von unternehmenseigenen Fahrzeugen funktionieren oder welche Vorschriften es bezüglich interner und externer s zu beachten gilt, erläutert. (vgl. Mo1 Z ) So wird der Mentee vom Mentor am ersten Tag ziemlich an die Hand [...] genommen (P1 250). In den folgenden Tagen finden nochmals organisatorische Termine zwischen Mentee und Mentor statt, in welchem auch die ersten Tage reflektiert werden (vgl. Mo2 Z ). Der Häufigkeit der gemeinsamen Treffen nimmt in der Regel nach den ersten Wochen ab. Mentor Mo3 beschreibt es folgendermaßen: Das Ganze ist so rein aufwandsmäßig nach drei, vier Wochen abgeschlossen, aber der Mentor an sich ist noch mindestens das halbe Jahr zuständig (Mo3 Z ). Die Häufigkeit und Intensität der Treffen im weiteren Verlauf hängt stark vom Bedürfnis des Mentees und auch des Mentors ab. Hierbei erhält der Mentee die Möglichkeit, Probleme anzusprechen und noch offene Fragen zu stellen (Mo3 vgl ). Das Mentorenprogramm ist nach Ablauf der Probezeit beendet, wobei aber, wie Mentee Me2 berichtet, die Beziehung zwischen beiden Akteuren auch nach den sechs

24 Monaten noch intensiv und innig sein kann und man sich über diverse Probleme austauscht (vgl. Z ). Wie schon im gesamten Onboarding-Verlauf beschrieben, werden innerhalb der Probezeit drei Probezeitgespräche mit dem neuen Mitarbeiter durchgeführt. Diese sind nicht explizit Teil des Mentorenprogrammes aber mit diesem verknüpft, da der Mentor zumindest an den ersten beiden Gesprächen teilnimmt (vgl. Mo1 Z.57-61). Durch diese Teilnahme des Mentors wird der Führungskraft ein anderer Blick auf den neuen Mitarbeiter ermöglicht und das Onboarding kann umfassender reflektiert werden (vgl. P1 Z ). Ebenso ist die bereits erwähnte Neueinsteigerrunde nicht speziell Teil des Mentorenprogrammes, sondern kann als weitere Onboarding-Maßnahme eingeordnet werden, wobei aber auch hier die dazugehörigen Mentoren eingeladen werden. 5.2 Übertragung des Ablaufes auf das Phasenmodell nach Kram In der Literatur ließen sich keine expliziten Konzepte bezüglich Mentorenprogramme zur Einarbeitung von neuen Mitarbeitern finden. Nach Schell Kiehl kann das bereits in Kapitel 3.3 beschriebene Phasenmodell nach Kram auf alle Mentorenbeziehungen übertragen werden (vgl. Schell-Kiehl 2007, S. 24). So wird die Beziehung beider Akteure innerhalb des Mentoring-Prozesses in die Phasen Initiation, Kultivierung, Loslösung und Neudefinition unterteilt (vgl. Schneider; Blickle 2009, S. 148). Überträgt man dieses Modell auf den beschriebenen Ablauf innerhalb der untersuchten Organisation, so beinhaltet die Initiationsphase das Matching, sprich das Zusammenstellen des Tandempaares, sowie das erste Kennenlernen der beiden Akteure. Hierbei entsteht die Beziehung zwischen Mentor und Mentee. Es werden Abstimmungen getroffen und Erwartungen bezüglich des weiteren Verlaufes besprochen (vgl. Wewer 2009, S. 79 f.). Dies verdeutlicht auch Mentor Mo3. Nach der Begrüßung seines Mentees, erklärt er ihm seine Funktion als Mentor und aus welchem Grund es solch ein Programm gibt (vgl. Mo3 Z ). Des Weiteren können alle gemeinsamen Aktivtäten, wie das Wahrnehmen von Terminen oder erste Besprechungen innerhalb der ersten Tage zur Initiationsphase zählen. Die zweite Phase, die Kultivierungsphase, ist die eigentliche Arbeitsphase innerhalb der Mentoring-Beziehung (Wewer 2009, S. 80). Die Beziehung beider Partner wird

25 intensiviert, es sollte im Idealfall ein Vertrauensverhältnis aufgebaut und die eigentliche Zielsetzung des Mentorings verfolgt werden (vgl. Wewer 2009, S.80). Innerhalb des aufgezeigten Mentorenprogrammes kann diese Phase bereits in der ersten Woche beginnen. Es werden viele gemeinsame Termine wahrgenommen und es finden Reflexionsgespräche statt (vgl. Mo2 Z ). Mentee 1 erläutert hierzu: Ja es wurden die ersten Tage ausgewertet durch den Mentoren und jetzt finden in regelmäßigen Abständen [...] Gespräche miteinander statt, wie ich mich fühle, wie sich andere fühlen, ja und welche Fragen ich jetzt im Fortgang noch habe (Me1 Z ). Zeitlich kann diese Phase hinsichtlich des beschriebenen Mentorenprogrammes die ersten drei bis fünf Monate betragen. Die Loslösungsphase beinhaltet die strukturelle und psychologische Trennung (Schneider; Blickle 2009, S. 148) der Mentorenbeziehung. Diese ist durch das Programmende nach Ablauf der Probezeit definiert. Auch ist kennzeichnend, dass der Mentee die Hilfe des Mentors bezüglich seiner Orientierung innerhalb der Organisation nicht mehr benötigt und der Gesprächsbedarf abebbt. In der letzten Phase, die Neudefinitionsphase, findet eine Umorientierung innerhalb der Beziehung zwischen Mentor und Mentee statt (vgl. Wewer 2009, S. 81). Diese Neudefinitionen der Beziehung reichen von einem völligen Bruch oder freundlicher Distanz bis hin zu einer neuen Beziehungsqualität, die sich in einer Freundschaft [...] äußern kann (Schneider; Blickle 2009, S. 148). Von letzteren berichteten Interviewpartner Me2 und Me3. Beide erzählten, dass sie auch nach Ablauf des Programms ein inniges bzw. besonderes Verhältnis zum jeweiligen Mentor haben und sie jederzeit bei Fragen oder Problemen auf diesen zugehen könnten (vgl. Me2 Z.39-40; Me3 Z ). Um eine erfolgversprechende Mentoring-Beziehung innerhalb dieser kurzen Zeit aufzubauen, erfordert es von allen Beteiligten einen durchgehend intensiven Arbeitseinsatz (Wewer 2009, S. 81). So lässt sich festhalten, dass auch innerhalb eines Kurzzeitmentorings, also Mentorenprogramme welche lediglich auf eine Dauer von sechs bis zwölf Monaten ausgelegt sind, die einzelnen Beziehungsphasen erkennbar sind (vgl. Wagner 2009, S. 165 f.). Vor allem die ersten beiden Phasen, welche den Kern des Mentorings darstellen, können durch die Programmverantwortlichen unterstützt werden, indem z.b. ein gutes Matching erfolgt oder der Mentor organisatorische Hilfestellungen bekommt

26 5.3 Aufgaben und Eigenschaften des Mentors Die Rolle des Mentors innerhalb des Onboardings ist von Vielfältigkeit geprägt. In erster Linie tritt der Mentor dem Mentee als Unterstützer, Lernhelfer und Berater gegenüber (Wewer 2009, S. 74). Er soll als Vorbild und als Vermittler von Erfahrungen und Werten des Unternehmens dienen (vgl. Peters 2004, S. 7). Somit lässt sich die Rolle des Mentors nach Hilb in eine persönliche, fachliche, soziale und führungsmäßige Vorbildfunktion (Hilb 1997, S. 29) unterteilen. Innerhalb des Mentorings als Onboarding-Maßnahme sind vor allem die persönliche, soziale und zu kleinen Teilen die fachliche Funktion von Bedeutung. Dies verdeutlicht auch Interviewpartner Mo2: Ich würd so differenzieren zwischen einmal die organisatorischen Aufgaben und zum anderen auch [...], ich nenn=s einfach diese sozialen Aufgaben (Mo2 Z ). Zu den organisatorischen Aufgaben des Mentors zählen drauf auf[zu]passen, dass er [der Mentee] seine Probezeitgespräche einhält, dass er seinen Arbeitsplatz vorfindet, dass er die Termine mit dem zuständigen äh Dienstleistern, Personal, IT hat (Mo3 Z ). Die soziale Aufgabe ist hauptsächlich die soziale Eingliederung in das Unternehmen (Mo2 Z ). Der Mentor macht den Mentee innerhalb des Unternehmens bekannt, durch die bereits erwähnte Mitteilung vorab und das persönliche Vorstellen der Kollegen während des Hausrundgangs (vgl. Mo3 Z , Mo1 Z ). Des Weiteren steht er für Fragen aller Art zur Verfügung, wie Interviewpartner P1 verdeutlicht: Das er für Fragen einfach offen steht und Fragen die man vielleicht nicht unbedingt 'nen Vorgesetzten stellen würde (P1 Z ). So begleitet der Mentor den neuen Mitarbeiter und gibt diesem in der ersten Zeit, die ja auch immer sehr aufregend und emotional ist (Mo2 Z. 48) Rückhalt und Beistand, um sich im Unternehmen zu orientieren und zurechtzufinden (vgl. Mo ). Ebenso hat der Mentor die Aufgabe 'ne Rückkoppelung zu geben über den oder zu dem Mentee (P1 Z ). Dieses Feedback gegenüber dem Vorgesetzten sollte aber so transparent wie möglich für den Mentee erfolgen, sodass dieser sich dadurch auch besser einschätzen kann (vgl. P1 Z ). Die zum Teil fachliche Funktion des Mentors besteht innerhalb der untersuchten Organisation darin, dem Mentee die Unternehmensorganisation näher zu bringen und das unternehmensübergreifende Arbeiten zu verdeutlichen

27 Welche Voraussetzungen zur Erfüllung dieser Aufgaben beim Mentor nötig sind erläutert Mo1. So muss der Mentor Verständnis, Empathie für die Person, die hier neu anfängt (Mo1 Z ) aufbringen. Auch sollte der Mentor für den Mentee gut erreichbar sein, über ein größeres Netzwerk innerhalb der Organisation verfügen und sich mit der Unternehmensstruktur auskennen (vgl. Mo ). In der Literatur lassen sich diesbezüglich noch mehr Eigenschaften finden, welcher ein guter bzw. nach Arhén idealer Mentor braucht. Das absolut Wichtigste ist, daß der Mentor sozial eingestellt und neugierig ist, gern mit anderen Menschen zusammenkommt und daß es ihm Freude bereitet, sie wachsen zu sehen (Arhén 1992, S. 81). Wie auch Mo1 erwähnte, sollte der Mentor über ein breites Kontaktnetz verfügen und innerhalb des Unternehmens einen guten Ruf genießen. Des Weiteren sind Erfahrungen hinsichtlich des Unternehmens und Engagement gegenüber dem Mentee von hoher Bedeutung (vgl. Arhén 1992, S.81). Auch braucht der Mentor kommunikatorische Fähigkeiten. Er muss gut zuhören, das Gehörte erfassen und die Gespräche mit dem Mentee zielführend leiten können (vgl. Junk 2015, S. 16 f.). Junk listet des Weiteren Voraussetzungen in der Grundhaltung des Mentors auf. So sollte der Mentor mit sich selbst und seiner eigenen Biografie im Reinen sein, sich selbst Fehler verzeihen und Schwächen liebevoll annehmen gelernt haben (Junk 2015, S. 13). Er sollte geduldig und tolerant sein, Freude an Entwicklungsprozessen Anderer haben, sich selbst reflektieren können und gegenüber dem Unternehmen loyal sein (vgl. Junk 2015, S.13 f.). Segerman-Peck erstellte, auf Grundlage eigener Befragungen weiblicher Mentees hinsichtlich der nützlichsten Eigenschaften von Mentorinnen, folgende Liste: 1. Die Fähigkeit, Wissen zu vermitteln und Lernprozesse zu begleiten 2. Ein großes Kontaktnetz 3. Bereitschaft, Erfahrungen weiterzugeben 4. Berufliche/wissenschaftliche Qualifikationen 5. Scharfer Intellekt 6. Entscheidungsfreude 7. Fähigkeit, Ratschläge zu geben und sich dann im Hintergrund zu halten 8. Organisationstalent 9. Gesunder Menschenverstand 10. Erfolg 11. Einfluß 12. Verschwiegenheit 13. Wahrnehmungsgabe

28 14. Motivation, an der Entwicklung von Nachwuchskräften mitzuwirken (Segerman-Peck 1994, S. 70 f.). Die Häufigkeit der Nennung der aufgelisteten Eigenschaft bestimmte die Reihenfolge, sodass vor allem die Wissensvermittlung, die Begleitung des Lernprozesses sowie ein großes Kontaktnetz für die Mentees von hoher Bedeutung waren. Segerman- Peck betonte aber, dass diese Liste nur eine begrenzte statistische Aussagekraft hat (vgl. Segerman-Peck 1994, S. 70 f.). Zwar wurden ausschließlich Frauen befragt, welche spezielle Mentorenprogramme zur Nachwuchsförderung durchliefen, so können diese Eigenschaften und Aufgaben durchaus auch auf Mentoren übertragen werden, welche innerhalb Onboarding-Maßnahmen tätig sind, um diese erfolgreich durchzuführen. Vor allem ein gutes Kontaktnetz, die Bereitschaft sowie Fähigkeit Wissen und Erfahrungen weiterzugeben und organisatorisches Geschick sind hierbei von besonderer Bedeutung und sollten bei der Auswahl des jeweiligen Mentors Beachtung finden. 5.4 Das Mentorengespräch Wie schon in Kapitel 5.1 beschrieben, sind die ersten Treffen zwischen Mentor und Mentee innerhalb der untersuchten Organisation stark von formalen Themen geprägt. Die Gesprächsinhalte sind vorwiegend die Erläuterung der Unternehmensstrukturen, festgelegte Abläufe innerhalb der Organisation und die Vorstellung sämtlicher Kollegen (vgl. Mo3 Z ). Diese Gespräche sind stark strukturiert und inhaltlich vorgegeben, wie Me4 erläutert: Mh aber ich weiß bei den ersten beiden Treffen, wo es wirklich sehr um die, also wo es sehr um die ganzen verwaltungstechnischen Geschichten ging oder so, da hatte mein Mentor wirklich so, so=ne Checkliste, also so ein Plan, den er dann auch wirklich abgearbeitet hat mit mir (Me4 Z ). Nachdem die formalen Aufgaben abgearbeitet wurden, verändern sich die Gesprächsinhalte und auch die Frequenz der gemeinsamen Treffen. Me1 berichtet diesbezüglich: Ja es wurden die ersten Tage ausgewertet durch den Mentoren und jetzt finden in regelmäßigen Abständen ähm Gespräche miteinander statt, wie ich mich fühle, wie sich andere fühlen, ja und welche Fragen ich jetzt in Fortgang noch habe (Me1 Z ). Mo2 erklärt, dass in den Folgewochen dann in der Regel so einmal (Mo2 Z.76) jeweils ein Gespräch stattfindet. Dies hängt aber vom Gesprächsbedarf des jeweiligen Mentees ab. Direkte Vorgaben diesbezüglich werden von der Organisation nicht gemacht (vgl. Mo2 Z ; Mo3 Z )

29 Von einem Mentoring-Gespräch im klassischen Sinne kann man somit erst ausgehen, wenn die organisatorischen Aufgaben abgearbeitet wurden und die Einarbeitung reflektiert und aufkommende Probleme bearbeitet werden. Schmid und Haasen strukturieren ein Mentoring-Gespräch in 1. Thema festlegen, 2. Verstehen und Erkunden und 3. Feedback geben und Optionen entwickeln (vgl. Schmid; Haasen 2011, S. 44 f.). Das Thema oder Problem sollte dabei so dimensioniert sein, dass es innerhalb der vorgenommenen Zeit bearbeitet werden kann (vgl. ebd., S. 44 f.). Im Anschluss daran sollte der Mentor Fragen zu den Hintergründen [stellen], bis er selbst genau verstanden hat, warum der Mentee das Problem hat und was dieser bzw. sein Umfeld dazu beitragen, um es aufrechtzuerhalten (Schmid; Haasen 2011, S. 45). Hierbei bieten sich gezielte Fragetechniken an, um das Problem zu erkunden. Eine Zusammenstellung grundlegender Fragearten und deren Anwendbarkeit innerhalb von Coachingprozessen, welche sich aber auch auf Mentoring- und andere Beratungsprozesse übertragen lassen, bieten Saller, Sattler und Förster. So zählen sie als erstes Geschlossene und Entweder-oder-Fragen (Saller et al. 2011, S. 253) auf. Dieser Fragentyp kann nur mit Ja oder Nein bzw. mit den jeweiligen Alternativen beantwortet werden. Diese sind nur sinnvoll, wenn präzise Informationen benötigt werden. Sie haben eher eine stockende Wirkung auf den Gesprächsverlauf (vgl. ebd., S. 253). Der zweite mögliche Fragentyp sind Offene Fragen bzw. die sogenannten W-Fragen. Diese bieten viel Raum zur Beantwortung und somit zum Nachdenken sowie für kreative und schöpferische Prozesse (ebd., S. 253). Als weiteres werden zirkuläre Fragen genannt. Diese ermöglichen einen Perspektivwechsel beim Befragten, weil dieser sich in eine andere Sichtweise hineinversetzen soll (vgl. ebd., S.253). Eine mögliche Frage wäre beispielsweise: Welche Einschätzung hätte Ihr Vorgesetzter zu Ihrem Problem? (ebd., S. 253). Skalierungsfragen bieten dem Ratsuchenden die Möglichkeit Einschätzungen [...] zu präzisieren und Unterschiede zu verdeutlichen (ebd., S. 254). So kann beispielsweise eine Bewertung des Problems auf einer Skala von eins bis zehn erfolgen. Des Weiteren ermöglichen Konkretisierungsfragen einen Aspekt weiter zu vertiefen. Hierbei kann z.b. nach konkreten Beispielen gefragt werden (vgl. ebd., S. 254). Auch können Verschlimmerungsfragen sinnvoll sein, um auf die Folgen, welche eine Problemverschleppung nach sich ziehen würde, hinzuweisen und diese zu verdeutlichen. Ebenso ist die umgekehrte Variante möglich. Diese Verbesserungsfragen können den Blick auf die positiven Aspekte lenken, helfen herauszufinden, was zur Problemlösung beitragen kann und wie Erfolge diesbezüglich erkennbar wären. (vgl. ebd., S. 254 f.) Eine

30 mögliche Fragenkonstellation wäre: An welchen kleine Signalen könnten Sie erkennen, dass die Zusammenarbeit mit Ihren Kollegen besser wird? Was davon haben Sie in letzter Zeit vielleicht schon erlebt? (Saller et al. 2011, S. 255). Ressourcenorientierte Fragen ermöglichen den Blick auf die eigenen Kompetenzen sowie Fähigkeiten und können Ressourcen im Umfeld aufdecken. Dies wäre z. B. durch die Fragen nach unterstützenden Kollegen oder der Weiterentwicklung bestimmter Kompetenzen möglich (vgl. ebd., S. 255). Als weitere mögliche Fragenart werden die Fragen nach Ausnahmen genannt. Diesen Fragen liegt die Annahme zugrunde, dass es keine Problemsituation gibt, die immer und überall in gleicher Intensität auftritt, dass wir nur leider häufig diese Ausnahmen nicht mehr wahrnehmen (ebd., S. 255 f.). Als letztes wird die Wunderfrage aufgelistet. Hierbei soll sich die ratsuchende Person in eine Situation hineinversetzen, in der das Problem von einem auf den anderen Tag nicht mehr existiert. Es ist somit ein Wunder geschehen. Sie zielt darauf, sich vorzustellen, wie diese neue Situation sich anfühlen kann, um positive Emotionen diesbezüglich zu entwickeln und auch Merkmale zu definieren, woran man eine Änderung der Situation erkennen kann. (vgl. ebd., S. 256 f.) Ähnliche Fragetypen listen auch Schmid und Haasen als Werkzeuge für Mentoren auf (vgl. Schmid; Haasen 2011, S. 70 f.). Wurde das Thema oder Problem ausreichend durch gezielte Fragen erkundet, beginnt die Phase des Feedback Gebens und der Entwicklung möglicher Optionen. Der Mentor erklärt, wie das Verhalten des Mentees auf ihn wirkt. Dann wird gemeinsam versucht Lösungsansätze zu entwickeln und mögliche Optionen diesbezüglich durchzusprechen. Ziel soll es sein, dass der Mentee am Ende des Gespräches eine Vorstellung seines weiteren Vorgehens bekommt. (vgl. ebd., S. 45) Diese drei vorgestellten Phasen ähneln den drei Phasen der Beratung, wie sie Michael Reddy beschreibt. So ist die Aufgabe des Ratsuchenden innerhalb der ersten Phase die Definition des Problems, damit der Berater dieses Verstehen kann. Im Anschluss sollte in der zweiten Phase der Berater den Ratsuchenden zum Umdenken herausfordern, damit dieser sein Problem neu definieren kann. Innerhalb der letzten Phase gibt der Berater Hilfestellungen, um eine Bewältigung des Problems für den Ratsuchenden zu ermöglichen (vgl. Reddy 1997, S. 22). Sind die ersten Treffen zwischen Mentee und Mentor innerhalb des aufgezeigten Mentoring-Prozesses eher von organisatorischer Natur geprägt, so kann im weiteren Verlauf durchaus von einem Beratungsgespräch gesprochen werden, in welchem der Mentor sich den Problemen, wie beispielsweise Schwierigkeiten mit Kollegen, annimmt,

31 gezielt hinterfragt und letztlich gemeinsam Lösungen erarbeitet. So sollte der Mentor, wie schon im Kapitel 5.3 erläutert, gute kommunikatorische Fähigkeiten besitzen. Da der Mentor in der Regel nicht spezifisch in Beratungsmethoden ausgebildet sondern eher ein Laie auf diesem Gebiet ist, stellt sich die Frage, ob es sinnvoll ist, in Vorbereitung auf eine Mentorenschaft eine Schulung diesbezüglich durchzuführen. Dies wird unter anderem im folgenden Kapitel diskutiert. 5.5 Begleitmaßnahmen Um der Frage nachzugehen, wie ein erfolgversprechendes Mentoring innerhalb des Onboarding-Prozesses aussehen kann, stellt sich auch die Frage, wie dieses Programm bzw. die beteiligten Akteure begleitet und unterstützt werden können. Innerhalb der untersuchten Organisation wurden alle Interviewpartner nach durchgeführten bzw. erhaltenen Begleitmaßnahmen gefragt. Die Mentees zählten hierzu die bereits erläuterte Neueinsteigerrunde dazu, welche als einzelne Onboarding-Maßnahme gelten kann. Durch diesen Austausch wurde es laut Me4 ermöglicht, sich kennen zu lernen, zu wissen, wie läuft=s bei den Anderen, was machen die Anderen (Me4 Z.87-88). Auch wurde ihnen das Gesamtunternehmen, sowie die verschiedenen Bereiche und Ebenen und deren Verknüpfungspunkte näher gebracht (vgl. Me4 Z.89-90). Solch ein Treffen empfehlen auch Schmid und Haasen. So können die Mentees Kontakte zu anderen Mitarbeitern, welche in einer ähnlichen Situation sind, knüpfen (vgl. Schmid; Haasen 2011, S. 111). Auch wird hierdurch die soziale Integration in das Unternehmen gefördert und die Teilnehmer können sich, durch das Näherbringen der Ziele und Werte des Unternehmens, mit der Unternehmensstruktur auseinandersetzen. Des Weiteren erhalten die Mentees in der untersuchten Organisation die Möglichkeit nach Ablauf des Programms eine Rückmeldung bezüglich dessen Wirkung zu geben. Dies geschieht in Form einer Abfrage durch die Programmverantwortlichen und dient der Optimierung des Mentoring-Prozesses (vgl. P1 Z ). Interessanter erscheint die Frage, vor allem im Hinblick auf die Erstellung von Good- Practise-Kriterien hinsichtlich Mentoring innerhalb des Onboardings, welche Begleitmaßnahmen oder Hilfestellungen Mentoren erhalten. Die interviewten Mentoren gaben an, dass sie keine explizite Vorbereitung bzw. Veranstaltung im Vorfeld ihrer Mentorenschaft erhielten (vgl. Mo1 Z ). Sie erhalten einen Ablaufplan bzw. eine Checkliste. Dieser bzw. diese dokumentiert alle relevanten Termine, welche im Rahmen

32 des Einführungsplanes für den Mentee organisiert und realisiert werden müssen (vgl. P1 Z ). Ebenso erklärt P1, verantwortlich für das Mentorenprogramm, dass die Mentoren das Personalentwicklungskonzept, in welchem auch direkt die Aufgaben innerhalb des Mentorings beschrieben sind, als Hilfestellung nutzen können und auch bei aufkommenden Fragen sich an die Verantwortlichen oder das Personalreferat wenden können (vgl. P1 Z , ). Des Weiteren werden Austauschrunden bzw. Reflexionstreffen ausschließlich für Mentoren durchgeführt. Diese finden in großen Abständen (alle zwei bis drei Jahre) statt (vgl. P1 Z. 295; Mo1 Z ). Ziel ist es hierbei, das aktuelle Programm zu bewerten und den Prozess zu optimieren, indem, wie Mentor Mo2 beschreibt, nochmal reflektiert wird, [...] wie läuft der Prozess, woran krankts, was läuft gut (Mo2 Z ). Auch hilft solch ein Treffen, laut Mo1, eventuelle Fallstricke oder Tücken innerhalb des Einführungsplanes zu erkennen und auch Wissenslücken, aufgrund Neuerungen oder ähnlichem, zu schließen (Mo1 Z ). Es lässt sich somit feststellen, dass es innerhalb des untersuchten Mentorenprogrammes ausschließlich Begleitmaßnahmen zum Informationsaustausch, zur Prozessoptimierung und zum organisatorischen Ablauf gibt. Eine Vorbereitung oder Schulung des Mentors auf dessen Tätigkeit innerhalb des Programms findet nicht explizit statt. Schmid und Haasen empfehlen dagegen begleitende Workshop-Angebote. Diese können den Mentoren signalisieren, dass sie mit den neuen Aufgaben nicht allein sind und Unterstützung diesbezüglich erfahren (vgl. Schmid; Haasen 2011, S. 109). Die Autoren benennen drei Bereiche, welche innerhalb solcher Maßnahmen abgedeckt werden können. So bietet es sich als erstes an, beraterische Impulse weiterzugeben. Hierbei sollen den Mentoren Modelle oder Theorien diesbezüglich nähergebracht werden. Als zweites nennen sie praktische Übungen der Beraterrolle. Dies ermöglicht den Mentoren eine Rückmeldung zu ihren Stärken und Schwächen und das Aufzeigen von Verbesserungen (vgl. ebd., S.109). Als drittes empfehlen sie die Reflexion der eigenen Rolle und Persönlichkeit, um zu erkennen, wie eigene Persönlichkeitsanteile und das eigene Weltbild in die Beratung einfließen (Schmid; Haasen 2011, S. 109). Es wird aber auch gleichzeitig festgestellt, dass die Teilnahme an solchen Maßnahmen eher gering ausfällt (vgl. ebd., S. 109). Junk empfiehlt lediglich eine Auftaktveranstaltung für die zukünftigen Mentoren, in welcher diese eine Rollenklarheit gewinnen (Junk 2012, S. 81). Dabei sollten die Fragen des Zeitaufwandes, der Erwartungen des Mentees bzw. des Unternehmens an den Mentor

33 sowie möglichen Themen innerhalb des Mentorings geklärt werden (vgl. Junk 2012, S. 81). Ebenso sollte der Frage nachgegangen werden, ob der Mentor noch spezielles Handwerkszeug erlernen [muss], um eine Mentorenschaft erfolgreich ausfüllen zu können (ebd., S. 82). Babette Berkels widmet sich in einem Aufsatz zur Professionalisierung von Mentoring im weiteren Sinne ebenso diesem Thema. Sie stellte die Frage, ob Mentoring zukünftig als Berufsfeld in der Erwachsenenbildung zu entwerfen ist (Berkels 2011, S. 123) und ob diesbezüglich unter anderem Lern- und Fortbildungsangebote speziell für Mentoren erstellt und durchgeführt werden sollten (vgl. ebd., S. 132). Anhand von drei Experteninterviews mit den Projektleitungen von Mentoringprogrammen an zwei verschiedenen Institutionen, einer Universität und einer städtischen Einrichtung (Berkels 2011, S. 124) diskutiert sie verschiedene Positionen. Die Frage konnte sie letztlich nicht eindeutig zu Gunsten einer Position, für oder wider eine Professionalisierung von Mentorenaktivitäten (ebd., S. 138) klären. So spricht für eine Professionalisierung bzw. die Erstellung von Lern- und Fortbildungsangeboten, dass den Mentoren meist grundlegende Erfahrungen im Beratungsbereich fehlen. Auch ist es möglich, dass sie mit eventuell auftretenden Schwierigkeiten im Beratungsprozess nicht adäquat umgehen können. Hier können durchaus, wenn der Mentor dies wünscht, Fortbildungsangebote durchgeführt werden (vgl. ebd., S. 138). Gegen eine Professionalisierung spricht klar der zeitliche Aufwand. Da Mentoren die Mentorentätigkeit neben ihren beruflichen Aufgaben ausüben, sind schon allein dadurch zeitliche Ressourcen gebunden. Zusätzliche Termine könnten das Zeitbudget nochmals minimieren. Wobei Berkels innerhalb ihrer Interviews Unterschiede zur Bereitschaft zusätzlich Zeit in Lernangebote zu investieren herausfiltern konnte. So waren Mentoren, welche im Hochschulbetrieb tätig waren, weit weniger bereit, solche Angebote anzunehmen, als Mentoren aus der Wirtschaft (vgl. ebd., 138 f.). Auch sprechen der Ehrenamtscharakter und das Prinzip der Freiwilligkeit, da eine Mentorenschaft freiwillig und unentgeltlich ausgeübt wird, eher gegen eine Professionalisierung. Wobei hier trotz dessen, wenn der Wunsch auf Seiten der Mentoren besteht, spezielle Angebote zur Unterstützung der Mentorenschaft durchgeführt werden können. (vgl. ebd., 134 ff.) Innerhalb des Mentorings als Onboarding-Maßnahme ist vor allem der Aspekt des Einführens in das Unternehmen von zentraler Bedeutung. So sind hauptsächlich die organisatorischen Aufgaben von großer Wichtigkeit. Hier bedarf es, wie in der untersuchten Organisation gehandhabt, eines Ablaufplanes, damit alle wichtigen Termine

34 und Aufgaben absolviert werden. Wie im Kapitel 5.4 beschrieben, wird erst im weiteren Verlauf die Beratung als solche durchgeführt. Auch werden die Mentorengespräche nach der intensiven Anfangszeit weniger. Eine spezielle Fortbildung oder Schulung im Hinblick auf Beratungsmethoden und Gesprächsführung, bindet m.e. viele zeitliche Ressourcen für die doch kurze Zeit des Mentoring-Programms. Viel eher bietet es sich an, wie Berkels innerhalb ihres Aufsatzes als Unterstützungsmöglichkeit für Mentoren vorschlägt, die Bereitstellung eines Methodenkoffers für die Beratung (Berkels 2011, S. 133). Hierbei kann jeder Mentor selbst entscheiden, ob und wann er diesen nutzt. Jedoch sollte der Mentor stets einen Ansprechpartner für aufkommende Fragen diesbezüglich zur Verfügung gestellt bekommen. Eine einzelne Auftaktveranstaltung für neue Mentoren, wie sie Junk empfiehlt, scheint jedoch sinnvoll, um ein klares Rollenverständnis zu erlangen und in die Aufgaben des Mentors eingeführt zu werden. 5.6 Rahmenbedingungen Um ein erfolgreiches Mentorenprogramm durchzuführen sind verschiedene Rahmenbedingungen notwendig. Hierbei wird Bezug auf eine Studie von Hofmann-Lun, Schönfeld und Tirschner genommen. In dieser wurden drei formelle Mentorenprogramme (ein unternehmensinternes schwedisches, ein unternehmensinternes deutsches sowie ein organisationsübergreifendes finnisches Programm), welche das Ziel der Frauenförderung verfolgten, evaluiert und verglichen (vgl. Hofmann-Lun et al. 1999, S. 19 ff.). Die Autoren formulierten als Abschluss der Studie folgende zehn Rahmenbedingungen bzw. Kriterien, welche für eine erfolgreiche Durchführung von Mentorenprogrammen relevant sind: 1. Klare Zielsetzung 2. Unterstützung durch das Top-Management 3. Ausreichende Informationen über die Ziele und das Konzept des Programmes 4. Berücksichtigung der Erwartungen der Mentees und MentorInnen 5. An der Zielsetzung orientierter Auswahl- und Matching-Prozeß 6. Begleitseminare für Mentees 7. Training für die MentorInnen 8.Ausreichender Raum für den Austausch innerhalb der Gruppe der Mentees und der der MentorInnen 9. Integration des Mentoring-Programmes in die Führungskräfteentwicklung 10. Realistische Erwartungen und Anforderungen (Hofmann-Lun et al. 1999, S. 128)

35 Als grundlegend wird die Klare Zielsetzung des Programms genannt. Nur so ist es möglich, entsprechende Elemente zur Zielerreichung in das Programm einzubauen (vgl. Hofmann-Lun et al 1999, S. 128 f.). Überträgt man dieses auf die Zielsetzung des Onboardings, wie in der untersuchten Organisation dieser Arbeit, so sind die Ziele das komplexe Einführen in das Unternehmen sowie die Vermittlung der Strukturen und Werte. Ebenso wichtig ist die Unterstützung durch das Top-Management (ebd., S.129). Dadurch wird eine Wertschätzung gegenüber allen Beteiligten signalisiert. Nach Ansicht der Autoren ist diese Unterstützung vor allem bei internen Programmen, welche nur eine bestimmte Personengruppe anspricht, von hoher Bedeutung (vgl. ebd., S. 129). Ein weiteres Kriterium sind die Ausreichenden Informationen über die Ziele und das Konzept des Programmes (ebd., S. 129). So sollten alle Beteiligten alle relevanten Informationen erhalten. Innerhalb der untersuchten Organisation beinhaltet dieses zum einen die Kenntnis des Mentorenprogrammes als solches sowie die Bekanntmachung und die persönliche Vorstellung des neuen Mitarbeiters. Ebenso sollten die Erwartungen der Mentees und Mentoren Berücksichtigung finden. Dies trägt, laut der Autoren, stark zur Zufriedenheit der Beteiligten bei (vgl. ebd., 130 f.). Als weiteres Kriterium wird ein an der Zielsetzung orientierter Auswahl- und Matching- Prozeß (ebd., S. 131) genannt. Die Autoren haben festgestellt, wenn dem Mentee ein Mitspracherecht beim Matching-Prozess eingeräumt wird, dieser stärker vom Programm profitieren kann (vgl. ebd., 131 f.). Innerhalb von Mentorenprogrammen als Onboarding- Maßnahme ist dies aber kaum bis gar nicht realisierbar, da der Mentee zum Unternehmenseintritt bereits einen Mentor zugewiesen bekommen muss. Hierbei ist es wichtiger, den Mentee vorab durch die Matching-Verantwortlichen einzuschätzen und einen passenden Mentor zu finden, wie dies auch P1 während des Interviews beschrieb: Das die Chemie, die man abschätzen kann, stimmt (P1 Z ). Ebenfalls fanden die Autoren Begleitseminare für Mentees (Hofmann-Lun et al. 1999, S. 132) als sehr nützlich. So können, wie schon im Kapitel 5.5 beschrieben, ein Austausch innerhalb der Mentee-Gruppe angeregt und Unternehmensstrukturen, -ziele und -werte weitergegeben und diskutiert werden. Als weiteres Kriterium wurde Training für die MentorInnen (ebd., S. 133) genannt. Hierbei sollen die Mentoren ein Rollenverständnis bekommen und ihnen Handlungsmöglichkeiten aufgezeigt werden (vgl. ebd., S. 133 f.). Auch dies wurde schon im vorherigen Kapitel diskutiert. Innerhalb des Onboardings bietet es sich daher eher an, aufgrund der knappen zeitlichen Ressourcen und der kurzen Programmdauer, einen

36 Methodenkoffer bereitzustellen, den jeder Mentor nach eigenem Ermessen nutzen kann (vgl. Berkels 2011, S.133). Ebenso erachten die Autoren es als wichtig, einen ausreichende[n] Raum für Austausch innerhalb der Gruppe der Mentees und der MentorInnen (Hofmann-Lun et al. 1999, S. 134) zu geben. Sie stellten fest, dass häufig nur die Gruppe der Mentees diesbezüglich Beachtung fand und die Mentoren eher vernachlässigt wurden (vgl. ebd., S. 143 f.). Doch, wie innerhalb der untersuchten Organisation dieser Arbeit gezeigt wurde, ist es durchaus nützlich, spezielle Mentorentreffen zu arrangieren, um einen Austausch untereinander zu fördern und eine Prozessoptimierung auf Basis der direkt Beteiligten durchzuführen. Auch wird die Integration des Mentoring-Programmes in die Führungskräfteentwicklung (ebd., S. 135) empfohlen. Dies meint vor allem auch die Einbindung des Vorgesetzen in das Programm. Übertragen auf den Onboarding-Prozess ermöglicht dies dem Vorgesetzten eine Blickwinkelerweiterung. So kann der Mentor seine Eindrücke bezüglich des Mentees und dessen Einarbeitung und Einbindung in das Unternehmen dem Vorgesetzten schildern. Als letztes werden realistische Erwartungen und Anforderungen (ebd., S. 136) genannt. Die Autoren weisen darauf hin, dass sich gewünschte Effekte meist erst nach längerer Zeit und eventueller Modifizierung der Programme erzielen lassen. Mentorenprogramme sollten daher langfristig angelegt werden (vgl. ebd. S. 136). Dies verdeutlicht auch das Mentorenprogramm der untersuchten Organisation. Dieses besteht bereits seit 2002 und wurde kontinuierlich optimiert. Jeder neue Mitarbeiter durchläuft diesen Prozess, sodass sich dahingehend auch eine gewisse Routine bei den beteiligten Mentoren und den Programmverantwortlichen einstellt und mithilfe der Mentorenrunden eine regelmäßige Prozessoptimierung stattfinden kann. 5.7 Positive Effekte des Mentorenprogrammes Nachdem die verschiedenen Aspekte des Mentorings innerhalb eines Onboarding- Prozesses aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet wurden, werden im Folgenden die Auswirkungen eines solchen Programms in den Blick genommen. Die Interviewpartner wurden gefragt, welche positiven Effekte das Mentorenprogramm ihrer Meinung nach hat. Mentee Me1 äußert sich hierzu folgendermaßen: Ja, also die positiven Effekte sind halt die, dass man in das Unternehmen eingeführt wird, dass man 'ne Begleitung hat, die einen auch zwischen den Terminen auch mal abholt und auffängt ähm

37 auch mit Fragen, die sich entwickeln, die sich stellen, wie Abläufe sind, wie Abläufe strukturiert sind, welche [...] Personen man zu welchen Themen ansprechen kann. Das ist schon sehr hilfreich, ja. Man muss sich die Sachen quasi nicht selber erarbeiten, sondern hat die Möglichkeit jemand anzusprechen, der auch gezielt auf diese Fragen antwortet und auch gezielt [...] für diesen Zeitraum da ist (Me1 Z ). So wird die persönliche Begleitung und die Möglichkeit jederzeit Fragen stellen zu können als unterstützend empfunden. Mentee Me3 beschreibt es ähnlich, geht aber noch ein Stück weiter und sagt: man fühlt sich natürlich auch ein Stück weit geschützt [...] durch den Mentor einfach, weil man [...] bei Fragen, auch bei Verständnisfragen, ähm ja kann man immer auf den Mentor zurück greifen (Me3 Z ). Mentoring kann somit auch eine beschützende Funktion haben. Der Mentee hat quasi so=ne Art Sicherheit (Me3 Z. 149) und wird durch das Mentoring bzw. den Mentor n so=n bisschen behütet (Me3 Z ). Ähnlich beschreibt es Mentee Me2: Ähm ja für einen selber gibt es 'ne gewisse Sicherheit und [...] man kommt so=n bisschen aus dieser anfänglichen Nervosität und äh ja Unsicherheit raus, weil man ja nicht weiß, was auf einen zukommt (Me2 Z ). Hilfreich hierbei ist, dass man gleich ganz offen in Kontakt mit allen Mitarbeitern und [...] Kollegen, selbst mit denen, mit denen man jetzt fachlich gesehen auch nicht so viel zu tun hat (Me2 Z ) kommt. So entsteht eine viel freundlichere willkommenere Atmosphäre im Unternehmen (Me2 Z ). Diese Willkommenskultur, so berichtet Me2 an anderer Stelle, kann nachhaltig wirken, denn wenn man sich in so 'nem Unternehmen willkommen fühlt, dann bleibt man da auch lieber gerne im Unternehmen (Me2 Z ). So kann Mentoring auch eine Bindung an das Unternehmen bewirken. Auch nennt Mentee Me3 den Aspekt des schnelleren Wissenstransfer (Me3 Z. 153). So wurde diesbezüglich erläutert, dass beschriebene und unbeschriebene Abläufe an konkreten Beispielen erklärt und dem Mentee näher gebracht wurden. Dies hat den Vorteil, dass der Mentee sich dieses Wissen nicht aus verschiedenen Quellen aneignen muss, sondern es direkt vom Mentor aus einer Hand (Me3 Z ) erfährt (vgl. Me3 Z ). Mentee Me4 erklärt, dass das Mentoring eine Orientierung im Unternehmen ermöglicht hat (vgl. Me ). Die Mentoren sowie die Programmverantwortlichen wurden ebenfalls nach positiven Effekten bezüglich des Mentorenprogrammes gefragt. Da fast alle Befragten selbst das Mentorenprogramm durchliefen, als sie ihre Tätigkeit in der untersuchten Organisation

38 aufnahmen, konnten sie sowohl aus Mentoren- wie auch aus Menteesicht diese Frage beantworten. Mentor Mo2 beschreibt, ähnlich wie Me2, dass sich der neue Mitarbeiter durch das Mentoring und die damit verbundenen Maßnahmen, wie das Vorstellen von Kollegen innerhalb des Hausrundganges, gleich willkommen fühlt (vgl. Mo2 Z ). Hierbei wurde ein Vergleich zu einem früheren Arbeitgeber und die dortige Einarbeitung gezogen. So sagt Mo2: Da wurde ich auf meine Stelle gesetzt und klar waren auch alle ganz nett [...] aber es ist was anderes, wenn man wirklich 'nen Ansprechpartner hat, der [...] auch das Gespräch sucht, auch ich sag mal die ähm, ja, die ungeschriebenen Gesetze einem mitgibt, [...] was man auch nicht nachlesen kann (Mo2 Z ). Aus wirtschaftlicher Sicht betrachtet Mentor Mo3 die Effekte des Programms. Durch das strukturierte Einführen in die Organisation werden auch nicht so viele Ressourcen gebunden (Mo3 Z ). Der neue Mitarbeiter hat somit mehr Zeit für seine eigentliche Tätigkeit (vgl. Mo3 Z ). Mentor Mo1 erläutert anhand eines Beispiels, wie Mentoring die soziale Integration fördern kann. Am ersten Arbeitstag des neuen Mitarbeiters sollte der Mentor mit diesem gemeinsam Mittagessen. Da sitzen 20 Leute, die sich irgendwie alle schon kennen und [...] unterhalten ganz wild. Da weiß man nicht so richtig, wie man den Bezug hat. Dann war man mit seinem Mentor am ersten Tag essen und dann [...] hat der Mentor im Idealfall den auch vorgestellt und äh der weiß dann schon am zweiten Tag, da kann ich mich zu denen setzen, die hab ich schon mal gesehen. Ansonsten ist man relativ lange so'n Fremdkörper und das ist schwierig (Mo ). Auch im umgekehrten Fall sieht Mentor Mo1 einen positiven Effekt. Durch das Vorstellen des neuen Mitarbeiters, wird dessen Bekanntheitsgrad erhöht und die Kollegen können somit die neue Person einordnen (vgl. Mo ). Mo1 sieht auch positive Effekte für den Mentor: Also ich seh den Mentor durchaus auch als, als ne' Wertschätzung, wenn man dafür in Frage kommt (Mo ). Die Geschäftsführung setzt demnach, laut Mo1, den Mentoren ein großes Vertrauen entgegen, da diese für die Einführung in das Unternehmen sowie die Vermittlung der dortigen Strukturen und Werte zuständig sind (vgl. Mo1 Z ). Einen weiteren positiven Effekt für den Mentor sieht Mo1 darin, dass sich dieser selbst nochmals mit dem Unternehmen und dessen Strukturen und Werte befassen muss und somit sein Wissen diesbezüglich erneuert bzw. festigt und auch gegebenenfalls hinterfragt (vgl. Mo )

39 P1, verantwortlich für das Mentorenprogramm, weist darauf hin, dass der neue Mitarbeiter vom ersten Tag schon in den Blick genommen (P1 Z ) wird und dadurch ein Gefühl des Abgeholt sein (P1. Z. 158) entsteht. Durch das Cross-Mentoring werden von Beginn an Kontakte zu den anderen Unternehmen der Organisation hergestellt, was eine spätere etwaige Zusammenarbeit erleichtert (vgl. P1 Z , ). Ebenfalls wird von P1 berichtet, ähnlich wie Me3, dass mit Hilfe des Mentors nochmal 'nen anderen Zugang zu abstrakteren Sachen (P1 Z. 174), wie beispielsweise die Organisationsstruktur oder ungeschriebene Gesetze, ermöglicht wird (vgl. P ). Auch wertet P1 als positiven Effekt, dass die Führungskraft bzw. der Vorgesetzte nochmal einen anderen Blick auf den neuen Mitarbeiter durch den Mentor bekommt (vgl. P1 Z ). Zusammenfassend können somit folgende positiven Effekte durch das Mentoring innerhalb des Onboarding-Prozesses festgehalten werden: - schnelles begleitetes Einführen in die Organisation - einen ständigen Ansprechpartner in Form des Mentors bei jeglicher Fragestellung - bietet ein Gefühl der Sicherheit und Orientierung - erleichtert den Aufbau von Kontakten innerhalb der Organisation - ermöglicht einen schnelleren Wissenstransfer bezüglich der Strukturen und Abläufe - es entsteht eine gute Willkommenskultur - ermöglicht durch gute Willkommenskultur eine Bindung an das Unternehmen - Mentor erfährt Wertschätzung - ermöglicht einen umfassenderen Blick auf den neuen Mitarbeiter Ein Vergleich mit positiven Effekten aus der Theorie ist nur eingeschränkt möglich, da diese sich hauptsächlich mit Mentorenprogrammen zur Führungskräfteentwicklung beschäftigen und den Einsatz innerhalb des Onboardings lediglich als Möglichkeit aufführen. So benennen Schmid und Haasen ebenfalls den Aufbau und die Vermittlung von Kontakten, das Näherbringen der Organisationsstrukturen, eine Rückenstärkung durch den Mentor, die Wertschätzung des Mentors sowie dessen Selbstreflexion als positive Effekte (vgl. Schmid; Haasen, 2011, S.20 ff.)

40 5.8 Negative Effekte und mögliche Gefahren durch das Mentorenprogramm Um herauszufinden, welche negativen Auswirkungen oder Gefahren ein Mentorenprogramm mit sich bringen kann, wurden alle interviewten Personen bezügliche negativer Effekte befragt. Hierbei war auffällig, dass alle vier Mentees hierzu keine nennen konnten. So war die einstimmige Meinung, dass sie total zufrieden (Me3 Z. 166) mit dem Programm waren und sie keinerlei Ansatz negativ [...] Themen zu sehen (Me1 Z. 123) hatten. Die Mentoren sowie die Programmverantwortlichen nannten den zusätzlichen Zeitaufwand des Mentors als negativen Punkt. Dieser wurde aber meist wieder relativiert und als lohnende Investition gesehen, wie P2 berichtet: Wir gehen davon aus, dass diese Zeitinvestition eine richtige und vernünftige [ist], die sich langfristig auszahlt und das bestätigen auch eigentlich die Rückkoppelungen, die mit unsern äh Mitarbeitern, vor allen neuen Mitarbeitern, ja regelmäßig stattfinden (P2 Z ). P2 erläutert an anderer Stelle nochmals, dass die vorher investierte Zeit durch den Mentor auch wieder kompensiert wird, die man [der Mentee] ansonsten mit den Suchbewegungen verbringt (P2 Z ). Im Zusammenhang mit dem zeitlichen Mehraufwand für den Mentor, äußert Mo2 auch das meist kurzfristige Anfragen bezüglich einer Mentorenschaft als negativen Punkt. So bleibt dem Mentor nur wenig Zeit zur Vorbereitung und terminlichen Organisation (vgl. Mo2 Z ). Ein weiterer negativer Effekt kann entstehen, wenn der Mentor die Mentorenschaft nur halbherzig ausführt. Der Gewinn für den betreffenden Mentee wäre dann deutlich geschmälert im Gegensatz zu einem Mentee, der einen sich intensiv kümmernden Mentor hat, wie P1 berichtet (vgl. P ). Auch merkt Mo1 an, dass ein Mentorenprogramm durchaus zu personenzentriert sein (Mo1 Z. 227) kann. So besteht möglicherweise die Gefahr, dass der Mentor den Mentee bezüglich diverser Kollegen beeinflusst. Es sollten nur mit 'nem professionellen Selbstverständnis alle nicht machen aber es ist nur allzu menschlich (Mo1 Z ) merkt Mo1 diesbezüglich an. Ebenfalls kann es zu negativen Auswirkungen kommen, wenn der Mentor ein schlechtes Image darstellt (Mo3 Z. 160). Stellt er die Organisation in ein schlechtes Licht, weil er vielleicht grade schlechte Laune hat (Mo3 Z. 160), so kann sich dies negativ auf die Wahrnehmung der Organisation durch den Mentee auswirken. Hierbei trägt der Mentor eine hohe Verantwortung, wie Mo3 anmerkt (vgl. Mo3 Z ). Diese mögliche Gefahr äußern auch Schneider und Blickle (vgl. Schneider; Blickle 2009, S. 151)

41 Im Zusammenhang mit negativen Effekten wurde auch der Wunsch nach einem einheitlicheren Verfahren des Mentorenprogrammes geäußert. Zwei Mentoren bemängelten, dass es zwar einen Ablaufplan gibt, welcher die terminliche Koordination erleichtert, jedoch fehlten diesen beiden Mentoren eine Liste, in der alle anderen organisatorischen Tätigkeiten, wie beispielsweise Übergabe der Schlüssel, aufgelistet sind, da solche kleineren Dinge dann halt auch manchmal vergessen (Mo2 Z. 204) werden. Dies würde den Prozess sehr erleichtern und Überschneidungen verhindern, da teilweise nicht klar ist, wer für bestimmte Aufgaben zuständig ist, wie Mo1 erläutert. (vgl. Mo1 Z ; Mo2 Z ). Hier könnte auch eine Auftaktveranstaltung für neue Mentoren hilfreich sein, um eine klare Rollen- und Aufgabenklärung durch die Programmverantwortlichen vorzunehmen. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass der zusätzliche Zeitaufwand für den Mentor, welcher negativ gewertet werden kann, unumgänglich ist. Die weiteren negativen Punkte, wie Gefahr der halbherzig durchgeführten Mentorenschaft, Beeinflussung durch den Mentor oder negative Einstellung des Mentors gegenüber der Organisation, können durch eine gute Auswahl des Mentors im Matching-Verfahren sowie eine klare Aufgaben- und Rollenzuschreibung und eindeutige Zielsetzung teilweise vermieden werden. Dies kann auch für den Mentor sehr hilfreich sein, um Überschneidungen zu verhindern und den gesamten Prozess für den Mentor zu erleichtern. 5.9 Stellenwert und Einordnung des Mentorings innerhalb des Onboarding-Prozesses Um letztlich beurteilen zu können, wie Mentoring den Onboarding-Prozess unterstützen kann, wurden alle Interviewpartner gefragt, wie diese den gesamten Einarbeitungsprozess einschätzen und welche Rolle dabei das Mentorenprogramm einnimmt. Hierbei wurde von allen der Stellenwert des Mentorings innerhalb des Onboardings als hoch bis sehr hoch eingeschätzt. Auch schätzen sie das Mentorenprogramm als nützlich und gut bis sehr gut ein. Me1 empfand den Einarbeitungsprozess insgesamt sehr strukturiert, wodurch ein schnellerer Einblick in das Unternehmen möglich war (vgl. Me1 Z. 137, 87-88). Me2 betonte die, durch das Mentorenprogramm geschaffene, gute Willkommenskultur. Dem neuen Mitarbeiter wird es erleichtert Kontakte zu knüpfen. (vgl. Me2 Z ). Dies äußerte auch Me3. Des Weiteren bot das Mentorenprogramm Orientierung, sowohl bezüglich der verschiedenen Unternehmen und deren Mitarbeiter, als

42 auch eine räumliche Orientierung (vgl. Me3 Z ). Me4 spezifizierte, dass sowohl die fachliche Einarbeitung durch das Team und den Vorgesetzten, als auch das Mentoring zu einer gelingenden Einarbeitung beitragen. Diese beiden Komponenten haben es Me4 erleichtert hier gut anzukommen und auch schnell anzukommen (Me4 Z ). Als sehr positiv wurde von Mo2 bewertet, dass die fachliche Einarbeitung und die soziale Integration getrennt werden (Mo2 Z ). Als Begründung wird diesbezüglich angeführt: Einfach weil, wenn man zum Beispiel ähm merkt mit seinem Teammitglied gibt=s vielleicht am Anfang Reibereien, dass sich das nicht bündelt, sondern das man da wirklich auch vielleicht die Gelegenheit hat, mit jemand anderen drüber zu sprechen (Mo2 Z ). Ordnet man das beschriebene Mentorenprogramm in den allgemeinen Onboarding-Prozess ein, so lässt sich feststellen, dass das Mentoring vorwiegend die soziale und wertorientierte Ebene des Onboardings nach Brenner abdeckt. Die Mentoren führen den neuen Mitarbeiter in das Unternehmen ein, helfen beim Aufbau von Kontakten, übernehmen die terminliche Koordination und stehen dem Mentee bei Fragen und Problemen beratend zur Seite. Legt man die Beschreibung der fachlichen Ebene von Brenner zu Grunde, so kann auch hier festgestellt werden, dass das Mentorenprogramm einen kleinen Teil abdeckt. Brenner zählt neben der fachlichen Einarbeitung auch die Unterrichtung in die Organisationsstruktur zur fachlichen Ebene (vgl. Brenner 2014, S.7). Diese Einführung in die Strukturen des Unternehmens übernimmt in der untersuchten Organisation zum größten Teil der Mentor. Auch ist festzustellen, dass die verschiedenen Maßnahmen des Onboarding-Prozesses nicht losgelöst von einander betrachtet werden können. Das Mentorenprogramm ist mit den anderen Maßnahmen des Onboardings verknüpft, durch die Teilnahme der Mentoren an den verschiedenen Probezeitgesprächen sowie der Neueinsteigerrunde. Letztlich kann das Zusammenspiel aller durchgeführten Maßnahmen zu einer gelingenden ganzheitlichen Integration in das Unternehmen führen, wobei, wie die Interviews belegen, das Mentorenprogramm einen großen Anteil daran hat. Greift man die vorher herausgefilterten positiven Effekte des Mentorings heraus, so lässt sich feststellen, dass Mentoring das Onboarding vor allem im Hinblick auf ein schnelles Einführen und Einleben des neuen Mitarbeiters in das Unternehmen unterstützten und eine langfristige Bindung an das Unternehmen fördern kann. Dabei steht der Mentor dem Mentee begleitend und Rat gebend bei jeglicher Frage- oder Problemstellung zur Seite und erleichtert den Aufbau von Kontakten

43 6. Good-Practise-Kriterien für ein Mentorenprogramm innerhalb des Onboarding-Prozesses Die Erfahrungen der Interviewpartner haben gezeigt, dass Mentoring als Maßnahme innerhalb des Onboarding-Prozesses sehr hilfreich sein kann. Im Folgenden sollen nochmal kurz die wichtigsten Good-Practise-Kriterien bei der Ein- und Durchführung von Mentorenprogrammen zur Einarbeitung bzw. zum Einführen neuer Mitarbeiter in ein Unternehmen skizziert werden. Wichtig hierbei ist aber, dass ein Mentorenprogramm stets in Verbindung mit anderen Onboarding-Maßnahmen durchgeführt werden sollte. Zielstellung: So sollte zu Beginn eine klare Zielstellung des Mentorings definiert werden. Hierbei ist es wichtig zu beschreiben, welche Aufgaben speziell mit dem Mentorenprogramm bearbeitet werden sollen. Wie innerhalb der untersuchten Organisation gezeigt, ist es durchaus sinnvoll dabei, die fachliche Einarbeitung getrennt von der sozialen und wertorientierten Einarbeitung zu betreiben, um Konflikte, die eventuell auftreten könnten, besser bearbeiten zu können. Wird Mentoring als Onboarding-Maßnahme genutzt, sollte die Zielstellung somit die soziale und wertorientierte Integration in das Unternehmen lauten. Unterstützung durch die Unternehmensleitung: Das Mentorenprogramm sollte volle Unterstützung durch die Unternehmensleitung erfahren. Dies signalisiert zum einen den Mentoren eine Wertschätzung für deren Tätigkeit und zum anderen dem Mentee, dass dieser im Unternehmen willkommen ist und großen Wert auf eine soziale und wertorientierte Integration gelegt wird. Dauer: Ebenfalls muss die Programmdauer festgelegt werden. Am sinnvollsten hierbei erscheint es, die Dauer der Probezeit zu nutzen. In der Regel beträgt diese sechs Monate. Dies belegen zum einen die Erfahrungen aus der untersuchten Organisation, welche das Onboarding und das dazugehörige Mentorenprogramm ebenfalls auf sechs Monate ausgerichtet haben und zum anderen der skizzierte Onboarding-Verlauf nach Brenner. So wird zum Ende der Probezeit entschieden, ob der neue Mitarbeiter weiter im Unternehmen beschäftigt wird bzw. beschäftigt werden möchte oder ob eine weitere Zusammenarbeit nicht erwünscht ist. Dies würde einen klaren zeitlichen Rahmen für alle beteiligten Akteure darstellen. Form des Mentorings: Auch muss die Art des Mentorenprogrammes definiert werden. Dies richtet sich nach dem jeweiligen Unternehmen. Gehören mehrere Unternehmen einer

44 Gesamtorganisation an, welche die gleichen Werte, Zielsetzungen und Strukturen aufweisen und die räumliche Nähe gegeben ist, so kann ein Cross-Mentoring durchaus sinnvoll sein, wie in der untersuchten Organisation gezeigt wurde. Jedoch ist diese Form eher selten. Daher bietet es sich innerhalb von Einzelunternehmen an, ein internes formelles Mentoring durchzuführen, da die Mentoren Kenntnisse über das Unternehmen und die Arbeitsweise besitzen müssen. Auswahl der Mentoren: Die Tätigkeit als Mentor muss auf freiwilliger Basis geschehen. Ein Mitarbeiter darf somit nicht gezwungen werden eine Mentorenschaft zu übernehmen, da sonst die Gefahr besteht, dass dieser die Mentorentätigkeit nur halbherzig ausführt. Die Programmverantwortlichen sollten daher Aufrufe innerhalb des Unternehmens starten, um für eine Mentorenschaft zu werben. Stehen genügend Mentoren zu Auswahl, so sollte während des Matchings darauf geachtet werden, dass der Mentor nicht in einer direkten Abhängigkeit zum Mentee steht oder beide Akteure in einer Abteilung tätig sind. Hierbei würde sonst die Gefahr bestehen, dass der Mentee bzw. der neue Mitarbeiter sich nicht traut, alle Fragen oder Probleme hervorzubringen, da er mögliche Konsequenzen oder Interessenskonflikte fürchtet. Ebenfalls sollten die Programmverantwortlichen abschätzen, ob Mentor und Mentee persönlich zusammen passen. Eigenschaften des Mentors: Wie bereits im Kapitel 5.3 erläutert, sollte bei der Auswahl des Mentors darauf geachtet werden, dass dieser eine positive Einstellung zum Unternehmen hat und sich in dessen Strukturen gut zurecht findet. Ebenfalls sollte er kommunikativ sein und sein Wissen sowie seine Erfahrungen weitergeben können. Ein gutes Kontaktnetz innerhalb des Unternehmens ist auch von großer Bedeutung. Der Mentor muss aufgeschlossen gegenüber neuen Mitarbeitern und dessen Problemlagen sein, aber auch selbst bei aufkommenden Fragen oder Unsicherheiten bereit sein Hilfe und Unterstützung in Anspruch zu nehmen. Hilfestellungen und Begleitmaßnahmen für den Mentor: Wird ein Mentorenprogramm als Onboarding-Maßnahme eingeführt, so ist es hilfreich für alle in Frage kommenden Mentoren eine Auftaktveranstaltung durchzuführen. In dieser sollten die Aufgaben und Rolle des Mentors sowie die Erwartungen des Programmes erläutert werden und den Mentoren die Möglichkeit gegeben werden, Rückfragen zu stellen. Auch erscheint es sinnvoll, wie einige Interviewpartner erläuterten, einen präzisen Ablaufplan zu erstellen. In diesem sollten nicht nur Termine aufgeführt sein, welche im Laufe des Onboarding- Prozesses wahrgenommen werden müssen, sondern auch sämtliche organisatorischen Aufgaben erläutert werden, welche der Mentor erfüllen muss. Dies vermeidet

45 Aufgabenüberschneidungen und einen zusätzlichen zeitlichen Aufwand auf Seiten der Mentoren. Da die klassischen Mentorengespräche während des Onboarding-Prozesses eher zweitrangig sind, würde eine zusätzliche Schulung, wie es teilweise in der Literatur empfohlen wird, nur unnötige zeitliche Ressourcen der Mentoren binden. Von daher bietet es sich an, sämtliche Hilfestellungen bezüglich Beratungsgespräche und Fragetechniken, als Dokumente zur Verfügung zu stellen. Hierbei können der detaillierte Ablaufplan und die genauen Aufgaben des Mentors hinzugefügt werden, sodass der Mentor jederzeit Zugriff darauf hat und selbst entscheiden kann, wann und was er davon nutzt. Dabei sollte aber stets ein Ansprechpartner für aufkommende Fragen oder individueller Reflexion zur Verfügung stehen. Auch erwiesen sich in der untersuchten Organisation, wie auch in der Literatur, Austauschrunden für Mentoren als sehr nützlich. Diese können helfen das Programm zu optimieren und an aktuelle Bedingungen anzupassen sowie den Mentoren Raum für Fragen und Probleme innerhalb der Mentorenschaft geben. Begleitmaßnahmen für den Mentee: Auch spezielle Austauschrunden für Mentees wurden sowohl in der Literatur empfohlen, als auch in der untersuchten Organisation durchgeführt. Innerhalb des Onboardings haben diese Runden mehrere Effekte. So kann dies als einzelne Onboarding-Maßnahme genutzt werden, um das Unternehmen, dessen Strukturen, Ziele und Leitlinien vorzustellen. Zum anderen können die Mentees sich austauschen, neue Kontakte knüpfen und Fragen oder Probleme diskutieren. Verknüpfung mit anderen Onboarding-Maßnahmen: Ein Mentorenprogramm kann nicht den gesamten Onboarding-Prozess abdecken. Für eine ganzheitliche Integration ist es daher wichtig, weitere Onboarding-Maßnahmen durchzuführen. Empfohlen werden vor allem Feedbackgespräche mit dem jeweiligen Vorgesetzen. Auch hier ist es möglich den Mentor mit einzubinden. Dieser kann als Unterstützung für den neuen Mitarbeiter dienen oder seine Sicht der Einarbeitung des neuen Mitarbeiters schildern. Werden Zielvereinbarungen mit den neuen Mitarbeiter innerhalb des Onboarding-Prozesses vereinbart, so kann auch hier der Mentor unterstützend agieren und diese mit dem Mentee reflektieren sowie bei auftauchenden Problemen unterstützend zur Seite stehen. Ebenfalls kann, wie in der untersuchten Organisation praktiziert, der Mentor an Austauschrunden neuer Mitarbeiter teilnehmen. Beide Möglichkeiten können die Beziehung zwischen Mentor und Mentee stärken

46 7. Schlussbetrachtung Um der Forschungsfrage, wie Mentoring den Onboarding-Prozess neuer Mitarbeiter unterstützen kann, nachzugehen, wurde sich zu Beginn der Arbeit mit den theoretischen Aspekten des Mentorings sowie des Onboardings auseinandergesetzt. Die Anwendung der Methode des Mentorings innerhalb des Onboarding-Prozesses bildete den Hauptteil der Arbeit. Hierbei wurde zu Beginn das Mentorenprogramm sowie dessen Zielsetzung innerhalb der untersuchten Organisation vorgestellt. Im Anschluss fand eine Übertragung des Ablaufes auf das bereits beschriebene Phasenmodell statt. Hierbei wurde festgestellt, dass dieses Phasenmodell auch auf ein Mentorenprogramm, welches lediglich sechs Monate dauert, angewendet werden kann und als Grundstruktur nutzbar ist. Darauf folgte die nähere Betrachtung einzelner Aspekte des Mentorings innerhalb des Onboardings. Hierbei wurden die Aufgaben sowie die Eigenschaften des Mentors beleuchtet. Dabei wurden zum einen die Erfahrungen der Interviewpartner aus der untersuchten Organisation und zum anderen Beschreibungen aus der Fachliteratur dargestellt. So ließ sich festhalten, dass vor allem die Fähigkeit und Bereitschaft Wissen zu vermitteln, organisatorisches Geschick sowie ein großes Kontaktnetz von großer Bedeutung sind. Als nächster Aspekt wurde das Mentorengespräch näher betrachtet. Dabei wurde festgestellt, dass bei der Nutzung eines Mentorenprogrammes innerhalb des Onboardings die klassische Beratung des Mentees eine untergeordnete Rolle spielt. Die Hauptaufgabe innerhalb der ersten Gespräche ist die Vermittlung von Wissen bezüglich der Organisation. Erst später werden Probleme innerhalb der Einarbeitung bearbeitet, weshalb man dann erst von einem klassischen Mentorengespräch, welches einem Beratungsgespräch im Ablauf ähnelt, ausgehen kann. Hierbei wurden mögliche Fragetypen, welche der Problemfindung nützlich sein können, beschrieben. Darauf folgend wurden mögliche Begleitmaßnahmen diskutiert. Zum einen wurden die durchgeführten Begleitmaßnahmen innerhalb der untersuchten Organisation und zum anderen empfohlene Begleitmaßnahmen aus der Literatur aufgelistet. Letztlich ließ sich feststellen, dass eine Auftaktveranstaltungen für neue Mentoren, ein klarer Ablaufplan sowie Aufgabenliste für den Mentor und begleitende Runden für Mentees und Mentoren sinnvoll sind. Entgegen der Empfehlungen von Schmid und Haasen, erscheinen Schulungsmaßnahmen für den Mentor, im Hinblick auf Beratungsmethoden u.a., als nicht sinnvoll, da dies zum einen zusätzliche zeitliche Ressourcen binden würde und zum anderen die klassische Beratung nur zweitrangig anzusiedeln ist. Viel eher empfiehlt sich ein Methodenkoffer zu

47 erstellen, indem sich alle relevanten Informationen zum Mentorenprogramm sowie möglicher Beratungsmethoden befinden. So kann jeder Mentor in Eigenregie entscheiden, ob und wann er diesen nutzt. Im Anschluss daran wurden Rahmenbedingungen für Mentorenprogramme, welche innerhalb einer Studie von Hofmann-Lun, Schönfeld und Tschirner erstellt wurden, vorgestellt und auf das Mentorenprogramm innerhalb des Onboarding-Prozesses angewendet. Um letztlich herauszufinden, wie ein Mentorenprogramm den Onboarding-Prozess unterstützen kann, wurden die positiven Effekte, welche die Interviewpartner der untersuchten Organisation nannten, beschrieben und zusammengefasst. So ließ sich festhalten, dass das Mentoring ein schnelles Einleben in die Organisation, ein Gefühl der Sicherheit sowie die Möglichkeit schnell Kontakte aufzubauen für den Mentee ermöglicht. Ebenfalls hat dieser stets einen Ansprechpartner bei jeglicher Fragestellung und es entsteht eine gute Willkommenskultur, wodurch sich der neue Mitarbeiter schneller an das Unternehmen binden kann. Ebenso wurde der schnellere Wissenstransfer bezüglich der unternehmerischen Strukturen und Abläufe als positiv bewertet. Auch ermöglicht ein Mentorenprogramm einen umfassenderen Blick auf den neuen Mitarbeiter (durch den Mentor) und der Mentor selbst erfährt im Idealfall Wertschätzung durch die Unternehmensleitung. Aber auch negative Effekte wurden betrachtet. Hierbei ließ sich festhalten, dass der zusätzliche Zeitaufwand für den Mentor negativ bewertet wurde, aber letztlich als unvermeidliches Übel akzeptiert wird, da sich die zu Beginn zusätzlich investierte Zeit später wieder auszahlt. Als mögliche Gefahren wurde zum einen die Möglichkeit benannt, dass es zu personenzentriert sein kann. Der Mentor könnte den Mentee bezüglich Kollegen beeinflussen. Zum anderen kann die Gefahr bestehen, dass der Mentor, falls er nicht loyal gegenüber dem Unternehmen ist, den Mentee nicht adäquat in das Unternehmen einführen kann. Diese Einstellung des Mentors könnte sozusagen abfärben. Diese möglichen Gefahren lassen sich aber durch eine gute Auswahl des Mentors minimieren. Der Abschluss dieses Kapitels bildet der Stellenwert sowie die Einordnung des Mentorenprogrammes innerhalb des Onboarding-Prozesses. Innerhalb der untersuchten Organisation wurde dem Mentorenprogramm ein hoher Stellenwert im Rahmen der Einführung in das Unternehmen zugeschrieben. Ebenso wurde festgestellt, dass das Mentorenprogramm vor allem die soziale und wertorientierte Ebene der Integration in das Unternehmen ermöglicht. Hält man sich an die Definition der fachlichen Ebene nach Brenner, so wird auch diese zum kleinen Teil, durch die Einführung in die Strukturen und Abläufe, abgedeckt. Letztlich wurde aber auch festgestellt, dass nur das

48 Zusammenspiel verschiedener Onboarding-Maßnahmen (z.b. Mentoring, Feedback- Gespräche, Einführungsveranstaltungen etc.) zu einer ganzheitlichen Integration in das Unternehmen führen kann. Um die wichtigsten Erkenntnisse zusammenzutragen und als Hilfestellung für die Ein- und Durchführung von Mentoring innerhalb des Onboardings, wurden Best-Practise-Kriterien entwickelt. Die Erfahrungen der Interviewpartner haben gezeigt, das Mentoring innerhalb des Onboarding-Prozesses sehr nützlich sein kann. Im Hinblick auf die voran gestellte Forschungsfrage Wie kann Mentoring das Onboarding neuer Mitarbeiter in einem Unternehmen unterstützen? kann somit folgendes festgehalten werden: Ein Mentorenprogramm kann demnach vor allem auf der sozialen und wertorientierten Ebene während des Onboardings unterstützend wirken. Der neue Mitarbeiter kann dadurch schnell und gezielt in das gesamte Unternehmen eingeführt und integriert werden. Die anfänglichen Unsicherheiten können durch den Mentor, welcher bei jeglicher Frage- oder Problemstellung als Ansprechpartner dient, aufgefangen werden. Durch das strukturierte Einführen in das Unternehmen wird der Aufbau von Kontakten erleichtert. Ebenso ist ein schnellerer Wissenstransfer bezüglich der Strukturen und Abläufe innerhalb des Unternehmens möglich, da dieses Wissen, komprimiert durch den Mentor, weitergegeben werden kann. Durch ein strukturiertes Einarbeitungsprogramm, wie es durch Mentoring möglich ist, kann eine gute Willkommenskultur entstehen. Betrachtet man die drei Phasen des Onboardings, so kann ein Mentorenprogramm vor allem in den ersten beiden Phasen (Orientierungsphase, Lern- und Integrationsphase) unterstützend wirken. Der Mentor kann diesbezüglich Sicherheit und Orientierung in dem anfänglich fremden Unternehmen geben. Der Erfolg eines solchen Mentorenprogrammes kann jedoch auch innerhalb eines Unternehmens variieren, da dies meist von der jeweiligen Mentorenbeziehung abhängt. Können Mentor und Mentee keine erfolgreiche Beziehung aufbauen oder führt der Mentor die Mentorentätigkeit nicht zufriedenstellend aus, so kann sich dies negativ auf den gesamten Onboarding-Prozess auswirken. Deshalb sollte, wie schon mehrfach erwähnt, während des Matching-Prozesses darauf geachtet werden, dass zum einen der mögliche Mentor seine Mentorentätigkeit gewissenhaft ausübt und zum anderen Mentor und Mentee von ihren Persönlichkeiten her zusammen passen. Eine weitere Einsatzmöglichkeit von Mentorenprogrammen, welche von der untersuchten Organisation durchgeführt wird, soll an dieser Stelle noch Erwähnung finden. Diese umfasst die Wiedereingliederung von Mitarbeitern, welche beispielsweise aufgrund von

49 Elternzeit zeitweise nicht im Unternehmen beschäftigt waren. Dabei wurde das Mentorenprogramm auf drei Monate verkürzt, ein Mentoring-Light (P2 Z. 187) sozusagen. Der anfängliche Ablauf bleibt dabei aber der gleiche. Dies ermöglicht auch, zweitweise aus dem Unternehmen ausgetretene Mitarbeiter, wieder gezielt in die Abläufe und Strukturen einzuführen, da nach Erfahrungen von P2 sich ein Unternehmen innerhalb von anderthalb Jahren wandeln kann. (vgl. P2 Z ) Resümierend kann festgehalten werden, dass Mentoring eine nützliche Maßnahme innerhalb des Onboarding-Prozesses sein kann. Der neue Mitarbeiter und dessen anfängliche Fragen, Ängste, Unsicherheiten und Probleme werden in den Blick genommen. Unternehmensziele, - werte und -strukturen können realistischer, nämlich in Person des Mentors, weitergegeben werden. In Verbindung mit weiteren Onboarding- Maßnahmen, wie beispielsweise eine gezielte fachliche Einarbeitung, regelmäßige Feedbackgespräche oder diverse Einführungsveranstaltungen, kann eine ganzheitliche integrative Einarbeitung in sowie ein langfristige Bindung an das Unternehmen ermöglicht werden

50 Literaturverzeichnis Arhén, Gunilla (1992): Mentoring im Unternehmen. Patenschaften zur erfolgreichen Weiterentwicklung. Landsberg/Lech: Verlag Moderne Industrie Aygen, Nilgün (2015): Die Besten für den Vertrieb. So nutzen Sie erfolgreiche Sales- Strategien zur Rekrutierung von Top-Mitarbeitern. 2. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler Bartscher, Thomas; Stöckl, Juliane; Träger, Thomas (2012): Personalmanagement. Grundlagen, Handlungsfelder, Praxis. München: Pearson Verlag Becker, Manfred (2013): Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis. 6. überarbeitete und aktualisierte Auflage. Stuttgart: Schäffel-Poeschel Verlag Berkels, Babette (2011): Intergenerationelles, erfahrungsbasiertes Lernen im Rahmen von Mentoringprozessen - Professionalisierung durch die Erwachsenenbildung? In: Schlüter, Anne (Hrsg.): Offene Zukunft durch Erfahrungsverlust? Zur Professionalisierung der Erwachsenenbildung. Opladen: Budrich Verlag. S Brenner, Doris (2014): Onboarding. Als Führungskraft neue Mitarbeiter erfolgreich einarbeiten und integrieren. Wiesbaden: Springer Gabler. Buchheim, Constanze; Weiner, Martina (2014): HR-Basics für Start-ups. Recruiting und Retention im Digitalen Zeitalter. Wiesbaden: Springer Gabler. Dolff, Margarete; Hansen, Katrin (2002): Mentoring: Internationale Erfahrungen und Ansätze in der Praxis. Ergebnisse einer Literaturanalyse. URL: ( ) Duden (2009): Die deutsche Rechtschreibung. 25. neue bearbeitete und erweiterte Auflage. Mannheim, Wien, Zürich: Dudenverlag

51 Gläser, Jochen; Laudel, Grit (2009): Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse. 3. überarbeitete Auflage. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften Hilb, Martin (1997): Management by Mentoring. Ein wiederentdecktes Konzept zur Personalentwicklung. Neuwied; Kriftel; Berlin: Hermann Luchterhand Verlag Hofmann-Lun, Irene; Schönfeld, Simone; Tschirner, Nadja (1999): Mentoring für Frauen. Eine Evaluation verschiedener Mentoring-Programme. Herausgegeben vom Deutschen Jugendinstitut e.v./ Abteilung Geschlechterforschung und Frauenpolitik. München URL: ( ) Junk, Ann (2012): 30 Minuten Mentoring. 5. Auflage. Offenbach: Gabal Verlag GmbH Mayer, Horst O. (2002): Interview und schriftliche Befragung. Entwicklung, Durchführung und Auswertung. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag Merkwitz, Ricarda; Peitz, Anja (o.j.) Schritt für Schritt: Erfolgreiche Integration neuer Mitarbeiter. In: Peitz, Anja; Pfeiffer, Rolf (Hrsg.): Personalauswahl international. Suche, Auswahl, Integration (Spezialreport). Düsseldorf: Symposion. S Peters, Sibylle (2004): Mentoring als Instrument für Nachwuchsförderung. In: Peters, Sybille; Schmicker, Sonja, Weinert, Sybille (Hrsg.): Flankierende Personalentwicklung durch Mentoring. München, Mehring: Rainer Hampp Verlag. S Reddy, Michael (1997): Mitarbeiter beraten. Kollegiale Hilfe zur Selbsthilfe. Weinheim, Basel: Beltz Verlag Saller, Thomas; Sattler, Johannes; Förster, Lars (2011): Beraten, Trainieren, Coachen. Herausgegeben von Matthias T. Meifert. Freiburg: Haufe

52 Seipel, Christian; Rieker, Peter (2003): Integrative Sozialforschung. Konzepte und Methoden der qualitativen und quantitativen empirischen Forschung. Weinheim, München: Juventa Verlag Schell-Kiehl, Ines (2007): Mentoring: Lernen aus Erfahrung? Biographisches Lernen im Kontext gesellschaftlicher Transformationsprozesse. Bielefeld: W. Bertelsmann Verlag Schmid, Bernd; Haasen, Nele; (2011): Einführung in das systemische Mentoring. Heidelberg: Carl-Auer Verlag Schmidt, Katharina (2012): Onboarding - Strategischer Wettbewerbsvorteil. URL: ( ) Schneider, Paula B.; Blickle, Gerhard (2009): Mentor-Protegé-Beziehungen in Organisationen. In: Stöger, Heidrun; Ziegler, Albert; Schimke, Diana (Hrsg.): Mentoring: Theoretische Hintergründe, empirische Befunde und praktische Anwendungen. Lengerich: Pabst Science Publishers. S Segerman-Peck, Lily M. (1994): Frauen fördern Frauen. Netzwerke und Mentorinnen. Ein Leitfaden für den Weg nach oben. Frankfurt am Main; New York: Campus Verlag Stegmüller, Rudi (1995): Mentoring. In: Kieser, Alfred; Reber, Gerhard; Wunderer, Rolf (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung. 2. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. S Universität Erfurt (2015): Mentorensystem URL: ( ) Wagner, Angelika C. (2009): Mentoring in Situationen der beruflichen Weichenstellung: Einsteigen - Aufsteigen - Umsteigen. Ergebnisse der Arbeitsstelle Expertinnen- Beratungsnetz/Mentoring der Universität Hamburg. In: Stöger, Heidrun; Ziegler, Albert; Schimke, Diana (Hrsg.): Mentoring: Theoretische Hintergründe, empirische Befunde und praktische Anwendungen. Lengerich: Pabst Science Publishers. S

53 Wewer, Katharina (2009): Personalentwicklung durch Mentoring. Wie Unternehmen und Organisationen das Lernen der Akteure besser verstehen und für sich nutzen können. Hamburg: Diplomica Verlag

54 Anhang Anhang 1 zu beantwortende Fragen innerhalb der Beispielorganisation Bereich Onboarding: 1. Welche Maßnahmen werden beim Onboarding-Prozess durchgeführt? 2. Wie werden die fachliche, soziale und wertorientierte Integration ins Unternehmen durchgeführt? 3. Wie ist der zeitliche Ablauf dieser Maßnahmen? Bereich Mentoring: allgemein: 1. Welchen Stellenwert hat das Mentoring im gesamten Onboarding-Prozess? 2. Aus welchen Gründen wurde speziell die Methode des Mentorings eingeführt? 3. Wie ist der Aufbau und der zeitliche Ablauf des Mentoring-Programmes? 4. Welche Begleitmaßnahmen werden durchgeführt? Mentor: 1. Welche Aufgaben werden dem Mentor zugeschrieben? 2. Wie sieht ein typisches Beratungsgespräch aus? 3. Welche Begleitmaßnahmen bekommt der Mentor als Unterstützung bezüglich seiner Tätigkeit? 4. Wie schätzt der Mentor die Nützlichkeit des Mentorenprogrammes ein? 5. Wie schätzt der Mentor die Nützlichkeit des gesamten Onboarding-Prozesses ein? Mentee: 1. Wie stellt sich der Ablauf des Mentorenprogrammes aus Menteesicht dar? 2. Wie beschreibt der Mentee den gesamten Onboarding-Prozess? 3. Welche Begleitmaßnahmen für den Mentee finden während des Onboarding- und Mentoring-Prozesses statt? 4. Wie beschreibt der Mentee ein typisches Mentorentreffen? 5. Wie hilfreich schätzt der Mentee das Mentorenprogramm zur Eingliederung in das Unternehmen ein? 6. Wie hilfreich sind die gesamten Onboarding-Maßnahmen für den Mentee? Mentor und Mentee: 1. Welche positiven und negativen Effekte hat das Mentoring auf die Beteiligten? 2. Welche Verbesserungen würden die Beteiligten bezüglich des Mentorings empfehlen? 3. Welche Verbesserungen würden die Beteiligten bezüglich des gesamten Onboardings empfehlen?

55 Anhang 2 Leitfaden für Experteninterview Programmverantwortliche: Einleitung: Vielen Dank für Ihre Bemühung und Ihre Bereitschaft zu diesem Interview. Ich möchte Ihnen Fragen stellen und benötige das Interview als Tonbandaufnahme zur Auswertung für meine Masterarbeit. Aus diesem Grund haben Sie auch die Einverständniserklärung bekommen. Ich werde Ihnen Fragen bezüglich des Onboarding-Prozesses und speziell zum Mentorenprogramm stellen. Bereich Onboarding: 1. Wie ist der Onboarding bzw. Einarbeitungsprozess von neuen Mitarbeitern aufgebaut? Ablauf? zeitlicher Verlauf? 1.1. Welche Maßnahmen werden bei diesem Prozess durchgeführt? 2. Wie wird die Integration ins Unternehmen sichergestellt? fachliche, soziale und wertorientierte 3. Wie ist das Onboarding-Programm im Unternehmen implementiert? 4. Welche positiven und negativen Effekte erzeugt der gesamte Onboarding-Prozess? Bereich Mentoring: 6. In Ihrem Unternehmen wird ein Mentoring-Programm für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter durchgeführt. Seit wann gibt es dieses und wie ist dieses Programm aufgebaut? Skizzierung des Ablaufs? zeitlicher Verlauf 7. Welche Aufgaben hat der Mentor? 8. Welche Begleitmaßnahmen gibt es für den Mentor? Vorbereitungssitzung? diverse Dokumente? 9. Welche Begleitmaßnahmen gibt es für den Mentee während des Mentoring-Prozesses? 10. Welchen Stellenwert nimmt das Mentoring im gesamten Onboarding-Prozess ein? 11. Aus welchen Gründen wurde speziell das Mentoring zur Einarbeitung von neuen Mitarbeitern eingeführt? explizite Ziele 12. Welche positiven und negativen Effekte erzeugt das Mentorenprogramm Ihrer Meinung nach für den neuen Mitarbeiter? 13. Gibt es noch etwas, was Sie mir zum Mentorenprogramm und zum gesamten Onboarding- Prozess erzählen möchten?

56 Leitfaden Experteninterview Mentor: Einleitung: Vielen Dank für Ihre Bemühung und Ihre Bereitschaft zu diesem Interview. Ich möchte Ihnen Fragen stellen und benötige das Interview als Tonbandaufnahme zur Auswertung für meine Masterarbeit. Aus diesem Grund haben Sie auch die Einverständniserklärung bekommen. Ich werde Ihnen Fragen bezüglich des Mentorenprogrammes stellen. 1. Erläutern Sie bitte den typischen Ablauf des Mentoring-Prozesses! zeitlich Häufigkeit der Treffen 1.1. Beschreiben Sie bitte, wie ein typisches Beratungsgespräch während des Mentorings aussieht? 2. Welche Aufgaben werden speziell Ihnen als Mentor zugeschrieben? 3. Welche Begleitmaßnahmen bzw. Hilfen erhalten Sie während Ihrer Mentorentätigkeit? 4. Welche positiven Effekte hat das Mentoring Ihrer Meinung nach? 5. Welche negativen Effekte sehen Sie im Mentoring? 6. Welche Verbesserungen würden Sie, im Hinblick auf das Mentorenprogramm, vorschlagen? 7. Wie schätzen Sie den gesamten Onboarding- bzw. Einarbeitungsprozess des neuen Mitarbeiters ein? Nützlichkeit Durchführbarkeit 8. Gibt es noch etwas, was Sie mir im zu Ihrer Tätigkeit als Mentor bzw. zum Programm erzählen möchten?

57 Leitfaden Experteninterview Mentee Einleitung: Vielen Dank für Ihre Bemühung und Ihre Bereitschaft zu diesem Interview. Ich möchte Ihnen Fragen stellen und benötige das Interview als Tonbandaufnahme zur Auswertung für meine Masterarbeit. Aus diesem Grund haben Sie auch die Einverständniserklärung bekommen. Ich werde Ihnen Fragen bezüglich des Mentorenprogrammes stellen. 1. Bitte beschreiben Sie mir, wie Ihre Einarbeitung bzw. Integration ins Unternehmen stattgefunden hat. 2. Erzählen Sie mir bitte, wie der Ablauf des Mentorenprogrammes aus Ihrer Sicht ist? zeitlich Häufigkeit der Treffen 2.1. Beschreiben Sie bitte den typischen Ablauf eines Mentoring-Treffens? 2.2. Welche Themen werden typischerweise besprochen? 3. Welche Begleitmaßnahmen erhalten Sie während des Mentorings? 4. Wie hilfreich ist bzw. war das Mentorenprogramm für Sie zur Einbindung ins Unternehmen? 5. Welche Effekte hat das Mentoring Ihrer Meinung nach? positiv negativ 6. Welche Verbesserungen würden Sie, im Hinblick auf das Mentorenprogramm vorschlagen? 7. Wie schätzen Sie Ihre gesamte Einarbeitung ins Unternehmen ein? fachliche, soziale, wertorientierte Einarbeitung 8. Welche Verbesserungen würden Sie, Im Hinblick auf das gesamte Einarbeitungsprogramm vorschlagen? 9. Gibt es noch etwas, was Sie mir zum Mentoren- bzw. dem gesamten Einarbeitungsprogramm erzählen möchten?

58 Anhang