Controlling Forum Hochschule und Wirtschaft

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1 Controlling Forum Hochschule und Wirtschaft Wirtschaftlichkeit der IT aus der Sicht des IT-Controllers Methoden und Praxis Prof. Dr. Andreas Gadatsch 1

2 HS Eine der jüngsten öffentlichen Hochschulen in Deutschland (Gründung ) Standorte Sankt Augustin Rheinbach Hennef Wirtschaft, Informatik, Ingenieurwissenschaften, Naturwissenschaften und Technikjournalismus > Studenten > 120 Prof s > 80 wiss. MA Eigenes Sprachzentrum Gemeinsame Hochschul- und Kreisbibliothek 2

3 Inhalt Konzeption des IT-Controllings Werkzeuge Anwendung in der Praxis Handlungsempfehlungen 3

4 Exkurs: Controlling Exkurs: Warum man Controlling nicht mit K schreiben darf! Marketing-Sprachkette to market (verkaufen) Marketing (Verkaufslehre) Marketing-Manager (Verkaufsleiter) Controlling-Sprachkette to control (steuern, regeln) Controlling (steuernd, regelnd) Controller (Leiter, Kontrolleur) Controlling-Sprachkette to control (steuern, regeln) Controlling (Steuermannslehre) Controller (Steuermann) Sprachkette prägt sich logisch ein Diskriminiert den Controller als Kontrolleur Keine sprachlichen Missverständnisse Quelle: Gadatsch, A.; Mayer, E: Masterkurs IT-Controlling, 3. Aufl., Wiesbaden

5 Gibt es in Ihrem Unternehmen IT-Controller? Ergebnis Bewertung 56,0% 54,0% 52,0% 50,0% 48,0% 52,00% 54,50% 48% Die Position eines IT- Controllers ist in knapp mehr als der Hälfte der Unternehmen (54,5%) besetzt Die Situation hat sich im Vergleich zur Umfrage in 2004 leicht verbessert. Umfrage IT-CON ,0% 45,50% 44,0% 42,0% 40,0% IT-Controller vorhanden Kein IT- Controller Datenbasis: N=110 (gültige Antworten 2007) Quelle: Gadatsch, A.; Juszczak, J, Kütz, J.: Ergebnisse der 2. Umfrage zum Stand des IT-Controlling im deutschsprachigen Raum (2007, in: Schriftenreihe des Fachbereiches Wirtschaft Sankt Augustin, Fachhochschule, Band 20, Sankt Augustin

6 Warum man IT-Controlling nicht mit IT- Kostenreduktion gleichsetzen darf Kostenorientierter Ansatz (Budget-orientiert) IT-Controlling hat etwas mit IT-Kosten zu tun Steigende IT-Durchdringung der Geschäftsprozesse führt zu steigenden IT-Kosten IT-Kosten sind dem Management nicht transparent und zu hoch IT-Controlling hat als primäre Aufgabe die IT-Kostenreduktion Kostendruck gesteuerte Definition (zu einseitig) diskriminiert den IT- Controller als IT- Kostenkiller IT-Controlling-Ziel: Kostenreduktion Quelle: Gadatsch, A.; Mayer, E: Masterkurs IT-Controlling, 3. Aufl., Wiesbaden

7 Warum man IT-Controlling nicht mit IT- Kostenreduktion gleichsetzen darf Leistungsorientierter Ansatz (Performance-orientiert) IT-Controlling hat etwas mit Leistungssteigerung und Effizienzverbesserung zu tun Steigender IT-Einsatz in Prozessen muss zur Leistungssteigerung und Effizienzverbesserung führen IT-Controlling hat als Steuerungsinstrument die Aufgabe, die effiziente IT-Unterstützung sicherzustellen IT-Controller = Effizienz- und Leistungs- Manager IT-Controlling-Ziel: Leistungssteigerung Quelle: Gadatsch, A.; Mayer, E: Masterkurs IT-Controlling, 3. Aufl., Wiesbaden

8 IT-Controlling-Konzept Gestaltungsoptionen im IT-Prozess Monitoring Monitoring Monitoring Umsetzung Umsetzung Umsetzung IT-Strategie IT-Strategie IT-Strategie Konzeption Konzeption Konzeption IT-Strategie IT-Strategie IT-Strategie IT- IT- IT- Strategie Entwicklung Betrieb IT-Strategie IT-Strategie IT-Bebauungsplan IT-Bebauungsplan Hardware, Software Hardware, Software und Security-Standards und Security-Standards Programmplanung und Programmplanung und Priorisierung Priorisierung Datenmanagement Datenmanagement Arbeitsplatzmanagement Arbeitsplatzmanagement Entwicklung Entwicklung und und Wartung Wartung von von Individualsoftware Individualsoftware Einführung Einführung und und Implementierung Implementierung von von Standard-Anwendungssoftware Standard-Anwendungssoftware Aufbau Aufbau und und Betrieb Betrieb der der IT-Infrastruktur IT-Infrastruktur (RZ, (RZ, Netzwerke, Netzwerke, zentrale zentrale Server Server u.a.) u.a.) Service Service und und Benutzersupport Benutzersupport Desktop-Services Desktop-Services Vernetzung von IT-Management und Controlling Phasen IT-Prozess Ausgewählte Aufgaben IT-Management Strategisches IT-Controlling-Konzept Operatives IT-Controlling-Konzept Einflussbereich IT-Controllerdienst Quelle: Gadatsch, A.; Mayer, E: Masterkurs IT-Controlling, 3. Aufl., Wiesbaden

9 IT-Controlling-Konzept Life-Cycle-Modell für das IT-Controlling 3. Teilzyklus Planung und Durchführung des IT-Betriebs (IT-Infrastruktur) Zentrale Werkzeuge: Standardisierung Service-Level-Agreements Outsourcing/X-Shoring IT-Betrieb Monitoring Test & Optimierung IT-Entwicklung & Bereitstellung Zentrale Werkzeuge IT-Projektcontrolling Outsourcing/X-Shoring Standardisierung Problemanalyse & Konzeption IT-(Portfolio) Planung IT-Strategie- Entwicklung Abgleich und Analyse 2. Teilzyklus Auswahl, Entwicklung und Einführung von Informationssystemen (IT-Projekte) Geschäftsstrategie entwicklung Zentrales Werkzeug: IT-Balanced-Scorecard Ziele Kennzahlen Zielwerte Maßnahmen 1. Teilzyklus Erarbeitung und Abstimmung der IT-Strategie (Business-IT-Alignment) 9

10 IT-Controlling-Konzept Einsatz bei der Zürcher Kantonalbank Anwendung in der Praxis IT-Life-Cycle IT-Planung IT-Entwicklung IT-Betrieb IT- Leistungen /-Management IT-Strategie Applikationsarchitektur / Bebauungsplan Hardware-, Softwareund Security-Standards Portfolio- /Programmplanung und Priorisierung Arbeitsplatzmanagement Plattformmanagement Applikations- Entwicklung(Projekte)/ Einführung und Implementierung von Standard-Software IT-Wartung von Eigenentwicklungen / IT-Produktionssupport (PSV) Applikationen betreiben und verfügbar halten Aufbau, Ausbau und Betrieb der [Basis]-IT- Infrastruktur (RZ, Opennet, ZSI, Testumgebung usw.) Service- und Benutzersupport / Hotline Desktop-Service Entsorgung strategisches IT-Controlling Operatives IT-Controlling IT-Controlling- Prozesse IT-Portfolio- Controlling IT-Projekt- Controlling IT-Produkt- Controlling (Applikation) IT-Infrastruktur- Controlling (System) IT-Technologie-Controlling IT-Ressourcen-Controlling Quelle: Betschart, A: Konzeption, Einführung und Nutzung eines IT-Kennzahlensystems auf was kommt es wirklich an, Tagungsunterlagen COST IT, Bad Homburg, , 10

11 IT-Controlling-Konzept Merkmale Paradigma (ohne Zeitbezug) Strategisches IT-Controlling- Konzept Steigerung der Effektivität to do the right things (mit Zeitbezug) Operatives IT-Controlling- Konzept Steigerung der Effizienz to do things right Quelle: Gadatsch, A.; Mayer, E: Masterkurs IT-Controlling, 3. Aufl., Wiesbaden

12 IT-Controlling-Konzept Merkmale Bezugsbereich Zielformulierung Zielsteuerung Zielerfüllung (ohne Zeithorizont) Strategisches IT-Controlling- Konzept Konzern Unternehmen Geschäftsfelder Ausrichtung der IT an Unternehmenszielen IT als Wettbewerbsfaktor Strategischer Werkzeugkasten Unternehmenswert Wettbewerbsfähigkeit Existenzsicherung (mit Zeithorizont) Operatives IT-Controlling- Konzept Geschäftsprozesse Kostenstellenleiter Anwendungssysteme Unterstützung der Geschäfts- Prozesse durch effizienten IT-Einsatz Operativer Werkzeugkasten Gewinn Liquidität Rentabilität Quelle: Gadatsch, A.; Mayer, E: Masterkurs IT-Controlling, 3. Aufl., Wiesbaden

13 Inhalt Konzeption des IT-Controllings Werkzeuge Anwendung in der Praxis Handlungsempfehlungen 13

14 Strategischer Werkzeugkasten Ausgewählte Werkzeuge Strategische Zielsteuerung (erweiterbarer Werkzeugkasten) IT-Strategie IT-Balanced Scorecard Unterstützung IT-Management bei Formulierung und Umsetzung der IT-Strategie. Bereitstellung und Analyse strategischer Kennzahlen Monitoring der IT-Strategie IT-Standardisierung & Konsolidierung Unterstützung IT-Management bei Festlegung und Durchsetzung von Programmplänen und IT- Standards (Einsatz von Standardsoftware, IT-Arbeitsplatzmanagement, TCO). IT-Portfoliomanagement Bewertung, Auswahl und Steuerung von Neu- oder Wartungsprojekten Bewertung von IT-Sicherheits- Projekten Quelle: Gadatsch, A.; Mayer, E: Masterkurs IT-Controlling, 3. Aufl., Wiesbaden

15 Operativer Werkzeugkasten Ausgewählte Werkzeuge Operative Zielsteuerung (erweiterbarer Werkzeugkasten) IT-Kosten- und Leistungsrechnung Kostenarten-, Kostenstellen-, und Kostenträgerrechnung, Deckungsbeitragsrechnung Investitionsrechnung / Wirtschaftlichkeitsanalysen / Projektkalkulationen Abweichungsanalysen / Soll-Ist-Vergleiche Geschäftspartner- Management Vertragsmanagement IT-Beratermanagement und -Benchmarking Service Level Agreements (SLA) IT-Berichtswesen und Kennzahlen IT-Berichtswesen IT-Kennzahlen IT-Projektstatusreports IT-Projektmanagement IT-Prozessmanagement Mitwirkung in IT-Projektteams (Projektcontroller) Planungstechniken (Netzplantechnik) Formale Projektgenehmigungsverfahren Pflichtenheft/Beschaffungsanträge Reviews/Audits, Projektbenchmarking IT-Prozessmodellierung Prozesskostenrechnung Prozessbenchmarking IT-Bereitstellungsprozess IT-Asset-Management IT-Outsourcing IT-Offshoring ITIL Quelle: Gadatsch, A.; Mayer, E: Masterkurs IT-Controlling, 3. Aufl., Wiesbaden

16 Inhalt Konzeption des IT-Controllings Werkzeuge Anwendung in der Praxis Handlungsempfehlungen 16

17 Führen Sie eine IT-Leistungsverrechnung durch? Ergebnis Trend: IT-Leistungsverrechnung kommt verstärkt zum Einsatz! Bewertung Eine Verrechnung von IT- Leistungen wurde in der Untersuchung von 2004 nur von knapp der Hälfte (48,7%) der Unternehmen praktiziert. Umfrage IT-CON 2007 nein 33,30% 51,30% Erfreulicherweise setzen in 2007 bereits 2/3 der befragten Unternehmen eine Leistungsverrechnung ein. ja 66,70% 48,70% 0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% Möglicherweise ist dies eine Folge der intensiven Diskussion um den Wert der IT der letzten Jahre. Datenbasis: N=111 Quelle: Gadatsch, A.; Juszczak, J, Kütz, J.: Ergebnisse der 2. Umfrage zum Stand des IT-Controlling im deutschsprachigen (gültige Antworten Raum (2007, 2007) in: Schriftenreihe des Fachbereiches Wirtschaft Sankt Augustin, Fachhochschule, Band 20, Sankt Augustin

18 Wer ist in Ihrem Unternehmen hauptsächlich für das IT-Budget verantwortlich? Ergebnis Sonstige Fachbereich CIO 4,60% 2,5% 7,5% 13,90% ,70% 65,0% Bewertung Im Vergleich zu 2004 einige Veränderungen Hauptverantwortlicher CIO verliert deutlich an Einfluss (korreliert mit Thema 6.) Vorstand/GF bzw. vor allem die Fachbereiche verstärken ihren Einfluss auf das IT-Budget Mögliches Problem: IT- Budgets diffundieren in dezentrale Organisationseinheiten Umfrage IT-CON 2007 Vorstand/GF 22,5% 27,80% IT-Budgets werden zur Chefsache 0% 20% 40% 60% 80% Datenbasis: N=108 Quelle: Gadatsch, A.; Juszczak, J, Kütz, J.: Ergebnisse der 2. Umfrage zum Stand des IT-Controlling im deutschsprachigen (gültige Antworten Raum (2007, 2007) in: Schriftenreihe des Fachbereiches Wirtschaft Sankt Augustin, Fachhochschule, Band 20, Sankt Augustin

19 Erstellen Sie regelmäßig eine IT-Strategie? Wenn ja, für welchen Zeitraum? Ergebnisse: 60% 50% 40% 80, 2% (74,4%) erstellen eine IT-Strategie 39% 51,70% Bewertung Die Reichweite der IT- Strategien betrug 2004 häufig bis zu 3 Jahren Dieser Trend zu längeren Reichweiten hat sich 2007 verstärkt 2007 betrug der Anteil der 3 und 4-jährigen Reichweiten zusammen knapp unter 80%, im Gegensatz zu 53% in % 20% 10% 0% 27% 25% 18% 14% 11,20% 7,90% 2,20% 4% 1 Jahr 2 Jahre 3 Jahre 4 Jahre 5 Jahre Trends - IT-Strategie wird häufiger erstellt - Reichweite nimmt zu Datenbasis: N=89 (gültige Antworten 2007) 19

20 Welche Werkzeuge nutzen Sie regelmäßig im Projektcontrolling? Ergebnisse im Überblick und Bewertung die Meilensteinanalyse und die Wirtschaftlichkeitsrechnung sind Instrumente, die generell zum Einsatz kommen. Allerdings gibt es auch hier eine große Streuung Andere Werkzeuge werden selten genutzt Erfreulich: Nutzung hat zugenommen! (2004) Meilenstein-Trendanalyse: 4,04 (4,03) Earned Value Analyse / Earned Value Management: 2,18 (1,84) Wirtschaftlichkeitsrechnungen (WIRE): 5,19 (4,92) WIRE auf DCF-Basis (DCF=Discounted Cash Flow): 2,54 (2,24) WIRE mit Steuereffekten: 1,97 (1,53) WIRE auf VOFI-Basis (Vollständiger Finanzplan): 2,21 (2,11) Risikoindex: 3,15 (2,89) Reale Optionen: 2,23 (2,14) Trifft überhaupt nicht zu Trifft voll und ganz zu Datenbasis: N=106 bis 111 (werkzeugabhängig gültige Antworten 200

21 Ist in Ihrem Hause ein systematisches Multiprojektcontrolling etabliert? Ergebnis nein ja 45% 42,50% 55% 57,50% ,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% Bewertung Mit steigender Unternehmensgröße wird die Abhängigkeit zwischen parallel und zeitlich versetzt ablaufenden Unternehmen größer. Viele IT-Projektleiter ringen um gleiche Ressourcen und Aufmerksamkeit der Unternehmensleitung Multiprojektcontrolling dient dazu, die Projektinteressen an den Unternehmenszielen auszurichten. Weniger als die Hälfte (!!!) der Unternehmen nutzen die Möglichkeit hierzu. Nur leichter Anstieg der Nutzung gegenüber Multiprojektcontrolling Datenbasis: N=111 (gültige Antworten 2007) 21

22 Gibt es in Ihrem Hause eine systematische Projekt-Priorisierung? Ergebnis Bewertung nein 27% 30% Da im Regelfall die gewünschten Projekte die verfügbaren Budgets überschreiten, ist eine Priorisierung unter verschiedenen Gesichtspunkten erforderlich. Diese Meinung scheint sich auch bei den meisten der antwortenden Unternehmen gefestigt zu haben. Die Projektpriorisierung kann als Standardwerkzeug im IT- Controlling bezeichnet werden 73% Auffällig ist der hohe Anteil von ja Unternehmen, die Projekte 70% priorisieren, angesichts der Antworten aus Frage 7, 0% 20% 40% 60% 80% insbesondere im Hinblick auf die geringe Verbreitung von Wirtschaftlichkeitsrechnungen. 9. Projektpriorisierung Datenbasis: N=111 (gültige Antworten 2007) 22

23 a) Wenn ja, welche Dimensionen neben Wirtschaftlichkeit? b) Wenn ja, werden nichtmonetäre Effekte in die Priorisierung einbezogen? Ergebnis Sonstige Risiko Aufwand Unternehmenspoltik / Vorgaben 11,90% ,70% Bewertung 46,80% Neue Zusatzfragen in 2007 Neben der obligatorischen Wirtschaftlichkeit, werden vor allem Strategiefit und unternehmerische Vorgaben berücksichtigt. Fast immer werden nicht monetäre Effekte berücksichtigt (96,3%) 56,90% 3,80% 9. Projektpriorisierung ja nein Strategiefit 58,70% 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 96,30% a) Datenbasis: N=111 (gültige Antworten 2007) b) Datenbasis: N=80 (gültige Antworten 2007) 23

24 Welche Methoden verwenden Sie zur Entscheidungsunterstützung? Ergebnisse im Überblick und Bewertung Methodeneinsatz hat von 2004 auf 2007 deutlich zugenommen allerdings heterogenes Bild, auch in den Einzelergebnissen auch Standardmethoden der BWL wie Make-or-Buy Analyse oder Kennzahlensysteme finden nicht immer Anwendung Trifft überhaupt nicht zu Trifft voll und ganz zu 2007 (2004) Make-or-Buy-Analysen: 4,94 (3,19) ABC-Analysen: 3,83(2,75) SWOT-Analysen: 3,70 (2,89) Argumentebilanz: 3,31 (3,03) Kennzahlensysteme: 4,31 (3,28) Nutzwertanalyse: 4,68 (.../...) Datenbasis: N= (gültige Antworten 2007) 24

25 Welche IT-Kennzahlen werden von Ihnen ermittelt? (Mehrfachantworten möglich) Anteil der IT-Kosten am Umsatz Verfügbarkeit von IT-Systemen Termineinhaltung SLA-Erfüllungsgrad Budgetausschöpfungsgrad IT-Umsatz Antwortzeiten von IT-Systemen Kundenzufriedenheit Fremdpersonalanteil Anzahl Anforderungen Anzahl Change Requests Auftragsbestand / Projekt-Pipeline Anzahl Incidents Benutzerzufriedenheit M itarbeiterqualifikation M itarbeiterauslastung M itarbeiterleistung ROI Fremdleistungsanteil Wirtschaftlichkeitskennzahlen M itarbeiterzufriedenheit Produktivitätskennzahlen Deckungsbeitrag Risikoindex Produktivität von M itarbeitern CF (Cash Flow) Innovationsstärke NPV Komplexität Sonstige IRR (Internal Rate of Return) 13,50% 26% 30,0% 28,80% 30,0% 27,5% 27% 25,0% 27% 23,0% 18% 20,0% 14,40% 17,5% 14,40% 17,5% 11,70% 12,5% 11,70% 10,0% 11,70% 10,0% 9% 7,5% 7,20% 5,0% 8,10% 5,0% 30,60% 37,5% 31,50% 35,0% 30,0% 34,20% 32,5% 36% 32,5% 40,50% 45,0% 36,90% 42,5% 38,70% 42,5% 40,0% 40,50% 40,0% 40,0% 45% 45% 46,80% 50,0% 50,0% 50,0% 50,0% 47,70% 55,90% 55,90% 63,10% 65,80% 67,5% 65,80% 72,5% 2007 Anteil in % 2004 Anteil% Datenbasis: N=111 (gültige Antworten 2007) 25

26 Inhalt Konzeption des IT-Controllings Werkzeuge Anwendung in der Praxis Handlungsempfehlungen 26

27 Handlungsempfehlungen / Fazit Etablierung von Personen mit der Berufsbezeichnung IT-Controller/in und deren sichtbare Einordnung in der Unternehmenshierarchie in der Praxis ist vorangekommen. Insgesamt gesehen sind Verbreitung und Nutzung von Methoden und Kennzahlen immer noch nicht zufriedenstellend. Es ist leider immer noch eine hohe Diskrepanz zwischen Anspruch der BWL/Wirtschaftsinformatik und der Realität in den Unternehmen festzustellen. Die BWL/Wirtschaftsinformatik stellt ein über viele Jahre, zum Teil Jahrzehnte (z.b. Kosten- und Leistungsverrechnung) hinweg gewachsenes Instrumentarium bereit, das leider nur ungenügend in der Praxis zum Einsatz kommt. 27

28 Hochschule Folgende Empfehlungen sollten mit hoher Priorität angegangen werden Strategische Ausrichtung der IT verstärken / Strategieumsetzung konsequent verfolgen Weitere Intensivierung der Bemühungen um die Erstellung einer aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten IT-Strategie Verstärkte Nutzung der Balanced-Scorecard-Methode zur Quantifizierung strategischer Ziele und der strategischen Steuerung des IT-Bereiches Kosten und Leistungen managen Stärkung des Profit-Center-Gedankens für die IT, um deren Leistung zu steigern und das Kostenbewusstsein zu verschärfen Einführung von Benchmarking-Projekten für den IT-Bereich, um Maßnahmen zur Leistungssteigerung zu überwachen Weiterentwicklung und Implementierung von IT-Produktkatalogen einschließlich zugehöriger Service-Level-Vereinbarungen Ausbau der verursachungsgerechten Verrechnung von IT-Kosten- und Leistungen IT-Controlling-Werkzeuge nutzen Verstärkte Nutzung klassischer Instrumente des IT-Controllings (Meilensteintrendanalyse, Wirtschaftlichkeitsrechnungen) und Einbeziehung neuerer Ansätze (z.b. reale Optionen) Intensivierung des Multiprojektcontrollings Konzeption und Aufbau von individuellen IT-Kennzahlensystemen IT-Managementprozesse und deren Softwareunterstützung verbessern Vollständige Erfassung des IT-Anlagevermögens Erhebung und Verwaltung des IT-Anlagevermögens durch Nutzung geeigneter Tools und Werkzeuge 28

29 Fragen? Hochschule University of Applied Sciences Prof. Dr. Andreas Gadatsch Fachbereich BWL, insb. Wirtschaftsinformatik Wirtschaft, Sankt Augustin Grantham Allee Sankt Augustin Tel / Fax 02241/

30 Ausgewählte Literatur zum IT-Controlling Dobschütz, L. von; Barth, M.; Jäger-Goy, H.; Kütz, M.; Möller, H.-P.: IV-Controlling, Wiesbaden, 2000 Gadatsch, A.: IT-Controlling realisieren, Wiesbaden 2005 Gadatsch, A.; Mayer, E.: Masterkurs IT-Controlling, 3. Aufl., Wiesbaden 2006 Gadatsch, A.: IT-Controlling, Konzepte und aktuelle Situation in der Praxis. In: WIRTSCHAFTSINFORMATIK, 51. Jg. (2009), Heft 3, 2009, S Kargl, H.; Kütz, M.: IV-Controlling, 5. Aufl., München, 2007 Kütz, M. (Hrsg.): Kennzahlen für die IT, 3. Aufl., Heidelberg, 2009 Kütz, M.: IT-Controlling für die Praxis, Heidelberg, 2005 Strecker, S.: "IT-Performance-Management: Zum gegenwärtigen Stand der Diskussion", Controlling, Band 20, Nr. 10, 2008, S