Schlanke Prozesse im Krankenhaus. Porsche Consulting Einfach. Schnell. Erfolg erfahren.

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1 Schlanke Prozesse im Krankenhaus Einfach. Schnell. Erfolg erfahren.

2 Agenda Herausforderungen Krankenhaus und Porsche Copyright by GmbH 1

3 Es wird Nacht in Zuffenhausen (Die Welt, ) Beispiel Porsche AG Umsatz (in Mio. ) / 86 86/ 87 87/ 88 88/ 89 89/ 90 90/ 91 91/ 92 92/ 93 Geschäftsjahr Produktion (Einheiten) Copyright by GmbH 85/ 86 86/ 87 87/ 88 88/ 89 89/ 90 90/ 91 91/ 92 92/ 93 Geschäftsjahr 2

4 Bei Porsche standen den externen Herausforderungen genauso auch interne Themen gegenüber Herausforderung Porsche Extern Intern Verwendete Argumente Wir befinden uns derzeit in einem Konjunkturtal (Arno Bohn, CEO Porsche AG ) Stärkste Auslandsmärkte gleichzeitig in der Rezession Käufer eines Luxussportwagens reagieren sensibler auf die Krise als die Kunden eines Mittelklasse-Wagens (Arno Bohn, CEO Porsche AG ) Unklare Strategie, häufige Richtungswechsel Ineffiziente Abläufe Fehlende Transparenz Halbherzige Restrukturierungs-versuche und wenig konse-quent Copyright by GmbH 3

5 Zu Beginn der neunziger Jahre lagen bei Porsche die größten Verbesserungspotenziale in der Produktion Porsche Fahrzeugmontage früher Copyright by GmbH Quelle: Porsche AG 4

6 Der Implementierungsprozess wurde intern getrieben und von externen Beratern unterstützt Implementierungsunterstützung Bestehende Prozesse zu zerschlagen, erfordert ungleich mehr Kreativität als neue aufzubauen (Dr. Wendelin Wiedeking) Unterstützung von japanischen Beratern Ein schreckliches Werk, aber es gibt Hoffnung. (Nakao 1992) Umsetzungswille: Dr. Wiedeking zog einen Arbeitsanzug über, ging mit einer Flex auf ein Metall-regal zu und sägte es auf halber Höhe ab. (Spiegel 1997) Klare Kommunikation Persönliche Information aller Mitarbei-ter durch den Vorstandsvorsitzenden. Copyright by GmbH 5

7 Die Wertschöpfung wurde durch Anwendung der Just in Time-Grundprinzipien und durch Mitarbeiterkreativität deutlich gesteigert Porsche Fahrzeugmontage nachher Copyright by GmbH Quelle: Porsche AG 6

8 Eine Krise als Chance zu verstehen und schlanke Prozesse konsequent einzuführen beweist die Porsche AG seit mehr als 10 Jahren aufs Neue Stückzahl und Mitarbeiterentwicklung der Porsche AG Anzahl Produktion in Einheiten Mitarbeiter * * / 91 91/ 92 92/ 93 93/ 94 94/ 95 95/ 96 96/ 97 97/ 98 98/ 99 99/ 00 00/ 01 01/ 02 02/ 03 03/ 04 04/ 05 05/ 06 Copyright by GmbH *Inkl. CTS Geschäftsjahr Quelle: Porsche AG, Geschäftsberichte, Pressemitteilungen und

9 Die ist ein Ergebnis der erfolgreichen Restrukturierung der Porsche AG Herkunft der GmbH August 1994 Gründung der GmbH als eigenständige Dienstleistungstochter September 1992 Start des Restrukturierungsprozesses bei der Porsche AG Dezember 1993 Start des sprogrammes mit Lieferanten (POLE*-Position) Copyright by GmbH *POLE: Prozess- durch Lieferanten-Einbindung 8

10 Mit der Reduzierung auf Unveränderliches ist eine Entschuldigung schnell parat Problemursachen Krankenhaussicht Politik Chefarzt Geldmangel/ Betriebswirtschaft Copyright by GmbH 9

11 Den externen Herausforderungen stehen erhebliche interne Herausforderungen gegenüber Herausforderung Krankenhaus Copyright by GmbH Extern Gesetzgeber - Einführung Fallpauschalen - Hohes Maß an Regulation Patienten - Demografisch bedingt hoher Kostendruck - Steigender Nachfragedruck durch Transparenz & Wettbewerb Mitarbeiter - Knappheit an geeigneten Fachkräften - Reglementierte Arbeitsbedingungen Träger - Fehlende Liquidität - Investitionsstau Intern Bereichsdenken und lokale statt Prozesssicht Schnittstellen nicht systematisiert Kunst statt professioneller Abwicklung Keine übergreifende Planung/ retrograde Terminierung Wenig Transparenz/Messung/ Verfolgung (z.b. DB) 10

12 Sehr viele Häuser haben ein Leitbild die Übersetzung in die Praxis aber fällt schwer Leitbild Theorie & Praxis Theorie Praxis? Copyright by GmbH 11

13 Agenda Herausforderungen Copyright by GmbH 12

14 Die Übertragung der Prinzipien aus der Automobilindustrie bietet eine Alternative zu den bisherigen Ansätzen Porsche Lean Management Prinzipien von Qualität, Kosten und Termintreue Qualität Kosten Termintreue Copyright by GmbH 13

15 In Puncto Qualität liegt Porsche auf Platz 1 bei J.D. Power Qualitäts-Ranking der Fahrzeughersteller Anzahl Probleme je 100 Fahrzeuge Copyright by GmbH Porsche Lexus Lincoln Honda Mercedes-Benz Jaguar Toyota Ford Scion Hyundai Volvo Nissan BMW Audi Mitsubishi Volkswagen HUMMER Mazda Land Rover Quelle: J.D. Power and Associates 2007 Initial Quality Study SM (IQS), Pressemeldung 6. Juni Auszug 94 Industriedurchschnitt 100 :

16 Bei allen Überlegungen muss der Kundenwunsch in den Vordergrund gestellt werden Kundenwunsch geht vor technischer Überlegung Alt Neu Copyright by GmbH Vorteile Geringere Ausfallwahrscheinlichkeit Leichter Günstiger Vorteil Für Kunden leichter verständlich 15

17 Neben der rein medizinischen Qualität müssen auch andere Dimensionen beachtet werden Definition Qualität in der stationären Versorgung Medizinische Qualität Ablaufqualität Betreuungsqualität Qualität der Ausführung medizinischer Leistungen Richtigkeit von Diagnosen Aktualität von Behandlungs-/Therapiekonzepten... Einhaltung von Zeitplänen Vermeidung von Warte-zeiten Vermeidung von Schleifen/Rückfragen... Kommunikation und Transparenz Qualität nicht medizinischer Leistungen Ansprache/Zuwendun g/ Freundlichkeit... Qualitätswahrnehmung von Patienten, Einweisern und Mitarbeitern Copyright by GmbH 16

18 Die Übertragung der Prinzipien aus der Automobilindustrie bietet eine Alternative zu den bisherigen Ansätzen Porsche Lean Management Prinzipien von Qualität, Kosten und Termintreue Wertschöpfungsprozess steht im Mittelpunkt Kosten Qualität Termintreue Prozeßoptimierung Top Down Produktion Bottom Up Produktion Klassische Methode Porsche Methode Verschwendungsreduzierung anstatt Leistungsverdichtung Leistungsverdichtung = Komprimierung von Wertschöpfung Wertschöpfung W W W Verschwendung V V W V W Verbesserung = Ersatz von Verschwendung durch Wertschöpfung Wertschöpfung W W W Verschwendung V W V V V Copyright by GmbH 17

19 Der wertschöpfende Anteil eines Stationsarztes betrug zum betrachteten Zeitpunkt 28% Tätigkeitsanalyse Arzt Station Ist-Aufnahme Arbeitszeit in Stunden Wertschöpfung 28% Verschwendung 72% Klientenbeispiel 7:44 1:39 0:32 1:48 1:18 1:34 0:23 0:14 0:09 0:07 Gesamt Patienten -gespräch Untersuchung Dokumen -tation Telefon, Rückfragen Besprech -ungen Wegezeit Warten Suchen Pause Copyright by GmbH Quelle: Tätigkeitsanalyse , 07:50 bis 15:34 Uhr, Aufnahme 18

20 Die Übertragung der Prinzipien aus der Automobilindustrie bietet eine Alternative zu den bisherigen Ansätzen Porsche Lean Management Prinzipien von Qualität, Kosten und Termintreue Wertschöpfungsprozess steht im Mittelpunkt Kosten Qualität Termintreue Prozeßoptimierung Top Down Produktion Bottom Up Produktion Klassische Methode Porsche Methode Verschwendungsreduzierung anstatt Leistungsverdichtung Verschwendungsverringerung im Prozess Leistungsverdichtung = Komprimierung von Wertschöpfung Wertschöpfung W W W Flächen Verschwendung W V V Verbesserung = Ersatz von Verschwendung durch Wertschöpfung Wertschöpfung W W V W W Bestände Wegezeiten Überproduktion Transport Wartezeit Verschwendung V W V V V Reparaturen/ Fehler Copyright by GmbH 19

21 Das Vorbild der Automobilindustrie eignet sich auch in den Vorgehensweisen zur Übertragung Porsche Lean Management Vorgehensweise & Ergebnisse Wertstromanalyse Terminanfrage Einweiser, Patienten Einweisung Unterschiedliche Funktionen können wahlfrei Termine vergeben Station Zenker/Blalock Je 22 Betten (+ 5 auf Station Simon) "Wir möchten jeden Patienten aufnehmen, um die Patienten/Einweiser nicht zu verprellen" Aufnahmekoordination und Terminvergabe Sekretariat ärztl. Direktor Einschleusen in OP Interne Verschiebung von Patienten aufgrund täglich neuer Belegungssituation Anfrage Leihbetten Zentral -OP 3 OP -Säle Fortlaufende Aufnah - me - und OP -Planung Lt. Oberarzt OP-Planung f ür den kommenden Tag Ärztlicher Direktor/ ggf. Stellvertreter Übertragung der OP - Planung in Prometheus Sekretariat ärztl. Direktor Fixierung der OP - Planung (Zeitstempel) Zentrale OP -Planung Planung Ambulanz - termine Sekr. ärztl. Direktor, Ambulanz Verlegung auf I2 Intensivstation 2 20 Betten Aufnahmeplanung erfolgt ohne Stations - Kapazitätsabgleich Tägliche Bettenplanung I2-Arzt, Stations ärzte, Leitung Pflegedienst Verlegung auf Station Kontinuierliche Verbesserung Station Zenker/Blalock Je 22 Betten (+ 5 auf Station Simon) ELEKTIVER EIN - GRIFF Schwach - stelle Beteiligte Kurzfristige Absagen am Vorabend oder Tag der geplanten Aufnahme Entlassung Bereichsübergreifende Workshops Vertreter Qualitätssicherung Vertreter Analyseteam 100%ige Freistellung muss über die Laufzeit des gesamten Workshops sichergestellt sein. Vertreter Anmeldung Vertreter Pflege Vertreter Diagnostik Vertreter Intensivstation Vertreter Kardiologie Strukturänderung KVP Zeit Zeit Copyright by GmbH 20

22 Die Porsche AG steht nicht still durch die Porsche-Prozess- werden Produktivitätsreserven im ganzen Unternehmen transparent Artikel aus der Financial Times Deutschland...Im Rahmen der Porsche-Prozess- (PPO) [sucht man] überall nach Produktivitätsreserven. Mit Erfolg, so der Porsche-Chef: Jedes Jahr erhöhen wir die Produktivität um sechs Prozent.... Copyright by GmbH Quelle: Financial Times Deutschland,

23 Das Vorbild der Automobilindustrie eignet sich auch in den Vorgehensweisen zur Übertragung Porsche Lean Management Vorgehensweise & Ergebnisse Wertstromanalyse Terminanfrage Einweiser, Patienten Einweisung Unterschiedliche Funktionen können wahlfrei Termine vergeben Station Zenker/Blalock Je 22 Betten (+ 5 auf Station Simon) "Wir möchten jeden Patienten aufnehmen, um die Patienten/Einweiser nicht zu verprellen" Aufnahmekoordination und Terminvergabe Sekretariat ärztl. Direktor Einschleusen in OP Interne Verschiebung von Patienten aufgrund täglich neuer Belegungssituation Anfrage Leihbetten Zentral -OP 3 OP -Säle Fortlaufende Aufnah - me - und OP -Planung Lt. Oberarzt OP-Planung f ür den kommenden Tag Ärztlicher Direktor/ ggf. Stellvertreter Übertragung der OP - Planung in Prometheus Sekretariat ärztl. Direktor Fixierung der OP - Planung (Zeitstempel) Zentrale OP -Planung Planung Ambulanz - termine Sekr. ärztl. Direktor, Ambulanz Verlegung auf I2 Intensivstation 2 20 Betten Aufnahmeplanung erfolgt ohne Stations - Kapazitätsabgleich Tägliche Bettenplanung I2-Arzt, Stations ärzte, Leitung Pflegedienst Verlegung auf Station Kontinuierliche Verbesserung Station Zenker/Blalock Je 22 Betten (+ 5 auf Station Simon) ELEKTIVER EIN - GRIFF Schwach - stelle Beteiligte Kurzfristige Absagen am Vorabend oder Tag der geplanten Aufnahme Entlassung Bereichsübergreifende Workshops Vertreter Qualitätssicherung Vertreter Analyseteam Vertreter Diagnostik 100%ige Freistellung muss über die Laufzeit des gesamten Workshops sichergestellt sein. Vertreter Anmeldung Vertreter Pflege Steuerung durch Kennzahlen Vertreter Intensivstation Vertreter Kardiologie Strukturänderung KVP Anzahl Produktion in Einheiten Mitarbeiter Copyright by GmbH Zeit Zeit Zum Beispiel Anzahl Absagen/Verschiebungen Wertschöpfungsanteil Arzt/Pfleger Zeitdauer bis zum Arztkontakt Dauer Entlassung bis Arztbrief 90/ 91 91/ 92 92/ 93 93/ 94 94/ 95 95/ 96 96/ 97 97/ 98 98/ 99 99/ 00 00/ 01 01/ 02 02/ 03 03/ 04 04/ 05 Zeitdauer Geschäftsjahr bis zur richtigen Diagnose

24 Agenda Herausforderungen Copyright by GmbH 23

25 Das Projekt in Freiburg hatte eine sehr hohe Medienresonanz Medien mit Berichten über Copyright by GmbH 24

26 Viele Reaktionen gehen am Kern vorbei Häufigste Abwehrreaktionen Ja, in Freiburg Wenn wir nur dürften Das haben wir schon alles Menschen sind keine Autos Copyright by GmbH 25

27 Das Interesse an der dehnt sich inzwischen auch auf private Klinikketten und Arztpraxen aus Erfahrung im Gesundheitswesen Klienten Universitätskliniken Private Träger Gemeinnützige/ kommunale Träger Niedergelassene Praxen Policlinico S.Orsola Malpighi Bologna Themen Bereiche Copyright by GmbH Patientendurchlauf OP Behandlungspfade Aufnahme/ZNA Dokumentation Innere Medizin Unfallchirurgie Gynäkologie Kinderkardiologie Anthroposophie Aufbau Spezialistenteam Über 50 Vorträge Systematischer Wissensaufbau Erweiterung des Angebots 26

28 Im Zentrum der Vorgehensweise stehen bereichsübergreifende Workshops zur Eliminierung der gemeinsam identifizierten Verschwendung Vorgehensweise Pilotprojekt in einer Uniklinik KW 8/05 KW 10/05 KW 16/05 Phase Schwachstellenanalyse Maßnahmenerarbeitung/ -umsetzung Kontinuierliche Verbesserung Dauer 2 Wochen 6 Wochen Fortlaufend... Inhalt Interviews zur Identifizierung von Verschwendung: - Doppelarbeit -Wartezeit - Fehler -Bestände - Wegezeiten -... Festlegung Kennzahlen - Qualität -Kosten - Termintreue Einweiserbefragung Bereichsübergreifende Workshops zu den Themen: - Patientenpfade für Standarddiagnosen - Integrierte Patientenplanung über alle Bereiche - Checklisten zur Übergabe an den Schnittstellen - Definition der Aufgaben je Fachbereich Etablierung Controlling- Bericht zu - Qualität -Kosten - Termintreue -Motivation Vereinbarung Verantwortung & Ablauf der kontinuierlichen Verbesserung Copyright by GmbH Quelle: Projektteam Schlanke Prozesse, McKinsey, 27

29 Der typische Patientenablauf weist erhebliche Potenziale auf Typischer Patientenablauf Beispiel Bypass-OP Tag 1 Tag 2 Tag 3 Tag 4 Tag 5 Tag 10 Tag 11 9:00 9:30 Uhr Zentrale Aufnahme 9:30 10:30 Uhr Warten auf Bett 10:30 11:00 Uhr Stat. Aufnahme 9:00 10:00 Uhr Diagnostik II 7:00 12:00 Uhr OP 0:00 16:00 Uhr ITS 9:00 9:30 Uhr interne Verlegung 9:00 10:00 Uhr Diagnostik II 12:00 13:00 Uhr Diagnostik III 0:00 24:00 Uhr Station... 12:00 13:00 Uhr Diagnostik III 13:00 14:00 Uhr Labor 15:00 16:00 Uhr Diagnostik I 14:00 15:00 Uhr Diagnostik IV 12:00 24:00 Uhr 16:00 24:00 Uhr Station 13:00 13:30 Uhr interne Verlegung 13:00 14:00 Uhr Labor 15:00 16:00 Uhr Diagnostik I 13:00 14:00 Uhr Entlassung Unnötige Wartezeiten prä-operativ Verschwendung von Ressourcen für interne Verlegung Fehlende Vorplanung der Entlassung Enthält Einsparpotenzial Copyright by GmbH Quelle: Projektteam Schlanke Prozesse, McKinsey, 28

30 Die Bettenplanung bindet jeden Morgen umfangreiche Ressourcen Schwachstellen Beispiel Bettenplanung Nur 1-Tages-Planung Dauer bis zu 1 Stunde am Tag Bindung von Ressourcen im ärztlichen (bis zu 10) und pflegerischen Bereich Betrachtungsumfang nur Station (ohne Einbestellung, OP, Intensiv) Copyright by GmbH Quelle: Projektteam Schlanke Prozesse, McKinsey, 29

31 Der Einsatz eines EDV-Tools ist alleine keine Garantie für eine effiziente Lösung... Bettenplanung vorher Projektbeispiel: 500 Betten Krankenhaus Copyright by GmbH 30

32 ... da über einen systematischen Prozess die tatsächliche Nutzung ermöglicht werden muss Bettenplanung vorher Projektbeispiel: 500 Betten Krankenhaus Copyright by GmbH Einsatz von insgesamt 12 unterschiedlichen Dokumenten zur kurzfristigen Koordination der Bettenbelegung 31

33 Nur die Beschäftigung mit dem tatsächlichen Ablauf ermöglicht eine effiziente Arbeitsweise der Mitarbeiter Bettenplanung nachher Projektbeispiel: 500 Betten Krankenhaus angepasst angepasst Kurzfristige Reduzierung auf 3 Instrumente innerhalb einer Woche erreicht Copyright by GmbH 32

34 Die Schwachstellen lassen sich in vier Kategorien einordnen Übersicht Schwachstellen Schwachstellen smaßnahmen Stationen OP Organisation Hoher Anteil an Verschwendung durch großen Koordinations- /Abstimmungsaufwand Lange prä-operative Verweildauer (Ø 2,2 Tage) Häufige Verzögerung der Entlassung aus nicht-medizinischen Gründen Geringe Auslastung (Ø 49% Anteil Schnitt- Naht-Zeit) Häufige Absagen/Verschiebungen Häufige Absagen von Patientenaufnahme Unvollständige Informationsbereitstellung Unklare Aufgabenverteilung und Verantwortlichkeiten Erstellung von klinischen Behandlungspfaden Reorganisation ärztliche Aufgabenverteilung und Umstellung Tagesablauf Einrichtung der Position eines Patientenmanagers zur elektronischen Bettenplanung inkl. Verweildauerplanung Erstellung einer neuen OP-Checkliste und Etablierung einer Einweisercheckliste Einweiserbefragung Verbesserungsansätze im Bereich Organisation und Kommunikation 5 Gezielte Information und engere Abstimmung mit Einweisern Copyright by GmbH Quelle: Projektteam Schlanke Prozesse, McKinsey, 33

35 Die Maßnahmen sind bis hin zu den Arbeitshilfen umgesetzt Beispiele für eingesetzte Methoden Integrierte Planung NEU Patientenmanager NEU Klinischer Pfad Fieberkurve/ Vitalzeichen NEU Unterebzw. mittlere Grenzverweildauer Integration von ursprünglichen Dokumentationskurveninhalten und Standdiagnostik/-therapie nach Pfad in einem Formular Checkliste prä-op Checkliste Anmeldung Untere bzw. mittlere Grenzverweildauer Integration von ursprünglichen Dokumentationskurveninhalten Fieberkurve/ und Standdiagnostik/-therapie Vitalzeichen nach Pfad in einem Formular Diagnostik NEU Medikation Diagnostik Medikation Pflegestandards Festlegung der Verweildauer prä- und post-op über Hinterlegung maximaler Anzahl von Tagen Pflegestandards Festlegung der Verweildauer prä- und post-op über Hinterlegung maximaler Anzahl von Tagen Copyright by GmbH Quelle: Projektteam Schlanke Prozesse, McKinsey, 34

36 Neben der Qualität können auch Produktivität und Deckungsbeitrag gesteigert werden Copyright by GmbH Ergebnis Pilotprojekt in einer Uniklinik Kosten Steigerung der Produktivität um > 30% Steigerung des Deckungsbeitrages um > 100% Qualität Deutliche Verbesserung in der Zuweiserbefragung (von Frühjahr 2005 auf Herbst 2006; Schulnotensystematik) - Terminplanung: 3-5 auf Ansprechpartner:3-4 auf 1-2 Transparenz der Abläufe Motivation Weniger sinnlose Tätigkeiten Klare Aufgabenverteilung Weniger Belastungsspitzen Quelle: Projektteam Schlanke Prozesse, McKinsey, Stand Dezember 2006 Termintreue Verringerung der Verweildauer um > 15% (nicht medizinisch bedingt) > 80% Einhaltung vorgeplanter Entlasstermine 6,2% verschobene OP-Termine (elektiv) 88% Verbleib auf klinischem Pfad 35

37 Häufig ist ein gewisser Leidensdruck nötig, damit Unternehmen die Chance zum Wandel ergreifen Bedeutung des Wortes Krise Katastroph e Krise (Ki-Ki) Gelegenhei t Krise kann ein produktiver Zustand sein, man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen Max Frisch Copyright by GmbH 36

38 Porsche Consulting Copyright by GmbH 37

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