Susanne Sachtleber, Hogrefe Consulting. HOGREFE CONSULTING mehr als nur Testverfahren!

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1 Führungsstil und Entscheidungskompetenz im Fokus eines Management-Audits: Der Leadership Judgement Indicator als diagnostisches Instrument für das Top- Management Susanne Sachtleber, Hogrefe Consulting HOGREFE CONSULTING mehr als nur Testverfahren! Die Kernkompetenz von Hogrefe Consulting ist der effektive Einsatz von diagnostischen Verfahren in allen HR-Prozessen, bei denen analytische Fragestellungen im Fokus stehen. Hogrefe Consulting bietet die Kombination von wissenschaftlich fundierten Verfahren mit praxisorientierter HR-Prozess-Kompetenz. Neben der Beratung zum Einsatz von psychometrischen Testverfahren, dem Aufbau eines Talentmanagements, der Durchführung von Potenzialanalysen und Online-Assessments konzipiert und implementiert Hogrefe Consulting Management-Audit- oder Assessment-Prozesse für die Zielgruppe der Executives in unterschiedlichen Branchen. Assessment von Executives eine Herausforderung Die Beurteilung von Executives stellt unter mehrfacher Hinsicht eine Herausforderung sowohl für das Unternehmen als auch für die im Prozess beauftragten Berater dar 1. Die Kandidaten verfügen über hinlängliche professionelle Erfahrung sowie meist über vielfältige Erkenntnisse durch Auswahl- und Beurteilungsprozesse, in denen sie ganz unterschiedliche Methoden kennengelernt und in verschiedenen Rollen angewendet haben als Kandidat, als Entscheider und häufig auch als Beobachter in Assessment Verfahren. Dies führt dazu, dass die Teilnehmer an Executive Assessments mit einer ganz bestimmten Haltung in ein solches Verfahren gehen und auch an den Berater / Assessor besondere Erwartungen stellen: den Executive-Kandidaten in seiner hierarchischen Position, seiner Erfahrung und seinem Status wertzuschätzen und zu verstehen, dass ein Beurteilungsverfahren für einen solchen Kandidaten eigentlich nicht notwendig oder angemessen ist, da er oder sie seine Fähigkeiten, Kompetenzen, Erfolge bereits hinlänglich unter Beweis gestellt hat. Diese Erkenntnis hat Konsequenzen sowohl für den Assessment-Prozess, der für diese Zielgruppe gestaltet, als auch für die Auswahl der Instrumente, die dabei eingesetzt werden sollten. Ein solcher Executive-Assessment-Prozess sollte selbstredend kompetenzbasiert sein und ein 2-3 stündiges teilstrukturiertes, multimodales Interview 2 enthalten. Ebenso sollte 1 Where we have seen the most movement recently, however, is in the use of leadership assessment, particularly with more senior level executives. Historically there has been what we would call an assessment glass ceiling perpetuated by several generally accepted beliefs. These consist of the following: (1) Leaders at senior levels feel that assessments are beneath them; (2) organizations value experience over competence; and (3) politics trump precision (Stamoulis, 2009). Church und Rotolo 2013, S Vgl. Schuler 2014, S

2 ein psychometrisches Persönlichkeitsverfahren (wie z. B. NEO-PI-R 3 oder BIP 4 ) in den Gesamtprozess integriert sein, um Ergebnisse aus dem Interview mit Erkenntnissen aus der professionellen Biographie des Kandidaten und den Tendenzausprägungen der Persönlichkeitsmerkmale in Relation setzen zu können 5. In diesem Beitrag wird der Leadership Judgement Indicator 6, ein Situational Judgement Test, als ein ergänzendes Instrument vorgestellt, das vor allem die Anforderungen eines Executive Assessments erfüllt. Situational Judgement Tests (SJT) als Alternative zu Rollensimulationen 7 Rollensimulationen stoßen bei der Zielgruppe der Executives meist nicht auf Akzeptanz, sondern lösen eher Reaktanz aus. Die Erkenntnisse aus situationsabhängigen Verhaltenssimulationen sind allerdings zur validen, Kriterien bezogenen Beurteilung auch dieser Zielgruppe nichts desto trotz wünschenswert. Aus diesem Grund bietet sich gerade für Kandidaten aus dem Top-Management der Einsatz eines Situational Judgement Tests (SJT) im Rahmen eines Assessments an, unabhängig davon, ob dieses zur Rekrutierung oder in einem internen Auswahlprozess eingesetzt wird. In einem SJT werden Kandidaten kurze, konkrete erfolgskritische Szenarien mit einer Anzahl vorgegebener Antwortalternativen zur Bearbeitung gegeben. Die Aufgabe des Kandidaten besteht darin, die Antwort- oder Handlungsalternativen bzgl. der Wirksamkeit bzw. der eigenen Verhaltenstendenz auszuwählen, einzuschätzen oder zu sortieren. Die Annahme, die dieser Art von psychometrischen Testverfahren zu Grunde liegt, besteht darin, dass der Vergleich der Antwort-Scores mit einer Referenzlösung eine Vorhersage für zukünftiges Verhalten in vergleichbaren Situationen erlaubt. SJTs folgen wie das situative Interview dem Simulationsansatz. Im Unterschied zur gesprochenen situativen Interviewfrage liegen dem Kandidaten im SJT allerdings sowohl die Situationsbeschreibung als auch die Antwortalternativen optisch vor. Die präsentierten Mini- Szenarien stellen quasi eine mentale Arbeitsprobe dar. Ein großer Vorteil von SJTs gegenüber Rollensimulation in einem Assessment besteht darin, dass man sehr viel mehr unterschiedliche, erfolgskritische Situationen analysieren kann, als es in einem halb- oder eintägigen Assessment möglich wäre. Bezogen auf den beschriebenen Anspruch der Zielgruppe kann man sogar behaupten, dass es im Executive Assessment eventuell die einzige Möglichkeit ist, situationsabhängiges Verhalten zu simulieren. 3 Ostendorf und Angleitner Hossiep und Paschen Nachtwei und Schermuly Neubauer, Bergner, Felfe Vgl. Behrmann 2007; Schuler, Kanning

3 Für den zunehmenden Einsatz von SJTs spricht neben der guten Validität der Verfahren auch die vergleichsweise geringe Verfälschung im Sinne sozial erwünschten Antwortverhaltens. Die Ökonomie des Verfahrens, d.h. der geringe Durchführungsaufwand, ist ein weiterer Grund für die hohe Akzeptanz von SJTs. Der LJI (Leadership Judgement Indicator) als diagnostisches Instrument in einem Executive Assessment Der LJI ist ein szenarienbasierter Situational Judgment Test, mit dem die Entscheidungsund Führungsstile einer Führungskraft analysiert werden können. Untersucht wird: welchen Führungsstil die Führungskraft situationsunabhängig präferiert inwieweit die Führungskraft situationsabhängig die angemessenste Umgangsweise mit Mitarbeitern erkennt ob und inwieweit sie diese in ihre Entscheidungsfindung einbezieht welche Entscheidungsstrategien sie bevorzugt. Das Verfahren wurde von Michael Lock, Robert Wheeler, Nick Burnard und Colin Cooper in Großbritannien entwickelt und dort 2005 veröffentlicht 8. Die deutschsprachige Adaptation wurde 2012 von Aljoscha C. Neubauer, Sabine Bergner und Jörg Felfe publiziert 9. Die konzeptionelle Basis des LJI ist der Formula 4 Ansatz der Führung 10, der sich auf den Kontingenzansatz von Fiedler (1967) stützt, auf die Ergebnisse des normativen Entscheidungsmodells nach Vroom und Yetton (1973), Vroom und Yago (1974; 2007) sowie auf die Berücksichtigung des Reifegrads von Mitarbeitern beim Treffen von Entscheidungen nach Hersey und Blanchard (1996). Der Formula 4 Ansatz der Führung gründet sich somit auf die Vereinigung von eigenschaftsbezogenen, verhaltensbezogenen sowie situativen Ansätzen der Führungsforschung: The LJI, based on the Formula 4 approach to leadership, principally explores whether the leader can balance personal style preferences with the specific people and task requirements of a variety of decision-making contexts, and then come to an effective decision. The LJI is designed to assess how people deal with practical real-life decision-making situations 11. Die Entwicklung des LJI basiert auf der Annahme, dass der Erfolg von Führungskräften vor allem auf der Qualität ihrer Entscheidungen, die von der Partizipation der Mitarbeiter abhängt, beruht. Das Entscheidungsverhalten wird als einer der folgenden primären Entscheidungs- bzw. Führungsstile charakterisiert: direktiv, konsultativ, einvernehmlich 8 Hogrefe, Oxford 9 Verlag Hans Huber, Bern 10 Lock et al Lock et al. 2005, S. 10 3

4 (konsensual) und delegativ. Diese vier Stile lassen sich darüber hinaus den folgenden vier übergeordneten Entscheidungsorientierungen zuordnen: der Aufgaben- versus Mitarbeiterorientierung 12 oder der Kontroll- versus Empowermentorientierung 13. Abb. 1. Primäre Entscheidungs- bzw. Führungsstile des LJI-Führungsmodells 14 Bei der computergestützten Durchführung des LJI wird der Kandidat aufgefordert, in 16 Führungsszenarien die Abhängigkeit einer Entscheidung von der gegebenen Situation und dem Reifegrad der Mitarbeiter zu beurteilen.für jedes Szenario wird eine der vier alternativen Strategien bzw. Handlungsansätze (direktiv, konsultativ, einvernehmlich, delegativ) vorgestellt. Der Kandidat muss jede Strategie hinsichtlich ihrer Angemessenheit im Führungskontext auf einer 5-stufigen Ratingskala zwischen gänzlich unangemessen und sehr angemessen bewerten. Die Ergebnisse der einzelnen Kandidaten werden zu den Ergebnissen der Normstichprobe von 488 Führungskräften bzw. Nachwuchsführungskräften aus Österreich und Deutschland in Beziehung gesetzt. Anhand von Prozentrangnormen kann festgestellt werden, wie viel 12 u. a. Fleishman 1973; Likert 1961; Blake und Mouton Lock et al Neubauer, Bergner, Felfe 2012, S. 19 4

5 Prozent einer bestimmten Vergleichsgruppe einen gleich hohen oder niedrigeren Wert aufweisen. 15 Die psychometrischen Eigenschaften der deutschsprachigen Adaption des LJI zeigen folgende kriteriumsbezogene Validierung: Es gibt moderate und plausible Zusammenhänge mit der hierarchischen Position, der Dauer der Führungserfahrung, der Anzahl an Mitarbeiter(n)/-innen und des Einkommens eines Probanden / Kandidaten. Dies ist ein weiteres Argument für den Einsatz des LJI in einem Executive Assessment, wie es im Rahmen dieses Beitrags beispielhaft dargestellt wird. Ein Beispielszenario des LJI und die Scoring-Optionen Sie sind für die Organisation der Verwaltung innerhalb eines großen, dezentral organisierten Konzerns, der sich seit einiger Zeit in Schwierigkeiten befindet, zuständig. Sie sehen die Möglichkeit zu großen Einsparungen und Verbesserungen, wenn die Lohn- und Gehaltsverwaltung des Konzerns an einen externen EDV-Dienstleister ausgelagert wird. Es ist jedoch nicht der Stil des Geschäftsführers, eine solche Maßnahme einfach mittels einer Anordnung zu verfügen. Bislang waren die Leiter der einzelnen dezentralen Standorte immer bestrebt, das bestmögliche Ergebnis mit Hilfe ihrer traditionellen Beziehungen zu ihren eigenen Lieferanten zu erreichen. Sie wissen, dass Sie für den Konzern hervorragende Konditionen aushandeln könnten. Der Endpreis würde jedoch vom Auftragsvolumen abhängen. Deshalb würden die Einsparungen für die, die sich Ihnen anschließen, geringer ausfallen, falls einige lokale Firmenchefs nicht in den neuen Vertrag einsteigen sollten. 15 Neubauer, Bergner, Felfe 2012, S. 28: Die Normierung bietet Prozentrangnormierungen für folgende Subgruppen: Gesamtstichprobe, männliche Führungskräfte, weibliche Führungskräfte, Führungskräfte mit geringer (weniger als 5 Jahre) Führungserfahrung, Führungskräfte mit hoher (mehr als 5 Jahre) Führungserfahrung. 5

6 Abb. 2. Beispielszenario des LJI 16 Die Ergebnisdarstellungen des LJI Die Durchführung des LJI führt zu drei qualitativ unterschiedlichen Aussagen über die Führungs- und Entscheidungsstile, die einer Führungskraft in ihrem Verhaltensrepertoire zur Verfügung stehen. Die Präferenzwerte: Sie spiegeln die situationsübergreifende Handlungs- bzw. Entscheidungspräferenz einer Führungskraft für jeden der vier Stile wider (angegeben in Prozenträngen). Abb. 3. LJI-Beispielergebnis: Präferenzwerte Neubauer, Bergner, Felfe 2012, S Neubauer, Bergner, Felfe 2012, Auszug aus dem HTS Report 6

7 Die Judgement Scores: Sie spiegeln die situationsspezifische Angemessenheit des individuellen Führungsverhaltens für jeden der vier Stile wider und geben außerdem darüber Auskunft, wie flexibel eine Führungskraft ihr Verhalten an die jeweiligen situativen Begebenheiten anpassen kann. Um festzustellen, wie angemessen das Verhalten einer Führungskraft in unterschiedlichen Situationen ist, wird das Verhalten des Kandidaten dem theoretisch postulierten Idealverhalten, das im Führungsmodell des LJI definiert ist, gegenübergestellt. Der Gesamt-Judgement Score: Er beruht auf den 64 Handlungsalternativen aller Führungsszenarien. Abb. 4. LJI-Beispielergebnis: Gesamt-Judgement Score und die 4 einzelnen Judgement Scores 18 Die LJI-Ergebnisse in diesen drei Kategorien ermöglichen eine Prognose des zukünftig von einem Kandidaten zu erwartenden Führungs- und Entscheidungsverhaltens unter Berücksichtigung der situationsspezifischen Gegebenheiten. Praxis-Anwendung des LJI in einem Executive Assessment: Das Management-Audit zur Auswahl von Oberen Führungskräften in einer öffentlichen Bank Das Management-Audit in diesem Praxisbeispiel, in dem der LJI als zentrales psychometrisches Verfahren eingesetzt wurde, verfolgt das Ziel, eine unabhängige, externe Expertenbeurteilung ( second opinion ) zur Ausprägung der Managementfähigkeiten einer Kandidatin / eines Kandidaten vor einer Besetzungsentscheidung in die Ebene direkt unterhalb des Vorstandes einer öffentlichen Bank zu evaluieren. Für den Kunden stehen in diesem Fall neben der Beurteilung der Persönlichkeitsmerkmale für ein Mitglied des Oberen Führungskreises die strategische sowie vor allem die Entscheidungskompetenz im Vordergrund des Auswahlverfahrens, weshalb Hogrefe Consulting das im Folgenden dargestellte Audit-Design unter Verwendung des LJI vorgeschlagen hat. 18 Neubauer, Bergner, Felfe 2012, Auszug aus dem HTS Report 7

8 (Strategische Fragestellung) Feedback / Entscheidungsempfehlung 1. Interview (Strategische Fragestellung) 2. Interview (Kompetenzen; Führungsund Entscheidungsstile) Abb. 5. Der Ablauf des Management-Audits Der Ablauf des Management-Audits im Detail Pre-work@home: Bearbeitung von zwei strategischen Fragestellungen (Dauer ca. 60 Minuten) sowie des Leadership Judgement Indicators durch die Kandidatin / den Kandidaten vor dem Management-Audit (Dauer ca. 30 Minuten). Management-Audit (Dauer ca. 3 Stunden, wird von 2 Assessoren durchgeführt) 1. Interview bezogen auf die strategischen Pre-work@home-Fragestellungen 2. Interview: 1. Teil: Exploration der anforderungsbezogenen Kompetenzen der zu besetzenden Funktion 2. Teil: Validierung der LJI-Ergebnisse über Critical Incidents: Exploration des präferierten Führungs- und Entscheidungsstils und dessen Wirkung im konkreten Unternehmenskontext der Führungskraft; Evaluation der Judgement Scores bezogen auf tatsächliche, konkrete Entscheidungssituationen der Führungskraft und den wahrnehmbaren Konsequenzen von getroffenen Entscheidungen Gutachten und Entscheidungsempfehlung, die in einem ausführlichen Feedback- Gespräch erläutert wird (Dauer ca. 60 Minuten) 8

9 Das Kompetenz-Modell für die Auswahl der Oberen Führungskräfte (OFK) und die konkreten Anforderungen Die Anforderungen an die Oberen Führungskräfte der öffentlichen Bank wurden auf Basis des Kompetenzmodells des Unternehmens u.a. durch Befragungen ausgewählter Führungskräfte erarbeitet. Das Modell wurde im Rahmen der strategischen Neuausrichtung des Unternehmens entwickelt und setzt den Fokus deutlich auf handlungsorientierte Teilkompetenzen. Das Unternehmen möchte mit der Implementierung dieses Modells die Handlungs- und Entscheidungskompetenz der Oberen Führungskräfte stärken und durch den angestrebten größeren Einfluss der einzelnen Führungskraft der Dominanz bzw. Verselbständigung von Strukturen und Systemen in der Organisation entgegenwirken. Kompetenz- und Methoden-GRID für das Management-Audit zur Auswahl Oberer Führungskräfte Kompetenz-Cluster Teilkompetenzen Audit- Evaluation durch: 2 Interviews Audit-Evaluation durch: LJI-Ergebnis-Kategorien Aktivitäts- und Umsetzungskompetenz Ergebnisorientierung Entscheidungsfähigkeit Veränderungskompetenz X X Gesamt-Judgement Score Strategische Kompetenz X Methodenkompetenz Problemlösungsfähigkeit Gesamt-Judgement Score Delegation Präferenzwert / Judgement Score: delegativer Stil Kundenorientierung X Sozial-kommunikative Kompetenz Mitarbeiterorientierung Präferenzwert / Judgement Score: einvernehmlicher Stil; konsultativer Stil Argumentationsfähigkeit X Belastbarkeit X Personale Kompetenz Lern- und Kritikfähigkeit X Durchsetzungsfähigkeit Präferenzwert / Judgement Score: Direktiver Stil Abb. 6. Kompetenz- und Methoden-GRID Die bisherige Unternehmens- und Führungskultur in dieser Bank hat je nach Bereich entweder den einvernehmlichen Entscheidungs- und Führungsstil (Fokus auf Mitarbeiterund Empowermentorientierung) oder den konsultativen Führungsstil (Fokus auf Mitarbeiterund Kontrollorientierung) befördert. Zielsetzung für die Ebene der zukünftigen Oberen Führungskräfte ist allerdings eine stärkere Ausprägung des delegativen Führungsstils (Aufgaben- und Empowermentorientierung). Obere Führungskräfte führen Führungskräfte, 9

10 die fachlich und bezogen auf ihre Management- und Leadership-Kompetenzen einen Reifegrad erreicht haben sollten, der sie in ihren Verantwortungsbereichen überwiegend selbständig agieren können lassen sollte und die OFK überwiegend bezogen auf strategische Zielsetzungen und ggf. geschäftspolitische Priorisierungen als Berater oder Entscheidungsinstanz benötigen sollten. Für die Kriterien des LJI ergibt sich damit folgendes Anforderungs- oder Wunschprofil für die Oberen Führungskräfte dieses Unternehmens: ein Gesamt-Judgement Score im oberen Normbereich oder darüber, ein Judgement Score für den delegativen Stil im oberen Normbereich oder darüber, Judgement Scores der anderen Entscheidungs- und Führungsstile, die zumindest im Normbereich liegen. Diese Ausprägungen würden der Prädiktor dafür sein, dass eine Obere Führungskraft bei unterschiedlichen Entscheidungs- und Führungsanforderungen situationsadäquat handelt. Judgement Score des delegativen Führungsstils Judgement Score des einvernehmlichen Führungsstils Prozentränge (PR) Judgement Score des konsultativ Führungsstils TN 1 Judgement Score des direktiven Führungsstils Judgement Score Gesamt Abb. 7. LJI-Anforderungskorridor und Beispielergebnis: Judgement Scores und Gesamt- Judgement Score (die senkrechten roten Linien markieren den Normbereich +/- einer Standardabweichung) Das Management-Audit wurde mit den bereits in Funktion befindlichen Oberen Führungskräften als auch mit Anwärtern auf diese Führungsfunktionen durchgeführt. Ziel war es, den bereits in Funktion befindlichen Oberen Führungskräften bei Bedarf Entwicklungsmöglichkeiten zur Stärkung der für den Veränderungsprozess notwendigen Teilkompetenzen anzubieten 19 und in der Nachfolgeplanung vor allem die Führungskräfte 19 Felfe, Franke 2014, S 58 10

11 zu berücksichtigen, die diese Ausprägungen in den für den Veränderungsprozess erfolgskritischen Teilkompetenzen bereits zeigen konnten. LJI-Ergebnisse des Management-Audits für Obere Führungskräfte einer öffentlichen Bank Das beschriebene Audit-Design wurde 2013 und 2014 mit bisher acht Oberen Führungskräften der öffentlichen Bank durchgeführt. Die folgende Graphik zeigt die Ergebnisse der Gesamt Judgement Scores für diese Führungskräfte sowie den Mittelwert für diese Kandidatengruppe. Prozentränge (PR) Mittelwert TN 1 TN 2 TN 3 TN 4 TN 5 TN 6 TN 7 TN Abb. 8. LJI-Ergebnisse des Management-Audits: Gesamt-Judgement Scores im einzelnen für 8 Teilnehmer; Mittelwert (die senkrechten roten Linien markieren den Normbereich +/- einer Standardabweichung) Der Judgement Score (Gesamtwert und Einzelwerte) gibt darüber Auskunft, ob und in welchem Ausmaß der Einsatz eines bestimmten Entscheidungs- bzw. Führungsstile in einer vorgegebenen Situation adäquat ist. Folglich beschreibt der Judgement Score die Fähigkeit einer Führungskraft zu erkennen, in welcher Situation ein bestimmtes Verhalten angebracht ist. Hohe Judgement Scores deuten auf eine gute Übereinstimmung zwischen dem Entscheidungs- bzw. Führungsstil, der für die jeweilige Situation am adäquatesten ist, hin Neubauer, Bergner, Felfe 2012, S 30 11

12 Prozentränge (PR) Judgement Score des direktiven Führungsstils Judgement Score des konsultativ Führungsstils Judgement Score des einvernehmlichen Führungsstils Judgement Score des delegativen Führungsstils TN 1 TN 2 TN 3 TN 4 TN 5 TN 6 TN 7 TN 8 Abb. 9. LJI-Ergebnisse des Management-Audits: Judgement Scores für die einzelnen Entscheidungs- und Führungsstile für 8 Teilnehmer (die senkrechten roten Linien markieren den Normbereich +/- einer Standardabweichung) Evaluation der LJI-Ergebnisse im Rahmen des Management-Audits für OFK einer öffentlichen Bank: Entscheidungs- und Entwicklungsempfehlungen Im Rahmen dieses Beitrags kann nur auf die Ergebnisse des LJI als einem Instrument im Rahmen des Management-Audits eingegangen werden, die natürlich keine statistische Relevanz haben, sondern lediglich als Unterstützung der methodischen Darstellung verstanden werden sollen, nicht aber auf die Gesamt-Evaluation der Management-Audit- Ergebnisse. Es zeigt sich allerdings an Hand dieser Stichprobe, dass sechs der acht OFK-Kandidaten einen anforderungsgemäßen Gesamt-Judgement Score aufweisen. Bezogen auf die Ausprägung des Judgement Scores des delegativen Führungs- und Entscheidungsstils weisen vier von acht Kandidaten die erwünschten Ergebnisse auf. 12

13 Zu den Besetzungsentscheidungen kann an dieser Stelle ebenfalls keine Aussage getroffen werden, da dazu die Gesamtergebnisse des Management-Audits (d.h. auch bezogen auf die strategischen Fragestellungen und die Interviewergebnisse) in Betracht gezogen werden müssten. Die Frage, ob und inwieweit eine Entwicklung der Ausprägungen der geforderten Entscheidungs- und Führungsstile der OFK-Kandidaten, die bisher nicht die geforderten Ausprägungen aufweisen, aussichtsreich wäre, hängt u.a. auch von der Ausprägung der Präferenzwerte für die einzelnen Entscheidungs- und Führungsstile sowie von den Ergebnissen aus einem Persönlichkeitsinventar, die ebenfalls berücksichtigt werden sollten, auf die wir hier aber nicht näher eingehen werden, ab (s.o.). Es kann allerdings als ein Ergebnis festgehalten werden, dass sich für den Auftraggeber durch den Einsatz des LJI in diesem Verfahren gezeigt hat, dass die Hälfte der Kandidaten (bzw. teilweise mehr) die gewünschten Voraussetzungen bezogen auf die handlungsorientierten und empowermentorientierten Kompetenzen Entscheidungsfähigkeit, Problemlösefähigkeit, Delegation 21 mitbringen. Fazit Im Rahmen dieses Projektes eines Executive Assessments hat sich gezeigt, dass der Einsatz eines Situational Judgement Tests sich aus folgenden Gründen für die Zielgruppe des Top-Managements anbietet: die Akzeptanz des Verfahrens durch Kandidaten und Auftraggeber auf Grund der Ökonomie und Ressourcenorientierung; die Möglichkeit, aussagefähige Ergebnisse zu situativen Fragestellungen zu erhalten, die auf eine für die Zielgruppe angemessene Weise erarbeitet wurden; die Möglichkeit, über die Ergebnisse zu den Präferenzwerten in Kombination mit den Judgement Scores und ergänzenden Ergebnisses aus einem Persönlichkeitsinventar konkrete Entwicklungsfelder für die Kandidaten ableiten zu können; die Möglichkeit, über die Ergebnisse für eine Gruppe von Oberen Führungskräften bzw. ein Managementteam auch Rückschlüsse über den tatsächlich gelebten Entscheidungs- und Führungsstil eines Unternehmens zu erhalten. 21 Vgl. Kompetenz- und Methoden-GRID S 9 13

14 Literatur Behrmann M (2007) Situational Judgement Tests. In Schuler H, Sonntag K (Hrsg) Handbuch der Arbeits- und Organisationspsychologie. Hogrefe, Göttingen Bergner, S, Felfe, J (2011) Auswahl von Führungskräften: Die Fähigkeit des richtigen Entscheidens. Wirtschaftspsychologie aktuell (4): Blake R R, Mouton J (1964) The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence. Gulf Publishing Co, Houston Church A H, Rotolo C T (2013) How are companies assessing their high-potentials and senior executives? A talent management benchmark study. Consulting Psychology Journal: Practice and Research 65(3): Felfe J, Franke F (2014) Führungskräftetraining. Praxis der Personalpsychologie Band 30. Hogrefe, Göttingen Felfe J, Gatzka M (2013) Führungsmotivation. In Sarges W (Hrsg.) Management Diagnostik. Hogrefe, Göttingen Fiedler F E (1967) A Theory of Leadership Effectiveness. McGraw-Hill, New York Fleishman E A (1973) Twenty Years of Consideration and Structure. In Fleishman E A, Hunt J G (Eds) Current Developments in the Study of Leadership. Southern Illinois University Press, Carbondale Hersey P, Blanchard K H (1996) Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. Prentice Hall, Englewood Cliffs Hossiep R, Paschen M (2003). Das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP). Handanweisung (2. vollständig überarbeitete Auflage). Hogrefe, Göttingen Likert R (1961) New Patterns of Management. McGraw-Hill, New York Lock M, Wheeler R, Burnard N, Cooper C (2005) Leadership Judgement Indicator Manual. Hogrefe, Oxford Nachtwei J, Schermuly C C (2009) Acht Mythen über Eignungstests. Harvard Buisness Manager 09(4): 6-10 Neubauer A C, Bergner S &, Felfe J (2012) Leadership Judgement Indicator (LJI). Deutschsprachige Adaptation des Leadership Judgement Indicator (LJI) von M Lock und R Wheeler. Verlag Hans Huber, Bern Ostendorf F, Angleitner A (2004) NEO-PI-R - NEO Persönlichkeitsinventar nach Costa und McCrae - Revidierte Fassung. Hogrefe, Göttingen Schuler H (2014) Biographieorientierte Verfahren in der Personalauswahl. In Schuler H (Hrsg.) Lehrbuch der Personalpsychologie. Hogrefe, Göttingen 14

15 Schuler H, Kanning U P (2014) Simulationsorientierte Verfahren der Personalauswahl. In Schuler H, Kanning U P (Hrsg) Lehrbuch der Personalpsychologie. Hogrefe, Göttingen Vroom V H & Jago A G (2007) The Role of the Situation in Leadership. American Psychologist. 62(1): Vroom V H (2003) Educating Managers for Decision Making and Leadership. Management Decision 41(10): Vroom V H, Jago A G (1974) Decision Making as a Social Process: Normative and Descriptive Models of Leader Behavior. Decision Sciences 5(4): Vroom V H, Yetton, P W (1973) Leadership and Decision-Making. University of Pittsburgh Press, Pittsburgh 15