Zukunftsperspektiven für pharmazeutisches Marketing

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1 Zukunftsperspektiven für pharmazeutisches Marketing - Vermehrter Druck auf das Innovationsmarketing - Mit Schwung in die Zukunft? Fred Harms Die in den letzten 10 Jahren zugelassenen Medikamente wurden zu einer Zeit konzipiert, als sich das Gesundheitssystem noch nicht dem massiven Kostendruck ausgesetzt sah. Aus diesem Grund hat die pharmazeutische Industrie zum Teil unter großem finanziellem Aufwand therapeutische Flops entwickelt, die in einem kundenadaptierten Markt die zeitgemäßen Bedürfnisse nur bedingt befriedigen. Erschwerend kommt hinzu, dass ein nicht unerheblicher Teil dieser pharmazeutischen Marginalinnovationen keinen medizinisch relevanten Vorteil gegenüber den bereits vorhandenen Medikamenten generieren. Neben den Problemen der Positionierung und Penetrierung neuer Therapiekonzepte und der eingeschränkten Möglichkeit, für die bereits im Markt befindlichen Präparate Preiserhöhungen durchzusetzen, sind es vor allem die auslaufenden Schutzfristen vieler umsatzstarker Medikamente, die die Margen des ethischen Geschäfts in den nächsten Jahren deutlich verringern. Zwar sind kleinere Gewinnspannen noch keine Katastrophe, allerdings verdeutlichen sie zwei wichtige Tatsachen: Die wirklich drastischen Kosteneinsparungen zur Konsolidierung der westlichen Gesundheitssysteme werden erst noch erfolgen. Die herkömmlichen Möglichkeiten zur Kostenreduktion haben sich langsam aber sicher erschöpft und alle einfachen Kostensenkungsmaßnahmen sind bereits durchgeführt. Somit gilt es jetzt, die Kostenstruktur sämtlicher Bereiche der medizinischen Versorgung zu optimieren, ggf. Teilbereiche zu reduzieren. Die Finanzmärkte werden dem Pharmamarkt eine neue Disziplin auferlegen. Die jahrzehntelange Quasi-Immunität der pharmazeutischen Industrie gegen konjunkturell bedingte Schwankungen ist nur noch Geschichte. Obwohl sich einige Pharmafirmen zu Beginn des neuen Jahrtausends auf einem Höhenflug befinden, könnte die Freude nur von kurzer Dauer sein. Mit der allmählichen Angleichung der Gewinnmargen an die anderer Industriezweige, verlieren die Unternehmen einen großen Teil ihres Anreizes für Investoren. Aus diesem Grund wird das gesamte Leistungsbild des Unternehmens immer wichtiger. Somit avanciert das Vertrauen des Marktes und die frühzeitige Einbindung der verschiedenen Institutionen unseres Gesundheitssystems in die strategische Konzeption zum entscheidenden Kriterium der allgemeinen Zukunftssicherung. Ohne eine frühzeitige Einbindung des Marktes in die strategische Marketingplanung wird die alleinige Sicherung des Unternehmenserfolgs durch neue Medikamente immer schwieriger. Blindes Vertrauen auf Produktinnovationen ist in einem kundenbestimmten Markt gefährlich. Noch vor 10 Jahren war die Nachfrage nach Innovationen unersättlich und die Kunden pharmakologisch unbedarft. Aus diesem Grund wurden bis zu 20% des Umsatzes für die Erforschung innovativer Therapiekonzepte investiert. In der Vergangenheit wurde dieser Aufwand mehr als belohnt, da neu am Markt positionierte Medikamente beeindruckende Gewinne erzielten. Zwar liegen auf dem Gebiet der innovativen Forschungs- und Entwicklungsarbeit immer noch die größten Chancen zur Umsatzsteigerung, allerdings hat das Marketing immer größere Probleme, innovative Präparate gleicher Wirkstoffklassen oder 1

2 ähnlicher Indikationsgruppen von einander abzugrenzen. Informationen über die Veränderungen und Zusammenhänge des Gesundheitssystems werden wichtiger. Dennoch wird das strategische Denken der meisten Firmen nach wie vor von prall gefüllten Pipelines, hohen F&E-Aufwendungen und stattlichen Außendienstgrößen geprägt. Zwar werden diese Faktoren auch in den nächsten 10 Jahren entscheidend zum Erfolg des Unternehmens beitragen, trotzdem werden bei der Beurteilung zukunftssichernder Core-Kompetenzen organisatorische Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, aktive Kundenbindung, innovative Marketingkonzepte und fundierte Kenntnisse aus dem IT-Bereich zunehmend wichtiger. Kostenintensive F&E-Infrastrukturen, Außendienste mit teilweise geringer Produktivität und nicht am Kunden orientierte Marketingkonzepte werden zunehmend zum Stolperstein des Markterfolges. Die meisten Arzneimittel sind austauschbar. 80% der F&E-Aufwendungen bringen nur marginale Verbesserungen. Von den 250 wichtigsten Medikamenten, das sind 90% des gesamten Arzneimittelbedarfs der westlichen Welt, sind 75% als Generika erhältlich. Für innovative Medikamente wird es immer schwieriger, die kostengünstigen Alternativpräparate vom Markt zu verdrängen. In zunehmendem Maße müssen sich Produktinnovationen gegen einen seine Pfründe erbittert verteidigenden Generikawettbewerb durchsetzen. Diese schwierige Lage wird dadurch verschärft, dass zwischen 1997 und 2002 die Schutzfristen für Pharmapatente im Gesamtwert von US$ 19 Mrd. ausgelaufen sind, und zwischen Arzneimittel im Wert von US$ 26 Mrd. ihren Patentschutz verlieren werden. Der Innovationsdruck war noch nie so hoch Innovationen bilden die Grundlage erfolgreicher Unternehmen. Dauerhaftes Wachstum und Beschäftigung können nur entstehen, wenn es den Unternehmen gelingt, immer neue Produkte und Dienstleistungen anzubieten, die den Anforderungen der Märkte auf bestmögliche Weise gerecht werden. Im Mittelpunkt der klinischen Entwicklung stehen die Volkskrankheiten. Für das Gebiet der Onkologie, der Neurologie und der Herz-Kreislauf-Erkrankungen wurden 2002 mehr als Forschungsprojekte initiiert. Alleine in Deutschland befinden sich derzeit mehr als 150 Arzneistoffe in der klinischen Phase III oder im Zulassungsprozess. Damit die Produkte mit den gestiegenen individuellen und gesellschaftlichen Anforderungen Schritt halten, haben die Pharmaunternehmen ihre Gesamtausgaben für Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten (F&E) seit Mitte der 80er Jahre kontinuierlich von 10 Milliarden US-$ auf mehr als 45 Milliarden US-$ im Jahre 2002 erhöht. Gleichzeitig hat sich die Zeitspanne von der Synthese bis zur Zulassung eines neuen Medikaments innerhalb der letzten 30 Jahre von zwei auf zwölf Jahre verlängert. Innerhalb dieses Prozesses wird statistisch nur eine von 5000 anfänglich untersuchten Substanzen zugelassen. Derzeit belaufen sich die Entwicklungskosten von Pharma-Innovationen auf mindestens 500 Mill. US-$, bei jährlichen Steigerungsraten von 7,5%.In den nächsten Jahren wird sich das Marketing pharmazeutischer Produkte grundlegend verändern. Der Verdrängungswettbewerb und die Emanzipation der Kunden nehmen zu, die F&E- Kosten zur Entwicklung innovativer Medikamente steigen und das Zeitfenster zur alleinigen Vermarktung verringert sich kontinuierlich. In einer Zeit der abnehmenden Produktdifferenzierung ist der Schlüssel zum Erfolg mit der Annäherung der Unternehmen an deren Kunden verbunden. Das Marketing medizinischer Innovationen wird nur dann erfolgreich sein, wenn der direkte Kontakt mit den verschiedenen Institutionen innerhalb des sich ändernden Gesundheitssystems gesucht wird. Von Be- 2

3 deutung ist dabei der Aufbau eines partnerschaftlichen Verhältnisses zu den verschiedenen Meinungsbildnern innerhalb des Pharmamarktes. Mit den sich verschärfenden Randbedingungen erfordert der Verkauf innovativer Medikamente ein Umdenken bei der Vermarktung. Die zunehmende Komplexität benötigt eine Adaptation an die sich ändernden gesellschaftspolitischen Bedingungen. Falls das sich verändernde Umfeld nicht als ganzheitlicher Kommunikationsprozess Eingang in die Marketingstrategie findet, werden wichtige Chancen für die Zukunft vergeben. Somit werden die Firmen, die den konventionellen Weg weitergehen möglicherweise überleben, aber nur die, die sich den neuen Herausforderungen stellen, langfristig erfolgreich sein. - Beispiel RU 486 Die Einführung der Abtreibungspille Mifegyne - auch bekannt unter dem Namen RU wurde auf dem deutschen Markt von kontroversen Diskussionen begleitet. Während die international anerkannte und als besonders schonend geltende Methode vielerorts auf breite Zustimmung traf, regte sich besonders in Kirchenkreisen teilweise erbitterter Protest. Zahlreiche Kompromisse waren notwendig, um die Zulassung überhaupt zu ermöglichen. Diese führten jedoch dazu, dass sich die Methode des medikamentösen Schwangerschaftsabbruchs bis jetzt noch nicht in Deutschland durchsetzen konnte. Lediglich in ca. 5 Prozent aller Fälle findet die Pille ihre Anwendung. Im Gegensatz dazu, wird in Frankreich und Schweden fast jeder dritte Eingriff auf diese Weise vorgenommen. Dieses Beispiel macht deutlich, dass der Erfolg eines pharmazeutischen Produktes nicht nur von seiner Wirksamkeit abhängt, sondern vielmehr von einer großen Anzahl externer Faktoren bestimmt wird. Entsprechend generieren nur 3 von 10 neuen Präparaten die erwarteten Einnahmen. Gerade wegen des großen Gewinneinflusses innovativer Medikamente - 50 Prozent des Umsatzes pharmazeutischer Unternehmen wird durch Präparate erzielt, die vor einer Dekade noch nicht zugelassen waren - gewinnt die frühzeitige Ausrichtung von Neuentwicklungen an den Bedürfnissen aller Beteiligten des Gesundheitsmarktes eine immer größere Bedeutung. Klassische Marketingstrategien Der Pharmamarkt zeichnet sich durch eine besondere Konstellation mangelnder Kundensouveränität aus. Diejenigen, die Entscheidungen treffen, sind nicht identisch mit denen, die Leistungen beziehen und jenen, die sie bezahlen. Das System befindet sich momentan in einer Phase des radikalen Umbruchs. Gegenwärtig entfallen 80% des Marketing-Budgets pharmazeutischer Unternehmen auf die Kommunikation mit Ärzten, Apothekern, Krankenhäusern und Großhandel. Marketing-Intensivierung bedeutet vielfach nur Aufstockung des Außendienstes (Abb. 1). Waren bisher die Ärzte und Apotheker die entscheidenden Meinungsbilder zum Einsatz eines bestimmten Medikamentes, nimmt der Druck der Patienten auf die Verschreibungsgewohnheiten zu. Gerade bei chronischen Erkrankungen treten sie nicht mehr als Individualpatient, sondern als Teil gut informierter und organisierter Gemeinschaften auf. Diese national und international agierenden Institutionen greifen dabei in immer stärkerem Maße aktiv in den Meinungsbildungsprozess ein. Der Patient verlässt seine passive Position, d.h. er ist nicht mehr nur Konsument der verordneten Medikation, sondern möchte in direkter Absprache mit seinem Arzt und / oder 3

4 Apotheker die Notwendigkeit der Therapie erörtert wissen. Er fordert nicht nur die Verschreibung eines innovativen Arzneimittels, sondern die patientenadaptierte Darlegung des Wirkungs- und des Nebenwirkungsprofils des Therapiekonzeptes. - Gesellschaft, Politik und Multiplikatoren Die zunehmend teureren Pharmainnovationen lösen mehr und mehr gesellschaftliche Diskussionen aus, die über das normale Arzt-Patienten-Verhältnis hinausgehen. Marktakzeptanz und -erfolg hängen nicht mehr nur von den direkt Beteiligten ab, sondern sind Folge einer großen Anzahl unterschiedlichster Interessengruppen. Das Beispiel Mifegyne macht die Anzahl der unterschiedlichen Parteien deutlich, die über Erfolg oder Misserfolg eines neuen Medikamentes mitentscheiden. Neben Ärzten, Patienten und Krankenkassen traten insbesondere die Politik, die Jurisdiktion sowie weltliche und religiöse Interessenverbände als wesentliche Einflussfaktoren auf. In Zukunft werden die weitreichenden Auswirkungen der Genforschung, erstarkte Verbraucherschutzbewegungen und die Gesundheitsfürsorge über elektronische Medien die Anzahl der involvierten Gruppen weiter erhöhen. Die gesellschaftlichen Wertvorstellungen beginnen sich zu ändern. Stand in den achtziger Jahren noch die Frage im Vordergrund: Was wird ein neues Medikament kosten?, wird in Zukunft folgende Frage diskutiert: Was ist das Sozialsystem bereit für eine neue Therapieform zu bezahlen?. Somit stößt die Industrie bei der Preisgestaltung innovativer Arzneimittel zunehmend an ihre Grenzen. - Innovationsmarketing Innovation ist antizipierter Wettbewerb. Kundenorientierung wird zum zentralen Erfolgsfaktor, der sich durch den gesamten Entwicklungsprozeß, von der Forschung über die klinischen Phasen bis zur Markteinführung zieht. Innovationsmarketing muss zukünftig relevante Entwicklungen bereits heute berücksichtigen. Der Kunde entwickelt sich zum zentralen Element innerhalb der eigenen Produktentwicklung, bzw. die Bedürfnisbefriedigung des Marktes zum Gütesiegel des strategischen Gesamtkonzeptes. Im Gegensatz zu zeitpunktbezogen Inventionen sind Innovationen Prozesse. Wegen der unterschiedlichen Managementaufgaben im Verlauf eines Prozesses ist es zweckmäßig, Innovationen in typische Phasen einzuteilen. Innerhalb dieser Teilprozesse gilt es, unterschiedliche Kommunikations- und Kooperationsstrategien zu entwickeln. Dies bedeutet die Definition eines Kommunikations- und Marketingkonzepts für die Innovationsfrühphasen, die klinischen Phasen und für die Markteinführung, um die angestrebte Marktpositionierung entwicklungsparallel aufzubauen (Abb. 2). Dabei ist zu bedenken, dass der Erfolg pharmazeutischer Innovationen nicht von einzelnen Kunden abhängig ist, sondern von verschiedensten gesellschaftlichen Gruppen mit unterschiedlichen, teilweise widerstrebenden Motiven und Einstellungen bestimmt wird. Die seit den siebziger Jahren gewachsenen klassischen Säulen des Marketing - Produkt (Product), Preis (Price), Ort (Place) und Werbung (Promotion) - können nur eine Grundlage bilden, um die Veränderungen zu erfassen. Internationalisierung, wandelnde politische und ökonomische Rahmenbedingungen, veränderte Beziehungen zwischen Ärzten, Apothekern und Patienten sowie die Entstehung neuer Interessenvertretungen verlangen nach weitergehenden marketingpolitischen Instrumenten. Diese Gedanken führen zur Erweiterung der klassischen vier Marke- 4

5 ting-p s um drei weitere Determinanten. Die genaue Kenntnis der unterschiedlichen Gruppierungen (Player) und deren Beziehungen (Processes) untereinander wird von der Erforschung bis hin zur Markteinführung der Innovation zum zentralen Erfolgsfaktor der pharmazeutischen Industrie. Diese ist dann erfolgreich, wenn die richtige Positionierung (Positioning) in den Köpfen der Zielgruppen erreicht wird (Abb. 3 und 4). - Positionierung Ärzten und Apothekern stehen zunehmend austauschbarere Präparate zur Verfügung. Diese Entwicklung deutet darauf hin, dass der Produkterfolg nicht mehr nur über den reinen Wirknutzen, sondern zunehmend über dienstleistungsorientierte Zusatznutzen generiert werden muss. In gleichem Maße steigt die Bedeutung der Imagepolitik für die Produktinnovation. Das von den Zielpersonen wahrgenommene Produktimage wird zum wichtigsten Erfolgsfaktor, denn Images steuern das Kundenverhalten, Subjektiv schlägt Objektiv. Kunden werden zukünftig zwischen solchen Unternehmen wählen können, die nur Medikamente verkaufen und solchen, bei denen der Servicegedanke im Vordergrund steht. Auch wenn alle zu beobachtenden Entwicklungen vor dem Hintergrund angestrebter Kosteneinsparungen stehen, müssen Anbieter preisgünstiger Generika nicht unbedingt entscheidende Vorteile bei der Vermarktung ihrer Produkte besitzen. Hersteller innovativer Arzneimitteln, die mit ihren Präparaten entscheidende Verbesserungen in der mittel- und langfristigen Versorgung eines Patienten bieten, Krankenhausliegezeiten verkürzen oder den Kontrolluntersuchungsaufwand reduzieren, werden mindestens genauso erfolgreich sein. Für forschende Pharmaunternehmen wird die Positionierung innovativer Konzepte über mehrwertsteigernde Zusatzleistungen zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Weg vom reinen Grund-Wirk-Nutzen, hinzu einem Gesundheitsservicepaket. Duale Beziehungen zwischen Pharmaunternehmen und Arzt oder Apotheker sind überholt. Vielmehr muss ein innovatives Beziehungsmarketing unter Einbeziehung aller Beteiligten verfolgt werden. Die Reputation eines pharmazeutischen Unternehmens bzw. der Umgang des Marketing mit den verschiedenen Interessenverbänden unseres Gesundheitssystems z.b. durch den Einsatz von Direct-to-Consumer Maßnahmen (DTC) - werden zum strategischen Erfolgsfaktor der Positionierung. Das bisherige weitgehend eindimensionale Marketing mit der Einstellung one message for all muss um einige neue Dimensionen ergänzt werden. Eines der Erfolgsrezepte wäre der multi-dimensionale-marketingansatz. Hierbei sollte das Key- Account-Management wichtige Entscheidungsträger ansprechen. Das Service- Marketing könnte die verschiedenen Interessenverbände der Patienten, Ärzte, Apotheker, Kassen und Zulassungsbehörden in die Diskussion einbinden. Das Economical-Marketing sollte eine Zusammenarbeit mit wirtschaftspolitischen Institutionen anstreben. Außerdem müsste das Political-Marketing das Gespräch mit den politischen Parteien zur Implementierung eines Verständnisses für kundenorientierte Kommunikationskonzepte führen (Abb. 5). Kooperation als Strategie In Anbetracht der Implosion unseres Gesundheitssystems (steigende Ausgaben und sinkende Einnahmen) wird es immer wichtiger, eine möglichst hohe Versorgungsqualität bei möglichst niedrigen Kosten zu erreichen. Aufgabe ist es, die Effektivität und die Effizienz der Versorgung zu steigern. Verbesserung der Effektivität bedeutet hier die Optimierung der medizinischen Wirksamkeit im Sinne einer höheren Zielerrei- 5

6 chung (Verhältnis zwischen angestrebtem Ziel und eingetretenem Ergebnis: Soll-Ist- Relation). Optimierung der Effizienz meint die Steigerung der Wirtschaftlichkeit im Sinne eines verbesserten Ressourcenmanagements (Verhältnis zwischen eingesetzten Mitteln und erstrebtem Zweck: Kosten-Nutzen-Relation). Im Vordergrund des Qualitätsmanagements steht ein ergebnis- und prozessorientiertes Qualitätsverständnis. Um die Ergebnisse medizinisch und ökonomisch steuern zu können (Outcome-Management), müssen die Leistungsprozesse analysiert und nach optimalen Ablaufbedingungen geregelt werden. Aufgabe dieses Managements ist die Sicherung einer definierten, gleichbleibenden Versorgungsqualität. Dabei wird die Qualität als Grad der Erfüllung vorher festgelegter Ziele verstanden. Sie ist nicht absolut definiert, sondern in Abhängigkeit von einer formulierten Zielvorgabe zu sehen. Das Ausmaß der erreichten Qualität läßt sich anhand der Erfüllung vorher festgelegter Kriterien (Standards) beurteilen. Qualität ist vom Markt bestimmt und orientiert sich an den Kundenanforderungen. Eine übergreifende Steuerung und Koordination der Versorgungsprozesse trägt zur Überwindung der Integrationsprobleme zwischen den Versorgungsbereichen bei und erschließt dadurch Rationalisierungspotentiale. Einerseits geht es um den Aufbau von Praxisnetzen niedergelassener Ärzte (horizontale Vernetzung von Akteuren der gleichen Versorgungsstufe). Diese können die Qualität und Effizienz der Versorgung durch aufeinander abgestimmte Angebote verbessern und zur Vermeidung von Doppeluntersuchungen und Krankenhauseinweisungen beitragen. Andererseits steht die Entwicklung sektorenübergreifender, integrierter Versorgungsketten im Vordergrund (vertikale Vernetzung von Akteuren unterschiedlicher Versorgungsstufen). Aufgabe ist hier die Verzahnung der Schnittstellen vom Krankenhaus zum hausärztlichen und fachärztlichen Sektor sowie zur Rehabilitation und Pflege. Kooperationsaufbau Unternehmen der Gesundheitsindustrie, die die Zeichen der Zeit erkannt haben, sollten versuchen, sich in diese Qualitätspartnerschaft zwischen Krankenkassen, medizinischen Versorgungsnetzen und Patienten konstruktiv einzubringen. Die strategische Marketingplanung müsste in Form eines übergeordneten Innovationsprozesses frühzeitig das Gespräch mit den Krankenkassen, Versicherungen sowie allen wichtigen politischen Entscheidungsträgern suchen, um mögliche gemeinsame Positionen zu definieren. Innovative Entwicklungen schaffen neue Möglichkeiten für Diagnose und Therapie, so dass sie die bisherigen Formen der Versorgung verändern. Mit dem medizinischen Fortschritt steigt aber auch die Notwendigkeit, die wachsenden Kosten zu bewältigen. Künftig wird es für die pharmazeutische Industrie - wie für alle anderen Beteiligten am Gesundheitsmarkt - immer wichtiger, ihre gesundheitspolitischen Positionen gegenüber der Öffentlichkeit aktiv zu vertreten, um soweit möglich die Akzeptanz und Unterstützung wichtiger Multiplikatoren, Interessenvertreter und Entscheidungsträger zu finden.! Kooperationsaufbau der Gesundheitsindustrie mit Patientenorganisationen Pharmaunternehmen können sich durch Informationsangebote direkt an die Patienten wenden und dazu beitragen, diese zum eigenverantwortlichen Umgang mit medizinischen Leistungen sowie zur Vertretung ihrer Interessen zu befähigen. Gedacht ist hier einerseits an die Entwicklung zielgruppengerechter Informations- und Schulungsprogramme (Gesundheitsforen im Internet, Ratgebermedien, Workshops etc.), 6

7 andererseits an den Kooperationsaufbau mit Patienten-, Angehörigen- und Selbsthilfegruppen oder an die Unterstützung der Gründung geeigneter Patientenorganisationen.! Kooperationsaufbau der Gesundheitsindustrie mit Ärzten, Kliniken und medizinischen Netzen: Für pharmazeutische Unternehmen, die ihre Produkte als Gesundheitsleistungen begreifen, bietet sich die Chance, für das Versorgungs- und Netzmanagement der Ärzte und Kliniken indikationsbezogene Serviceprogramme und Therapiesysteme zu entwickeln, die die Integration der Versorgungsprozesse unterstützen. Die Übernahme der Rolle des Kooperationspartners setzt ein umfassendes dienstleistungsorientiertes Marketingverständnis voraus, das über die traditionelle Form des produktbegleitenden Praxis- und Klinikservices hinausgeht. Für Pharmafirmen, die sich selbst als Problemlöser begreifen, wird das Relationship-Marketing zunehmend wichtiger: Aufgabe ist es, aus Kunden Partner zu machen. Dabei spielen regionale indikationsbezogene Netze aus Ärzten, Kliniken und Apotheken, die neue Versorgungsangebote entwickeln bzw. Organisationen, die Möglichkeiten für strategische Allianzen bieten, eine wichtige Rolle (Abb. 6 und 7). Künftig werden die einzelnen Versorgungsbereiche weniger segmentiert betrachtet. Für die strategische Marketingplanung der Gesundheitsindustrie bieten sich Chancen zur Entwicklung integrierter Gesundheitslösungen, die von der Prävention und Vorsorge über die Diagnose und Therapie bis zur Rehabilitation, Nachsorge und Pflege reichen könnten. Für innovationsorientierte Dienstleister, die sich auf den Wandel der Strukturen und Erwartungen einstellen, ergeben sich beeindruckende Perspektiven. Innovativ denkende pharmazeutische Unternehmen werden den Aufbau integrierter Strukturen künftig im Rahmen von Kooperationspartnerschaften unterstützen. Der Kooperationsaufbau und die Beziehungspflege mit Versorgungsnetzen wird zur wichtigsten Core-Kompetenz innovativer Pharmamarketingkonzepte. In einer Zeit, in der unsere Gesundheitssysteme immer weniger nach marktwirtschaftlichen Gesichtspunkten, sondern zunehmend nach gesellschaftspolitischen Notwendigkeiten funktionieren, werden kostspielige Innovationen nur noch im direkten Zusammenspiel mit allen medizinisch und volkswirtschaftlich relevanten Interessenvertretungen erfolgreich am Markt positioniert werden können. Daher ist es wichtig, die Schlachten von morgen nicht mit den Waffen von gestern zu schlagen, denn sonst wird die Glorie der Vergangenheit zum Stolperstein der Zukunft. 7

8 Anhang: Abbildungen Abb. 1: (Abb. 1) Klassisches Pharmamarketing Behörden Beitragszahler Upstream Fokus 80% der gegenwärtigen Marketingaufwendungen bei den führenden pharmazeutischen Unternehmen Versicherungen Politik Kirche Sozialbereich Medien Großhandel Apotheker Krankenhäuser Ärzte Downstream Fokus Pflegepersonal Praxismanager Rehabilitationszentren Interessenvertretungen Angehörige Patienten Adaptiert nach: Pharma Stategy Consulting AG (1999), Abb. 2: (Abb. 2) Die Entwicklung innovativer medizinischer Leistungen weist erhebliche Schwächen in den Frühphasen des Innovationsprozesses auf Kostenverlauf Marktinformation Innovationsphasen Marktanalyse Problemerkenntnis Markt- Kreativität Selektion Bewertung Ideenfindung Akzeptanzabschätzung Positionierungsanalyse Strategische Entwicklung Markttests Operative Entwicklung Problemlösungskompetenz Marktbearbeitung + Feedback Aufbau Kooperationen u. Netzwerke Einführung / Positionierung Technikinformation Technische Analyse Technische Kreativität Technische Machbarkeit F&E- Controlling Technischer Funktionstest Technische Anwendung / Compliance Technisches Feedback Kostenverlauf Harms / Drüner (EIASM 2001) 8

9 Abb. 3: (Abb. 3) Klassisches 4P-Marketing # Produkt # Price #Markt # Promotion # Place Harms / Drüner (EIASM 2001) Abb. 4: (Abb. 4): Innovatives 7P- Marketing Players Processes Positioning Klassisches 4P- Marketing Harms / Drüner (EIASM 2001) 9

10 Abb. 5: (Abb. 5): Kommunikation und Kooperation Kunde Arzt Apotheker Versicherung Großhandel Industrie Wissenschaft Öffentlichkeit Kirche Behörden Kapital-Markt Politik Harms / Drüner (EIASM 2001) Abb.6 : Abb. 6: Managed Care als Qualitätspartnerschaft Leistungsfinanzierer (Krankenkasse / Versicherung) 1 2 Innovationsmarketing Qualitätspartnerschaft Leistungserbringer (Versorgungsnetz / Ärzte / Kliniken) 3 Leistungsempfänger (Patienten / Versicherte) 10

11 Abb.7 : Abb. 7: Qualitätspartnerschaft unter Einbeziehung der Gesundheitsindustrie Leistungsfinanzierer (Krankenkassen / Versicherungen) Leistungserbringer (Versorgungsnetze / Ärzte / Kliniken) Leistungsempfänger (Patienten / Patientenorganisationen) Qualitätspartnerschaft Gesundheitsindustrie 11

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