Den Letzten beißen die Hunde? Auslagerungen, dynamische Vernetzungen von Unternehmen und die Qualität der Arbeit

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1 FORBA-GESPRÄCHE ZUR ARBEITSFORSCHUNG 19. Februar 2013 Den Letzten beißen die Hunde? Auslagerungen, dynamische Vernetzungen von Unternehmen und die Qualität der Arbeit Jörg Flecker (FORBA) (Globale) Wertschöpfungsketten und Produktionsnetzwerke 1/3 Trennung von Verarbeitungsschritten, Stufen der Dienstleistungserbringung und Kern-/Randfunktionen Auslagerung vor Ort und räumliche Verlagerung / Offshoring Global Value Chains (Gereffi, Sturgeon, Bair et al.) und Global Production Networks (Dicken, Henderson, Coe et al.) Steuerungsformen zwischen extended hierarchies (Thompson 1993) und heterarchischen Netzwerken (Sydow 2001) 2 1

2 (Globale) Wertschöpfungsketten und Produktionsnetzwerke 2/3 Internet als informationelles Rückgrat verteilter Produktionsprozesse (Boes/Kämpf 2006) Übergreifende, systemische Rationalisierung Dynamik: Externalisierung/Internalisierung, Aufwertung/ Abwertung, incremental value chain creep (Lynn/Salzman 2007) Institutionen, Mehrebenenregulierung, Einfluss des Staates und der Arbeitenden 3 (Globale) Wertschöpfungsketten und Produktionsnetzwerke 3/3 These: Dynamische Vernetzung: Auslagerung, Internalisierung, Verlagerung, Rückverlagerung, Fusionen, Ausgliederung Normalfall der Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten Spezifische Effekte auf die Qualität der Arbeit 4 2

3 5 Bekleidung Unternehmensfunktionen und Typen von Unternehmen Planung und Entwicklung der Kollektion Modedesign und Prototypenentwicklung Produktionsplanung und überwachung Produktion der Kleidungsstücke Marketing Distribution und Logistik Point of Sale Marketing Verkauf 6 3

4 Unternehmensfunktionen und Typen von Unternehmen Planung und Entwicklung der Kollektion Modedesign und Prototypenentwicklung Markenfirmen und Eigenmarkenhersteller Produktionsplanung und überwachung (Produktion der Kleidungsstücke) Marketing Distribution und Logistik Point of Sale Marketing Verkauf 7 Unternehmensfunktionen und Typen von Unternehmen Planung und Entwicklung der Kollektion Modedesign und Prototypenentwicklung New Verticals Produktionsplanung und überwachung Produktion der Kleidungsstücke Marketing Distribution und Logistik Point of Sale Marketing Verkauf 8 4

5 Unternehmensfunktionen und Typen von Unternehmen Planung und Entwicklung der Kollektion Modedesign und Prototypenentwicklung Produktionsplanung und überwachung Produktion der Kleidungsstücke Marketing Vermittler Management der Wertschöpfungskette (Distribution und) Logistik Point of Sale Marketing Verkauf 9 Wertschöpfungsketten in der Bekleidungsindustrie Auslagerung insbesondere der Produktion zur Kostensenkung enorme Lohnkostenunterschiede Ketten und Netzwerke dominiert durch Einzelhandels- oder Markenfirmen teilweise komplexe Ketten mit Vermittlungsunternehmen, aber hochgradig integriert Beschleunigung der Geschäftsprozesse über alle Unternehmensfunktionen 10 Risikoübertragungsketten : Kosten, Flexibilität, Gefahren 5

6 11Eurofound 2008; Datenquelle: Eurostat 2006 Green S.p.a. versus Luxe S.r.l. (Italien) Green (Großunternehmen, Markenartikel, Auftraggeber): 8-Stunden-Tag, 8 17 Uhr, 1 Stunde Mittagspause, Montag bis Freitag, 4 Stunden Flexibilität pro Woche in Spitzenzeiten (samstags) Luxe (Kleinbetrieb, Lohnfertiger): Offiziell 8-Stunden-Tag und 40-Stunden-Woche, de-facto Wechsel zwischen 9-Stunden-Tag über 5 Tage pro Woche und Wochen ohne Arbeit mit (vorübergehendem) Arbeitslosengeld Heimarbeiterinnen als zusätzliche Randebelegschaft 12 6

7 13 IT-Dienstleistungen 14 7

8 IT-Dienstleistungen 1/3 Auslagerung von IT-Abteilungen aus öffentlichem Dienst häufige Übernahme des Personals, wichtige Rolle der Gewerkschaften Unterschiedliche Regulierungsformen, aber ähnliche Niveaus Mischung aus Dienstleistung und Leiharbeit Arbeit bei Kunden und Mobilität 15 IT-Dienstleistungen 2/3 transnationale Konzerne, Marktkonzentration, Know-how-Übernahme, Abhängigkeiten Arbeit für Kunden vor Ort, aber Verlagerung von Arbeit im Netzwerk des Konzern Standardprozesse des Dienstleisters und Dienstgütevereinbarungen Wandel von dienstleistungsorientierter zu kostenorientierter Abteilung 16 8

9 IT-Dienstleistungen 3/3 Hatte jemand in der Finanzabteilung ein Problem mit dem PC, hat er oder sie angerufen. Früher sind wir direkt übereingekommen, wann ich rüber kommen und mir das ansehen werde. Nun gibt der zentrale Help- Desk die Anfrage an mich weiter und dann habe ich eine bestimmte Anzahl von Tagen, um das Problem zu lösen. Wenn ich diesen Termin in mehr als 10% der Fälle eines Monats nicht einhalte, dann bekommt City- Council ein Guthaben gutgeschrieben. (City-Council Fallstudie, UK) 17 Dynamische Vernetzung: Wirkungen auf die Qualität der Arbeit Fragmentierung der Beschäftigung Flexibilisierung und Beschleunigung Bürokratisierung durch die Hintertür 18 9

10 Fragmentierung der Beschäftigung Unterschiedliche Regulierungsniveaus, segmentierte Arbeitsmärkte Anreiz für Aus- und Verlagerung Gleiche Arbeit zu unterschiedlichen Bedingungen (Unterschiede nach Ort, Branche, Arbeitgeber, Kunden/Projekten) (informationstechnisch) integrierte Geschäftsprozesse fragmentierte Beschäftigung Strukturprobleme und Schwächung der Interessenvertretungen der Arbeitenden Rückwirkung: Aushandlung von Zugeständnissen der Stammbelegschaften dynamische Vernetzung verstärkt Trend zu Polarisierung und Prekarisierung der Arbeitsbedingungen 19 Flexibilisierung und Beschleunigung Verbilligung von Flexibilität durch Auslagerung Abwälzen des Risikos der Kapazitätsauslastung auf Zulieferer und Dienstleister und weiter auf die Beschäftigten unregelmäßige Arbeitszeit und ungeschützte Beschäftigungsformen dynamische Vernetzung und Informatisierung verstärken Beschleunigung der Geschäftsprozesse erhöhte Flexibilitätsanforderungen Unsicherheits- und Risikotransferketten (Frade/Darmon 2005); von der Abschottung des Kerns zur generellen Beschleunigung 20 10

11 Bürokratisierung durch die Hintertür Auslagerung (auch aus öffentlichem Dienst) erhöht die Bürokratie Unabhängigkeit von Erfahrungswissen und Interdependenz Modularisierung, Standardisierung, höhere Arbeitsteiligkeit Vertragsbeziehungen zwischen Organisationen (Kostenvoranschläge, Dienstgütevereinbarungen) Papierkram, eigene Arbeitsrollen und Zentralisierung Zusammenlegung von Kapazitäten, Skalenerträge, Rationalisierung Wandel der Arbeit; Externalisierung und räumliche Verlagerung werden jedes Mal leichter Effekte der dynamischen Vernetzung verstärken sich im Zeitablauf 21 Danke für die Aufmerksamkeit! 22 11