Probleme der Einführung leistungsorientierter Vergütung im tarifgebunden Unternehmen

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1 Energie Sachsen Brandenburg AG Forschung-Praxis-Kolloquium Personal und Führung TU Chemnitz Probleme der Einführung leistungsorientierter Vergütung im tarifgebunden Unternehmen Rainer Petzoldt Chemnitz, 11. Dezember 2001 envia 2001

2 Seite 1 Übersicht Konzeption und Pilotierung eines leistungsorientierten Vergütungs- und Incentivesystems: Ist- Analyse Finanzierung & Ausschüttung Quick Win: Umsetzung Incentivesystem Leistungsbeurteilung Umsetzungsvorbereitung leistungsorientiertes Vergütungssystem Umsetzung leistungsorientiertes Vergütungssystem Umsetzung in einem weiteren Pilotbereich

3 Seite 2 Pilotabteilungen Auswahl der Pilotabteilung Der Zielvereinbarungsprozess ist im Rahmen einer Testphase etabliert worden. In der Pilotabteilung wurden z. T. Vorarbeiten zur Honorierung der Zielerreichung im Rahmen eines Incentive-Workshops geleistet. Die Mitarbeiter erwarten eine Fortführung der Zielvereinbarungen sowie ein damit verbundenes Vergütungs-/Incentivesystem. Die ausgewählten Pilotabteilungen zeichnen sich durch eine überschaubare Anzahl von Mitarbeitern aus. Die Pilotabteilungen sind aufgrund der verhältnismäßig einfachen Ableitung von Zielen besonders geeignet.

4 Seite 3 Ziele: Team- oder Individualziele Gründe für die Auswahl von Teamzielen Pilotabteilungen BL AL GL SL Teammitglieder Die Leistungserfüllung bei Ausfall eines Teammitglieds durch Übernahme der Aufgaben durch die anderen Teammitglieder wird gesichert. Teamziele sind bereits im Rahmen der Testphase etabliert. Sie berücksichtigen auch den individuellen Beitrag des Teammitglieds, da sie nur erreicht werden können, indem jeder einzelne Mitarbeiter seinen Anteil an den Teamzielen individuell mit seinem Kundenstamm realisiert. Die bereits in den letzten zwei Jahren unternommenen Anstrengungen (Teamveranstaltungen und Seminare) zur Förderung des Teamings werden unterstützt. Der Erfahrungsaustausch und die enge Zusammenarbeit zwischen den Teams, die aufgrund der jungen Organisationseinheit und aufgrund der Aufgabenverteilung zwischen Energie- und Servicemanager eine wichtige Rolle spielen, werden gefördert. Im Vergleich zu Individualzielen sind sie unter den aktuellen systemtechnischen Rahmenbedingungen leichter messbar.

5 Seite 4 Ziele: Team- oder Individualziele Gründe für die Auswahl von Individualzielen für die Führungskräfte Pilotabteilungen BL AL GL SL Teammitglieder Für jedes Segment bzw. für jeden Vertriebsbereich pro Segment können individuell Zielausprägungen gemäß des unterschiedlichen Kundenbestandes vereinbart werden. Die Umsetzung der individuellen Segment- und Vertriebsbereichsziele wird unterstützt. Individualziele können aufgrund des klar abgegrenzten Verantwortungsbereichs leicht identifiziert werden. Sie finden bereits im Rahmen der Tantiemezahlung Anwendung. Persönliche Entwicklungsziele für Führungskräfte können berücksichtigt werden (Entwicklungsziele werden derzeit schon von den SL und den Vertriebsbereichsleitern im Rahmen des strukturierten Mitarbeitergesprächs mit ihren jeweiligen Mitarbeitern vereinbart).

6 Seite 5 Der Abschluss der Zielvereinbarungen basiert auf einem Top-down/Bottom-up- Prozess, in dem die Ziele Top-down abgeleitet werden und dann Bottom-up vereinbart und bei Bedarf angepasst werden. Top-down und Bottom-up-Prozess der Zielvereinbarung Top-down Pilotabteilungen BL AL GL SL Teammitglieder Ableitung der Pilotabteilungsziele aus der neuen Marketing- und Vertriebsstrategie durch die Bereichsleitung Top-down-Prozess: Ableitung der Gruppenziele aus den Abteilungszielen durch den Abteilungsleiter Ableitung der Segment- und Teamziele durch den jeweiligen Gruppenleiter aus den Segmentzielen Bottom-up Einschätzung der abgeleiteten Ziele durch die Teams auf Basis der vorliegenden Erfahrungswerte Abschluss von Zielvereinbarungen zwischen Abteilungsund Gruppenleiter; Gruppen- und Segmentleiter Bei Bedarf Diskussion der Ziele mit der jeweiligen darüber liegenden Ebene sowie gegebenenfalls Anpassung der Ziele innerhalb der Zielvereinbarungen

7 Finanzierungsmöglichkeiten Tarifbereich Für die Tarifmitarbeiter der Pilotabteilungen wurden fünf Vorschläge zur Finanzierung eines leistungsorientierten Vergütungssystems auf ihre rechtliche Zulässigkeit überprüft. Finanzierungsmöglichkeiten im Tarifbereich Vorschlag 1: Vorschlag 2: Vorschlag 3: Vorschlag 4: Vorschlag 5: Aussetzung der Stufensteigerung Absenkung des Fixgehaltes Umwandlung der Jahressonderzahlung Neugruppierung Bonussystem Die Vergütung der Tarifmitarbeiter ist in 15 Vergütungsgruppen mit jeweils 7 Stufen unterteilt. Nach 36 Monaten Vergütungsgruppenzugehörigkeit erfolgt eine Stufensteigerung. Verwendung der ausgesetzten Stufensteigerungen zur Finanzierung des leistungsorientierten Vergütungssystems Absenkung des Fixgehaltes und Verwendung der Differenz zwischen alten und neuen Fixgehältern zur Finanzierung Mitarbeiter erhält die Möglichkeit nach Einführung der leistungsorientierten Vergütung eine Vergütung oberhalb des ursprünglichen Fixgehaltes zu verdienen. Jeder Mitarbeiter erhält zusätzlich zu seiner monatlichen Vergütung jährlich als Jahressonderzahlung (JSZ) im November 100 % der monatlichen Tabellenvergütung. Finanzierung durch Umwandlung der JSZ in einen variablen Vergütungsanteil Finanzierung durch Neugruppierung der Mitarbeiter der Pilotabteilungen, da keine tariflichen, sondern analoge Tätigkeitsbilder für Vertriebstätigkeiten bestehen und somit keine eindeutige, tarifvertraglich festgelegte Kopplung an eine bestimmte Vergütungsgruppe vorliegt. Die Mitarbeiter erhalten weiterhin ihr tarifvertraglich geregeltes Fixgehalt zuzüglich eines leistungsabhängigen Bonus. Neufinanzierung des leistungsorientierten Vergütungssystems ohne jegliche Art von Gegenfinanzierung Seite 6

8 Finanzierungsmöglichkeiten Tarifbereich Im Tarifbereich ist Vorschlag 5, die Einführung eines Bonussystems, eine realistische Lösungsalternative zur Einführung eines leistungsorientierten Vergütungssystems. Finanzierungsmöglichkeiten im Tarifbereich Vorschlag 1: Vorschlag 2: Vorschlag 3: Vorschlag 4: Vorschlag 5: Aussetzung der Stufensteigerung Absenkung des Fixgehaltes Umwandlung der Jahressonderzahlung Neugruppierung Bonussystem Der Mitarbeiter hat einen tarifvertraglichen Anspruch auf eine Stufensteigerung. Lösungsmöglichkeit bietet nur eine Änderung des Manteltarifvertrages (MTV) oder der Austritt aus dem Arbeitgeberverband und Abschluss eines Haustarifvertrages. Derzeit ohne Missachtung des geltenden MTV nicht möglich! Eine Änderung der Vergütungshöhen je Vergütungsgruppe und Stufe kann nicht durch Abschluss einer Betriebsvereinbarung (BV) erwirkt werden, da durch eine BV grundsätzlich Inhalte nicht geregelt werden können, die schon im MTV abschließend festgelegt sind. Derzeit ohne Missachtung des geltenden MTV nicht möglich! Die JSZ ist tarifvertraglich geregelt, so dass der Anspruch auf JSZ nur an die Anstellung im Unternehmen und nicht an einen bestimmten Erfolg oder Zielerreichung des einzelnen Mitarbeiters gebunden ist. Derzeit ohne Missachtung des geltenden MTV nicht möglich! Seite 7 Eine Neugruppierung ist (ausschließlich für Vertriebsmitarbeiter) denkbar, indem die Eingruppierung anhand der analog verwendeten Tätigkeitsbilder als fehlerhaft anerkannt wird. Nur bei Zustimmung aller Pilotmitarbeiter und des GBR möglich, aber aufgrund der Unsicherheit der Zustimmung der Mitarbeiter und der ablehnenden Haltung des GBR unrealistisch! Einzig realistische Finanzierungsmöglichkeit, bei der jedoch eine teilweise Gegenfinanzierung aus dem bisherigen Lohn- und Gehaltsbudget nicht erfolgen kann!

9 Seite 8 Finanzierungsmöglichkeiten AT-Bereich Für die AT-Mitarbeiter der Pilotabteilungen wurden vier Vorschläge zur Finanzierung eines leistungsorientierten Vergütungssystems erarbeitet und auf ihre rechtliche Zulässigkeit geprüft. Finanzierungsmöglichkeiten im AT-Bereich Vorschlag 1: Vorschlag 2: Vorschlag 3: Vorschlag 4: Kopplung der leistungsorient. Vergütung an Tantiemezahlungen Umwandlung der Jahressonderzahlung Absenkung des Fixgehaltes Bonussystem Beibehaltung des Modells der Tantieme und Kopplung an das vom Projektteam für die Pilotabteilungen definierten Leistungsbeurteilungssystem Finanzierung durch Umwandlung der JSZ in einen leistungsabhängigen Vergütungsbestandteil Absenkung des Fixgehaltes und Verwendung der Differenz zwischen alten und neuen Fixgehältern zur teilweisen Gegenfinanzierung des leistungsorientierten Vergütungssystems AT-Mitarbeiter erhalten die Möglichkeit nach Einführung der leistungsorientierten Vergütung eine Vergütung oberhalb der ursprünglichen Vergütung zu verdienen. Die AT-Mitarbeiter erhalten weiterhin das im Rahmen einer BV durch Einordnung in Funktionsstufen und Einkommensbänder geregelte Fixgehalt zuzüglich eines leistungsabhängigen Bonus. Neufinanzierung des leistungsorientierten Vergütungssystems ohne jegliche Art von Gegenfinanzierung.

10 Seite 9 Energieserviceteams/Key-Account-Teams Der Vergleich zwischen leistungsorientierter Vergütung und Incentives anhand bestimmter Kriterien zeigt die Stärken und Schwächen dieser beiden Anreizsysteme für die Teams der Pilotabteilungen auf. Leistungsorientierte Vergütung Incentives Konfliktpotenzial: Motivationsförderung: Hoch, wenn die Relation zum Fixgehalt stimmt Auch langfristig wirksam, da über den leistungsorientierten Vergütungsanteil eigenständig verfügen und verschiedene Bedürfnisse über einen langfristigen Zeitraum befriedigen können. Mittel, da die Aufteilung (pro Kopf oder % Satz von Ist-Vergütung) des zur Ausschüttung kommenden leistungsorientierten Vergütungsanteils von einzelnen Mitarbeiter als ungerecht empfunden werden kann. Mittel bis niedrig, da Mitarbeiter ausschließlich Incentives erhalten können, die nicht individuell auf den Einzelnen abgestimmt sind oder aufgrund einer Mehrheitsentscheidung im Team ausgewählt werden. Kurz- bis mittelfristig wirksam; langfristig sind Incentives aufgrund einer sich steigernden Erwartungshaltung (Reise zum Mond) nicht wirksam. Gering innerhalb des Teams, wenn Einigkeit über die Art der auszuschüttenden Incentives herrscht. Bei Uneinigkeit innerhalb des Teams kann es vereinzelt zu Konflikten kommen. Hängt maßgeblich von der Art bzw. Wertschätzung der Incentives ab. Durchführbarkeit: Abhängig von der Art der Finanzierung der leistungsorientierten Vergütung Leicht durchführbar aufgrund des zusätzlichen Charakters von Incentives

11 Seite 10 Finanzierungsmöglichkeiten AT-Bereich Die Kopplung der leistungsorientierten Vergütung an die Tantiemezahlungen sowie die Einführung eines Bonussystems ergeben sich als realistische Finanzierungsmöglichkeiten im AT-Bereich. Vorschläge für Finanzierungsmöglichkeiten im AT-Bereich Vorschlag 1: Vorschlag 2: Vorschlag 3: Vorschlag 4: Kopplung der leistungsorient. Vergütung an Tantiemezahlungen Umwandlung der Jahressonderzahlung Absenkung des Fixgehaltes Bonussystem Realistische und sofort umsetzbare Finanzierungsalternative, die die Möglichkeit bietet, die Transparenz für die Vergabe der Tantieme zu erhöhen! Die Jahressonderzahlung ist in der BV zur AT-Vergütung und individualvertraglich als fester Anspruch deklariert. Nur bei Zustimmung der AT-Mitarbeiter der Pilotabteilungen und Zustimmung des Betriebsrates zur Änderung der BV möglich, die jedoch laut Projektteammitglieder des Betriebsrates derzeit nicht wahrscheinlich ist! Bei Zustimmung des Mitarbeiters und Betriebsrates kann eine Senkung des monatlichen Fixgehaltes im Rahmen der Einkommensbänder und der Funktionsstufe erfolgen. Vorschlag 3 ist eine Finanzierungsmöglichkeit, aber aufgrund der zu erwartenden Ablehnung durch den GBR (Annäherung an Tarifgehälter) derzeit nicht realistisch! Mögliche Finanzierungsalternative, bei der jedoch eine teilweise Gegenfinanzierung aus dem bisherigen Lohn- und Gehaltsbudget nicht erfolgen kann!

12 Seite 11 Segmentmanager/-leiter Auch für die Leiter zeigen sich bei einem Vergleich von leistungsorientierter Vergütung und Incentives Stärken und Schwächen der beiden Anreizsysteme. Leistungsorientierte Vergütung Incentives Motivationsförderung: Konfliktpotenzial: Durchführbarkeit: Hoch, wenn die Relation zum Fixgehalt stimmt Auch langfristig wirksam, da Leiter über den leistungsorientierten Vergütungsanteil eigenständig verfügen und verschiedene Bedürfnisse über einen langfristigen Zeitraum befriedigen können. Niedrig, da bereits Erfahrungen mit leistungsorientierten Vergütungssystemen in Form der Tantiemezahlungen vorliegen. Bei Kopplung der leistungsorientierten Vergütung an die bestehenden Tantiemezahlung kann mehr Transparenz in die Bestimmung der Tantiemehöhen gebracht werden. Abhängig von der Art der Finanzierung der leistungsorientierten Vergütung Mittel bis niedrig, da die Leiter Incentives erhalten können, die nicht individuell auf jeden Einzelnen abgestimmt sind. Niedrig, wenn Leiter Incentives als Rückschritt gegenüber der für sie bereits existierenden Tantiemezahlung bzw. leistungsorientierten Vergütung empfinden. Kurz- bis mittelfristig wirksam; langfristig sind Incentives aufgrund einer sich steigernden Erwartungshaltung (Reise zum Mond) nicht wirksam. Gering, hängt maßgeblich von der Art bzw. Wertschätzung der Incentives ab. Leicht durchführbar aufgrund des zusätzlichen Charakters von Incentives

13 Dreistufige Einführung Die Einführung des leistungsorientierten Vergütungs- und Incentivesystems in den Pilotabteilungen erfolgt bis zum 31. Dezember 2003 in drei Pilot-Stufen. Dreistufige Einführung des leistungsorientierten Vergütungs- und Incentivesystems in den Pilotabteilungen Pilot-Stufe 1 Incentives Pilot-Stufe 2 Kombination Pilot-Stufe 3 Leistungsorientierte Vergütung Mitarbeiter Tarif Schaffen zusätzlichen Anreizsystems Incentives Incentives Bonussystem Mitarbeiter AT Tantieme Leiter Incentives Incentives Tantieme Tantieme / / Seite 12

14 Seite 13 Einflussfaktoren Bei der Bestimmung des Zeitrahmens für die Pilotierungen des leistungsorientierten Vergütungs- und Incentivesystems in weiteren Abteilungen/Unternehmensbereichen müssen im Vorfeld eine Vielzahl von Fragen beantwortet werden. Abschluss des derzeitigen Projektes Bis wann kann das vorliegende Konzept mit dem Gesamtbetriebsrat abgestimmt werden? Wann kann eine entsprechende BV zwischen den Betriebsparteien abgeschlossen werden? Wann können aus dem bestehenden Projektteam Mitarbeiterkapazitäten für eine weitere Pilotierung zur Verfügung gestellt werden?... Vorhandenes Leistungsbeurteilungssystem Existiert bereits ein Zielsystem? Werden die Ziele gemessen und dokumentiert? Wie werden die Ziele gesteuert? Welche Erfahrungen wurden bereits mit dem Zielsystem gemacht?... Einflussfaktoren einer weiteren Pilotierung Struktur der Abteilung Wie viele Mitarbeiter sollen einbezogen werden? Wie viele Ebenen sollen beteiligt werden? Wie viele Tarif- und AT-Mitarbeiter sollen beteiligt werden? Sind Organisationsveränderungen geplant? Wie viele freie Mitarbeiterkapazitäten zur Erstellung des Leistungsbeurteilungssystems sind vorhanden?... Komplexität und Eignung der Tätigkeiten Wie schwer sind die Ziele zu ermitteln? Wie schwer sind die Ziele zu messen? Ist die Zielerreichung beeinflussbar? Auf welcher Ebene ist die Zielerreichung beeinflussbar?...