Besonderheiten der M&A-Prozesse beim Management Buy-Out und beim Management Buy-In. 9. Mittelstandsforum Baden-Württemberg am 19.

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1 Besonderheiten der M&A-Prozesse beim Management Buy-Out und beim Management Buy-In 9. Mittelstandsforum Baden-Württemberg am 19. Juli 2012 Dr. Christopher Iliou Dr. Steffen Schniepp

2 Seite 2 Bedeutung von MBO-/MBI-Transaktionen Von EUR 669,27 Mio. Gesamtvolumen der Private Equity-Investitionen in den Monaten Januar - März 2012 entfielen EUR 471,41 Mio. auf Buy-Outs (Quelle: Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften - Statistik "Der deutsche Beteiligungsmarkt im 1. Quartal 2012 ", Mai 2012). Pro Jahr stehen etwa Familienunternehmen vor dem Problem, eine Nachfolgelösung finden zu müssen (Quelle: Friedrich-Schiller-Universität Jena, "Innerfamiliäre Nachfolge in Unternehmen" - Studie zur Förderung und Entwicklung des Nachwuchses in Familienunternehmen, 2009).

3 Seite 3 Frage Kann der MBO oder MBI ein Lösungsansatz für einen Gesellschafter sein, der einen Nachfolger sucht?

4 Seite 4 Definition des Begriffs MBO MBO = Management Buy-Out Mehrheitliche Übernahme (= Kauf) von mittelgroßen Unternehmen unter Zuhilfenahme des in der Objektgesellschaft befindlichen Cashflow. Durch das bereits in der Geschäftsführung tätige Management (Geschäftsführer und leitende Mitarbeiter).

5 Seite 5 Definition der Begriffe MBI, LBO und Spin-off MBI = Management Buy-In Mehrheitliche Übernahme (= Kauf) von mittelgroßen Unternehmen unter Zuhilfenahme des in der Objektgesellschaft befindlichen Cashflow. Durch ein unternehmensfremdes Management. LBO = Leveraged Buy-Out Unternehmenskauf, bei welchem die Kredite, die zur Finanzierung des Kaufpreises aufgenommen wurden, aus dem Cashflow des Unternehmens bedient und über Vermögensgegenstände des Unternehmens abgesichert werden. Regelmäßige Form des MBO und MBI, da im Normalfall das übernehmende Management nicht über genügend eigene Kreditressourcen verfügt. Spin-off = Abspaltung und Verselbstständigung eines Unternehmensteils

6 Seite 6 Vor- und Nachteile des MBO Vorteile: Betriebswirtschaftlich naheliegend, da langjährig erfolgreiches Management das Unternehmen und seinen Wert sehr genau kennt und in der Regel eine Verbundenheit hiermit entwickelt hat. Regelmäßig Freisetzung eines zusätzlichen Motivationsschubs beim Management, wenn bisherige Tätigkeit um direkte gesellschaftsrechtliche Beteiligung ergänzt wird. Eigenständigkeit des Unternehmens bleibt gewahrt. Nachteile: Im Hinblick auf die Finanzkraft des Managements eignet sich das Verfahren i.d.r. nur für kleine bis mittelgroße Unternehmen oder für entsprechende Betriebsteile. Aufgrund der hohen Liquiditätsbelastung spielt die schnellstmögliche Nutzung von steuerlichen Abschreibungsmöglichkeiten eine besondere Rolle. Angestrebt wird regelmäßig die Übernahme von 100 % des Gesellschaftskapitals; ggf. in Stufen nach Erwerb einer Kontrollmehrheit.

7 Seite 7 Mögliche Zwecke von MBO-/MBI-Transaktionen Sicherung der Unternehmensnachfolge, wenn keine familieninterne Nachfolgelösung möglich ist. Korrektur früherer Diversifizierungspolitik: Trennung von Tochtergesellschaften oder Unternehmensteilen. Private Equity Fonds wünschen kapitalmäßige Beteiligung des Managements: Kombination zwischen Equity Investment und MBO. Zusätzlicher Regelungsbedarf zwischen Management und Private Equity Aber: Investor. Hohe Liquiditätsbelastung solcher Transaktionen macht das künftige Unternehmen anfällig.

8 Seite 8 Unternehmensbezogene Voraussetzungen des MBO/MBI Aus dem regelmäßig hohen Fremdfinanzierungsgrad der Akquisition resultiert besonderes Sicherungsinteresse der kreditgebenden Banken. Daher werden seitens der Kapitalgeber oftmals folgende Anforderungen an das zu übernehmende Unternehmen gestellt: - Hoher Reifegrad mit etabliertem Geschäftsgegenstand und vergleichsweise geringem Investitionsbedarf; - starker, kontinuierlicher, von saisonalen Schwankungen unabhängiger Cashflow; - stille Reserven in nicht betriebsnotwendigen veräußerbaren Aktiva; - qualifiziertes Management; - geringe Ausfallquoten und kurze Zahlungsziele bei Forderungen; - hohe Beleihungsgrenzen für das Anlagevermögen.

9 Seite 9 Rolle der Geschäftsführung beim MBO (1) In "normalen" M&A-Transkationen: - Berater der Gesellschafter - Unterstützung des Prozesses, z.b. Aufbereitung des Datenraums für die DD Beim MBO: Interessenwiderstreit! - Gleichzeitig Kaufinteressent und damit Verhandlungsgegner

10 Seite 10 Rolle der Geschäftsführung beim MBO (2) Folgen für die Durchführung des Prozesses: - Due Diligence auf Käuferseite nicht notwendig, da dieser das Unternehmen kennt. - Dafür muss sich der nicht geschäftsführend tätige Gesellschafter (= Verkäufer) ein Bild vom tatsächlichen Zustand seines Unternehmens machen. - Bei Vorbereitungshandlungen des Käufers (insbesondere Gespräche mit den finanzierenden Banken) u. U. Verstoß gegen bestehende Geheimhaltungspflichten, wenn keine Vereinbarung mit den Gesellschaftern. Sonderproblem: Mögliche Offenbarungs- und Aufklärungspflichten des Managements gegenüber den Gesellschaftern. Mitteilungspflicht des Käufers gegenüber Verkäufer über werterhöhende Umstände nach Rechtsprechung nur in Ausnahmefällen. Aber wohl Aufklärungspflichten über preisrelevante Tatsachen als Treuepflicht aus Organpflicht (sog. Geschäftschancenlehre). Keine generelle Auskunftspflicht des Managements hinsichtlich zukünftiger Pläne.

11 Seite 11 Rolle der Geschäftsführung beim MBO (3) Andere Rollenverteilung, wenn Finanzinvestoren beteiligt sind. Standardmäßige Durchführung einer Due Diligence mit Due Diligence Report. Regelmäßig muss Management Garantien für das Zielunternehmen gegenüber Finanzinvestor abgeben. Weitergehende Corporate Governance: Wenn nicht schon vorhanden, dann regelmäßig Einrichtung eines Überwachungsorgans und teilweise Besetzung mit Vertretern des Finanzinvestors und Festschreibung besonderer Informationsrechte.

12 Seite 12 Möglichkeiten der Durchführung Variante 1 Direktübernahme Kaufpreiszahlung Darlehensgewährung Veräußerer Übernahmegesellschafter Bank Kaufvertrag 100 % Sicherheitenbestellung am Anlagevermögen Objektgesellschaft

13 Seite 13 Möglichkeiten der Durchführung Variante 1 Direkter Erwerb der Objektgesellschaft oder ihres Vermögens. - Darlehensaufnahme durch die Übernahmegesellschafter zum Zweck der Kaufpreiszahlung. - Darlehenssicherung durch Verpfändung des Anlagevermögens der Objektgesellschaft oder durch Verpfändung der Gesellschaftsanteile an der Objektgesellschaft. - Sichert die Objektgesellschaft das Darlehen durch Verpfändung ihrer Assets, muss sie dafür eine angemessene Vergütung verlangen, da ansonsten eine verdeckte Gewinnausschüttung vorliegen kann. Außerdem muss die Gestaltung so gewählt werden, dass dadurch keine verbotene Rückzahlung von Eigenkapital erfolgt (vgl. 30 ff. GmbHG, 57 AktG), sonst u. U. sogar strafrechtliche Verantwortung gemäß 266 StGB. Nachteil: - Kein Zugriff auf Cashflow der Objektgesellschaft zur Tilgung des Darlehens, sondern beschränkt auf Ausschüttungen. - U. U. persönliche Haftung des Managements für Kaufpreis bzw. Darlehen.

14 Seite 14 Möglichkeiten der Durchführung Variante 2 Neugründung einer Holding Übernahmegesellschafter 100 % Kaufpreiszahlung Darlehensgewährung Veräußerer Holding (NewCo) Bank Kaufvertrag 100 % Objektgesellschaft Sicherheitenbestellung am Anlagevermögen Verschmelzung

15 Seite 15 Möglichkeiten der Durchführung Variante 2 Neugründung einer Holdinggesellschaft (NewCo). Daran Beteiligung der Manager und gegebenenfalls von institutionellen Investoren. - Darlehensaufnahme der Holding zur Finanzierung des Kaufpreises. - Rückführung des Darlehens in einer ersten Phase mit den aus der Ausschüttung der Objektgesellschaft erzielten Mitteln. - In einer zweiten Phase werden Holding und Objektgesellschaft miteinander verschmolzen gemäß 2 ff. UmwG. - Von diesem Zeitpunkt an steht der Cashflow der Objektgesellschaft unmittelbar zur Darlehenstilgung zur Verfügung (sog. Debt-Push-Down). - Sicherheitenbestellung kann am Anlagevermögen der Objektgesellschaft erfolgen. Rechtsform der NewCo häufig GmbH oder GmbH & Co. KG aus steuerund haftungsrechtlichen Gesichtspunkten.

16 Seite 16 Möglichkeiten der Durchführung Variante 3 Erwerb im Wege des Asset Deal (Kauf der Einzelwirtschaftsgüter) Übernahmegesellschafter oder NewCo Darlehensgewährung Sicherheitenbestellung am Anlagevermögen Bank Kaufpreiszahlung Kaufvertrag hinsichtlich aller oder einzelner Wirtschaftsgüter Objektgesellschaft

17 Seite 17 Möglichkeiten der Durchführung Variante 3 Die übernehmenden Gesellschafter oder auch die neu gegründete Holding (NewCo) erwerben im Wege des Asset Deal alle oder einzelne Wirtschaftsgüter der Objektgesellschaft. Sicherheiten können dann direkt am neu erworbenen Anlagevermögen bestellt werden. Abschreibungen auf die einzelnen Wirtschaftsgüter kommen dem Käufer zugute. Diese Form des Erwerbs wird regelmäßig die Ausnahme darstellen.

18 Seite 18 Möglichkeiten der Durchführung Variante 4 1. Schritt: Erwerb Gesellschaftsanteile Darlehensgewährung Veräußerer Kaufvertrag Übernahmegesellschafter 100 % Sicherheitenbestellung am Anlagevermögen Bank NewCo 100 % 2. Schritt: Erwerb des Vermögens der Zielgesellschaft Kaufvertrag 3. Schritt: Ausschüttung des realisierten Gewinns Objektgesellschaft

19 Seite 19 Möglichkeiten der Durchführung Variante 4 Gründung einer neuen Holding-Gesellschaft (NewCo). 1. Schritt: Erwerb der Gesellschaftsanteile an der Objektgesellschaft. 2. Schritt: Erwerb des Vermögens der Objektgesellschaft. 3. Schritt: Vollausschüttung des von der Objektgesellschaft durch die Veräußerung ihrer Vermögensgegenstände realisierten Gewinns sowie eventuell freier Rücklagen. Bei der NewCo wird Buchwert der Beteiligung in ungefährer Höhe der Ausschüttung abgeschrieben. Danach kann die Objektgesellschaft liquidiert werden. Vorteil: Buchwerte des Vermögens der Objektgesellschaft können auf Zeitwert aufgewertet werden, so dass die Finanzierung erleichtert wird.

20 Seite 20 Besonderheiten der Kaufvertragsgestaltung beim MBO und MBI MBO: Regelmäßig wenig Garantien erforderlich, da Käufer das Unternehmen kennt. Große Bedeutung von Kaufpreisanpassungsklauseln. - Käufer (= Management) hat regelmäßig Schwierigkeiten, ad hoc einen hohen Barkaufpreis aufzubringen. - Der nicht operativ tätige Verkäufer tut sich regelmäßig schwer damit, die Ertragskraft seines Unternehmens sicher abzuschätzen. - Verkäufer möchte an der weiteren Entwicklung des Unternehmens partizipieren. - Ggf. Kaufpreisstundung über earn out-klauseln.

21 Seite 21 Besonderheiten der Kaufvertragsgestaltung beim Spin-off Regelmäßig muss Sicherung der Fortführung des Geschäftsbetriebs wegen der Abhängigkeit vom "Hauptunternehmen" bedacht werden, z.b. durch - die Erteilung von Aufträgen, - die Gewährleistung von Auslastungen, - die Lizenzierung von Schutzrechten oder - das Versprechen von Zulieferungen. Bei bestehenden Unternehmensverträgen bzw. Organschaften muss auf deren rechtlich korrekte Beendigung geachtet werden.

22 Seite 22 Fazit Andere Rollenverteilung zwischen Geschäftsführung und Gesellschafter. Management ist als Käufer deutlich weniger schutzwürdig. Verkäufer = Gesellschafter haben den Nachteil, dass eigenes Management als Käufer die Seiten gewechselt hat. Kaufpreisaufbringung hat wesentlichen Einfluss auf die Vertragsgestaltung. Bei Involvierung von Finanzinvestoren entsteht zusätzlicher Regelungsbedarf zwischen Finanzinvestor und Management.

23 Seite 23 Dr. Christopher Iliou Dr. Christopher Iliou ist Partner bei BEITEN BURKHARDT in Nürnberg und Mitglied der Praxisgruppe Mergers & Acquisitions. Sein Tätigkeitsbereich umfasst Gesellschaftsrecht, Umwandlungsrecht sowie Mergers & Acquisitions. Er berät seine nationalen und internationalen Mandanten insbesondere auch zu Fragen der Corporate Governance sowie zur Gestaltung von Unternehmensnachfolgekonzeptionen. BEITEN BURKHARDT Ostendstrasse Nürnberg Deutschland Tel.: Dr. Christopher Iliou studierte Rechtswissenschaften an der Universität Tübingen und der Università statale di Milano und wurde im Jahr 2002 zur Anwaltschaft in Deutschland zugelassen. Von 2002 bis 2004 war er Wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl von Prof. Dr. Knut Werner Lange an der Universität Witten/Herdecke und wurde 2004 dort promoviert. Von 2005 bis 2008 war Dr. Christopher Iliou bei Wahlert Rechtsanwälte (jetzt HEUSSEN Rechtsanwaltsgesellschaft) in Stuttgart tätig. Seit 1. März 2008 ist er bei BEITEN BURKHARDT tätig. Dr. Christopher Iliou ist Lehrbeauftragter an den Universitäten Bayreuth und Mannheim sowie an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Stuttgart. Anfang 2012 wurde er zum Partner der Sozietät ernannt.

24 Seite 24 Dr. Steffen Schniepp Dr. Steffen Schniepp ist Partner bei BEITEN BURKHARDT und Mitglied der Praxisgruppe Mergers & Acquisitions. BEITEN BURKHARDT Ostendstrasse Nürnberg Deutschland Tel.: Sein Tätigkeitsbereich umfasst die Beratung bei M&A-Transaktionen einschließlich der Errichtung von Joint Ventures sowie die Begleitung von Gesellschaftern bei komplexen gesellschaftsrechtlichen Fragestellungen. Er berät seine nationalen und internationalen Mandanten insbesondere bei der Vertragsgestaltung bei Private Equity und Distressed M&A-Transaktionen. Dr. Steffen Schniepp studierte Rechtswissenschaften an der Universität Tübingen, wurde im Jahr 2005 zur Anwaltschaft in Deutschland zugelassen und wurde im Jahr 2008 zum Dr. jur. promoviert. Von 2005 bis 2008 war Dr. Steffen Schniepp bei Wahlert Rechtsanwälte (jetzt HEUSSEN Rechtsanwaltsgesellschaft) in Stuttgart tätig begann er seine Tätigkeit bei BEITEN BURKHARDT. Seit 2010 ist Dr. Steffen Schniepp auch Mitglied des Beirats bei einem mittelständischen Unternehmen im Bereich Automotive. Dr. Steffen Schniepp ist Lehrbeauftragter an der Universität Bayreuth sowie an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Stuttgart. Anfang 2012 wurde er zum Partner der Sozietät ernannt.

25 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.