Erfahrungsbericht Thomas Wuttke, PMP Threon International Partner

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1 YOUR EXECUTIVE PARTNER IN PROJECT MANAGEMENT EXCELLENCE BLINDTEXT Karrieremodelle THEMA TRAINING im Projektmanagement ein presented by Threon GmbH Erfahrungsbericht Thomas Wuttke, PMP Threon International Partner Thomas Wuttke

2 Inhaltsangabe 1. Kurze Vorstellung 2. Was sind Karrieremodelle? 3. Fünf Erkenntnisse 2008 by Threon GmbH. All rights reserved. -2-

3 Threon in Germany Threon GmbH Headquartered in Munich Ground capital 120 TEUR All areas of project management consulting Moosstr Starnberg, Germany Fon Fax :pm GmbH Headquartered in Berlin Ground capital 25 TEUR Project management training and certification Kurfürstendamm Berlin, Germany Fon Fax by Threon GmbH. All rights reserved. -3-

4 Threon Overview 2008 by Threon GmbH. All rights reserved. -4-

5 Threon Data 11 Mio EUR revenue in FY 2006/ employees 8 companies in various locations in Europe 4 international and 5 executive partners are running the group over 200 customers completely independent, owned by the international partners 2008 by Threon GmbH. All rights reserved. -5-

6 Was sind PM-Karrieremodelle? Aufbau einer alternativen Laufbahn zur Linienlaufbahn Zuzugsdruck auf die Linienlaufbahn verringern Aufwertung der Projektlaufbahn i.s. der Gleichstellung zu den unterschiedlichen Linienhierachien Anreizsystem für Förderung von High Potentials im Projektgeschäft Weiterentwicklung von Qualifikationsprogrammen Linie Projekt 2008 by Threon GmbH. All rights reserved. -6-

7 Aufbauprinzip Diese Folie ist bedauerlicherweise nicht freigegeben, bitte kontaktieren Sie Threon unter by Threon GmbH. All rights reserved. -7-

8 Aufbauprinzip Struktur des Karrieremodells erfolgt anhand der Projekttypen und -klassifizierungen im Unternehmen ebenso anhand des bestehenden Linienlaufbahnmodells Kombination mit Industriezertifikaten (PMP) obligatorisch Hausinterne Zertifizierung beliebt (theoretisch), hat aber Tücken (praktisch) Eingangstest (Selbstbewertung bis hin zum Assessment Center) stark empfohlen Umgebende Stakeholder werden im System integriert (Vertrieb, Linie, Produktion etc ) Kompetenzschwerpunkte verschieben sich innerhalb der Laufbahn PM-Level werden zu korrespondierenden Linien-Leveln abgebildet 2008 by Threon GmbH. All rights reserved. -8-

9 Selbstbewertung Diese Folie ist bedauerlicherweise nicht freigegeben, bitte kontaktieren Sie Threon unter by Threon GmbH. All rights reserved. -9-

10 PM Kompetenz Project Management Competencies Professional Responsibility 120,00 100,00 Closing the Project 109, Initiating the Project Planning the Project 110,00 87,50 129, Influencing Organization , Negotiation 40 93,33 20 Managerial Competencies People Leadership Executing the Project 0 85,00 73,33 Controlling the Project Responsibility, Decision Making 72,73 86,67 Leverage Relationship Management Interpersonal Skills 96,67 107,14 125,00 Problem Solving Flexibility 2008 by Threon GmbH. All rights reserved. -10-

11 Fünf Erkenntnisse Karrieremodell von unten funktioniert nicht Projekte erfordern andere Kompetenzschwerpunkte PMI Ausbildung und konformer Prozess Reifegrad muss passen Modellkonsequenz 2008 by Threon GmbH. All rights reserved. -11-

12 Karrieremodell von unten funktioniert nicht Von unten = HR/ORG oder PMO Die Konsequenz der Einführung muss der Hausspitze bekannt sein. Hausspitze muss 1000% hinter dem System stehen und dies auch gegen interne Lobbyisten verteidigen Häufigstes Killer-Phänomen: Gleichgültigkeit Indiz: Projektpersonal erhält keine Führungsinsignien Empfehlung: Unbedingt Workshop mit Hausspitze 2008 by Threon GmbH. All rights reserved. -12-

13 Projekte erfordern andere Kompetenzschwerpunkte Kompetenz der Projektleiter und der Linie muss unterschiedlich ausgeprägt sein Versteckte Projektziele Klare Abschlussorientierung Dilemma zwischen Kunde und eigener Organisation Reaktionszeiten und Arbeitsstil Führung von Personal Häufigstes Killer-Phänomen: Gleichsetzung Indiz: Top-Projekte nur von der Linie Empfehlung: Gezielte Ausbildung auf spezielle PM- Kompetenz diskutieren 2008 by Threon GmbH. All rights reserved. -13-

14 PMI Ausbildung und konformer Prozess PMP-Zertifizierung im Karrieremodell zieht Kenntnisse im PMBOK Guide nach sich Widersprüche zum eigenen PM-Prozess werden offensichtlich Eigener PM-Prozess muss diesem Test standhalten oder die Veränderung abfangen Häufigstes Killer-Phänomen: Ignoranz Indiz: PM-Prozess als Prozessleiche Empfehlung: KVP regulativ für PM-Prozess von PM-Alumni 2008 by Threon GmbH. All rights reserved. -14-

15 Reifegrad muss passen Laufbahnmodell ohne entsprechende Reife im Projektmanagement geht nicht Ohne erforderliche Reife wird Modell diskreditiert Ausbildungsstandard ist dem Reifegrad angepasst Häufigstes Killer-Phänomen: Lippenbekenntnis Indiz: Level 3 postuliert und Level 1 im wahren Leben Empfehlung: Parallelinitiative zur Reifegradbewertung 2008 by Threon GmbH. All rights reserved. -15-

16 Modellkonsequenz PM-Karrieremodelle werden oft sehr geschätzt, aber keiner will komplett durchgehen Abkürzungen küren oft den wahren Meister Der normale Weg gilt schnell als Pilgerweg => Diskreditierung der Ausbildung Häufigstes Killer-Phänomen: Verwässern Indiz: Überholen und Quereinstieg Empfehlung: Glasklare Prozesse mit ALLEN Konsequenzen durchhalten und kommunizieren 2008 by Threon GmbH. All rights reserved. -16-

17 Konsequenz PM-Karrieremodelle sind ein wertvolles Instrument Sollten als Projekt geplant und durchgeführt werden Top-Instrument: Stakeholderanalyse Quick-Win kann teuer werden 2008 by Threon GmbH. All rights reserved. -17-