pm k.i.s.s. Projektplanung 3. Kapitel pm k.i.s.s. Projektplanung pm k.i.s.s. Seite 23

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1 pm k.i.s.s. Projektplanung Kapitel pm k.i.s.s. Projektplanung Seite 23

2 03 pm k.i.s.s. Projektplanung Überblick und Vorgehensweise in der pm k.i.s.s. Planung 3.1 Überblick und Vorgehensweise in der pm k.i.s.s. Planung Wie bereits in Kapitel 1.1 beschrieben, beschränkt sich der pm k.i.s.s. Ansatz auf nur 6 PM-Methoden: > > Projektauftrag > > Projektstrukturplan inkl. Arbeitspaketverantwortliche > > Projektterminplan > > Projektressourcen- und -kostenplan > > Projektkontextanalyse > > Projektrisikoanalyse Generell empfiehlt es sich, in der Projektplanung vom Groben ins Detail vorzugehen. Während in der Projektbeauftragung der Projektauftrag und somit zunächst die Eckpfeiler definiert werden, ist es in der Projektplanungsphase die Aufgabe des Projektleiters und seines Teams, eine adäquate Projektplanung zu erstellen. Im pm k.i.s.s. Projektauftrag wird die Projektorganisation festgelegt, also werden die wesentlichen Projektrollen (Projektauftraggeber, Projektleiter, Projektteammitglieder und Projektmitarbeiter) definiert. Aufbauend auf den Projektzielen wird der Projektstrukturplan erstellt und damit werden sämtliche Leistungen (Arbeitspakete) des Projekts definiert. Den einzelnen Arbeitspaketen können nun die Arbeitspaketverantwortlichen zugeordnet werden. Im nächsten Schritt werden für die jeweiligen Arbeitspakete Start- und Endtermine definiert. Ergänzend werden die Meilensteine festgelegt. Daraus resultiert der Projektbalkenplan. Zur Erstellung der pm k.i.s.s. Ressourcen- und Kostenplanung werden dann pro Arbeitspaket die Ressourcen (Personenstunden oder Personentage) sowie die Kosten (Personal- und externe Kosten) kalkuliert. Seite 24

3 pm k.i.s.s. Projektplanung Überblick und Vorgehensweise in der pm k.i.s.s. Planung 03 Neben der Planung der Hardfacts erfolgt auch die Planung des Projektkontexts, also von Umwelten und Projekten, die das zu planende Projekt beeinflussen können. Schlussendlich werden die Projektrisiken identifiziert, bewertet und Risikomaßnahmen definiert. Wesentlich für eine saubere Projektplanung ist eine ganzheitliche Betrachtung. Dazu dient das sogenannte Projektmanagement-Dreieck. Das PM-Dreieck stellt den Zusammenhang zwischen Leistungen, Terminen, Ressourcen und Kosten dar. Was nicht geplant ist, kann auch nicht controlled werden. Das bedeutet, wenn Sie in der Projektplanung nur unvollständig planen oder Projektpläne erst gar nicht erstellen, fehlen Ihnen diese Pläne für das Projektcontrolling (wenn Sie beispielsweise den Projektkontext nicht planen, können Sie ihn auch nicht controllen, da der Plan als Controlling-Instrument nicht zur Verfügung steht). Ziel ist, eine möglichst vollständige, strukturierte und im Projektteam und mit dem Projektauftraggeber abgestimmte Projektplanung zu erstellen und das möglichst ressourcensparend. Seite 25

4 03 pm k.i.s.s. Projektplanung Leistungsplanung mit Hilfe eines Projektstrukturplans (PSP) 3.2 Leistungsplanung mit Hilfe eines Projektstrukturplans (PSP) Der Projektstrukturplan (PSP) basiert auf dem Projektauftrag und stellt die Leistungen zur Erreichung der definierten Projektziele in übersichtlicher Form dar. Der Projektstrukturplan ist einer der wichtigsten Projektmanagement-Pläne! Dabei wird das Projekt zunächst in die Projektphasen gegliedert (siehe auch Projektauftrag). Es ist wichtig, dass die Projektphasen einer chronologischen Reihenfolge entsprechen (z.b. Analyse, Sollkonzept, Planung, Durchführung, Abschluss). Die erste Phase beinhaltet die Arbeitspakete des Projektmanagements. Seite 26

5 pm k.i.s.s. Projektplanung Leistungsplanung mit Hilfe eines Projektstrukturplans (PSP) 03 Die Projektphasen sind ablauforientiert zu erstellen. Sind die Projektphasen definiert, beginnt man im nächsten Schritt die notwendigen Arbeitspakete (AP) pro Phase zu definieren. Dabei werden die AP, die früher durchgeführt werden, weiter oben, die späteren weiter unten angeführt. Die Phase PM wird in die Arbeitspakete Projektplanung, Projektkoordination, Projektcontrolling, Projektmarketing (optional) und Projektabschluss untergliedert. In jeder Phase sind die Arbeitspakete zu definieren. Seite 27

6 03 pm k.i.s.s. Projektplanung Leistungsplanung mit Hilfe eines Projektstrukturplans (PSP) Hat man alle Projektphasen mit den notwendigen AP ergänzt, ist der PSP fertiggestellt und man erhält eine ablauforientierte Leistungsplanung in übersichtlicher Form. Der Projektstrukturplan dient im Weiteren auch als Basis für die Definition der Zuständigkeiten sowie der Termin-, Ressourcen- und Kostenplanung. Beispiel eines Projektstrukturplans (inkl. Meilensteine in Rot und noch ohne Leistungsfortschritt) USER GUIDE Zur Erstellung des Projektstrukturplans im pm k.i.s.s. project handbook siehe user guide Kapitel 4. Seite 28

7 pm k.i.s.s. Projektplanung Terminplanung Terminplanung Der Terminplan wird auf Basis des Projektstrukturplans erstellt. Dabei können zwei Schritte zur Terminplanung unterschieden werden: > > Meilensteinplan > > Balkenplan In einem Meilensteinplan werden besonders wichtige Ereignisse im Projekt identifiziert und als Meilensteine definiert (z.b. Projektstart und Projektende, wichtige Entscheidungen oder wichtige Ereignisse im Projekt etc.). Diese werden dann im PSP ergänzt, terminisiert und in einer Meilensteinliste dargestellt. Im Rahmen des Projektcontrollings werden erreichte Meilensteine identifiziert (Ist-Termine) und eventuelle Verschiebungen aufgezeigt (aktuelle Termine). Der Meilensteinplan ist der erste Schritt in der Projektterminplanung und wird durch einen Balkenplan auf Arbeitspaketebene ergänzt (siehe nächste Seite). Beispiel einer Meilensteinliste mit terminlichen Verschiebungen (aktuelle Termine) Ergänzend zum Meilensteinplan wird ein Projektbalkenplan erstellt. Dazu werden allen Arbeitspaketen im Projektstrukturplan Termine (Start und Ende) zugeordnet und diese als zeitproportionale Balken dargestellt. Die vorher definierten Meilensteine werden sowohl im PSP als auch im Balkenplan dargestellt. Der Balkenplan gibt jedem Arbeitspaketverantwortlichen Aufschluss, wann sein Arbeitspaket beginnt und bis wann es abgeschlossen sein muss. Seite 29

8 03 pm k.i.s.s. Projektplanung Ressourcen- und Kostenplanung Beispiel eines Grobbalkenplans mit Projektphasen und Meilensteinen USER GUIDE Zur Erstellung des Meilenstein- und Balkenplans im pm k.i.s.s. project handbook siehe user guide Kapitel Ressourcen- und Kostenplanung Ein erstes Ressourcen- und Kostenbudget wird bereits im Projektauftrag vereinbart und dokumentiert. Zur Detaillierung der Projektressourcen- und Kostenplanung wird diese nun (ähnlich der Terminplanung) auf Basis des Projektstrukturplans erstellt. Dabei werden für alle Arbeitspakete sowohl die Personalressourcen als auch die zur Abarbeitung notwendigen Kosten geplant. Im pm k.i.s.s. Ansatz werden nur die Stunden oder Personentage pro AP geplant, es wird aber nicht nach verschiedenen Abteilungen unterschieden. Die Kalkulation der notwendigen Stunden/ Personentage erfolgt durch den Arbeitspaketverantwortlichen oder den Projektleiter. Die Ressourcen werden pro Arbeitspaket definiert. Seite 30

9 pm k.i.s.s. Projektplanung Ressourcen- und Kostenplanung 03 Bei der Kostenplanung wird zwischen Personalkosten (errechnen sich aus den geplanten Stunden/ Tagen multipliziert mit dem Stunden-/Tagessatz) und externen Kosten (Material-, Fremdleistungsoder sonstige Kosten) unterschieden. Wie bei der Ressourcenplanung erfolgt die Kostenplanung auf Arbeitspaketebene entweder durch den Arbeitspaketverantwortlichen oder den Projektleiter. Es werden pro Arbeitspaket die Personal- und externen Kosten geplant. Sowohl für die Ressourcen als auch für die Kosten ist eine realistische Planung zu erstellen, also weder eine optimistische (wenn alles optimal läuft) noch eine pessimistische Planung (Kalkulation bei Komplikationen bzw. Einrechnung von Puffer). USER GUIDE Zur Erstellung der Ressourcen- und Kostenplanung im pm k.i.s.s. project handbook siehe user guide Kapitel 4. Seite 31

10 03 pm k.i.s.s. Projektplanung Projektorganisation 3.5 Projektorganisation In jedem Projekt arbeiten mehrere Personen mit unterschiedlichen Aufgaben zusammen. Um ein Projekt klar zu organisieren, müssen die Rollen der jeweiligen Mitarbeiter geklärt werden. Zur besseren Visualisierung der Projektorganisation kann ein Organigramm verwendet werden (dies ist insbesondere bei größeren Projekten mit vielen Projektbeteiligten sinnvoll). Im pm k.i.s.s. Ansatz wird auf ein Projektorganigramm verzichtet, die Projektrollen werden nur im Projektauftrag definiert. Ein Projektorganigramm gibt einen Überblick über die Projektorganisation. Folgende Rollen sind zu unterscheiden: Projektauftraggeber (PAG) > > ist insgesamt für das Projekt verantwortlich > > initiiert das Projekt, definiert mit dem PL gemeinsam den Projektauftrag > > stellt Projektbudget und Projektressourcen zur Verfügung > > führt den Projektleiter > > trifft wesentliche Entscheidungen im Projekt > > nimmt das Projekt am Projektende ab und entlässt das Projektteam Seite 32

11 pm k.i.s.s. Projektplanung Projektorganisation 03 Projektleiter (PL) > > trägt gegenüber dem PAG die Gesamtverantwortung für das Projekt > > vereinbart gemeinsam mit dem PAG den Projektauftrag > > erstellt gemeinsam mit dem Projektteam die Projektplanung > > ist für das Projektcontrolling verantwortlich > > trifft notwendige Entscheidungen im Projekt > > führt und koordiniert das Projektteam Projektteammitglied (PTM) > > unterstützt den Projektleiter im Projekt > > plant und controlled gemeinsam mit dem PL das Projekt > > übernimmt Teilverantwortung in Form von Arbeitspaketen und arbeitet diese (evtl. gemeinsam mit Projektmitarbeitern) ab > > führt Projektmitarbeiter Projektmitarbeiter (PMA) > > unterstützt Projektteammitglieder in der Abarbeitung von Arbeitspaketen (Kapazität oder Kompetenz) Generell ist die Projektorganisation so schlank wie möglich zu gestalten. Andererseits sind die notwendigen Mitarbeiter bzw. Führungskräfte einzubinden, deren Know-How für das Projekt notwendig ist bzw. auf deren Akzeptanz das Projekt angewiesen ist. Ziel ist, das Projektteam klein zu halten und bei hohem Personalaufwand das Team durch die Einbeziehung von Projektmitarbeitern adäquat zu unterstützen. Neben der klaren Zuweisung der Projektrollen ist auch die Kommunikation in Projekten zu klären. Dabei werden im pm k.i.s.s. Ansatz folgende wichtige PM-Sitzungen unterschieden: Seite 33

12 03 pm k.i.s.s. Projektplanung Projektorganisation PM-Sitzungen im Projekt, die Häufigkeiten sind projektspezifisch zu definieren. Die Planung der regelmäßigen Kommunikation in Projekten ist ein Erfolgsfaktor: Zu viel an Kommunikation bindet unnötig Ressourcen, zu wenig Kommunikation bedeutet ein unabgestimmtes Vorgehen im Projekt. Sind die Rollen und die Kommunikation im Projekt geklärt, müssen noch die Zuständigkeiten im Projekt, die sogenannten Arbeitspaketverantwortlichen, vereinbart werden. Dazu wird zu jedem Arbeitspaket im Projektstrukturplan genau ein Verantwortlicher definiert. Diese Verantwortlichen können nur aus dem Projektteam ausgewählt werden (keine Projektmitarbeiter). Seite 34

13 pm k.i.s.s. Projektplanung Projektorganisation 03 Im PSP wird pro Arbeitspaket ein AP-Verantwortlicher eingetragen. Weiters können für ein Projekt projektspezifische Spielregeln definiert werden. Anbei ein Vorschlag für pm k.i.s.s. Spielregeln: > > Agenda, Ziele und zu besprechende Dokumente für Projektsitzungen werden mindestens 2 Tage vorab verschickt. > > Alle bereiten sich auf Projektsitzungen vor. > > Keine Stellvertreter in Projektsitzungen, Anwesende sind entscheidungsbefugt. > > Unterschiedliche Arbeitsstile werden respektiert. > > Vereinbarte Termine werden eingehalten. > > Wir schalten unsere Handys bei Sitzungen ab. > > Offene Kommunikation: Probleme werden sofort angesprochen. > > Wir (Projektteam) übernehmen die Verantwortung für das Projekt, wir planen und steuern im Team gemeinsam. > > Die Protokollierung der Sitzungen erfolgt online (wird während der Sitzung dokumentiert). Die pm k.i.s.s. Spielregeln verstehen sich als Vorschlag, sollten aber auf das spezifische Projekt angepasst und im Projektteam abgestimmt werden. Schlussendlich ist die Projektdokumentation festzulegen. Deren Ziel ist es, durch eine strukturierte Ablage Nachvollziehbarkeit und Transparenz im Projektteam zu schaffen und schnellen Zugriff auf Informationen zu ermöglichen. Seite 35

14 03 pm k.i.s.s. Projektplanung Projektorganisation Dazu ist Folgendes zu berücksichtigen: > > Zentral/Dezentral: Es wird eine zentrale Ablagestruktur auf einem Server empfohlen, um allen relevanten Beteiligten den Zugriff auf die Projektdokumentation zu ermöglichen. > > Einheitliche Ablagestruktur nach PSP: Der pm k.i.s.s. Ansatz sieht eine Projektablage gemäß des Projektstrukturplans vor: Der Projektordner wird untergliedert in Ordner pro Phase und bei Bedarf nochmals in Ordner pro Arbeitspaket. > > Zugriffsberechtigung/Lese- & Schreibschutz: Es wird empfohlen, die Zugriffsberechtigungen sowie Spielregeln zu Lese- & Schreibschutz für die Projektablage zu definieren. > > Namenskonventionen: Es ist zu entscheiden, ob es Vorgaben hinsichtlich Benennung der Dokumente geben soll oder ob der Projektleiter die Benennung den Erstellern überlässt. > > Versionierung: Offen ist, ob alle Versionen aufbewahrt und abgelegt werden müssen (Nachvollziehbarkeit beispielsweise bei Kundenprojekten) oder ob nur die Letztversion zentral abgelegt wird. Beispiel einer Ablagestruktur USER GUIDE Zur Umsetzung der Projektorganisation im pm k.i.s.s. project handbook siehe user guide: > Definition PAG, PL, PTM im Projektauftrag: Kapitel 3 > Arbeitspaketverantwortliche: Kapitel 4 Seite 36

15 pm k.i.s.s. Projektplanung Projektkontextanalyse Projektkontextanalyse Die Projektkontextanalyse ist ein Instrument zum Management des Projektumfelds. Unter Projektkontext werden andere beeinflussende Projekte, mögliche Unternehmensstrategien sowie insbesondere Personen oder Institutionen verstanden, die Einfluss auf Ihr Projekt nehmen können. Projektkontextanalyse zum Management des Projektumfelds Probleme entstehen häufig nicht im Termin- oder Kostenplan. Meistens entstehen Probleme aufgrund technischer Herausforderungen oder durch die Einflussnahme anderer Projekte (Abhängigkeit von Projekten, Priorisierung etc.) oder von Projektumwelten (Lieferanten, die nicht rechtzeitig liefern; Kunden, die ihre Anforderungen ändern; Behörden, die Ihnen keine Genehmigungen erteilen etc.). Aus diesem Grund ist es für ein Projekt erfolgskritisch, den Projektkontext (das Projektumfeld) professionell zu managen. In der Projektplanung ist der relevante Projektkontext zu identifizieren (also alle Projektumwelten und relevanten Projekte). Sollten Probleme im Projektkontext entstehen, dann werden > > zunächst die kritischen Umwelten bzw. Projekte identifiziert, > > darauf aufbauend Maßnahmen zur Lösung der Probleme definiert (To-Dos) und > > diesen Maßnahmen gemäß einer To-Do-Liste Zuständigkeiten und Termine zugeordnet. USER GUIDE Zur Erstellung der Projektkontextanalyse im pm k.i.s.s. project handbook siehe user guide Kapitel 4. Seite 37

16 03 pm k.i.s.s. Projektplanung Projektrisikoanalyse 3.7 Projektrisikoanalyse Per Definition sind Projekte risikoreich. Deshalb sollten der Projektleiter und das Projektteam nach Fertigstellung der vorhergehenden PM-Pläne eine Risikoanalyse erstellen. Dabei werden folgende Schritte unterschieden: 1. Risikoidentifikation 2. Risikobewertung 3. Definition von risikopräventiven Maßnahmen 4. (Risikocontrolling, ist aber Teil des Controlling-Prozesses) Bei der Risikoidentifikation werden anhand der erstellten PM-Pläne mögliche Risiken identifiziert (Ausfälle von Lieferanten, technische Probleme in Arbeitspaketen, Termin-, Ressourcenoder Kostenüberschreitungen, Probleme in der Projektorganisation, Akzeptanzprobleme eines Produkts oder einer IT-Lösung, Pönale etc.). Projektrisikoanalyse zur Identifikation von zukünftigen Problemen und Definition präventiver Maßnahmen Sind die Risiken identifiziert, müssen diese bewertet werden (Risikobewertung). Dabei wird im pm k.i.s.s. Ansatz eine vereinfachte Form gewählt, bei der nur die Risikoauswirkungen (Kosten, Termine etc.) und die Eintrittswahrscheinlichkeit in den Dimensionen hoch, mittel oder niedrig eingestuft werden. Daraus ergibt sich eine Risikopriorität: Seite 38

17 pm k.i.s.s. Projektplanung Projektrisikoanalyse 03 Erklärung der Priorisierung von pm k.i.s.s. Risiken Im Anschluss werden für die Risiken mit mittlerer oder hoher Priorität (wenn gewünscht, auch für die mit niedriger Priorität) präventive Maßnahmen definiert. Wichtig dabei ist es, nicht nur Maßnahmen zu definieren, sondern auch Zuständigkeiten und Termine zu vereinbaren (To-Do- Liste). Die Risikoanalyse sollte im Rahmen des Projektcontrollings aktualisiert werden (Hinzufügen oder Streichen von Risiken, Aktualisierung der Einstufung, eventuell Definition neuer oder anderer risikopräventiver Maßnahmen). USER GUIDE Zur Erstellung der Risikoanalyse im pm k.i.s.s. project handbook siehe user guide Kapitel 4. Seite 39

18 03 pm k.i.s.s. Projektplanung Erstellung einer Projektplanung 3.8 Erstellung einer Projektplanung Die Erstellung der Projektplanung sollte im Projektteam erfolgen, um einerseits eine bessere und vollständigere Projektplanung zu erhalten (die Planungsqualität wird sich erhöhen, wenn die Spezialisten bzw. Arbeitspaketverantwortlichen in die Planung involviert sind) und um andererseits ein besseres Verständnis und eine bessere Motivation bei den Projektteammitgliedern zu erreichen. Zur Reduktion des Projektmanagement-Aufwands empfiehlt es sich allerdings, dass zunächst der Projektleiter einen Erstansatz der Projektplanung erstellt und diesen dann mit seinem Projektteam abstimmt. Projektplanung erfolgt durch Projektleiter, Projektteam und Projektauftraggeber. Nutzen Sie die Downloadfunktion auf unserer Website und entnehmen Sie die Details zum Projektplanungsprozess aus dem Anhang. Der Projektleiter erhält also zunächst vom Projektauftraggeber den Projektauftrag (siehe Kapitel 2 Projektbeauftragung). Daraufhin erstellt der Projektleiter einen Erstansatz der Projektplanung und bereitet die Projekt Kick-Off Sitzung vor. Ziel der Kick-Off Sitzung ist der gemeinsame Start des Projekts und die Durchsprache und Optimierung der Projektpläne. Da es sich hierbei um die erste gemeinsame Sitzung im Projekt Seite 40

19 pm k.i.s.s. Projektplanung Erstellung einer Projektplanung 03 handelt, ist es umso wichtiger, die Kick-Off Sitzung gut vorzubereiten und professionell durchzuführen. Die Inhalte und den Ablauf entnehmen Sie der nachstehenden Einladung. Vorschlag für die Einladung zu einer Projekt Kick-Off Sitzung Nutzen Sie die Downloadfunktion auf unserer Website. Ergänzend können die Spielregeln im Projekt festgelegt werden (siehe pm k.i.s.s. Spielregeln Kapitel 3.5) Seite 41

20 03 pm k.i.s.s. Projektplanung Erstellung einer Projektplanung Zur Sicherstellung, dass Sie als Projektleiter den vorgegebenen zeitlichen Rahmen der Kick-Off Sitzung nicht sprengen, empfiehlt es sich, vorab ein sogenanntes Design (einen Zeitplan mit den geplanten Agendapunkten) zu erstellen. Damit haben Sie eine Art Richtschnur für Ihre Projektstart-Veranstaltung und können Ihrer Moderatorenrolle besser gerecht werden. Design für Projekt Kick-Off Sitzung Nutzen Sie die Downloadfunktion auf unserer Website. Nach Fertigstellung der Projektplanung ist diese nochmals mit dem Projektauftraggeber abzustimmen. Der Projektauftraggeber vergleicht den zwischen ihm und dem Projektleiter vereinbarten Projektauftrag mit der fertigen Projektplanung (und gibt diese gegebenenfalls frei). Die einzelnen Projektpläne werden in einem Gesamtdokument, dem sogenannten pm k.i.s.s. project handbook, zusammengefasst (siehe pm k.i.s.s. user guide). Sind die Projektpläne fertiggestellt und sowohl mit dem Projektteam als auch mit dem Projektauftraggeber abgestimmt, wird die Projektplanung eingefroren, also ein sogenannter Basisplan abgespeichert. Kommt es anschließend im Rahmen des Projektcontrollings zu Verschiebungen, ist stets die Abweichung zwischen ursprünglicher Planung und aktueller Planung erkennbar. Seite 42

21 pm k.i.s.s. Projektplanung Erstellung einer Projektplanung 03 pm k.i.s.s. Praxistipps > > Der pm k.i.s.s. Ansatz setzt ein Minimum an PM-Methoden ein. Investieren Sie in eine professionelle Projektplanung! > > PM-Planung ist Teamarbeit und nicht nur Projektleiter-Sache. Nehmen Sie sich als Projektleiter die Zeit, Ihre Projektplanung mit dem Projektteam durchzusprechen bzw. gehen Sie als Projektauftraggeber die fertige PM-Planung nochmals mit Ihrem Projektleiter durch! > > Was nicht geplant wird, ist auch nicht controllbar! > > Nur mit einer guten Projektorganisation ist ein Projekt auch erfolgreich durchführbar. Verpflichten Sie die richtigen Mitarbeiter für Ihr Projekt! Nur Mitarbeiter mit den notwendigen fachlichen und zeitlichen Kapazitäten sind gute Projektmitarbeiter! > > Die Projektplanung ist die Basis für ein erfolgreiches Projekt. Alles, was Sie am Beginn des Projekts vergessen, müssen Sie später mit wesentlich höherem Aufwand kompensieren! Seite 43

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