Herausforderung Service

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1 Forschungsinstitut für Rationalisierung an der RWTH Aachen Herausforderung Service Entwicklung von Service-Strategien Entwicklung von Service-Leistungen Koordination und Führung im Service Organisation des Service Wissensmanagement im Service IT-Unterstützung Auswahl von Servicemanagement-Systemen Mehr Informationen unter Mitglied der Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungseinrichtungen

2 Sehr geehrte Damen und Herren, immer häufiger entscheidet der Service über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens. Im Maschinen- und Anlagenbau oder im Apparatebau steht nicht mehr nur das Produkt im Vordergrund. Der Kunde wünscht umfassende Problemlösungen, die fast immer auch die Komponente Service beinhalten. Dabei ist ein attraktiver Service weit mehr als nur eine weitere Möglichkeit zur Differenzierung vom Wettbewerb. Bei stagnierenden Produktverkäufen bietet gerade der Service weitere Wachstums- und Ertragspotenziale. Aktuelle Untersuchungen belegen darüber hinaus, dass die Renditen im Service wesentlich höher als im Produktgeschäft sind. Wie in allen anderen Unternehmensbereichen muss auch im Service systematisch und konsequent geplant werden. Insbesondere ist der Service nicht isoliert zu sehen, er muss vielmehr intelligent in das Gesamtunternehmen eingebunden werden. Essentiell aber dennoch häufig vernachlässigt ist eine durchgängige Service-Strategie, die individuell zu entwickeln ist. Das Service-Portfolio und die zu erreichenden Service-Level müssen in Abhängigkeit vom Produktgeschäft und der Kundenstruktur definiert werden. Und die systematische Entwicklung von Service-Leistungen sichert deren Markterfolg. Doch nur eine effektive und effiziente Service-Organisation kann strategische Ziele auch erfolgreich umsetzen. Die häufig dezentralen Strukturen im Service erfordern innovative Lösungen für die zielgerichtete Koordination und Führung sowie ein konsequentes Wissensmanagement. Nicht nur innerhalb des Service, sondern gerade über organisationale Grenzen hinweg. Allzu oft werden beispielsweise wertvolle Außendienstinformationen weder im Vertrieb noch in der Produktentwicklung genutzt. Immer deutlicher zeichnet sich ab, dass innovative Konzepte nicht ohne eine IT-Unterstützung im Service umgesetzt werden können. Aus der Vielzahl der verfügbaren Servicemanagement-Systeme muss die Lösung ausgewählt werden, die die benötigten Informationen in geeigneter Form zur Verfügung stellt. Denn nur so wird das Management in die Lage versetzt, den Service in Richtung Erfolg zu steuern. Im Folgenden möchten wir Ihnen einige Schwerpunkte unserer Arbeit am FIR vorstellen, weitere Informationen finden Sie bei uns im Internet unter Nehmen Sie Kontakt mit uns auf, wenn Sie Fragen zum Thema Service haben! Dr.-Ing. Volker Stich Geschäftsführer 2

3 Entwicklung von Service-Strategien Im Angebot produzierender Unternehmen kommt dem Service eine immer größere Bedeutung zu. Untersuchungen zeigen jedoch, dass nur wenige Unternehmen über eine eindeutig formulierte Service- Strategie verfügen. Allzu häufig werden Service und Service- Leistung reaktiv und unsystematisch geplant. Resultat ist, dass wichtige Fragen wie: Welche Leistungen bieten wir an? Wem bieten wir welche Leistungen an? Warum bieten wir welche Leistungen an? nicht beantwortet werden können. Um den Service langfristig erfolgreich zu positionieren, ist es heute mehr denn je notwendig, eine Service-Strategie zu formulieren, die als Richtschnur und Messlatte für das Tagesgeschäft dient. Dipl.-Ing. Hendrik Hoeck Dabei ist zu beachten, dass die strategische Planung im Service nicht isoliert betrachtet werden darf. Die Service-Strategie ist vielmehr als Support-Strategie für das Produktgeschäft zu begreifen und auch konsequent als solche zu planen. Nur eine lebenszyklusorientierte Planung von Services schafft die notwendigen Voraussetzungen, um Kunden langfristig zu begleiten und einen echten Mehrwert zu schaffen. Wichtige Faktoren wie Nutzungsdauer der Produkte, Substitutionsmechanismus, Kundenstruktur etc. müssen in die strategische Planung eingehen und führen so in Abhängigkeit vom Produktgeschäft zu unterschiedlichen strategischen Konzepten. Die Nutzenpotenziale des Service gehen dabei weit über die oft propagierte Möglichkeit zur Differenzierung hinaus. Neben der Möglichkeit, mit Service-Leistungen eigenständige Erträge zu erwirtschaften, wird häufig nicht berücksichtigt, wie der Service Kundenbindung, Unternehmensimage und Informationsgewinnung beeinflussen kann. Mit der Formulierung von Zielgrößen ist die strategische Planung jedoch keineswegs abgeschlossen. Vielmehr ist es notwendig, die Strategie über ein eindeutig definiertes Service-Portfolio zu konkretisieren. Verschiedene Service-Level dienen dazu, die unterschiedlichen Bedürfnisse verschiedener Kundensegmente gezielt anzusprechen. Die Erfahrung des FIR in der strategischen Planung des Service, der Gestaltung von Service-Portfolios und der Festlegung von Service-Levels kann dazu beitragen, den Anspruch Serve the right customers right erfolgreich umzusetzen. 3

4 Entwicklung von Service-Leistungen Die Fähigkeit zur systematischen Neu- und Weiterentwicklung erfolgreicher Service-Leistungen wird zunehmend zum kritischen Erfolgsfaktor. Das bislang übliche Vorgehen wird der ökonomischen Bedeutung von Services in den Unternehmen nicht mehr gerecht. Zu unsystematisch werden Service-Leistungen entwickelt, zu dynamisch sind die Veränderungen auf den Märkten und zu komplex die Auswirkungen, die die Änderung eines Leistungsparameters auf das gesamte Serviceprodukt hat. Vor diesem Hintergrund scheint es auf den ersten Blick wenige Ansatzpunkte für eine Professionalisierung der Produktentwicklung und kundengerechten Modularisierung zu geben. Dies gilt insbesondere für die Frage, was nach der Gewinnung neuer Serviceideen kommt. Nur die Konzeption der Services zu marktfähigen Produkten, die nach einer entsprechenden Pilotierung erfolgreich im Markt positioniert werden können, sichern den Entwicklungserfolg. Kernpunkte der Konzeption von Serviceleistungen sind dabei die Bestimmung der Anforderungen, die sowohl der Kunde als auch das Unternehmen an das Serviceprodukt hat, die Konzeption von Funktionen und Prozessen, die diesen Anforderungen gerecht werden und die Identifikation von Kompetenzen und Ressourcen, die in der Lage sind, diese Services beim Kunden in professioneller Weise zu erbringen. Alle Vorgehensweisen und Methoden, die für eine professionelle Konzeption von Service-Leistungen zur Zeit auf dem Markt angeboten werden, erfüllen die Anforderungen an die Praktikabilität und Ganzheitlichkeit nur ansatzweise. Als eine der ersten Forschungseinrichtungen in Deutschland hat das FIR eine Produktarchitektur entwickelt, die sich bei der Konzeption von Service-Leistungen in den Unternehmen bewährt hat. Diese Architektur stellt erstmalig den Zusammenhang zwischen Vorgehensweise, Methode und Entwicklungsergebnis in allen Phasen der Konzeption dar und bietet ein umfassendes Portfolio an Werkzeugen. Hiermit können systematisch Ergebnisse erzielt werden, ohne dass Entwicklungs- und Produktqualität darunter leiden. Dipl.-Ing. Bernhard Sander 4

5 Koordination und Führung im Service Der Service bietet die Chance, den Kunden über den gesamten Lebenszyklus einer Anlage an ein Unternehmen zu binden. Für Unternehmen ergibt sich damit die Herausforderung, den Ansprüchen der Kunden auch langfristig zu entsprechen und unternehmerische Aktivitäten auf die Zielgrößen Qualität und Zufriedenheit auszurichten. Dem stehen allerdings zahlreiche Hindernisse entgegen. Insbesondere müssen organisatorische Schnittstellen überbrückt und die negativen Auswirkungen der vielfältigen Interdependenzen zwischen unterschiedlichen Aktivitäten verringert werden. Angesichts sich immer schneller ändernder Märkte und Anforderungen kann dies nur durch den Einsatz leistungsfähiger Koordinations- und Führungsinstrumente erreicht werden. Das Konzept der European Foundation for Quality Management (EFQM) oder die Balanced Scorecard (BSC) sind die bekanntesten Vertreter derartiger Instrumente. Diese mehrperspektivischen, kennzahlenbasierten Instrumente ermöglichen, mehrere Zielgrößen gleichzeitig zu erfassen und bilden somit die Grundlage der erfolgreichen Implementierung einer Service-Strategie. Innovative, Web-basierte Lösungen wie sie am FIR für die Balanced Scorecard entwickelt wurden, erlauben den Aufbau effektiver Führungs- und Kontrollsysteme auch in stark dezentralen Serviceorganisationen. Ergebnis aktueller Arbeiten ist die Anpassung dieser erfolgreichen Instrumente auf die besonderen Belange des Service im Maschinen- und Anlagenbau. Im Mittelpunkt steht die zielkonforme Koordination unternehmerischer Aufgaben, die für eine hohe Qualität des Service verantwortlich sind und somit die Grundlage für Kundenzufriedenheit bilden. Unter Ausnutzung der Möglichkeiten des Internets steht eine Plattform zur Verfügung, die es ermöglicht, vielfältige Informationen differenziert und zeitnah auszuwerten. Im Sinne eines Qualitäts-Controllings können Abweichungen von Planund Ist-Größen zur zielgerichteten Ableitung qualitätssteigernder Maßnahmen herangezogen werden. Bei der Weiterentwicklung und der Implementierung leistungsfähiger Koordinations- und Führungssysteme greift das FIR auf seine langjährigen Erfahrungen in diesem Themengebiet zurück. Leistungsfähige, Web-basierte Koordinations- und Führungsinstrumente stehen nun auch für den Service im Maschinen- und Anlagenbau zur Verfügung. Dipl.-Ing. Gerhard Gudergan 5

6 Organisation des Service Die Organisation des Service schafft den strukturellen Rahmen, um strategische Ziele erreichen und erfolgreich im Tagesgeschäft agieren zu können. Die Frage der optimalen Service-Organisation rückt deshalb in den Mittelpunkt. In vielen Unternehmen ist die Service-Organisation historisch gewachsen, häufig als Nebenfunktion des Vertriebs. Bei den heutigen Anforderungen an den Service stoßen solche Strukturen jedoch häufig an ihre Grenzen. Gestiegene Kundenanforderungen an Anlagenverfügbarkeit, Erreichbarkeit und Reaktionszeit in Verbindung mit zunehmender Internationalisierung müssen durch innovative Organisationskonzepte bedient werden. Der Service als wichtige Unternehmensfunktion ist dabei nicht isoliert zu betrachten. Vielmehr besteht die Notwendigkeit, den Service sinnvoll in die Gesamtunternehmung zu integrieren. Die Schnittstellen zu anderen Organisationseinheiten wie Vertrieb und Marketing, Entwicklung und Fertigung sind gezielt zu gestalten. Nur so können Informationsflüsse gesteuert und vorhandene Ressourcen bestmöglich genutzt werden. Darüber hinaus sind transparente Organisationsstrukturen notwendig, um die Kosten des Service gezielt erfassen und steuern zu können. Dies ist zugleich eine Voraussetzung, um innovative Pricing-Strategien umzusetzen. Insbesondere im Service wird mit der Gestaltung der Organisation auch direkt eine wesentliche Schnittstelle zum Kunden geprägt. Das Ergebnis organisatorischer Entscheidungen wird durch den Kunden in der Regel unmittelbar und dauerhaft wahrgenommen zum Beispiel in Form der empfundenen Service-Qualität. Nur durch eine gezielte und systematische Gestaltung der Service- Organisation können die vielfältigen Anforderungen und Zielsetzungen in Einklang gebracht werden. Zu allen Fragestellungen rund um die Service-Organisation verfügt das FIR über umfangreiche Projekterfahrung. Die Service-Organisation ist ein wesentlicher Hebel, um das Dienen und Verdienen im Service ins Gleichgewicht zu bringen. Dipl. Kff. Nora Rühmann 6

7 Wissensmanagement im Service Service-Leistungen sind heute ein wesentliches Mittel, mit dem ein Unternehmen Wissen über seine Kunden und die spezifischen Kundenanforderungen erlangen kann. Außendienstinformationen sind von unschätzbarem Wert sowohl für Vertrieb und Marketing, als auch für Produktentwicklung und -optimierung. Und dieses kunden- bzw. produktspezifische Wissen wird oft zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor, da es für Wettbewerber nur schwer oder gar nicht zu imitieren ist. Dazu muss Service-Wissen aber systematisch identifiziert, erworben, entwickelt, verteilt, genutzt und bewahrt werden. Heute stehen für das Wissensmanagement im Service Methoden und Werkzeuge bereit, mit denen Wissen extrahiert und dokumentiert, dokumentiertes Wissen mit dem impliziten Wissen der Mitarbeiter verknüpft und Wissen innerhalb und zwischen Organisationseinheiten verteilt werden kann. Bei der Einführung von Wissensmanagement muss jedoch berücksichtigt werden, dass nicht nur das Unternehmen und das Unternehmensumfeld, sondern vor allem der einzelne Mitarbeiter betroffen ist. Ausgangspunkt jeder Überlegung muss es daher sein, den Nutzen des Wissensmanagements gemeinsam zu definieren sowohl im Unternehmenskontext, wie auch für jeden einzelnen Mitarbeiter. Das FIR unterstützt Ihr Unternehmen dabei, die für das Wissensmanagement relevanten Aspekte in Ihrem Service zu identifizieren und daraus Ihr unternehmensspezifisches Wissensmodell zu definieren. Wissensmanagement funktioniert nur, wenn Menschen und IT- Unterstützung gleichermaßen berücksichtigt werden. Gemeinsam erarbeiten wir persönliche und organisatorische Erfolgsfaktoren, die dafür notwendigen Organisationsstrukturen sowie Anforderungen an die IT-Unterstützung im Service. Dipl.-Ing. Katrin Winkelmann 7

8 IT-Unterstützung im Service Auswahl von Servicemanagement-Systemen Der Erfolg eines Unternehmens wird immer stärker dadurch bestimmt, wie der Umgang mit der Ressource Information erfolgt. Wenn man sich vor Augen hält, wie viele und welche Arten von Informationen gerade im Service verarbeitet werden müssen und welche Auswirkungen eine unzureichende Informationsversorgung für das ganze Unternehmen hat, scheint diese Einschätzung gerechtfertigt. Ohne den Einsatz moderner IT-Systeme ist das Handling der benötigten Informationen auch im Service kaum mehr denkbar. Das Management kann nur dann zielgerichtet steuern und Service- Strategien konsequent umsetzen, wenn es auf ein anforderungsgerechtes Servicemanagement-System zurückgreifen kann. Die Potenziale, die der Einsatz eines modernen Servicemanagement-Systems eröffnet, können dabei nur erschlossen werden, wenn das ausgewählte System auch zur Service-Organisation und seinen individuellen Anforderungen passt. Die erfolgreiche Suche nach einem geeigneten System übersteigt jedoch häufig die in Unternehmen vorhandenen Möglichkeiten: In Fachmagazinen, auf Messen und Fachveranstaltungen sowie in der Infopost finden sich Informationen zu über 80 Servicemanagement- Systemen. Insbesondere die Funktionsangebote der verschiedenen Systeme, ihr Branchenfokus sowie die von ihnen unterstützten Prozesse und Aufgaben sind für den zukünftigen Nutzer kaum zu überschauen. Selbst der Preisvergleich gestaltet sich schwierig, da unterschiedlichste Preismodelle propagiert werden. Gerade eine so wichtige und weitreichende Investitionsentscheidung wie die Beschaffung eines Servicemanagement-Systems sollte jedoch nicht ohne ausreichende Informationsgrundlage gefällt werden. Denn mit einer missglückten Einführung geht nicht nur eine hohe Fehlinvestition einher, auch die Motivation engagierter Mitarbeiter kann beeinträchtigt werden. Um dieses Risiko zu reduzieren, unterstützt das FIR Serviceverantwortliche bei der systematischen Auswahl und Einführung vom Servicemanagement-Systemen und wendet dabei das in über 100 Projekten bewährte 4-Phasen-Konzept an. In jeder der Phasen "Organisationsanalyse", "Grobauswahl", "Feinauswahl" und "Einführung profitieren Serviceverantwortliche von der umfangreichen Marktkenntnis des FIR. Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Ulrich Lange 8

9 Das Forschungsinstitut für Rationalisierung e.v. Am Forschungsinstitut für Rationalisierung e.v. (FIR) an der RWTH Aachen haben wir mit hochqualifizierten Ingenieuren und Betriebswirten die Aufgabe übernommen, die Betriebsorganisation für das Unternehmen der Zukunft systematisch zu entwickeln und gemeinsam mit Unternehmen umzusetzen. Im Verbund mit den Partnern innerhalb und außerhalb unserer Forschungsvereinigung entwerfen wir Methoden und Werkzeuge, die wir unserem gemeinnützigen Auftrag folgend vor allem auch kleinen und mittelständischen Unternehmen zur Verfügung stellen. Wir orientieren uns an der Idee der anwendungsbezogenen Forschung und fördern die aktive Mitgestaltung der Unternehmen. Unsere Forschungsergebnisse bereiten wir branchen- und betriebsbezogen auf und schaffen den Transfer durch Projekte in interessierten Unternehmen. Sprechen Sie uns an, wenn Sie weitere Informationen zum Thema Service wünschen oder besuchen Sie uns im Internet unter Einige Projektpartner im Service Forschungsinstitut für Rationalisierung e. V. (FIR) an der RWTH Aachen Pontdriesch 14/ Aachen SIG Tel.: +49 (0) Fax: +49 (0) FIR