Chancen und Krisen: Veränderungsprozesse in Bildungsunternehmen

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1 Dr. Walter Gürth Chancen und Krisen: Veränderungsprozesse in Bildungsunternehmen Heute findet der Wettbewerb auf globalen Märkten statt. Die Nachfrage der Verbraucher nach neuen Produkten und Dienstleistungen erfordert von den Unternehmen ein hohes Maß an Flexibilität und zwingt sie zu ständiger Innovation. Verstärkt wird diese Entwicklung auch durch den Wandel der Arbeitswelt selbst. Die Unternehmen und ihre Mitarbeiter müssen deshalb lernen, Bestehendes zu hinterfragen, wenn notwendig zu verändern, und die Entwicklung von Neuem zu fördern. Dabei können sie die beruflichen Weiterbildungseinrichtungen als Teil der regionalen Innovationsstruktur in Mecklenburg- Vorpommern unterstützen. Mit Blick auf die Innovationsprozesse in der Wirtschaft und Gesellschaft werden im vorliegenden Beitrag Handlungsbedarfe, Aufgaben der beruflichen Weiterbildung und ihre Rolle in Innovationspartnerschaften mit Wirtschaftsunternehmen sowie Ansätze für die systematische Entwicklung von neuen Dienstleistungen zur Unterstützung von Lernprozessen im Prozess der Arbeit skizziert. Regionale Lernkulturen, Kompetenzentwicklung und Innovationen Komplexität und Dynamik der gegenwärtigen gesellschaftlichen Entwicklungen lassen deutlich erkennen: Innovationen sind die Voraussetzung, um mit dem fortschreitenden Wandel Schritt zu halten. Sie sind zugleich Katalysator, Inhalt und Resultat von Veränderungsprozessen in der Wirtschaft wie in der Politik und der Gesellschaft. Innovationen umfassen einerseits das Optimieren (Funktionsoptimierung) und andererseits die kreative Neuordnung (Prozessmusterwechsel) von Bestehendem, d.h. von Produkten, Dienstleistungen, Prozesse, Verfahren und Organisationen. Die Innovationsfähigkeit moderner Gesellschaften wird maßgeblich von der Zusammenarbeit zwischen den Akteuren in der Politik, Gesellschaft, Wissenschaft sowie den Unternehmen aus Wirtschaft und Weiterbildung bestimmt. Die beruflichen Weiterbildungseinrichtungen gehören neben den Universitäten, Hoch- und Fachhochschulen zu den Innovationsstrukturen für die regionale Wirtschaft. Sie sind mit ihren wissensintensiven Dienstleistungen für neue Lernkulturen, Kompetenzentwicklung und Innovationen wichtige Partner der Unternehmen insbesondere der KMU. Situation und Handlungsbedarf Aus den veränderten Kundenbedürfnissen, Markstrukturen und Wettbewerbsverhältnisse ergeben sich für die berufliche Weiterbildung neue Handlungsfelder.

2 Solche neuen Handlungsfelder sind die zeitnahe Umsetzung von neuem Wissen aus Forschung in marktfähige Innovationen, die Sicherung und der produktive Einsatz des vorhandenen, qualifizierten und erfahrenen Personals in den Unternehmen sowie Gestaltung von Netzwerken entlang der Wertschöpfungskette. Die Komplexität und Dynamik der Veränderungsprozesse, ausgelöst durch die Wissensexplosion, den demografischen Wandel und die beschleunigte Erhöhung der Vernetzungsdichte, erfordern vom Weiterbildungsmanagement einen routinierten Umgang mit dem ständigen Wechsel von Stabilität und Instabilität. Offensichtlich ist es so, dass eine Optimierung des Vorhandenen durch neue Steuerungsinstrumente, Regeln und Ziele sowie Fehlervermeidung heute nicht mehr ausreichend, um die gegenwärtige Krise, ausgelöst durch die arbeitsmarktpolitischen Reformen der Bundesregierung und verbunden mit tiefgreifenden Veränderungen des Weiterbildungsmarktes, erfolgreich zu bewältigen. Die erfolgreiche Bewältigung von instabilen Situationen erfordert schon heute von den Unternehmen in der Wirtschaft und Weiterbildung Kompetenzen zum selbstorganisierten Handeln. Solche Kompetenzen bzw. Selbstorganisationsdispositionen sind die beste Voraussetzung für die erfolgreiche Bewältigung neuer, nicht routinemäßiger Anforderungen durch die beruflichen Weiterbildungseinrichtungen. 1 Markt Management Instabilität Prozessmusterwechsel Selbstorganisation Fehlertoleranzen... Komplexität Dynamik Stabilität Funktionsoptimierung Steuern und Regeln Exakte Ziele Fehlervermeidung... Abb. 1 Komplexität, Dynamik und Management nach Kruse (2004) 2 1 Erpenbeck (2003) S. 365 f. 2 Kruse (2004) S.41

3 Unbestritten dabei bleibt die Erkenntnis, dass eine Krise die besten Chancen für eine kreative und erfolgreiche Neuordnung von Organisationen bietet. Für die beruflichen Weiterbildungseinrichtungen kommt es jetzt darauf an, dass sie ein neues Verständnis für ihre Rolle als Innovationspartner für den Mittelstand insbesondere die kleinen und mittleren Unternehmen weiter entwickeln. Dazu gehören ihre Kompetenzen als Initiator, Innovator, Promotor, Berater, Moderator und Trainer. Der Mittelstand und insbesondere die KMU erwarten von den beruflichen Weiterbildungseinrichtungen neue Mechanismen, Verfahren und Werkzeuge zum Aufspüren von neuem Wissen aus der Forschung, dessen KMU-gerechte Aufbereitung und Integration in den Innovationsprozess, Konzepte zur Nutzung der Erfahrungen der älteren Arbeitnehmer(innen), Förderung der Verantwortung für die eigene Gesundheit und Personalentwicklung für unterschiedliche Altersgruppen und Modelle für Netzwerke entlang der Wertschöpfungskette. Solche Leistungen werden auch bei Forschungseinrichtungen von den Unternehmen nachgefragt. Aus diesem Grund machen Partnerschaften zwischen Forschungs- und beruflichen Weiterbildungseinrichtungen zur Unterstützung der Veränderungsprozesse in der mittelständischen Wirtschaft sehr viel Sinn. Von Vorteil ist dabei die Nähe der beruflichen Weiterbildungseinrichtungen zu den kleinen und mittleren Unternehmen. Innovationspartnerschaft Wirtschaft, Wissenschaft und Weiterbildung Ein Modell zur Entwicklung neuer (Lern-)Dienstleistungen für KMU sind Innovationspartnerschaften von Wirtschaft, Wissenschaft und Weiterbildung. Wettbewerbsfähigkeit Wachstum Beschäftigung Partizipation Entwicklung Wirtschaft Interaktionsraum (Service-)Innovationen Wissenschaft Weiterbildung (Re-)Aktion (Re-)Aktion Innovationsfelder Wissen Netzwerke Demografischer Wandel Abb. 2 Innovationspartnerschaft Wirtschaft, Wissenschaft und Weiterbildung

4 Erfolgreich sind Innovationspartnerschaften dann, wenn sie die Kundenwünsche und Bedarfe als Ausgangspunkt und den Kundenutzen als Ziel wählen. Die Weiterbildungs- und Forschungseinrichtungen integrieren die Unternehmen in den Prozess. Dazu analysieren sie gemeinsam mit ihrem Partner aus der Wirtschaft die Marktsituation und entwickeln und bewerten kontinuierlich neue Ideen. Der Entwicklungsprozess wird systematisch, auf der Grundlage des Vier-Phasen-Modells des Service Engineering gestaltet. Situationsanalyse 1. Ausgangspunkt identifizieren Service Management 4. Dienstleistung realisieren 2. Ideen entwickeln Service Creation 3. Design- und Marketingkonzept entwickeln Service Abb. 3 Vier-Phasen-Modell des Service Engineering nach Bullinger und Schreiner (2003) 3 Innovationspartnerschaften unterstützen deshalb die vom Markt geforderte Profilierung der beruflichen Weiterbildungseinrichtungen zu Maßschneidereien. Serviceinnovationen mit dem Label tailor made werden so zum Markenzeichen der Weiterbildung. Serviceinnovationen für die Gestaltung lernförderlicher Arbeitsplätze Um ihre Mitarbeiter(innen) zu Innovationen anzuregen und herauszufordern, müssen Unternehmen unabhängig von ihrer Größe ihre Arbeitsplätze organisatorisch und technisch lernförderlich gestalten. Charakteristische Merkmale lernförderlicher Arbeitsplätze sind: Selbständigkeit, Variabilität, Zeitdruck, Feedback, Kooperation, Partizipation und Komplexität. 4 3 Bullinger, Schreiner (2003) S Frieling (2001) S

5 Festlegung des Arbeitsablaufs Anzahl der Tätigkeiten Selbstständigkeit Planung von Inhalt, Rahmen, Ausführung Variabilität Komplexität Zeitdruck Lernförderliche Arbeitsbedingungen Partizipation Feedback Prüf- u. Kontrollkriterien Kooperation Ziele vereinbaren Art der Information Art des Arbeitsplatzes Abb. 3 Merkmale lernförderlicher Arbeitssysteme Durch die Wissenschaft wurde der Zusammenhang zwischen der lernförderlichen Arbeitsgestaltung, dem Unternehmenserfolg und den Kompetenzen der Mitarbeiter(innen) nachgewiesen. 5 Es ist deshalb damit zu rechnen, dass die Unternehmen darunter die KMU in Zukunft verstärkt in das arbeitsprozessintegrierte Lernen investieren werden. Eine Beratung durch berufliche Weiterbildungseinrichtungen, die Betriebe dabei unterstützt, ist ebenso sinnvoll wie notwendig. Die lernförderliche Gestaltung von Arbeitsplätzen ist deshalb eine große Chance für die beruflichen Weiterbildungseinrichtungen, Veränderungsprozesse in Unternehmen anzustoßen und zu unterstützen. Und schließlich werden sie auf diesem Weg auf dem Markt wettbewerbsfähig bleiben. 5 Der Zusammenhang zwischen lernförderlicher Arbeitsgestaltung und Unternehmenserfolg wurde im BMBF - Projekt Lernförderlichkeitsindex, Durchführungszeitraum , am Institut für Arbeitswissenschaft, Fachgruppe Arbeitspsychologie, Universität Kassel, nachgewiesen.

6 Fazit Um in Zukunft im Wettbewerb bestehen zu können, müssen sich berufliche Weiterbildungseinrichtungen als Innovationspartner der Wirtschaft profilieren. Nur auf diese Weise können sie ihre Wettbewerbsfähigkeit verbessern und Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Das erfordert von ihnen den Markt anhand von Kundenbedürfnissen und -wünschen zu definieren, ein strategisches Verständnis als wissensintensives Dienstleistungsunternehmen mit Dienstleistungen wie informieren, beraten, bilden, forschen, entwickeln und gestalten, ihre Kernkompetenz als Gestalter von Lern- und Wissensprozessen zu festigen, systematisch neue Dienstleistungen Serviceinnovationen zu entwickeln, sich in Kompetenznetzwerken bzw. Innovationspartnerschaften mit Wirtschaft und Wissenschaft zu organisieren und Personal, die besten Leute mit Innovationsbereitschaft und Umsetzungskompetenz, an sich zu binden. Zukunftsfähige berufliche Weiterbildungsunternehmen beteiligen sich am Wettbewerb mit Innovationen und konkurrieren nicht mit niedrigen Kosten. Sie sind deshalb gefragte Partner der Wirtschaft und Wissenschaft. Zukunftsfähige Bildungsunternehmen kultivieren ihre Innovationsentwicklung selbst. Es sind die Ideen ihrer Mitarbeiter(innen) und Kunden, aus denen Innovationen entstehen. Ihre (Lern-)Fähigkeit ist die wichtigste Ressource zur erfolgreichen Bewältigung von Veränderungsprozessen.

7 Literaturverzeicnis Erpenbeck, J. (2003): KODE - Kompetenz-Diagnostik und Entwicklung. In: Erpenbeck, J.; von Rosenstiehl, L.: Handbuch der Kompetenzmessung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel- Verlag, S Kruse, P.: next practice Erfolgreiches Management von Instabilität. Offenbach am Main: GABAL-Verlag GmbH, 2004 Bullinger H-J-; Schreiner, P. (2003): Service Engineering Ein Rahmenkonzept für die systematische Entwicklung von Dienstleistungen. In: Bullinger, H-J; Scheer, A. (Hrsg.), Service Engineering. Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen. Springer Verlag, S Frieling, E. (2001): Lernförderliche Arbeitsplätze. Eine Frage der Unternehmensflexibilität. In: QUEM report, Schriften zur beruflichen Weiterbildung Nr. 69, Berlin 2001, Seite