Balanced Scorecard:Anwendung in der stationären Altenpflege

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1 Medizin Stefan Kundelov Balanced Scorecard:Anwendung in der stationären Altenpflege Masterarbeit

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3 Masterarbeit im Rahmen des Masterfernstudiengangs Management von Gesundheits und Sozialeinrichtungen der TU Kaiserslautern und der Privaten Universität Witten/Herdecke Strategische Steuerung in der Altenpflege: Modifikation des Konzeptes der Balanced Scorecard für eine Einrichtung der stationären Altenpflege Eingereicht von: Stefan Kundelov

4 Inhaltsverzeichnis 1 EINLEITUNG Ausgangssituation Fragestellung und Ziel der Arbeit Methodisches Vorgehen und Aufbau der Arbeit STRATEGISCHE STEUERUNG Die strategische Planung Die Strategieimplementierung Die Strategiekontrolle Strategie und Erfolgsmessung: Traditionelle Kennzahlen des Rechnungswesens vs. ganzheitliches Performance Measurement? DAS KONZEPT DER BALANCED SCORECARD Die Balanced Scorecard als modernes Performance Measurement Instrument Die Finanzperspektive Die Kundenperspektive Die Prozessperspektive Die Lern oder Entwicklungsperspektive Die Kausalbeziehung zwischen Strategie und Kennzahlen Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem Vision, Mission und Strategie im Konzept der Balanced Scorecard Kommunikation und Einbindung in Veränderungsprozesse Planungs und Zielsetzungsprozess Strategisches Feedback und Lernen Erfolgreiche Implementierung einer Balanced Scorecard MODIFIKATION DER BALANCED SCORECARD FÜR DAS ALTENZENTRUM Vorstellung der Einrichtung

5 4.2 Analyseergebnisse Der aktuelle Stand der Finanzperspektive Der aktuelle Stand der Kundenperspektive Der aktuelle Stand der Prozessperspektive Der aktuelle Stand der Lern und Entwicklungsperspektive Erarbeitung einer globalen Vision und Mission für die Einrichtung Identifizierung und Wahl der Strategieziele Wahl der strategischen Ziele für die Finanzperspektive Wahl der strategischen Ziele für die Kundenperspektive Wahl der strategischen Ziele für die Prozessperspektive Wahl der strategischen Ziele für die Lern und Entwicklungsperspektive Das Ursache Wirkungs Diagramm und der Strategiekompass der Einrichtung Auswahl der Kennzahlen und Zielwerte Auswahl der Kennzahlen und Zielwerte für die Finanzperspektive Auswahl der Kennzahlen und Zielwerte für die Kundenperspektive Auswahl der Kennzahlen und Zielwerte für die Prozessperspektive Auswahl der Kennzahlen und Zielwerte für die Lern und Entwicklungsperspektive Festlegung strategiefördernder Maßnahmen und Aktionen RESÜMEE UND KRITISCHE REFLEXION DER ARBEIT LITERATURVERZEICHNIS: ANHANG 1: UNTERNEHMENSLEITBILD ANHANG 2: PFLEGELEITBILD ANHANG 3: DARSTELLUNG DER STRATEGISCHEN ZIELE DER FINANZPERSPEKTIVE ANHANG 4: DARSTELLUNG DER STRATEGISCHEN ZIELE DER KUNDENPERSPEKTIVE ANHANG 5: DARSTELLUNG DER STRATEGISCHEN ZIELE DER PROZESSPERSPEKTIVE

6 ANHANG 6: DARSTELLUNG DER STRATEGISCHEN ZIELE DER LERN UND ENTWICKLUNGSPERSPEKTIVE ANHANG 7: DARSTELLUNG DES URSACHE WIRKUNGS DIAGRAMMS DER EINRICHTUNG ANHANG 8: DARSTELLUNG DES STRATEGIEKOMPASSES DER EINRICHTUNG ANHANG 9: DARSTELLUNG DER KENNZAHLEN UND ZIELWERTE DER FINANZPERSPEKTIVE ANHANG 10: DARSTELLUNG DER KENNZAHLEN UND ZIELWERTE DER KUNDENPERSPEKTIVE ANHANG 11: DARSTELLUNG DER KENNZAHLEN UND ZIELWERTE DER PROZESSPERSPEKTIVE ANHANG 12: DARSTELLUNG DER KENNZAHLEN UND ZIELWERTE DER LERN UND ENTWICKLUNGSPERSPEKTIVE ANHANG 13: PROJEKTPLAN FÜR DIE STRATEGIEFÖRDERNDEN MAßNAHMEN DER EINZELNEN PERSPEKTIVEN ANHANG 14: ZUORDNUNGSMATRIX DER EINZELNEN AKTIONEN ZU DEN STRATEGISCHEN ZIELEN

7 Tabellenverzeichnis: Tabelle 3 1 Antriebskräfte für die Lern und Entwicklungsperspektive 28 Abbildungsverzeichnis: Abbildung 2 1 Der strategische Managementprozess 12 Abbildung 2 2 Strategische Planung 13 Abbildung 2 3 Strategieimplementierung 15 Abbildung 2 4 Strategiekontrolle 16 Abbildung 2 5 Schritte der Prämissenkontrolle 17 Abbildung 2 6 Schritte der Durchführungskontrolle 17 Abbildung 2 7 Schritte der strategischen Überwachung 18 Abbildung 2 8 Traditionelle Leistungsmessung und Performance Measurement 21 Abbildung 3 1 Beispiel für die Umsetzung einer Perspektive 22 Abbildung 3 2 Die Perspektiven der Balanced Scorecard 23 Abbildung 3 3 Kausalkette für die Kundenperspektive 25 Abbildung 3 4 Das Wertkettenmodell 26 Abbildung 3 5 Leistungstreiber und Leistungsgrössen der Lern und Entwicklungsperspektive 27 Abbildung 3 6 Die Kausalitätsbeziehungen der Perspektiven der Balanced Scorecard 29 Abbildung 3 7 Die Balanced Scorecard als Managementsystem 30 Abbildung 4 1 Strategiematrix zur Ermittlung des Grades der strategischen Bedeutung von Zielen 44 Abbildung 4 2 Matrix zur Einordnung von strategischen Projekten 55 5

8 1 EINLEITUNG 1.1 AUSGANGSSITUATION Die vielseitigen Anforderungen im Gesundheitswesen stellen Manager und Verantwortliche heutzutage vor komplexe Herausforderungen. Der Pflegemarkt wird von Gesetzgeber und Kostenträgern streng reguliert. Die einerseits durch regionale Überkapazitäten bedingte schwankende Auslastung vielerorts und die festgeschriebenen pauschalierten Vergütungsätze andererseits stellen soziale Einrichtungen vor einen immensen Kostendruck. Viele Organisationen sehen sich lediglich in der Lage, auf diese Trends mit einem unpräzise definierten Sparkurs zu reagieren, der nicht selten auf Kosten der Dienstleistungsqualität und damit der Marktfähigkeit 1 ausgetragen wird. Im eng geschnürten Kostenkorsett bleiben zukunftsorientierte Investitionen und innovative Projekte oftmals auf der Strecke und erlauben Organisationen nicht, sich qualitätsmäßig weiter zu entwickeln und ihre Marktposition zu stärken oder zu verbessern. Die Bemühungen des Gesetzgebers um flächendeckende Transparenz für die Verbraucher gehen mit einem zunehmenden Wettbewerb zwischen den Leistungserbringern im Gesundheitswesen einher, in dem Qualität zu einer entscheidenden Variablen wird. Kunden werden immer mündiger und betrachten Dienstleistungsangebote differenzierter und kritischer. Parallel dazu steigen die Marketingbemühungen der Einrichtungen und damit der Wettbewerb um eine bessere Position auf dem Markt. Bereits heute sind der Fachkräftemangel und die Folgen des demografischen Wandels deutlich zu spüren. Die Arbeitnehmer in der Pflege werden immer älter und die Einrichtungen stehen auch hier in Konkurrenz zueinander um die besten Hände und Köpfe der Branche. Doch die Personalarbeit ist nicht mit dem Gewinnen und Einstellen von neuen Mitarbeitern erledigt. Aus moderner Sicht bedeutet erfolgreiche Personalentwicklung, Arbeitnehmer durch fortlaufende Qualifizierung, Fort und Weiterbildung zukunftsfähig zu machen, sie an der Organisationsentwicklung zu beteiligen, ihnen Verantwortung zu übergeben und sie in ihrer Entwicklung zu begleiten. Die Personalführung und entwicklung der Zukunft muss 1 Anm. des Autors: Im Sinne von Bereitschaft der Nachfrager, das Angebot des Anbieters anzunehmen. 6

9 aktuelle und künftige Rahmenbedingungen und gesellschaftliche Trends berücksichtigen. In diesem dynamischen Markt müssen Führungskräfte neben der Trendbeobachtung und Marktanalyse in der Lage sein, daraus Strategien abzuleiten und diese operativ umzusetzen. Strategisch zu steuern bedeutet, das Unternehmen, das stetigen aber auch schlagartigen Änderungen der internen und externen Umwelt ausgesetzt ist, optimal gegenüber allen Anspruchsgruppen zu positionieren und langfristig auszurichten. Das strategische Management versucht, den Anpassungsbedarf des Unternehmens zu reduzieren und gleichzeitig die Anpassungsfähigkeit zu erhöhen. Wettbewerbsrelevante Ressourcen müssen identifiziert und ausgebaut werden. Diese Steuerungsprozesse müssen außerdem fortlaufend überwacht und die Erreichung strategisch wichtiger Ziele muss gemessen werden. Eine weitere wichtige Aufgabe des strategischen Managements ist die Verknüpfung zwischen strategischen Zielsetzungen und deren operativen Umsetzung. Vor dem Hintergrund der oben beschriebenen Rahmenbedingungen und Aufgabenstellungen für das Management stellt sich die Frage nach einem ganzheitlichen, aber dennoch komplexitätsreduzierenden und strategieorientierten Managementinstrument, das in der Lage ist, nicht nur finanzielle, sondern auch weitere kritische Erfolgsfaktoren, in ein auf Zukunft und Strategie ausgerichtetes Managementsystem zu implementieren und anhand quantitativer und messbarer Kennzahlen fortlaufend zu überwachen. 1.2 FRAGESTELLUNG UND ZIEL DER ARBEIT Als ein solches Konzept zur strategischen Steuerung, mehrdimensionalen Leistungsmessung und Dokumentation der Aktivitäten eines Unternehmens im Hinblick auf die Strategie wird in der Fachwelt die Balanced Scorecard 2 nach Kaplan und Norton propagiert. Doch die Balanced Scorecard ist ein universelles Konzept, das nicht lediglich auf eine Branche festgelegt ist. Die Ausgestaltung der vier Dimensionen der Balanced Scorecard 3 wird für den jeweiligen organisationalen Zweck individuell festgelegt, der nicht zuletzt durch die internen und externen Rahmenbedingungen und Zielsetzungen beeinflusst wird. Aus diesem Grund stellt 2 Anm. des Autors: Englisch für ausgewogener Berichtsbogen 3 Anm. des Autors: Finanzen, Prozesse, Kunden und Mitarbeiter 7

10 sich die Frage, wie die Balanced Scorecard an die organisatorischen und marktrelevanten Bedingungen in einer Einrichtung der Altenpflege mit dem Ziel einer zweckdienlichen und gewinnbringenden Nutzung angepasst werden kann. Die Masterarbeit stellt das Konzept der Balanced Scorecard vor und überträgt es auf eine vollstationäre Pflegeeinrichtung unter Berücksichtigung der aktuellen Problematik, der internen und externen Rahmenbedingungen im Umfeld der Einrichtung sowie der unternehmerischen Zielsetzungen und der strategischen Ausrichtung. Die Anwendbarkeit, Praktikabilität und die Individualisierbarkeit des so entstandenen Managementinstruments soll einer kritischen Prüfung unterzogen werden. 1.3 METHODISCHES VORGEHEN UND AUFBAU DER ARBEIT Zunächst werden im Kapitel 2 die Grundcharakteristika strategischen Handelns beschrieben und die Unterschiede zwischen strategischem Management und strategischem Controlling erläutert. Ebenso werden traditionelle, rechnungswesensnahe Leistungsmessung und ganzheitliche, mehrdimensionale Leistungsmessung kritisch gegenübergestellt. Im Kapitel 3 werden die theoretischen Grundlagen der Balanced Scorecard als Instrument strategischen Controllings und deren Elemente vorgestellt. Im praktischen Teil ab Kapitel 4 fließen die daraus gewonnenen Erkenntnisse in die angestrebte Modifikation der Balanced Scorecard für die Pflegeeinrichtung ein. Als Fundament der angestrebten Balanced Scorecard werden nach einer kurzen Vorstellung der Einrichtung Vision und Mission herausgearbeitet. Zudem werden für jede der vier Perspektiven strategische Ziele, Kennzahlen und Aktionen zur Erreichung der angestrebten Ziele definiert. Als Ergebnis wird eine exemplarische Balanced Scorecard dargestellt. Im abschließenden Kapitel 5 werden die Fragestellung der Masterarbeit und die Thematik einer kritischen Reflexion unterzogen. 2 STRATEGISCHE STEUERUNG Wenn Unternehmen in der sozialen Marktwirtschaft langfristig ihre Existenz sicherstellen wollen, müssen sie dafür Sorge tragen, dass ihre Produkte und Dienstleistungen, die durch die Vereinigung von Angebot der Anbieterseite und Nachfrage 8

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