Praxis GEMEINDE. Behörden unter zeitlichem druck. + Organisation des Gemeinderats + Finanzpolitik + Strommarktliberalisierung

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1 GEMEINDE 2010 Praxis Das OBT Magazin für öffentliche Unternehmen Behörden unter zeitlichem druck + Organisation des Gemeinderats + Finanzpolitik + Strommarktliberalisierung

2 Gemeindeberatung Editorial + Finanzpolitik 4 + Organisation des Gemeinderats 22 + Wohnortmarketing 30 + Schulstrukturen im Wandel 14 + Pensionierung (k)ein Schlussstrich 8 Das Milizsystem in Gefahr WirtschaftsprÜfung + Erfahrungen der Gemeinde Oberbüren SG 21 + IKS 18 + HRM2 6 Informatik - gesamtlösungen + IT-Outsourcing 26 + Vorteile eines Ticketsystems 12 + OBT Rechenzentrum auf dem neusten Stand der Technologie 32 + Strommarktliberalisierung OBT Power Cockpit ElCom-konform 5 + Integriertes CRM mit NEST / IS-E 34 Treuhand + Strategisches Finanzcontrolling 24 Der gesellschaftliche und politische Wandel stellt immer höhere fachliche und zeitliche Anforderungen an unsere Behörden. Diese Entwicklung macht die Rekrutierung von Amtsträgern immer schwieriger und verkürzt auch ihre Amtszeit. Zudem hat die Freizeit einen immer höheren Stellenwert, weshalb die Bereitschaft für Behördenarbeit markant abnimmt. Die meist bescheidene Entschädigung und die ausbleibende Wertschätzung tragen kaum zur Motivation bei. Das politische Hickhack hindert schliesslich noch die letzten «Illusionisten», sich zu engagieren. Ist unser Milizsystem als wesentlicher Träger unserer politischen Kultur also in Gefahr? Diese Frage ist mit einem klaren Ja zu beantworten. Änderungen sind dringend notwendig! In erster Linie sind unsere Parteien und Organisationen gefordert, vom respektlosen politischen Stil Abstand zu nehmen und unseren Amtsträgern wieder mit Achtung und Wertschätzung zu begegnen. Dann ist das verwaltungstechnische Fundament so auszubauen, dass sich unsere Behörden nachhaltig entlasten und mit einem vertretbaren zeitlichen Aufwand ihrer Arbeit nachkommen können. Zum Dritten ist die Behördentätigkeit angemessen zu entschädigen, auch wenn dies nicht der primäre Anreiz sein darf. Schliesslich gilt es auch, eine motivierende Gesprächskultur zu pflegen, bei der die Sache im Mittelpunkt steht und der Humor nicht fehlt. Packen wir dies gemeinsam im Interesse unseres liberalen Staates an! STEUERN und recht Ihr Dr. Jean-Claude Kleiner Partner und Mitglied der Geschäftsleitung + Das neue MWST-Gesetz ab

3 Seite 3 9/10 Das OBT Magazin Gemeinde Praxis Neues MWST-Gesetz ab Januar 2010 Was ändert sich für das gemeinwesen? Das eidgenössische Parlament hat in rekordverdächtiger Zeit die Revision des MWST-Gesetzes im Jahr 2009 beraten und am 12. Juni 2009 verabschiedet. Das neue Gesetz ändert teilweise das Grundkonzept der heutigen Regelung und bringt verschiedene Änderungen in Einzelfragen. Insgesamt wird die Stellung des Steuerpflichtigen stark verbessert. Otmar Sieber Partner Steuer- und Rechtsberatung St.Gallen Auf den ersten Blick bringt das neue MWST-Gesetz nur verschiedene Änderungen in Einzelfragen. Die Steuerpflichtigen werden wie bisher ihre Umsätze und Vorsteuern periodisch abrechnen müssen. Bei einer genaueren Prüfung zeigt sich jedoch, dass mit dem neuen MWST-Gesetz auch ein neues Konzept eingeführt wird. Grundkonzept des neuen MWST-Gesetzes Die MWST ist eine reine Konsumsteuer. Das neue Gesetz ist vermehrt auf dieses Ziel ausgerichtet und will deshalb die teilweise bestehenden MWST- Belastungen im Unternehmensbereich (sog. tax occulte) beseitigen. So haben steuerpflichtige Unternehmen immer den vollen Vorsteuerabzug, sofern sie die bezogene Leistung im Unternehmen verwenden. Ausgenommen sind einzig die Vorsteuerkürzungen infolge von Subventionen und bei den steuerausgenommenen Leistungen. Neu wird neben der weiterbestehenden periodischen Abrechnungspflicht eine Steuerperiode eingeführt, für welche der Steuerpflichtige die MWST abzurechnen und zu bezahlen hat. Die definitive Abrechnung für jede Steuerperiode (Finalisierung) erfolgt 180 Tage nach Ablauf der Steuerperiode bzw. mit der laufenden periodischen Abrechnung. Entscheidend ist zudem, dass der Steuerpflichtige die Durchführung einer Kontrolle innerhalb von zwei Jahren verlangen kann und dass die Steuerverwaltung in jedem Fall die Kontrolle innert 360 Tagen mit einer Einschätzungsmitteilung abschliessen muss. Darin muss die Höhe der geschuldeten Steuern festgesetzt werden. Die Steuerverwaltung kann also bei einer Kontrolle nicht mehr die Umsatzsteuern korrigieren, ohne gleichzeitig den Vorsteuerabzug zu ermitteln. Was besonders für die Gemeinwesen ändert Für die Bestimmung der Steuerpflicht eines Gemeinwesens bzw. dessen Dienststellen gibt es einige gesetzliche Besonderheiten. Diese bleiben mit den nachstehenden Änderungen grundsätzlich bestehen. Neu ist der Umsatz zwischen Dienststellen des gleichen Gemeinwesens steuerausgenommen und damit für die Prüfung der Steuerpflicht nicht mehr einzurechnen. Zudem gilt die neue Umsatzlimite von CHF (bisher CHF ) pro Jahr. Diese Änderungen können zur Folge haben, dass heute steuerpflichtige Dienststellen neu nicht mehr steuerpflichtig sind. Weiter können die Dienststellen eines Gemeinwesens für einzelne Dienststellen die Gruppenbesteuerung wählen. Übergangsordnung Die Gesetzesrevision bietet den Steuerpflichtigen verschiedene Optionen per 1. Januar Zu prüfen ist, ob aufgrund der neuen Bestimmungen ab 1. Januar 2010 ein Befreiungsgrund besteht und damit die Löschung im MWST-Register beantragt werden kann und soll. Dies muss gegebenenfalls bis 31. Januar 2010 beantragt werden. Im Weiteren ist zu prüfen, ob die Abrechnungsweise geändert werden kann und soll. Zudem enthält das neue MWST-Gesetz verschiedene materielle Änderungen, welche umzusetzen sind. Fazit Das neue MWST-Gesetz bringt den Steuerpflichtigen verschiedene Verbesserungen. Wichtig ist, dass die beim Übergang per 1. Januar 2010 bestehenden Wahlmöglichkeiten geprüft werden. Zudem stellt sich die Frage, ob aufgrund der verschiedenen materiellen Änderungen Anpassungen nötig sind. Eine rechtzeitige Prüfung lohnt sich deshalb.

4 Seite 4 9/10 Das OBT Magazin Gemeinde Praxis Finanzpolitische Grundsätze schaffen Leitplanken Finanzpolitik schafft gesunden haushalt Die meisten Gemeinden pflegen heute eine mittel- bis längerfristige Finanz- und Investitionsplanung. Diese basiert auf den zu erwartenden Steuereinnahmen und Kostenfaktoren sowie den erwünschten bzw. notwendigen Investitionen. Es fehlen aber oft klare Leitplanken, welche den einzelnen Variablen den Rahmen geben. Basis eines langfristig erfolgreichen Finanzhaushaltes sind klare finanzpolitische Grundsätze. Es gilt die entscheidenden Variablen zu identifizieren, ihre Vernetzung aufzuzeigen und ihnen einen verbindlichen Rahmen zu geben. Die zentralen finanzpolitischen Variablen sind: der Steuerfuss die Investitionen die Verschuldung das Eigenkapital Dr. Jean-Claude Kleiner Partner Gemeindeberatung St.Gallen Im Rahmen der finanzpolitischen Diskussion ist vorerst festzulegen, welcher Grösse das Primat zukommen soll. Häufig steht aufgrund der besonderen politischen Sensibilität der Steuerfuss im Vordergrund. Dabei stellt sich die Frage, ob der gewünschte Steuerfuss bei den geplanten Investitionen tragbar ist oder ob diese allenfalls gekürzt bzw. zu Lasten einer wachsenden Verschuldung getätigt werden sollen. Das Eigenkapital bildet einen wertvollen Puffer. Wachsende Verschuldung eine gefährliche Einbahn Ob aufgrund des wachsenden Wettbewerbs um interessante Steuerzahler die Attraktivität der Gemeinde erhöht werden soll oder ob notwendige Investitionen in Infrastrukturbauten getätigt werden sollen, immer steht die Finanzierung im Mittelpunkt. Diese lässt sich wahlweise über einen höheren Steuerfuss, eine höhere Verschuldung, den Abbau von Eigenkapital oder einen Mix dieser Variablen bewerkstelligen. Da gerade im wachsenden Wettbewerb der Steuerfuss aus politischen Überlegungen kaum angehoben werden kann, wird vielfach der Weg über eine wachsende Verschuldung gewählt. Diese Versuchung ist insbesondere in Zeiten von tiefen Zinssätzen gross, kann sich aber längerfristig als gefährliche Einbahn erweisen. Sparpolitik und Einschränkung des Service public Schliesslich kann auch einem gezielten Abbau der Verschuldung das Primat zukommen. Da eine Erhöhung des Steuerfusses politisch oft nicht erwünscht ist, geschieht der Schuldenabbau durch Sparpolitik und Verzicht beim Service public. Häufig werden auch Investitionen auf die lange Bank geschoben oder Liegenschaften, Werke, Betriebe veräussert. Allgemein sollte ein bedeu- tend wachsameres Auge auf die Verschuldung geworfen werden. Gesunder Finanzhaushalt durch verbindliche Ziele Aufgrund dieser Diskussion sind verbindliche finanzpolitische Ziele zu erarbeiten und konsequent zu verfolgen. Dies sichert längerfristig einen gesunden Finanzhaushalt und ermöglicht einen attraktiven Steuerfuss. Dabei ist auch der Stärkung der Steuerkraft durch den Zuzug von interessanten natürlichen oder juristischen Personen Beachtung zu schenken. top sehr gut gut genügend ungenügend flop 0. CHF pro Kopf CHF pro Kopf CHF pro Kopf CHF pro Kopf CHF pro Kopf Abbildung 2: Barometer der Verschuldung pro Kopf Fazit Investitionen Steuerfuss Abbildung 1: Variablen der Finanzpolitik Verschuldung Eigenkapital Ein langfristig gesunder Finanzhaushalt und ein attraktiver Steuerfuss verlangen eine vertiefte Auseinandersetzung mit der gewünschten Entwicklung der Gemeinde und der Ausgestaltung der finanzpolitischen Variablen. Verbindliche Grundsätze unterstützen eine disziplinierte Finanzpolitik und sichern den finanziellen Erfolg.

5 Seite 5 9/10 Das OBT Magazin Gemeinde Praxis Das OBT Power Cockpit ist ElCom-konform Mit Cockpits die übersicht bewahren Sie sorgen für einen raschen und komfortablen Überblick über betriebswirtschaftliche Kennzahlen, Verbrauchswerte oder Projektentwicklungen. Die Rede ist von so genannten Cockpits oder Informationsportalen, die es erlauben, unterschiedliche Daten aus verteilten Systemen zusammenzuführen, zu analysieren und zu visualisieren. Yvonne Bachmann Informatik St.Gallen OBT hat eigene praxisgerechte Cockpits entwickelt, die auf dem ABACUS-Informationsmanagement aufbauen. Damit lassen sich Daten aus ABACUS, NEST, IS-E und andere Fachanwendungen sowie MS Office-Dokumente einheitlich bearbeiten und gleichzeitig nutzen. Auch manuelle Eingaben und die Übernahme Cubes. Die Weiterverarbeitung der Daten geschieht über das auf Excel basierende Werkzeug PALO, welches von ABACUS kostenlos mitgeliefert wird. Informationen auf Knopfdruck Die Auswertungstabellen werden wie im Excel dargestellt. Auch hier kann der Inhalt der einzelnen Spalten frei definiert werden. Die Daten können bequem gefiltert und frei gruppiert werden. Die Totale je Gruppe werden sofort angezeigt. Via Menüfunktion lassen sich die Daten problemlos ins Excel exportieren zur dortigen Weiterverarbeitung. Werden die Daten ins Word integriert, so ist das Erstellen eines Serienbriefes ebenfalls auf einfachste Weise möglich. externer Marktdaten werden unterstützt. OBT Cockpits erweisen sich deshalb als besonders benutzerfreundlich. Die Benutzeroberfläche präsentiert sich sehr ergonomisch und modern. Dank der cleveren Navigation ist ein einfaches Arbeiten auch mit sehr umfangreichen Informationen möglich. Bereits vorhandene Geschäftsdaten müssen in den OBT Cockpits zudem nicht mehr neu erfasst werden. Mit standardisierten Transferverfahren werden die benötigten Daten direkt aus den Quellsystemen in einen zentralen Datenpool übernommen. OBT Cockpits bilden keine Funktionen aus den operativen Geschäftsanwendungen ab. Sie ergänzen diese vielmehr mit erweiterten Berichts-, Analyse- und Planungsfunktionen. Die Informationskomplexität wird so reduziert und das Know-how erweitert. OBT Power Cockpit: ElCom-konform Nun bietet OBT mit dem Power Cockpit für die Energiebranche ein innovatives Instrument zur Aufbereitung von Kennzahlen und zur automatisierten Erstellung von Formularen für die Eidgenössische Elektrizitätskommission ElCom. Im Unterschied zu anderen Tools, die für den Bereich Business Intelligence im Markt angeboten werden, liefern die Cockpits keine Tabellen, sondern stellen die numerischen Werte mit Hilfe von OLAP (Online Analytical Processing) in Form von multidimensionalen Datenwürfeln dar, den so genannten Cubes. Diese Präsentationsart ist einfach zu verstehen und gewährt einen sofortigen Überblick. Zudem bieten die Cockpits einen flexiblen Zugriff auf die Daten und beschleunigen deren Berechnung. Ein applikationsübergreifendes Online-Informationssystem Das ABACUS-Informationsmanagement ist ein Werkzeug, das aus den Teilen Info-Cockpit und OLAP-Schnittstelle besteht. Das Info-Cockpit als applikationsübergreifendes Online-Informationssystem zeigt Daten aus verschiedenen ABACUS-Applikationen verbunden an. In dieser Übersicht lassen sich Daten wie z.b. Kundeninformationen, Kontakte, Aktivitäten, offene Aufträge, Konditionen, Preise oder Umsätze rasch und bequem aufzeigen. Die OLAP-Schnittstelle sorgt für den mehrdimensionalen Export der Daten z.b aus der Auftragsbearbeitung oder der Finanzbuchhaltung in Form von Fazit Um das Optimum aus seinen Applikationsdaten herauszuholen, empfiehlt sich eine massgeschneiderte Lösung. Für die Analyse und Visualisierung der betriebswirtschaftlichen Kennzahlen bieten sich verschiedene Möglichkeiten an wie das ABACUS-Informationsmanagement, die OLAP Cubes von Inno- Solv oder die integrierte Lösung der OBT Cockpits. Die OBT-Berater, Walter Baumann, Fachbereichsleiter Informatik St.Gallen, und Yvonne Bachmann, helfen gerne dabei, die passendste Variante zu eruieren und zu implementieren.

6 Seite 6 9/10 Das OBT Magazin Gemeinde Praxis HRM2 für Kantone und Gemeinden mehr transparenz in der Rechnungslegung Mit dem HRM2 wird in der Rechnungslegung von Kantonen und Gemeinden wieder ein neues Kapitel aufgeschlagen. Die Art und Weise der Umsetzung dieser Reform wird die Qualität der Rechnungslegung im öffentlichen Sektor der Schweiz in den kommenden Jahren prägen. Urs Frei Wirtschaftsprüfung St.Gallen Reto Bossard Informatik Zürich Am 25. Januar 2008 hat die Konferenz der kantonalen Finanzdirektoren das neue Handbuch HRM2 genehmigt und zur Umsetzung freigegeben. Dies geschah unter anderem aus folgenden Gründen: Die Rechnungslegung im privaten Sektor hat sich in den letzten Jahren verändert und verbessert. Sowohl die allgemein anerkannten Rechnungslegungsstandards (z.b. IFRS/ International Financial Reporting Standards, Swiss GAAP FER) als auch die schweizerische Gesetzgebung streben eine Fokussierung auf finanzielle Transparenz und Benutzerfreundlichkeit an. Auf Basis der IFRS wurden die International Public Sector Accounting Standards (IPSAS) als internationaler Rechnungslegungsstandard für den öffentlichen Sektor erarbeitet. Auch wenn diese in der Schweiz nicht direkt angewendet werden können, haben sie sich bereits gut etabliert und dienen als Referenzgrösse. Die Rechnungslegung der Kantone Zürich und Genf orientiert sich bereits stark an IPSAS. Sowohl HRM2 als auch IPSAS nehmen Bezug auf den Grundsatz der Fair Presentation bzw. der True and Fair View, wobei die Abbildung der tatsächlichen finanziellen Lage durch die Wahlrechte nicht vollständig erreicht wird. Neuerungen durch HRM2 Die wichtigsten Neuerungen von HRM2 im Vergleich zu HRM1 sind Folgende: Neue Struktur der Jahresrechnung Diese orientiert sich mit HRM2 an jener der Privatwirtschaft. Elemente sind nun ein Eigenkapitalnachweis, eine Geldflussrechnung und ein aussagekräftigerer Anhang. Die Bezeichnungen laufende Rechnung und Bestandesrechnung werden durch Erfolgsrechnung respektive Bilanz ersetzt. 1 Elemente des Rechnungsmodells für die öffentlichen Haushalte 2 Grundsätze ordnungsgemässer Rechnungslegung 3 Kontenrahmen und funktionale Gliederung 4 Erfolgsrechnung (Stufenabschluss) 5 Aktive und Passive Rechnungsabgrenzung 6 Wertberichtigung 7 Steuererträge 8 Spezial- und Vorfinanzierungen 9 Rückstellungen und Eventualverbindlichkeiten 10 Investitionsrechnung 11 Bilanz 12 Anlagegüter / -buchhaltung 13 Konsolidierte Betrachtungsweise 14 Geldflussrechnung (neu) 15 Eigenkapitalnachweis (neu) Präzisierung und Erweiterung der Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze Neu orientieren sich diese ebenso an jenen der Privatwirtschaft, unter Berücksichtigung der Besonderheiten der öffentlichen Gemeinwesen. Die Bilanzierungsfähigkeit eines Vermögensgegenstandes stützt sich dabei, wie auch unter IPSAS, auf den öffentlichen und nicht den wirtschaftlichen Nutzen. Grundsätzlich ist das Fremdkapital zu Nominalwerten, das Finanzvermögen zu Verkehrswerten und das Verwaltungsvermögen zu Anschaffungswerten (unter Berücksichtigung der notwendigen Abschreibungen) zu bewerten. Die Abschreibungen erfolgen entweder linear über die Nutzungsdauer oder alternativ degressiv. Die Vornahme von Abgrenzungen, die Bildung von Rückstellungen und die Berücksichtigung von Wertminderungen werden von HRM2 zwingend vorgeschrieben. Die Bildung von Vorfinanzierungen bleibt weiterhin möglich. 16 Erweiterter Anhang zur Jahresrechnung (u.a. mit Anlage- und Rückstellungsspiegel) 17 Finanzpolitische Zielgrössen und Instrumente 18 Finanzkennzahlen 19 Vorgehen beim Übergang zu HRM2 20 Musterfinanzhaushaltsgesetz (MFHG) Abbildung 1: Fachempfehlungen im Rahmen des HRM2, rot markiert die Hauptelemente von HRM2

7 Seite 7 9/10 Das OBT Magazin Gemeinde Praxis Neues Gestaltungskonzept analog Swiss GAAP FER HRM2 beinhaltet 20 Fachempfehlungen, deren Gestaltungskonzept an jenes der Swiss GAAP FER erinnert. Siehe dazu Abbildung 1 auf Seite 6. Harmonisierung Kontenplan Auf Stufe der zweistelligen Kontengruppen (Erfolgs- und Investitionsrechnung) bzw. der dreistelligen Kontengruppen (Bilanz) wurde der neue Kontenplan mit jenem des Bundes harmonisiert. Konsolidierung Das HRM2 sieht vor, dass auf freiwilliger Basis eine konsolidierte Rechnung des jeweiligen Gemeinwesens (inkl. gehaltener Anstalten und verflochtener Organisationen) erstellt wird. Zur Wahl steht entweder eine Vollkonsolidierung oder eine Bewertung der Beteiligungen mittels Equity-Methode. Bei Verzicht auf eine konsolidierte Rechnung sind die Beteiligungsverhältnisse detailliert im Anhang aufzuzeigen. Föderalismus Durch zahlreiche Wahlmöglichkeiten und Entscheidungsfreiräume bietet HRM2 den Gemeinwesen die Möglichkeit, ihre Rechnungslegung gemäss den eigenen Anforderungen auszugestalten. Folgende Umsetzungsvarianten (siehe Abbildung 2) sind vorgesehen: neuer Kontenplan oder Anlagebuchhaltung auf ihre Praxistauglichkeit zu prüfen. Eine erste Sitzung des Gemeindeamtes des Kantons Zürich, zusammen mit Gemeindevertretern und Softwareherstellern, fand am 19. März 2009 statt. Die OBT ist mit dabei In dieser Arbeitsgruppe des Kantons Zürich ist auch die OBT vertreten. Für die OBT als erfolgreichen ABACUS-Vertriebspartner ist es wichtig, von Anfang an in dieser Arbeitsgruppe mitzuwirken, Funktionale Gliederung Diese Gliederung ist vor allem für die Finanzstatistik wichtig. Sie wurde internationalen Normen angepasst. Konkrete Regelungen zur Erfassung der Steuererträge Neu sind die Steuererträge entweder nach dem bisher nach HRM1 gebräuchlichen Sollprinzip (Verbuchung der Rechnungsstellung) oder dem so genannten Steuerabgrenzungsprinzip auszuweisen. Beim Steuerabgrenzungsprinzip würden die mutmasslichen Steuern für die Steuerperiode hochgerechnet und verbucht, also nicht nur die provisorisch in Rechnung gestellten Steuern. HRM2 Minimum HRM2 Plus IPSAS Minus Implementiert werden lediglich die im HRM2 definierten Mindestanforderungen unter Ausnutzung aller möglichen Freiräume. Die heutigen finanzpolitischen Rahmenbedingungen bleiben weitestgehend erhalten. Die Rechnungslegungsgrundsätze werden analog der HRM2-Fachempfehlungen verbindlich festgelegt. Dies bedeutet einen Verzicht auf alle oder zumindest die meisten möglichen Erleichterungen oder Vereinfachungen gemäss HRM2. Grundlage für die Rechnungslegung bilden die IPSAS, wobei für einzelne, nicht zweckmässige oder nicht umsetzbare Regelungen Ausnahmen in Anspruch genommen werden. Abbildung 2: Typische Umsetzungsvarianten des HRM2 Die Umsetzung in den Kantonen Die Umsetzung von HRM2 in den Gemeinden ist kantonal koordiniert, wird jedoch noch einige Jahre in Anspruch nehmen. Einzelne Kantone haben dazu Arbeitsgruppen gebildet, um die verschiedenen Themen wie beispielsweise um die Kunden bei den Umstellungen auf HRM2 kompetent und professionell begleiten zu können. Die Software ABA- CUS ist für eine HRM2-Einführung bereit. Wichtige Elemente von HRM2, wie z.b. eine Anlagebuchhaltung, sind seit Jahren vollständig integriert. Fazit Die Konferenz der kantonalen Finanzdirektoren hat mit der Einführung des Handbuches HRM2 eine anwenderfreundliche Grundlage für eine bessere und transparentere Rechnungslegung in den schweizerischen Gemeinwesen geschaffen. Einerseits bietet HRM2 den einzelnen Gemeinwesen die Möglichkeit, die Rechnungslegung ihren Anforderungen entsprechend zu gestalten. Andererseits erfordert dieser Freiraum aber auch, dass die Gemeinwesen sich bereits vor dem Start eines HRM2-Projektes im Klaren darüber sind, welche Bedürfnisse und Ansprüche ihre Rechnungslegung gegenüber internen und externen Akteuren jetzt und in Zukunft erfüllen muss.

8 Seite 8 9/10 Das OBT Magazin Gemeinde Praxis Vorbereitung auf die nachberufliche Zukunft pensionierung (k)ein Schlussstrich Wenn erfahrene Mitarbeitende das AHV-Alter erreichen und in Pension gehen, kümmern sich manche Arbeitgeber wenig um diesen Schritt. Sie lassen dies einfach geschehen. Andere jedoch planen zusammen mit ihren Mitarbeitenden eine nachberufliche Zukunft. Jean-Pierre Sutter Gemeindeberatung St.Gallen Arbeitgeber verlieren mit dem Austritt langjähriger Mitarbeitenden ein grosses Erfahrungspotenzial und viel angesammeltes Know-how. In Zukunft werden die dadurch entstandenen Lücken nicht mehr immer so einfach aufgefüllt werden können. In vielen Bereichen werden zunehmend weniger qualifizierte Arbeitskräfte zur Verfügung stehen. Umso schwerer wiegt deshalb der Verlust. Es sind also ganz neue Lösungsansätze gefragt. Auch die Arbeitnehmer müssen sich Klarheit über das verschaffen, was sie erwartet. Sie machen sich Gedanken über die neuen finanziellen und vielleicht auch über die sich verändernden sozialen Rahmenbedingungen. Sie planen Aktivitäten für die nachberufliche Zukunft. Aber braucht es dazu einen radikalen Bruch mit dem Bisherigen, um die «Fortsetzung» eines erfolgreichen beruflichen Lebens zu planen? Oder gibt es Alternativen? Vielfältige Möglichkeiten zur Lebensgestaltung Wenn sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer gemeinsam mit den Fragen der Lebensgestaltung befassen, stehen zahlreiche Modelle zur Verfügung. Es empfiehlt sich im Interesse beider Seiten, solche Gestaltungsvarianten auch miteinander zu überdenken. Mit wem haben Sie darüber schon Gespräche geführt? Einzelne Arbeitgeber sind sich dieser Problematiken durchaus bewusst und rechnen auch in Zukunft mit der Unterstützung ihrer «Pensionäre». Diese suchen das Gespräch ihrerseits und bieten Alternativen an wie zum Beispiel: vorzeitige Pensenreduktion oder Altersentlastung vor dem offiziellen Pensionierungsalter teilzeitliche Weiterarbeit mit reduziertem Pensum über das Pensionierungsalter hinaus («flexibles In-Rente- Gehen») sporadische, zeitlich begrenzte Arbeitseinsätze als Aushilfe oder Stellvertretung freie Mitarbeit (Beratungs- oder Projektmandate) regelmässige Treffen mit den Fachteams, Q-Gruppen oder in Erfahrungsaustauschgruppen Kennen Sie die Alternativen zur zukünftigen Lebensgestaltung? Aus Sicht des Arbeitnehmers können solche Teil-Pensionierungsmodelle sehr attraktiv sein. Sie belegen insbesondere ihre hohe Fachkompetenz und ermöglichen einen besser verträglichen Ausstieg aus dem Berufsleben. Wenn dies beim bisherigen Arbeitgeber nicht gehen sollte, bieten vielleicht andere Arbeitgeber Hand für Teilzeiteinsätze. Über das berufliche Engagement hinaus sind weitere Alternativen zu prüfen: a) zurückgestellte Aktivitäten nachholen wie z.b. ausgedehnte Reisen, Kontakt mit Kindern und Grosskindern usw. b) ausgedehnte Pflege bisheriger Interessen, vielleicht sogar ein be-

9 Seite 9 9/10 Das OBT Magazin Gemeinde Praxis stimmtes Hobby zum «Zweit-Beruf» machen oder auch Neues entdecken c) Sozialzeit-Engagement (ehrenamtliche Tätigkeiten) ausbauen oder neu aufnehmen wie zum Beispiel: Vorstandsarbeit in Vereinen oder Interessensgruppen Mitarbeit in sozialen oder kirchlichen Organisationen Tätigkeiten in politischen Gremien und Gruppierungen Nachbarschaftshilfe Besucher- oder Fahrdienste Kinderbetreuung oder sogar Lagerkoch im Jugendlager Miteinander geht s besser! Es sollte eine angenehme Pflicht des Arbeitgebers sein, verdienstvolle Mitarbeitende in diesem Prozess zu begleiten und zu unterstützen. Die Vorbereitung auf die Pensionierung sollte wiederholt thematisiert werden. Es bietet sich auch der Besuch entsprechender Seminare an, um in neutralem Umfeld darüber diskutieren zu können. Dabei soll nicht nur über die finanziellen Folgen Klarheit geschaffen werden, sondern es sollen auch andere Veränderungen zur Sprache kommen. Dazu gehören insbesondere sich abzeichnende Veränderungen im sozialen Gefüge (Kontakte, Wohnsituation usw.), gesundheitliche Aspekte und Fitness sowie Fragen zum Sinn des Lebens im Alter. Es drängt sich auf, dass gerade in solch wichtigen Fragen stets auch die Lebenspartner mit einzubeziehen sind. Wenn es gelingt, diesen Übergangsprozess gemeinsam zu gestalten, kann es nur Gewinner geben. Die ehemaligen Mitarbeitenden finden ein erfülltes nachberufliches Leben. Sie bleiben mit ihrem letzten Arbeitgeber emotional verbunden und blicken in ihren Erzählungen mit Dankbarkeit zurück. Mit aktuellen Informationen kann die Identifikation mit dem «alten» Arbeitgeber über das AHV-Alter hinaus zusätzlich gepflegt werden. Auch regelmässige Pensionierten-Treffs können ihren Teil dazu beitragen, um eine familiäre Dimension zum letzten Arbeitgeber zu erhalten. Pensionierte sind schliesslich nicht zu unterschätzende Meinungsmacher in der öffentlichen Diskussion um Belange, die ihren ehemaligen Arbeitgeber betreffen. Fazit Für Ihre Mitarbeitenden organisiert die OBT AG in Zusammenarbeit mit der Pensionskasse und der Pro Senectute Seminare zur Vorbereitung auf die Pensionierung. Wir unterstützen Sie in Übergangsprozessen und geben Ihnen gerne weitere Auskünfte.

10 Seite 10 9/10 Das OBT Magazin Gemeinde Praxis Interview mit Beni Würth, Stadtpräsident Rapperswil-Jona Gemeindefusion eine erfolgsgeschichte Am 1. Januar 2007 trat die Fusion der Gemeinden Rapperswil und Jona zur Stadt Rapperswil-Jona in Kraft. Beschlossen hatten die Bürgerschaften der beiden Gemeinden den Zusammenschluss bereits Ende 2003 im Rahmen einer Initiativabstimmung. Seither profitiert die fusionierte Gemeinde Rapperswil-Jona von den Vorteilen einer einheitlichen Verwaltung. Herr Stadtpräsident, die Vereinigung Rapperswil-Jona wird in der Fachwelt als besonders gut geglückte Fusion beziehungsweise als «Musterfusion» bezeichnet. Welches waren die Erfolgsfaktoren? Der Zeitpunkt für die Fusion war insgesamt recht günstig. In finanzieller Hinsicht waren die Unterschiede zwischen den Gemeinden nicht allzu gross und in persönlicher Hinsicht war das Einvernehmen zwischen den Behörden und Entscheidungsträgern sehr gut. Beide Faktoren sind für das politische Gelingen wesentlich. Es war spürbar, dass alle an einem Strick ziehen und das strategische Ziel Fusion erreichen wollten. Daraus ergaben sich eine grosse Einigkeit bei der Projektbearbeitung, eine hochstehende Zusammenarbeitskultur sowie eine konsequente Fokussierung auf das Vereinigungsziel. In operativer Hinsicht war ein effizientes Projektmanagement grundlegende Voraussetzung. Auf Widerstand stösst man ja bei jeder Gemeindefusion. Welches waren Ihre besonderen Herausforderungen und wie sind Sie mit diesen umgegangen? Alles, was mit Geld und Gefühl zu tun hat, kristallisiert sich als kritischer Faktor heraus. In puncto Finanzen waren wie erwähnt die Unterschiede nicht allzu markant und trotzdem gaben sie Anlass zu Diskussionen. Wichtig war, dass wir frühzeitig die Finanz-, Steuerfuss- und Investitionspolitik zwischen den Gemeinden koordinierten. Mit Beni Würth, Stadtpräsident der fusionierten Gemeinde Rapperswil-Jona. dieser vorausschauenden Finanzpolitik war es auch möglich, das in der Initiative vorgegebene Steuerfussziel zu erreichen. Diese Glaubwürdigkeit in der Finanzpolitik bildete eine wichtige Vertrauensbasis. Schwieriger ist der Umgang mit den emotionalen Faktoren. In unserem Fall zeigte sich, dass die Geschichte in emotionaler Hinsicht ein belastender Faktor war, der bis in die heutige Zeit wirkte. Denn Jona ist ehemaliges Untertanengebiet von Rapperswil. Hinsichtlich des emotionalen Aspekts hat eine Behörde nicht viele Möglichkeiten, aber eines ist ganz wichtig: Auch zu diesen emotionalen, historischen Aspekten muss eine intensive öffentliche Diskussion erfolgen. Diese Punkte dürfen nicht verdrängt werden. Mit der Fusion geschieht in gewissem Sinne auch eine historische Aufarbeitung, da tatsächlich ein neues Kapitel in der Geschichte einer Stadt aufgeschlagen wird. Wie verhalten sich heute die ehemaligen Fusionsgegner? Zeigen sie sich konstruktiv oder sind sie weiterhin auf Oppositionskurs? Die ehemaligen Fusionsgegner sind sehr konstruktiv und arbeiten zum Wohl der neuen Stadt positiv mit. Ich glaube, wir haben mit dem Fusionsprozess auch die politische Kultur in Rapperswil-Jona verbessern können. Uns war es ein wichtiges Anliegen, nach der Abstimmung auch die Gegner wieder «ins Boot zu holen». Kollege Walter Domeisen und ich sind einen Abend lang mit dem harten Kern der Gegnerschaft in unserem Rebberg zusammengesessen. Wir wollten den

11 Seite 11 9/10 Das OBT Magazin Gemeinde Praxis Gegnern auch für ihr faires Verhalten in dieser wichtigen politischen Auseinandersetzung danken. Welche Bedeutung kam der Information bzw. der Integration der Bevölkerung im Rahmen des Fusionsprojekts zu? Die Kommunikation ist selbstverständlich ein Schlüsselelement für einen erfolgreichen Fusionsprozess. Es gibt einige wichtige Grundsätze, die wir verfolgten: Einigkeit zwischen Präsidenten und zwischen den Räten klare Fokussierung auf das strategische Ziel Vereinigung einheitliche, zeitgleiche und regelmässige Information. Des Weiteren haben wir mit der IG Vereinigung eine «Resonanzgruppe» geschaffen, die wir bei wichtigen Weichenstellungen einbezogen haben. In dieser Gruppe waren alle Parteien, Quartiervereine, Gewerbe, Tourismus und weitere Gruppierungen des öffentlichen Lebens vertreten. Dieser Diskurs war im Rahmen des ganzen Fusionsprozesses von wesentlicher Bedeutung. Gegen innen war vor allem auch das Prinzip der lernenden Organisation von Bedeutung. Wir konnten unseren Fusionsprozess nicht irgendwo kopieren, sondern wir mussten die wesentlichen Elemente selber erarbeiten. Dabei können zweifellos auch Fehler passieren. Wichtig ist aber, dass daraus immer wieder ein Lerneffekt entsteht. Das stärkt uns. Gibt es auch Sachverhalte, die Sie heute anders gestalten würden? Wenn ja, welche und warum? Entscheidend für die operative Umsetzung ist, dass die Verantwortlichen der zentralen Prozesse Finanzen, Personal, IT, Liegenschaften so früh als möglich rekrutiert sind und auch die entsprechenden Ressourcen geschaffen werden. Teilweise waren wir hier etwas im Rückstand, was in gewissen Phasen des Projekts nachteilig war. Insgesamt kann ich unseren Projektverlauf aber durchaus weiterempfehlen. Welche besonderen Chancen hat die Vereinigung der beiden Gemeinden Rapperswil und Jona nun tatsächlich gebracht? Kann sich die neue Stadt im Umfeld auch wirklich besser positionieren? Und welche Ereignisse dokumentieren, dass Rapperswil-Jona heute anders wahrgenommen wird? Ich bin überzeugt, dass die Vereinigung Rapperswil-Jona eine Erfolgsgeschichte ist. Dies zeigt sich im Schulbereich, indem deutlich weniger Schnittstellen bestehen, in einer effizienteren Behördentätigkeit mit deutlich weniger Koordinationsaufwand, im Bereich der Siedlungs- und Verkehrsplanung, welche nun endlich aus einer Gesamtschau gemacht werden kann, oder im Bereich Kultur, wo eine grosse Dynamik im Zuge der Fusion ausgelöst werden konnte. Ich bin überzeugt, dass aber auch im Standortmarketing die Fusion einen hohen Nutzen gebracht hat. Auch wenn ich nicht viel von Städtevergleichen und Rankings halte, fällt trotzdem auf, dass wir uns im Zuge der Fusion in diesen Vergleichen klar verbessert haben und heute besser positioniert sind. Zu guter Letzt: Konnten die erwarteten Spar- und Synergiepotenziale auch realisiert werden und in welchem Umfang bewegen sich die Kosteneinsparungen? 1999 hat die OBT in einem Gutachten festgehalten, dass ein Sparpotenzial von 1,2 Mio. Franken zu erreichen ist. Das entspricht in etwa zwei Steuerprozenten für Rapperswil-Jona. Diese Spar- und Synergieeffekte konnten wir auch erzielen. Dies bedingt allerdings, dass die Neuordnung unabhängig und von Grund auf betrachtet wird und nicht das höhere Leistungsniveau der einen oder andern Gemeinde einfach aus Gründen der politischen Bequemlichkeit übernommen wird. Herr Stadtpräsident, herzlichen Dank für das Gespräch und weiterhin viel Erfolg und Freude mit der Rosenstadt Rapperswil-Jona.

12 Seite 12 9/10 Das OBT Magazin Gemeinde Praxis Einheitliche IT zur effizienten Lösung von Störungsmeldungen Vorteile eines ticketsystems Schaffenskraft und Qualität sind die Eckpfeiler unserer Wirtschaft. Gerade in Krisenzeiten können Schweizer Unternehmen diese Merkmale unter Beweis stellen. Um diesen Ansprüchen Rechnung zu tragen, ist es von zentraler Bedeutung, eine Informatiklösung einzusetzen, welche die Kernprozesse optimal unterstützt und so einen wertvollen Beitrag zur Wertschöpfung leistet. Marcel Yünkes Informatik Zürich Marcos Alonso Informatik Zürich Gerade bei der IT mit ihren enorm kurzen Innovationszyklen ist es speziell wichtig, einen Partner an seiner Seite zu wissen, welcher die öffentlichen Unternehmen nicht nur mit IT-Beratungen, -Implementierungen, -Schulungen und -Neuerungen unterstützt, sondern auch bei allfälligen IT-Störungen für seine Kunden da ist. Professionelle Entgegennahme von Störungsmeldungen Um die Kunden optimal unterstützen zu können, hat OBT vor einiger Zeit ihre Hotline- und Support-Dienstleistungen neu organisiert. Sie wurden ausgelagert und laufen seit Anfang 2009 über eine externe Firma. Dort nimmt ein Team von ausgewählten professionellen Call- Agenten die telefonisch gemeldeten Störungen entgegen und erfasst sie im so genannten Ticketsystem von OBT. Gleichzeitig erhält der Kunde via Mail seine Ticketnummer, mit der er sich jederzeit über den aktuellen Stand seiner Störungsmeldung informieren kann. Wichtig: direkter Draht zum Berater Nachdem die Störungsmeldung des Kunden im Ticketsystem erfasst worden ist, wird diese einem Spezialisten des jeweiligen OBT Support-Teams aus den Bereichen ABACUS, NEST, IS-E und Systemlösungen zugeteilt. Der Support-Mitarbeiter nimmt dann in einem weiteren Schritt direkt Kontakt mit dem betroffenen User auf und geht Ausschnitt aus einem Ticketsystem. mit ihm telefonisch sowie mittels Remote Tool (Fernwartungssoftware zum Einloggen von einem fremden PC aus auf den von einer Störung betroffenen) die Störung durch. So ist ein direkter Draht zum Berater sichergestellt. All diese Schritte führen zu einer schnellen und effizienten Behebung der Störung.

13 Seite 13 9/10 Das OBT Magazin Gemeinde Praxis Vielfältige Vorteile Die Teamleiter der jeweiligen Support- Teams haben dank dieser Neuorganisation die Möglichkeit, die eingehenden Störungsmeldungen zu überwachen und bei Bedarf neu zuzuordnen, so dass einer schnellen Abwicklung nichts im Wege steht. Die neue Lösung erlaubt es OBT auch, Qualitätskontrollen durchzuführen, Standard Service Level Agreements zu erarbeiten und mittels Auswertung der System-Informationen die Weiterentwicklung der OBT-Produkte und -Dienstleistungen zu fördern. Selbstverständlich hat der Kunde auch die Möglichkeit, sich jederzeit über den Status seiner Störungsmeldung zu informieren. Da sämtliche Aktivitäten zu den jeweiligen Störungen im System erfasst werden, kann via Hotline zu jedem Zeitpunkt Auskunft eingeholt werden. Online-Zugriff bereits in Planung Die Erweiterung des OBT Ticketsystems mit einer Online-Funktion ist bereits geplant. So wird es unseren Kunden bald möglich sein, die Störungen online zu erfassen, Ergänzungen einzutragen und den Status des jeweiligen Tickets auch online abzufragen. Sehr grosses Gewicht wird dabei auf die Sicherheit gelegt: So wird der Zugriff voraussichtlich nur mittels eines Zertifikats ermöglicht werden. Einige Kennzahlen: Fazit Meldungen via Telefon: ca. 800 pro Monat Meldungen via ca. 300 pro Monat Total Meldungen: ca pro Monat Call-Agenten-Team: 6 8 Call-Agenten Support-Team: 8 10 Berater Hotline und Support Kontakt: Telefon (Ortstarif) Webseite: Betriebszeiten (Mo bis Fr): 07:00 bis 12:00 Uhr 13:00 bis 17:30 Uhr Durch den einheitlichen IT-gestützten Prozess können Störungsmeldungen zentral entgegengenommen und registriert werden. Dies bietet viele Vorteile für den Kunden. Störungsmeldungen können nicht nur schnell und effizient abgearbeitet werden, der Status der Störung ist auch jederzeit abrufbar. Dies trägt zur erweiterten Transparenz und zur Qualitätsverbesserung bei. Die Bedürfnisse der Kunden können so besser erkannt werden. Es können auf diese Weise Produkte und Dienstleistungen ins Portfolio genommen werden, welche dem Kunden einen echten Mehrwert bieten.

14 Seite 14 9/10 Das OBT Magazin Gemeinde Praxis Schulstrukturen im Wandel die schule als Lernende organisation Gesellschaftliche und politische Veränderungen stellen die Organisation der Schule vor neue Herausforderungen. Neben einer Vielzahl von pädagogischen Reformen gewinnt eine Professionalisierung der Schulführung zunehmend an Bedeutung. Jean-Pierre Sutter Gemeindeberatung St.Gallen «Ich engagiere mich für die Schule, weil ich für unsere Gemeinschaft und unsere Kinder etwas bewirken und in Bewegung setzen möchte», so eine häufige Äusserung von Schulbehördemitgliedern. Diesem Wirkungswillen sind jedoch Grenzen gesetzt. Unsere Schulen sind heute mehrheitlich geleitete Schulen (verschiedene Ausnahmen z.b. Kanton Schaffhausen) und das führt zu einer veränderten Aufteilung von strategischen und operativen Aufgaben. Schulleitungen übernehmen die operative Leitung und sorgen für ein gutes und motivierendes Arbeits- und Lernklima. Sie bestimmen mit ihren Schulteams das tägliche Schulgeschehen. Die Schulbehörde legt die dafür nötigen Rahmenbedingungen fest, sorgt für die erforderlichen Ressourcen und gewährleistet den politischen Rückhalt in der Gemeinde. Die Tätigkeit der Schulbehörde bewegt sich damit im besonderen Spannungsfeld von politischem Engagement und einer nur teilweise beeinflussbaren Realität der Schule. Ohne Konventionen geht es nicht Wie viel Organisation und Struktur die Schule tatsächlich braucht, ist häufig umstritten. Wo aber wie in der Schule Menschen zusammenleben und zusammenarbeiten, braucht es Konventionen. Es sind klare und verbindliche Zielsetzungen sowie definierte Zuständigkeiten und Regeln zu vereinbaren. Sie erleichtern die Führungsarbeit und fördern die Schul- und Qualitätsentwicklung. Die Entwicklung von Schulstrukturen ist eine zentrale Aufgabe der strategischen Führung. Bei einem sich rasch verändernden Umfeld, wachsenden Erwartungen an die Schule und dem damit verbundenen veränderten Auftrag der Schulbehörde (strategische Führung) sind bestehende Strukturen häufiger zu überprüfen als auch schon. Letztlich sollen angepasste Schulstrukturen dazu beitragen, dass die Schule vor Ort optimale Bedingungen zur Erfüllung ihres Bildungs- und Erziehungsauftrags erhält. Die gestiegenen Erwartungen und die wachsende Komplexität des Systems Schule erfordert eine zunehmende Professionalität auf allen Führungsebenen. Es braucht Schulstrukturen, die den jeweiligen Schulleitungen genügend Gestaltungsfreiraum zugestehen und für die Schule als Ganzes eine effiziente Führung möglich machen. Der gesetzliche Rahmen Für die Ausgestaltung der Schulstrukturen bestehen grundsätzlich gesetzliche Vorgaben. Diese können den Handlungsspielraum einengen. Es sind auch demografische, infrastrukturelle oder noch andere Gesichtspunkte im Kontext der eigenen Gemeinde zu berücksichtigen. Derzeit trifft man nachfolgende Modelle und Lösungen an. Sie unterscheiden sich insbesondere durch unterschiedliche demokratische Mitwirkungsmöglichkeiten. Autonome Schulgemeinde Die Schule bildet eine selbstständige Körperschaft innerhalb einer Politischen Gemeinde oder über mehrere Gemeinden.

15 Seite 15 9/10 Das OBT Magazin Gemeinde Praxis Im Kanton Thurgau ist auch eine «Behörden-Geleitete-Schule» zulässig. Diese ist bei Kleinstschulgemeinden mit einem sehr beschränkten Pensum für die Schulleitung anzutreffen. Dabei übernimmt das Schulpräsidium in Teilzeit auch die Funktionen einer Schulleitung. Schulorganisationen mit mehreren Schulleitungen kennen häufig eine Schulleitungskonferenz. Diese koordiniert das Schulgeschehen über die ganze Gemeinde. Die Koordination sowie Entscheidungskompetenzen zum regulären Schulbetrieb werden an einen kleinen («geschäftsleitenden») Ausschuss delegiert. Darin sind die Schulleitung, Behörde und Verwaltung vertreten. Andere Schulorganisationen verstehen die operative Schulleitung so umfassend, dass auch das Schulsekretariat der Schulleitung unterstellt ist (z.b. im Kanton Nidwalden). Es gilt als erwiesen, dass sich eine gut organisierte, geleitete Schule positiv auf die Schulqualität auswirkt. Einheitsgemeinde Bei der Einheitsgemeinde ist die Schule Teil der Politischen Gemeinde a) mit einer durch die Stimmbürgerschaft gewählten Schulbehörde. (das Präsidium ist von Amtes wegen Mitglied im Gemeinderat) b) mit einer vom Gemeinderat bestellten und vom Gemeinderatsmitglied mit dem Ressort «Schule und Bildung» geleiteten Schulkommission. Das Schulkommissionspräsidium wird häufig durch die Stimmbürgerschaft direkt gewählt und übernimmt dann die entsprechende Aufgabenverantwortung im Gemeinderat. c) mit einer Schulkommission, die sich mit schulorganisatorischen Belangen auseinandersetzt. Für die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen bleibt aber ein Ressortverantwortlicher Bildung des Gemeinderates zuständig (z.b. in Teilen der Kantone Aargau, Graubünden). d) mit einer durch eine Verwaltungsdirektion geführten Schule und einem pädagogischen Beirat (z.b. Stadt St.Gallen) Zweckverband Mehrere Gemeinden führen gemeinsam eine Schule oder eine Schulstufe. (z.b. im Kanton Aargau: die Kreisschule als gemeinsam geführte Oberstufe) Der Zweckverband ist eine verbreitete Organisationsform auch für Sonderschulen oder spezielle schulische Angebote wie z.b. Kleinklassen, Musikschulen und schulpsychologische Dienstleistungen. Beschulungsvereinbarung Gemeinden ohne eigene Schule (z.b. infolge zu tiefer Kinderzahlen) vereinbaren eine Beschulung in einer Nachbargemeinde per Vertrag und gegen Schulgeldzahlung. Je nach Schulstrukturen und Führungsverständnis der lokalen Schulbehörde ist auch die Umsetzung des Konzepts «Geleitete Schule» unterschiedlich organisiert. Nachfolgende Varianten sind heute verbreitet: «Jeder Schuleinheit ihre pädagogische Schulleitung!» lautet eine Grundidee der geleiteten Schule. Kleinere Schuleinheiten oder auch kleinere Schulgemeinden verfügen zusammen über eine gemeinsame Schulleitung. Die Schulleitungsperson teilt dann ihr Engagement und ihre Präsenz auf verschiedene Schulteams auf. Im Schulleitungsmodell mit Rektorat übernimmt dieses hauptamtlich die Koordination des Schulbetriebs in der Gemeinde sowie die Führung der verschiedenen «Schulhaus-Leitungen» und des Schulsekretariats. Dadurch wird die Schulbehörde deutlich entlastet und kann als Milizbehörde weiterbestehen (z.b. Baar ZG, Buchs SG). Alle Führungs- und Schulleitungsmodelle haben ihre besonderen Eigenschaften. Sie können sich je nach Kontext und Beteiligten unterschiedlich bewähren. Auch können zum Beispiel veränderte Schülerzahlen ein neues politisches Klima, Gesetzesänderungen oder personelle Veränderungen das Leben in und mit bestimmten Führungsstrukturen beeinflussen. Schliesslich läuft es darauf hinaus, dass eine regelmässige Evaluation von Führungsstrukturen selbst eine wichtige Führungsaufgabe ist. Es gilt dem Qualitätsprinzip zu entsprechen, wonach auch Strukturen einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess unterliegen sollen. Fazit Schule versteht sich heute als Lebensgemeinschaft, wo Menschen zusammenleben und Zugänge zum Wissen und zu Verhaltensstrategien gemeinsam entdecken und nutzen. Lernen wird verstärkt zur Beziehungsarbeit. Und dafür sind die bestmöglichen Voraussetzungen und zum Ziel führende Strukturen zu schaffen. Die OBT AG verfügt über umfassende Erfahrung im Aufbau und Gestalten von Schulund Gemeindestrukturen. Nehmen Sie mit uns Kontakt auf.

16 Seite 16 9/10 Das OBT Magazin Gemeinde Praxis Kundenporträt bad zurzach lebt und blickt vorwärts Am Fusse des Schwarzwalds und direkt am Rhein gelegen, ist Bad Zurzach reich an Geschichte und Vielseitigkeit. Schon zur Zeit der Römer und im Mittelalter profitierte der heutige Aargauer Bezirkshauptort von seiner günstigen geographischen Lage. Das moderne Gesundheits- und Wellnessangebot prägt weiterhin seinen Ruf als «Perle am Rhein». Damit die Gemeinde aber wirklich lebt, braucht es auch viel effiziente Hintergrundarbeit von Verwaltung und Gemeindebetrieben. Ende 2008 fasste der Gemeinderat des rund 4000 Einwohner zählenden Rheinstädtchens den Entschluss, die Führung, Organisation und den Personalétat der Gemeinde wieder einmal einer Prüfung zu unterziehen. Die letzte Verwaltungsanalyse datierte aus dem Jahr Anlass für dieses Vorhaben gab einerseits das geplante «Fleckenkonzept», wonach der Flecken Bad Zurzach als starke Zentrumsgemeinde in verschiedener Hinsicht optimiert werden sollte: von der Verkehrsberuhigung, über die Aufwertung von Plätzen, die Pflege des historischen Zentrums bis hin zu den Einkaufs- und Freizeitmöglichkeiten. Andererseits lagen dieser Analyse auch die Stellung Bad Zurzachs als Bezirkshauptort und das Projekt GERAG Gemeindereform im Kanton Aargau zugrunde. In seinem Leitbild vom November 2005 hielt die Gemeinde fest: «Die Sonne soll für Bad Zurzach und das Zurzigebiet jeden Tag neu auf- und nicht untergehen.» Dieser Auftrag richtet sich auch an den Gemeinderat, der damit seine Führungsverantwortung wahrnimmt und sich nicht allein mit Verwalten begnügt. Deshalb hat er sich zum Ziel gesetzt, nach unternehmerischen Grundsätzen zu arbeiten. Eines der wichtigsten Anliegen dieser unternehmerischen Führungsarbeit ist die Entwicklung der Gemeinde. In diesem Rahmen wurde auch der Beschluss zur Verwaltungsanalyse gefasst. René Huber, Leiter Verwaltung und Gemeindeschreiber von Bad Zurzach, bildet zusammen mit dem OBT-Berater Dr. Jean-Claude Kleiner die Projektleitung der «Führungs- und Verwaltungsanalyse». Im November 2008 lud die Gemeinde Bad Zurzach die OBT AG zur Offertstellung ein und erteilte ihr im Januar 2009 den Zuschlag für den Beratungsauftrag «Führungs- und Organisationsanalyse der Gemeindeverwaltung Bad Zurzach». In einem ersten Schritt wurden im Februar alle Mitarbeitenden über das geplante Vorhaben informiert. Bereits einen Monat später konnten umfassende persönliche Gespräche mit dem Gemeinderat und allen Angestellten geführt werden. Die Ergebnisse dieser Interviews wurden aufbereitet und in einem Schlussbericht festgehalten, der dem Gemeinderat im Juni in seiner definitiven Fassung überreicht werden konnte. Die Verwaltungsanalyse der Gemeinde Bad Zurzach umfasste folgende Zielsetzungen: die aktuellen Aufgaben erfassen und deren Verteilung und Abwicklung überprüfen die Auslastung der einzelnen Stelleninhaber/innen beurteilen die Effizienz und die Qualität ermitteln die Zusammenarbeit und Koordination zwischen den Verwaltungsangestellten begutachten die neuen Aufgaben definieren und deren Aufwand abschätzen allfällige Synergienpotenziale eruieren die Zusammenarbeit sowie die Unterstützung des Gemeinderates durch die Gemeindeverwaltung beurteilen allgemeine Schwachstellen aufdecken und Lösungsvorschläge erarbeiten, um der wachsenden Aufgabenfülle gerecht zu werden und diese zu bewältigen

17 Seite 17 9/10 Das OBT Magazin Gemeinde Praxis Echte Meisterklasse. Meistergeige von Nicola Amati ( ). Der berühmteste Spross der Cremoneser Dynastie führte die Technik des Geigenbaus zur Vollkommenheit. Die Konstruktion des sog. Grossen Amati-Modells ist unübertroffen hinsichtlich der Sanftheit des Klangs. Violine von Elfi Rautmann (20. Jahrhundert). Die Instrumente der nur in Fachkreisen bekannten Braunschweiger Geigenbauerfamilie wurden auch von weltberühmten Solisten wie Yehudi Menuhin und Tibor Varga hoch geschätzt. Die Unterschiede zählen: Erst wenn Sie den Klang dieser beiden Instrumente hören, bemerken Sie die charakteristischen Feinheiten und können Ihren Geschmack sprechen lassen. Gemeinden und öffentliche Unternehmen, die eine wirklich individuelle Lösung für die Fragen der Zukunft suchen, tun gut daran, zuerst genau zu prüfen, von wem sie sich beraten lassen. Wenn Sie Wert auf echt schweizerische Gründlichkeit, Kompetenz aus einer Hand und persönliche Nähe legen, sollten Sie OBT kennen lernen. Wir freuen uns auf ein unverbindliches Gespräch. Treuhand Wirtschaftsprüfung Gemeindeberatung Unternehmensberatung Steuer- und Rechtsberatung Informatik - Gesamtlösungen

18 Seite 18 9/10 Das OBT Magazin Gemeinde Praxis Neu im Gemeindegesetz des Kantons St.Gallen ab 2010 iks als Optimierungswerkzeug und Informationsquelle Im Kanton St.Gallen tritt per 1. Januar 2010 das neue Gemeindegesetz GG in Kraft. Darin vorgesehen ist auch die Schaffung eines Internen Kontrollsystems IKS. Wie in der Privatwirtschaft stellt ein solches Sicherungsinstrument auch in Gemeindeverwaltungen nicht nur eine Pflicht dar. Ein sinnvoll implementiertes und funktionsfähiges IKS soll viel mehr als Optimierungswerkzeug und Informationsquelle genutzt werden können. Urs Frei Wirtschaftsprüfung St.Gallen Sebastian Rüth Wirtschaftsprüfung St.Gallen Konzeption eines IKS im öffentlichen Sektor Das Gesetz macht also keine explizite Aussage über die Ausgestaltung des IKS. Dies deckt sich wiederum mit der Gesetzgebung des Obligationenrechts bezüglich der Ausgestaltung des IKS im privaten Bereich. Trotzdem können einige allgemeingültige Anforderungen an ein IKS formuliert werden, welche auch für Gemeindeverwaltungen als verbindlich zu betrachten sind: So ist ein IKS dann wirksam, wenn die vorgegebenen Kontrollen verlässlich durchgeführt und überwacht werden. Eine angemessene Dokumentation stellt sicher, dass die Durchführung der Kontrollen nachvollziehbar ist. Zudem gilt ein IKS als effizient, wenn konkrete Kosten-Nutzen-Überlegungen in dessen Ausgestaltung einfliessen und das IKS konsequent an der Risikostruktur der Gemeinde ausgerichtet ist. Generell basiert die Qualität eines IKS auf folgenden, miteinander vernetzten Faktoren, wie Abbildung 1 auf dieser Seite veranschaulicht. Damit die oberste Leitung die Wirksamkeit des IKS beurteilen kann, ist die Vorgabe von Qualitätskriterien wichtig. Wenn im Kanton St.Gallen per 1. Januar 2010 das neue Gemeindegesetz in Kraft tritt, wird darin neu im Artikel 123 GG auch die IKS-Thematik auf Gemeindeebene gesetzlich geregelt sein. Per Stand Juni 2009 lautete dieser Artikel wie folgt: Art. 123 GG: Der Rat sorgt für ein der Grösse des Finanzhaushaltes angepasstes internes Kontrollsystem. Es dient insbesondere: Kontrollen auf Gemeindeebene Überwachung Information / Kommunikation Kontrollaktivitäten Risikobeurteilung Kontrollumfeld a) der zweckmässigen Verwendung der Mittel; b) der Verhinderung von Fehlern und Unregelmässigkeiten bei der Haushaltführung. Damit wird den Gemeinden die Verpflichtung auferlegt, ein der Grösse des Finanzhaushaltes angepasstes IKS einzuführen. Die Ausgestaltung des IKS gemäss den jeweiligen Bedürfnissen obliegt den Gemeinden. Bei kleineren Gemeinden, welche entsprechend über einen kleineren Finanzhaushalt verfügen, werden die Anforderungen an das IKS geringer sein. Verantwortlich für die Implementierung und Anwendung des IKS ist der Gemeinderat. Kontrollen auf Prozessebene Prozesse Finanzwesen Prozesse Gebühren / Entgelte Prozesse Steuern Internes Kontrollsystem auf Prozessebene (Auswahl) Prozesse Personalaufwand Prozesse Soziale Wohlfahrt Prozesse Zahlungsverkehr Berichterstattung über IKS (mit Beurteilung) Verbesserungspotenzial erheben und umsetzen Abbildung 1: Umfassende Darstellung eines IKS für Gemeinden

19 Seite 19 9/10 Das OBT Magazin Gemeinde Praxis 1. Gemeindespezifische Bereiche auf Gemeindeebene IKS-relevante Risiken / Fragestellungen Kontrollumfeld - Gemeindeleitbild - Funktionentrennung - Fachliche Kompetenzen GR, Verwaltung Risikobeurteilung (ganzheitlich) - Risikoidentifikation - Risikoanalyse - Risikobewältigung und Überwachung 2. Gemeindespezifische Kontrollen auf Prozessebene IKS-relevante Risiken / Fragestellungen Bereich Finanzwesen Prozess Debitoren, Ausstände - Keine schriftliche Regelung zu Mahnwesen - Nicht genehmigte Ausbuchungen Prozess Budgeterstellung und -kontrolle - Budgetierungsprozess - Budgetüberwachung Prozess Buchhaltung und Abschlusserstellung - Unvollständige Kreditorenabgrenzung - Unvollständige Rückstellungsbildung - Nebenbuchhaltungen stimmen nicht mit Hauptbuch überein - Fehlende Plausibilisierung der verbuchten Posten durch unabhängige Person Bereich Gebühren / Entgelte Gebühren - Vollständigkeit und Richtigkeit der erhobenen Gebühren nicht gewährleistet - Fehlendes Gebührenreglement (z.b. bei Bauverwaltung) Bereich Steuern Einkommens- und Vermögenssteuer (natürliche - Vollständigkeit Personen) - Inkassowesen - Steuerbuchhaltung - Fakturierung, Erlasse Bereich Personalaufwand Personalaufwand inkl. Sozialversicherungen - Fehlende Lohnfestsetzungsliste - Fehlerhafte und unberechtigte Lohnmutationen - Falsche Versicherungsprämien abgezogen - Fiktive Lohnbezüger - Vorschüsse werden nicht abgerechnet - Fehlerhafte Abrechnung mit Sozialversicherung 3. Gemeindespezifische Kontrollen auf IT - Ebene IKS-relevante Risiken / Fragestellungen (Informationstechnologie) Zugriffsrechte - Passwörter - Benutzerberechtigung Betrieb - IT-Support - Updates - Zuständigkeiten Reglemente - IT-Reglement - Service-Verträge - Netzwerk-Dokumentation Physische Struktur - Datensicherheit Zutrittsrechte - Zugang Serverraum Abbildung 2: IKS-relevante Bereiche der Gemeindeverwaltung Die Mindestkriterien können wie folgt definiert werden: Einfache Grundsätze, wie das IKS zu betreiben ist, sind definiert. Prozesslandschaft und Geschäftsprozesse sind dokumentiert (Tätigkeiten und Kontrollen). Durchgeführte Kontrollen sind nachvollziehbar. Erfahrungsaustausch findet statt. Einmal definierte Kontrollen werden entsprechend den sich ändernden Risiken angepasst. Für die Mitarbeitenden hat eine Basisschulung stattgefunden. Eine weitere Optimierung des IKS bis hin zu einem integrierten System von Risikomanagement und IKS ist empfehlenswert. Schrittweise Umsetzung eines IKS In den fünf folgenden Schritten wird ein standardisiertes Vorgehen zur Umsetzung eines IKS beschrieben. 1. In einem ersten Schritt werden das IKS, sein Aufbau, seine Ziele und Grenzen definiert. Ausserdem sollte die Bedeutung des IKS für den öffentlichen Sektor deutlich gemacht werden. 2. Anschliessend werden das Kontrollumfeld und die Kernprozesse festgelegt. 3. Der dritte Schritt beansprucht am meisten Zeit: Nun sind die Prozesse, welche vom IKS erfasst werden sollen, zu dokumentieren. Der Fokus ist auf jene Prozesse zu richten, welche einen wesentlichen Einfluss auf die Jahresrechnung haben und ein hohes Risikomass aufweisen. Dabei müssen auch die Risiken und entsprechenden Kontrollen eruiert werden. 4. Schritt vier umfasst die Definition und den Beschrieb der Schlüsselkontrollen. 5. Im letzten Schritt schliesslich wird ein IKS-Reporting zuhanden des Gemeinderates erstellt. Bedeutung des IKS für die Gemeindeverwaltung Aufgrund der exponierten Stellung der öffentlichen Verwaltungen ist ein sinnvoll implementiertes und funktionsfähiges IKS unabdinglich. Dies vor allem unter Berücksichtigung der folgenden beiden Gesichtspunkte: Öffentliche Ressourcen / Mittel: Der ordnungsgemässe und sorgfältige Einsatz von öffentlichen Mitteln wird von den Bürgerinnen und Bür-

20 Seite 20 9/10 Das OBT Magazin Gemeinde Praxis gern einer Gemeinde als selbstverständlich betrachtet. Diese Erwartungshaltung ist von der Gemeindeverwaltung zu erfüllen. Die Sicherung der Vermögenswerte einer Gemeinde bzw. der effiziente und effektive Einsatz von öffentlichen Mitteln haben einen sehr hohen Stellenwert. Durch ein IKS, welches voran genannte Ziele verfolgt, wird Vertrauen geschaffen und Diskussionen können vermieden werden. Glaubwürdigkeit gegenüber Anspruchsgruppen: Sämtliche Anspruchsgruppen wie Bürger, Steuerzahler und Geldgeber können der Gemeindeverwaltung ein höheres Vertrauen schenken, wenn ein funktionierendes IKS implementiert ist und damit willkürliche Behandlungen jedweder Art verhindert werden. IKS-relevante Bereiche in der Gemeindeverwaltung Das IKS enthält im Prüfungsstandard der Treuhandkammer (PS 890 Prüfung der Existenz eines internen Kontrollsystems) für die Privatwirtschaft drei Bereiche: Kontrollen auf Unternehmensebene Kontrollen auf Prozessebene Generelle IT-Kontrollen Diese drei Bereiche spiegeln sich auch in einem IKS für Gemeindeverwaltungen wider: Kontrollen auf Gemeindeebene Kontrollen auf Prozessebene (für gemeindespezifische Prozesse): Bestimmung wesentlicher Positionen aus der Jahresrechnung Bestimmung relevanter Prozesse Erstellen von Prozessbeschreibung inkl. Risiken und Kontrollen Erstellen der IKS-Dokumentation IT-Kontrollen Für die genannten drei Ebenen werden in der Tabelle in Abbildung 2 auf Seite 19 dieser Ausgabe ausgewählte gemeindespezifische Bereiche und Prozesse aufgezeigt. Fazit Der Aufbau eines IKS im Gemeindewesen muss klar und effizient sein. Dabei soll die erstmalige umfassende Beurteilung und Dokumentation eines IKS als Projekt verstanden werden, welches in einen Prozess übergeht. In diesem Rahmen wird das IKS permanent überwacht, beurteilt und angepasst. Das IKS muss den Mitarbeitenden bekannt sein und von diesen gelebt werden. Nicht das Aufblähen des Kontrollapparates ist das Ziel, sondern der Einsatz des IKS als wirkungsvolles Führungs- und Kontrollinstrument, welches mehr Sicherheit und die Abnahme deliktischer Handlungen gewährleistet. OBT bietet Unterstützung und Beratung beim Auf- und Ausbau eines IKS.