GESUNDE FÜHRUNG ZENTRUM FORT- UND WEITERBILDUNG. Begleitstudie zur Mindful Leadership Konferenz am 8./9. April 2016 an der Universität Witten/Herdecke

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1 ZENTRUM FORT- UND WEITERBILDUNG GESUNDE FÜHRUNG Begleitstudie zur Mindful Leadership Konferenz am 8./9. April 2016 an der Universität Witten/Herdecke Dr. Hannah Möltner Dipl.-oec. Sebastian Benkhofer Prof. Dr. Marcel Hülsbeck

2 Impressum Verantwortlich: Zentrum Fort- und Weiterbildung (ZFW) Universität Witten/Herdecke Prof. Dr. Marcel Hülsbeck, Sebastian Benkhofer Alfred-Herrhausen-Straße Witten Gestaltung: Sichtflug Medien GbR, Witten Fotos: Danksagung Wir möchten uns bei Prof. Dr. Gabriele Elke, Dr. Franziska Franke, Dr. Stefan Güntert und Prof. Dr. Thomas Rigotti für die Bereitstellung der Fragebogenskalen bedanken. Außerdem danken wir Petra Haumann, Marie Brämer und Gabriel Dolderer für die Unterstützung in der Umsetzung der vorliegenden Studie und den Teilnehmerinnen und Teilnehmern der Studie für ihr Mitwirken. 2

3 INHALTSVERZEICHNIS INHALT DIE STUDIE IM ÜBERBLICK... 5 GESUNDE FÜHRUNG MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL? EINFÜHRUNG FORSCHUNGSSTAND Begriffsannäherung Was ist gesunde Führung? Abgrenzung des Begriffs Was ist der Unterschied zwischen gesunder Führung und anderen Führungsformen? Voraussetzungen gesunder Führung Wie kommt es zu gesunder Führung? METHODE UND ERGEBNISSE Stichprobenbeschreibung Begriffsbestimmung gesunder Führung Gesunde Führung in Selbst- und Mitarbeiterführung Voraussetzungen gesunder Führung FAZIT LITERATUR ANHANG KONTAKT

4 WER SICH NICHT SELBST ZU FÜHREN VERSTEHT, KANN AUCH ANDERE NICHT FÜHREN. Alfred Herrhausen Gründungsmitglied der Universität Witten/Herdecke 4

5 DIE STUDIE IM ÜBERBLICK Im Umfeld des Megatrends Achtsamkeit wächst aktuell die Suche nach einer neuen Haltung in Führungsfragen. Eine vorläufige Antwort bietet die gesunde Führung, die Wohlbefinden und Widerstandskraft stärkt oder zumindest nicht beeinträchtigt und zugleich Hochleistungen ermöglichen soll. Gesunde Führung ist demnach in ihrer Wirkung gesund für Mensch und Unternehmen ungeklärt ist jedoch, unter welchen Bedingungen gesunde Führung entsteht und inwiefern sie bereits jetzt einen festen Bestandteil des gelebten Führungsalltages bildet. Die vorliegende Studie gibt Aufschluss über den Status quo der Forschung zu gesunder Führung (Kapitel 2): Gesunde Führung zeigt sich demnach in der personalen, direkten Führung und beinhaltet sowohl den Bereich der Selbstführung als auch den der Mitarbeiterführung durch Führungskräfte. Gesunde Führung zeichnet sich durch gesundheitsförderliches Führungsverhalten, gesundheitsbezogene Achtsamkeit und einen hohen Stellenwert aus, der Gesundheit im Arbeitskontext eingeräumt wird. Darüber hinaus werden die Ergebnisse einer eigens durchgeführten Führungskräftebefragung vorgestellt (Kapitel 3): Gesunde Führung wird bereits jetzt im Führungsalltag praktiziert, wobei Führungskräfte in der Mitarbeiterführung besser abschneiden als in der Selbstführung. Führungskräfte betonen die Ganzheitlichkeit gesunder Führung. Das bedeutet, gesunde Führung auch auf der Unternehmensebene zu verorten - neben mitarbeiterorientierten Verhaltensweisen (Wertschätzung, Kommunikation) und selbstbezogener Führung (Selbstführung, Achtsamkeit). Voraussetzungen gesunder Führung können sowohl auf der Seite der Unternehmen als auch durch Führungskräfte geschaffen werden: Organisationale Unterstützung und eine positive Gesundheitskultur bilden dabei zentrale Bedingungen auf der Seite der Unternehmen, um gesunde Führung zu fördern. Achtsamkeit sowie intrinsische Motivation sind individuelle Charakteristika der Führungskräfte, die gesunde Führung ermöglichen. Zusammenfassend zeigt die Studie damit, dass Ansatzpunkte zur Entwicklung und Förderung gesunder Führung sowohl auf der Ebene der Führungskräfte selbst als auch auf der Unternehmensebene bestehen. Ein ganzheitliches Verständnis gesunder Führung bedarf somit einer Unternehmensperspektive, die Gesundheit als dynamischen Prozess und nicht als Zustand begreift. 5

6 GESUNDE FÜHRUNG MEGATREND, MODEWORT ODER ALLHEILMITTEL? 1 EINFÜHRUNG Im Umfeld des Megatrends Achtsamkeit (Horx, 2016) entsteht aktuell eine Fülle neuer Ideen zu einem bewussteren Umgang mit sich selbst und anderen in allen Lebensbereichen. Damit ist die Achtsamkeitsbewegung ihren Wurzeln aus dem therapeutischen Kontext längst entwachsen und erobert die Unternehmenswelt bis in die obersten Führungsebenen (Weinguny, 2015). In der Konsequenz bedeutet das auch, dass nach einer neuen Haltung in Führungsfragen gesucht wird. Eine vorläufige Antwort bietet die gesunde Führung, die Wohlbefinden und Widerstandskraft stärken oder zumindest nicht beeinträchtigen soll. Zudem verspricht gesunde Führung Hochleistungen in Unternehmen zu erzeugen (Kowalevski & Bruch, 2015). Gesunde Führung ist demnach in ihrer Wirkung gesund für Mensch und Unternehmen ungeklärt ist jedoch, unter welchen Bedingungen gesunde Führung entsteht und inwiefern sie bereits jetzt einen festen Bestandteil des gelebten Führungsalltages bildet. Die vorliegende Studie beleuchtet den aktuellen Forschungsstand zu gesunder Führung. Dabei wird zunächst dargestellt, was gesunde Führung auszeichnet (2.1), was sie von anderen Führungsformen unterscheidet (2.2) und unter welchen Voraussetzungen sie entsteht (2.3). Darauf aufbauend werden die Ergebnisse einer Befragung unter Führungskräften vorgestellt (3.1). Die Befragung gibt Auskunft darüber, was Führungskräfte unter gesunder Führung verstehen (3.2), inwiefern sie selber gesunde Führung in der Selbst- und Mitarbeiter * führung anwenden (3.3) und welche individuellen Charakteristika und unternehmensbezogene Bedingungen sie darin fördern (3.4). Abschließend werden die Ergebnisse im Fazit integriert und Ansatzpunkte zur Entwicklung und Stärkung gesunder Führung abgeleitet (4.). * Aus Gründen der besseren Lesbarkeit werden im Folgenden abwechselnd Formulierungen für das weibliche oder männliche Geschlecht verwendet. Dabei sind jeweils beide Geschlechter gemeint. 6

7 2 FORSCHUNGSSTAND 2.1 Begriffsannäherung Was ist gesunde Führung? Unter gesunder Führung wird zumeist das direkte Führungsverhalten verstanden und weniger allgemeine Steuerungsfunktionen der strukturellen Führung. Somit fokussiert die gesunde Führung auf personale Führung, die durch Führungskräfte praktiziert und gelebt wird oder eben auch nicht. Dabei zielt gesunde Führung nicht allein auf Mitarbeiterführung ab: Gesunde Führung beginnt bei der eigenen Person in Form der Selbstführung. Franke und Kollegen (2011; 2014) identifizieren mehrere Facetten gesunder Selbst- und Mitarbeiterinnenführung, die gemeinsam gesundheitsförderliche Führung beschreiben: Gesundheitsförderliches Führungsverhalten beinhaltet Verhaltensweisen, die darauf abzielen die Arbeitsbedingungen, -organisation und -zeiten für die Mitarbeiter und die eigene Person so zu gestalten, dass Überforderung und Dauerstress vermieden werden. Gesundheitsbezogene Achtsamkeit bezieht sich auf die Aufmerksamkeit gegenüber gesundheitsrelevanten Signalen und damit auf das Erkennen von z. B. Stress und Überlastung. Der Stellenwert von Gesundheit beschreibt die Wichtigkeit, die Gesundheit im Arbeitsfeld gegenüber anderen Werten, wie z. B. Leistung oder wirtschaftlicher Effizienz, einnimmt. Die Verbindung von gesunder Selbst- und Mitarbeiterführung wirkt demnach über zwei Wege, nämlich direkt und indirekt (Franke, Ducki, & Felfe, 2015): Auf dem direkten, unmittelbaren Weg bewirkt gesunde Führung bei Führungskräften selbst, ebenso wie bei ihren Mitarbeiterinnen, eine Verringerung von Belastungen und eine Stärkung von Ressourcen. Auf dem indirekten, mittelbaren Weg sorgt gesunde Führung z. B. für Rollenklarheit, Entwicklungsmöglichkeiten und Sinnvermittlung. Darüber hinaus fungieren Führungskräfte als Vorbilder, die mit gesundem Führungsverhalten zur Nachahmung einladen. Während im Umfeld des Megatrends Achtsamkeit (Horx, 2016) auch die gesunde Führung ein intensives Interesse erzeugt, befindet sich die Forschung in diesem Bereich noch in den Anfängen. Erste Studien zeigen aber bereits positive Zusammenhänge zwischen gesunder Führung und der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter (Gurt, Schwennen, & Elke, 2011). Darüber hinaus finden sich positive Effekte auf den Gesundheitszustand der Beschäftigten sowie ein starker Zusammenhang zwischen der auf die eigene Person gerichteten Selbstführung und der auf andere gerichteten Mitarbeiterinnenführung (Franke & Felfe, 2011; Franke et al., 2014). Ergänzend zeigen Überblicksarbeiten und Metaanalysen, dass Führungsverhalten generell sowohl als Stressor als auch als Ressource wirksam werden kann. Birgit Schyns und Jan Schilling (2013) integrierten die Ergebnisse aus 57 Studien zu negativen Effekten, die insbesondere dann auftreten, wenn Führungskräfte destruktives Führungsverhalten an den Tag legen. In diesen Fällen reagieren die Mitarbeiter zum einen selbst mit destruktiven Verhaltensweisen. Zum anderen schlägt sich destruktives Führungsverhalten in beeinträchtigtem Wohlbefinden und 7

8 verringerter Leistung der Mitarbeiterinnen nieder. Positive Effekte zeigen sich demgegenüber bei mitarbeiterorientiertem, unterstützendem und transformationalem Führungsverhalten. Die Forschergruppe um Jaana Kuoppala (2008) fasste die Ergebnisse aus 27 Forschungsarbeiten zusammen, die einen positiven Zusammenhang zum Wohlbefinden und einen negativen zu krankheitsbedingten Fehlzeiten aufzeigen. Vergleichbare Effekte finden sich in einem Übersichtsartikel über 49 Studien (Skakon, Nielsen, Borg, & Guzman, 2010), in dem darüber hinaus über verringerten Stress bei den Beschäftigten berichtet wird. Insgesamt zeigt die aktuelle Studienlage also, dass das Führungsverhalten Einfluss auf Wohlbefinden und Leistung sowie Stress und Fehlzeiten nimmt und sich darüber auch in den Unternehmensergebnissen und somit der Performance auswirkt. 2.2 Abgrenzung des Begriffs Was ist der Unterschied zwischen gesunder Führung und anderen Führungsformen? In der Vergangenheit wurden verschiedene Ausprägungen von Führungsverhalten (z. B. destruktives gegenüber mitarbeiterorientiertem, unterstützendem, transformationalem) hinsichtlich des Einflusses auf die Mitarbeitergesundheit untersucht. Neben den bereits berichteten positiven und negativen Effekten (vgl. Kapitel 2.1) unterscheidet die Forschung insbesondere verschiedene Führungsstile und deren spezifische Wirkung. Sabine Gregersen und Kollegen (2011) fassen den Stand der Forschung aus 42 Publikationen zusammen und kommen zu dem Schluss, dass vor allem eine transformationale und eine mitarbeiterorientierte Führung demnach gesundheitsförderlich [sind] (Gregersen et al., 2011, S. 3). Transformationale Führung erweitert den Führungsbegriff über eine reine Austauschbeziehung zwischen Mitarbeiterin und Führungskraft (transaktionale Führung) und stellt die Vermittlung der Sinnhaftigkeit und der übergeordneten Ziele des Arbeitskontexts in den Mittelpunkt der Aufgabe (Bass, 1991). Dazu wird eine Kombination verschiedener Strategien verwendet, die den idealisierten Einfluss durch Charisma, inspirierende Motivation, intellektuelle Anregung und individualisierte Behandlung umfassen (Nerdinger, Blickle, & Schaper, 2014). Mitarbeiterorientierte Führung ergänzt die aufgabenbezogene Organisation und Strukturierung (aufgabenbezogene Führung) um die mitarbeiterbezogene Perspektive (Stogdill & Coons, 1957). Das Führungsverhalten ist hierbei durch eine wertschätzende Haltung gekennzeichnet, bei der Führungskräfte den Mitarbeitern als gleichwertige Partner begegnen (Nerdinger et al., 2014). Obwohl also transformationale und mitarbeiterorientierte Führung auch gesundheitsförderlich sind (Gregersen et al., 2011), kritisieren die Forscher die fehlende Spezifität dieser Führungskonzepte im Hinblick auf Gesundheit. Den spezifischen Fokus auf die Gesundheitsförderlichkeit von Führung kann letztendlich nur ein entsprechend spezifisches Führungskonzept abbilden (Franke & Felfe, 2011; Gregersen et al., 2011; Jiménez, Winkler, & Dunkl, 2016). Mit diesem Fokus unterscheidet sich das Konzept gesundheitsförderlicher Führung von den anderen Führungskonzepten, indem es gesundheitsspezifisch und ganzheitlich drei Facetten gesundheitsförderlicher Führung (gesundheitsförderliches Führungsverhalten, gesundheitsbezogene Achtsamkeit, Stellenwert von Gesundheit; vgl. Kapitel 2.1) erfasst. Darüber hinaus verweist gesundheitsförderliche Führung explizit auf die Vorbildwirkung von Führungskräften, die nur bei Übereinstimmung in der Selbst- und Mitarbeiterführung möglich ist. 8

9 Im direkten Vergleich der verschiedenen Führungskonzepte zeigt sich, dass die gesundheitsförderliche Wirkung transformationaler Führung durch gesundheitsförderliche Führung vermittelt wird (Franke et al., 2014; Vincent, 2012). Es ist also der Überlappungsbereich von transformationaler Führung mit gesundheitsförderlicher Führung, die erstere ebenfalls gesundheitswirksam werden lässt. Darüber hinaus bildet gesunde Führung aber eben weitere Facetten ab, die andere Führungskonzepte unbeleuchtet lassen. 2.3 Voraussetzungen gesunder Führung Wie kommt es zu gesunder Führung? Während zur Wirksamkeit gesunder Führung inzwischen einige Studien vorliegen, ist über die Voraussetzungen dieser Art der Führung noch wenig bekannt. Eine erste Annäherung an die Frage nach den Bedingungen, unter welchen gesunde Führung entsteht, nahmen Andrea Eriksson und Kolleginnen (2011) vor. In einer Interviewstudie befragten die Autoren 20 Expertinnen zu den Voraussetzungen gesunder Führung. Die Auswertungen zeigen, dass diese in zwei Bereichen verortet werden, nämlich in unternehmensbezogenen Bedingungen und individuellen Charakteristika. Bei den unternehmensbezogenen Bedingungen werden das Vorhandensein von Ressourcen und Unterstützung, eine förderliche Unternehmenskultur und strukturelle Merkmale, wie z. B. eine kleine Abteilungsgröße genannt. Die individuellen Voraussetzungen gesunder Führung betreffen insbesondere Kompetenzen und Einstellungen der Führungskräfte, wie z. B. Wissen über gesundheitsförderliche Führung und die motivationale Bereitschaft dazu. Vor diesem Hintergrund wird in der vorliegenden Studie untersucht, inwiefern gesunde Führung von unternehmensbezogenen Bedingungen und individuellen Charakteristika abhängt (vgl. Tabelle 1). Voraussetzungen gesunder Führung Unternehmensbezogene Bedingungen Die Gesundheitskultur beschreibt, inwiefern Gesundheitsförderung und Arbeitssicherheit als feste Bestandteile in der Unternehmenskultur verankert sind und gelebt werden (Elke, 2002). Organisationale Unterstützung zeigt sich darin, inwiefern sich die Beschäftigten wertgeschätzt und in ihren Interessen vom eigenen Unternehmen wahrgenommen fühlen (Rhoades & Eisenberger, 2002). Individuelle Charakteristika Gesundheitskultur Organisationale Unterstützung Führungsmotivation Achtsamkeit Die Führungsmotivation beschreibt, ob eine Führungsrolle aus Freude und Interesse an der Tätigkeit (intrinsische Motivation) oder aus instrumentellen, z. B. finanziellen Gründen (extrinsische Motivation) wahrgenommen wird (Gagné et al., 2014). Achtsamkeit ist durch eine spezifische Form der Aufmerksamkeitslenkung gekennzeichnet, die auf den gegenwärtigen Moment gerichtet ist und eine nicht wertende Haltung beinhaltet (Brown & Ryan, 2003; Kabat-Zinn & Kappen, 2013; Michalak, Heidenreich, & Williams, 2012). Tabelle 1 Unternehmensbezogene Bedingungen und individuelle Charakteristika als Voraussetzungen gesunder Führung 9

10 3 METHODE UND ERGEBNISSE Die Daten wurden über eine Onlinebefragung im März 2016 erhoben. Alle Bereiche (gesundheitsförderliche Führung, Achtsamkeit, intrinsische und extrinsische Motivation, Gesundheitskultur und organisationale Unterstützung) wurden mit Fragebogeninstrumenten erfasst, die bereits in der Forschung eingesetzt und überprüft wurden. Eine Übersicht findet sich im Anhang. Die geschlossenen Fragen des Fragebogens wurden mit Item- und Skalenanalysen sowie Korrelationsanalysen untersucht (Bortz, 2005; Bühner, 2006). Außerdem wurden die Führungskräfte mit einer offenen Frage ( Was ist gesunde Führung? ) nach ihren Konzepten und Vorstellungen über gesunde Führung befragt. Die offene Frage wurde nach dem Vorgehen der induktiven Inhaltsanalyse (Mayring, 2010) ausgewertet. 3.1 Stichprobenbeschreibung An der Befragung nahmen 211 Führungskräfte teil. Der Anteil weiblicher Führungskräfte betrug 46 Prozent und der Anteil männlicher Führungskräfte 54 Prozent. Die Befragten sind durchschnittlich 44 Jahre alt und seit 11 Jahren in ihrem Unternehmen aktiv. 17 Prozent sind Eigentümer, 33 Prozent sind auf der oberen Führungsebene, 32 Prozent auf der mittleren Führungsebene und 18 Prozent auf der unteren Führungsebene verortet (vgl. Tabelle 2). Stichprobenbeschreibung Geschlecht: 46% weiblich, 54% männlich Alter: Ø 44,3 Jahre Beschäftigungsdauer: Ø 11,0 Jahre Führungsebene: Eigentümer Obere Führungsebene Mittlere Führungsebene Untere Führungsebene 16,7% (davon 48% weiblich, 52% männlich) 33,3% (davon 38% weiblich, 62% männlich) 31,7% (davon 52% weiblich, 48% männlich) 18,3% (davon 52% weiblich, 48% männlich) Tabelle 2 Charakteristika der Befragten Die Unternehmen gehören den unterschiedlichsten Branchen an (vgl. Abbildung 1) und variieren in der Mitarbeiteranzahl (vgl. Abbildung 2). Unter den Befragten sind 22 Prozent in Familienunternehmen tätig. 10

11 Branchenzugehörigkeit 7% 6% 15% 5% 4% unternehmensnahe Dienstleistungen Gesundheits- und Sozialwesen 32% andere Wirtschaftszweige verarbeitendes Gewerbe, Industrie Wissenschaft und öffentliche Verwaltung Bau, Energie, Logistik Kultur und Medien 31% Abbildung 1 Branchenzugehörigkeit der Befragten Mitarbeiteranzahl 30% 14% 14% 12% < bis bis bis > % Abbildung 2 Anteile der Unternehmen nach Mitarbeiteranzahl 11

12 Abbildung 3 Wortwolke zu gesunder Führung. Erstellt mit woordle.net 3.2 Begriffsbestimmung gesunder Führung Die Vielfalt der Antworten auf die Frage danach, was gesunde Führung ist, zeigt die Wortwolke in Abbildung 3: Die Größe der Begriffe spiegelt hierbei wider, wie häufig ein Wort genannt wurde. Mitarbeiter und Führung wurden demnach in den Antworten am häufigsten erwähnt. Die Ergebnisse der inhaltsanalytischen Auswertungen zeigen außerdem, dass die befragten Führungskräfte gesunde Führung insbesondere mit Wertschätzung, Selbstführung, Kommunikation und Ganzheitlichkeit in Verbindung bringen (vgl. Abbildung 4). Was ist gesunde Führung? Wertschätzung 44 Selbstführung Kommunikation Ganzheitlichkeit 37 Achtsamkeit Abbildung 4 Anzahl der Nennungen der jeweiligen Antwortkategorien auf die Frage Was ist gesunde Führung? 12

13 Wertschätzung zeigt sich laut den Beschreibungen in einem respektvollen Umgang, Rücksichtnahme, Anerkennung und Interesse. Selbstführung wird mit Selbstfürsorge, Selbstmanagement, Selbstreflexion und Selbstverantwortung umschrieben und auch mit der eigenen Vorbildwirkung in Verbindung gesetzt. Kommunikation spiegelt sich darin, Rückmeldung zu geben und zu nehmen, kritikfähig und konstruktiv zu agieren sowie Transparenz herzustellen. Ganzheitlichkeit wird mit der umfassenden Beachtung von Mitarbeiterinteressen und Unternehmenszielen sowie der gesellschaftlichen Einbettung charakterisiert. Achtsamkeit wird von den Befragten mit Aufmerksamkeit und Bewusstsein durch ein wachsames Beobachten und Wahrnehmen der eigenen Person sowie der Umgebung beschrieben. Die Beschreibungen gehen damit über Konzepte der gesundheitsförderlichen bzw. gesundheitsorientierten Führung (Franke & Felfe, 2011; Vincent, 2012) hinaus und verbinden mitarbeiterorientierte Führung und Selbstführung mit der Gesamtperspektive des eigenen Unternehmens. MIT SICH UND ANDEREN AUFMERKSAM UND WACHSAM UMZUGEHEN UND DIE EIGENE WIRKSAMKEIT ZU REFLEKTIEREN. Teilnehmer / Teilnehmerin der Studie zur Frage Was ist gesunde Führung? 13

14 EIN FÜHRUNGSSTIL, DER SOWOHL DIE (PHYSISCHE UND PSYCHOSOZIALE) GESUNDHEIT DER FÜHRUNGSKRAFT ALS AUCH DIE DER GEFÜHRTEN MITARBEITER IM BLICK HAT. Teilnehmer / Teilnehmerin der Studie zur Frage Was ist gesunde Führung? 3.3 Gesunde Führung in Selbst- und Mitarbeiterführung Insgesamt zeigt sich, dass die befragten Führungskräfte gesundheitsförderliche Führung in der Tendenz bereits praktizieren (vgl. Abbildung 5). Unterschiede werden in der Ausprägung der Mitarbeiterführung gegenüber der Selbstführung sichtbar: Die befragten Führungskräfte geben an, dass sie eine stärkere Ausprägung gesundheitsförderlicher Führung in der Mitarbeiterführung (4,0) als in der Selbstführung (3,5) zeigen. Vergleich zwischen Selbst- und Mitarbeiterführung Mitarbeiterführung (MF) Selbstführung (SF) MF: Führungsverhalten SF: Führungsverhalten 3,5 3,6 4,0 3,9 MF: Achtsamkeit SF: Achtsamkeit MF: Stellenwert von Gesundheit SF: Stellenwert von Gesundheit 3,2 3,7 3,8 4, Abbildung 5 Vergleich der Selbst- und Mitarbeiterführung insgesamt und in den Teilbereichen gesundheitsförderlicher Führung (1 = trifft gar nicht zu, 5 = trifft voll zu ) 14

15 Genauer betrachtet, weisen die Teilbereiche gesundheitsförderlicher Führung weitere Unterschiede auf. Das gesundheitsförderliche Führungsverhalten und der Stellenwert, der der Gesundheit zugesprochen wird, ist jeweils in der Mitarbeiterführung (mit Werten von 3,9 bzw. 4,4) stärker ausgeprägt als in der Selbstführung (3,6 bzw. 3,2). Diese Ergebnisse stehen in Übereinstimmung mit der Grundtendenz, dass gesundheitsförderliche Führung stärker in der Mitarbeiter- als in der Selbstführung verankert ist. Einzig die gesundheitsbezogene Achtsamkeit ist in der Selbstführung (mit einem Wert von 3,8) geringfügig stärker ausgeprägt als in der Mitarbeiterführung (3,7). Dieser Unterschied ist jedoch statistisch nicht signifikant, während alle anderen Unterschiede im t-test signifikant sind. Die Ergebnisse zeigen, dass im Bereich der gesundheitsförderlichen Selbstführung noch Verbesserungspotentiale bestehen. Besonders der Stellenwert, den Führungskräfte ihrer eigenen Gesundheit beimessen, ist als (zu) gering einzustufen. Es können keine Unterschiede in der gesundheitsförderlichen Führung in Abhängigkeit von Geschlecht, Führungsebene, Unternehmensgröße oder Branche festgestellt werden. 3.4 Voraussetzungen gesunder Führung Abbildung 6 veranschaulicht, welche Voraussetzungen für gesundheitsförderliche Selbst- bzw. Mitarbeiterführung relevant sind. Unter den unternehmensbezogenen Bedingungen zeigt sich ein Zusammenhang zwischen einer positiven Gesundheitskultur und sowohl der gesundheitsförderlichen Selbst- als auch der Mitarbeiterführung; organisationaler Unterstützung und gesundheitsförderlicher Selbstführung. Unter den individuellen Charakteristika besteht eine Verbindung zwischen extrinsischer sowie intrinsischer Motivation und gesundheitsförderlicher Mitarbeiterführung, wobei intrinsische Motivation eine positive Verbindung und extrinsische Motivation eine negative Verbindung aufweist; Achtsamkeit und sowohl gesundheitsförderlicher Selbst- als auch Mitarbeiterführung. Eine positive Gesundheitskultur und Achtsamkeit erweisen sich also als wirksame Voraussetzungen für beide Formen gesundheitsförderlicher Führung. Darüber hinaus treten hier die stärksten Zusammenhänge auf (Korrelationswerte zwischen.21 und.36). Organisationale Unterstützung und die Führungsmotivation sind demgegenüber jeweils nur in einem Bereich (entweder Selbstführung oder Mitarbeiterführung) und in geringerem Ausmaß relevant. 15

16 Unternehmensbezogene Bedingungen Gesundheitskultur Organisationale Unterstützung.23**.30***.21** Selbstführung Führungsmotivation Extrinsische Motivation Intrinsische Motivation Achtsamkeit Individuelle Charakteristika.36*** -.17*.25**.16* Mitarbeiterführung Anmerkungen: p = Irrtumswahrscheinlichkeit, * p.10; ** p.05; *** p.001. Die Zahlen auf den Pfeilen geben den Korrelationskoeffizienten an, der Werte zwischen -1 (perfekt negativer Zusammenhang) und. +1 (perfekt positiver Zusammenhang) annehmen kann. Bei 0 besteht kein Zusammenhang. Abbildung 6 Korrelationen zwischen unternehmensbezogenen Bedingungen sowie individuellen Charakteristika und Selbst- bzw. Mitarbeiterführung. Die Befragten wurden in vier Gruppen eingeteilt, die sich in der Ausprägung gesundheitsförderlicher Selbst- bzw. Mitarbeiterführung unterscheiden. Die vier Gruppen bilden dabei Führungskräfte, die (1) überdurchschnittliche Werte sowohl in der Selbst- als auch Mitarbeiterführung zeigen (SF + & MF +); (2) überdurchschnittliche Werte in der Selbstführung und unterdurchschnittliche Werte in der Mitarbeiterführung (SF + & MF -); (3) unterdurchschnittliche Werte in der Selbstführung und überdurchschnittliche Werte in der Mitarbeiterführung (SF- & MF+) und (4) unterdurchschnittliche Werte sowohl in der Selbst- als auch der Mitarbeiterführung (SF - & MF -) aufweisen. Die unterschiedlichen Ausprägungen der Voraussetzungen gesunder Führung in diesen vier Gruppen finden sich in den Abbildungen 7 bis

17 Gesundheitskultur SF + & MF + 3,5 SF + & MF - SF - & MF + 3,3 3,3 SF - & MF - 2, Abbildung 7 Mittelwerte der Gesundheitskultur (1 = trifft gar nicht zu, 5 = trifft voll zu ) in den vier Gruppen SF +: überdurchschnittliche Werte in der Selbstführung; SF -: unterdurchschnittliche Werte in der Selbstführung; MF +: überdurchschnittliche Werte in der Mitarbeiterführung; MF-: unterdurchschnittliche Werte in der Mitarbeiterführung Führungskräfte, die überdurchschnittliche Werte sowohl in der gesundheitsförderlichen Selbst- als auch der Mitarbeiterführung aufweisen, sind in Unternehmen tätig, die die höchsten Werte einer positiven Gesundheitskultur zeigen (3,5; vgl. Abbildung 7). In den anderen Gruppen sind diese Werte mit 3,3 und 2,8 geringer ausgeprägt. GESUNDE FÜHRUNG BEFINDET SICH IM SPANNUNGSFELD VON UNTERNEHMENSFÜHRUNG UND MITARBEITERFÜHRUNG, D. H. MAN MUSS DIESEN VERSCHIEDENEN INTERESSENSGRUPPEN GERECHT WERDEN UND DABEI ACHTSAM SEIN. Teilnehmer / Teilnehmerin der Studie zur Frage Was ist gesunde Führung? 17

18 Organisationale Unterstützung SF + & MF + 3,6 SF + & MF - 3,4 SF - & MF + 2,9 SF - & MF - 3, Abbildung 8 Mittelwerte der organisationalen Unterstützung (1 = trifft gar nicht zu, 5 = trifft voll zu ) in den vier Gruppen. SF +: überdurchschnittliche Werte in der Selbstführung; SF -: unterdurchschnittliche Werte in der Selbstführung; MF +: überdurchschnittliche Werte in der Mitarbeiterführung; MF-: unterdurchschnittliche Werte in der Mitarbeiterführung Die organisationale Unterstützung zeigt ebenfalls den höchsten Wert in der Gruppe der Führungskräfte, die sowohl eine überdurchschnittliche Selbst- als auch Mitarbeiterführung an den Tag legen (3,6; vgl. Abbildung 8). Auch hier sind in den anderen Gruppen geringere Werte der organisationalen Unterstützung zu finden, wobei auffällt, dass der geringste Wert (2,9) in der Gruppe mit unterdurchschnittlicher Selbstführung und überdurchschnittlicher Mitarbeiterführung auftritt. In der Tendenz scheint die organisationale Unterstützung also besonders relevant für die gesundheitsförderliche Selbstführung und weniger relevant für die Mitarbeiterführung zu sein. Führungsmotivation SF + & MF + 2,4 4,5 SF + & MF - 2,5 4,1 SF - & MF + 1,9 4,6 SF - & MF - 2,4 4, intrinsische Motivation extrinsische Motivation Abbildung 9 Mittelwerte der Führungsmotivation (1 = stimme gar nicht zu, 5 = stimme voll zu ) in den vier Gruppen. SF +: überdurchschnittliche Werte in der Selbstführung; SF -: unterdurchschnittliche Werte in der Selbstführung; MF +: überdurchschnittliche Werte in der Mitarbeiterführung; MF-: unterdurchschnittliche Werte in der Mitarbeiterführung 18

19 In der Führungsmotivation zeigt sich ein heterogeneres Bild: Die Gruppe der Führungskräfte mit unterdurchschnittlicher Selbstführung und überdurchschnittlicher Mitarbeiterführung ist sowohl durch den höchsten Wert in der intrinsischen Motivation (4,6; vgl. Abbildung 9) als auch den geringsten Wert in der extrinsischen Motivation (1,9) charakterisiert. Die intrinsische Motivation ist in der überdurchschnittlichen Gruppe (4,5) annährend gleich hoch ausgeprägt. Darüber hinaus ist der geringste Wert der intrinsischen Motivation (4,1) in der Gruppe der Führungskräfte zu finden, die überdurchschnittlich in der Selbstführung und unterdurchschnittlich in der Mitarbeiterführung abschneidet. Demgegenüber zeigen sich in den Gruppen keine bedeutsamen Unterschiede in der extrinsischen Motivation. Insgesamt scheint damit die intrinsische Motivation insbesondere in den Gruppen mit überdurchschnittlich ausgeprägter Mitarbeiterführung relevant zu sein. Achtsamkeit SF + & MF + 3,1 SF + & MF - 2,9 SF - & MF + 2,8 SF - & MF - 2, Abbildung 10 Mittelwerte der Achtsamkeit (1 = selten, 4 = fast immer ) in den vier Gruppen. SF +: überdurchschnittliche Werte in der Selbstführung; SF -: unterdurchschnittliche Werte in der Selbstführung; MF +: überdurchschnittliche Werte in der Mitarbeiterführung; MF-: unterdurchschnittliche Werte in der Mitarbeiterführung Achtsamkeit hat in der Gruppe der überdurchschnittlichen Führungskräfte die stärkste Ausprägung (3,1; vgl. Abbildung 10) und die geringste in der Gruppe der unterdurchschnittlichen Führungskräfte (2,7). Im Mittelfeld befinden sich die beiden Gruppen, in denen jeweils die gesundheitsförderliche Mitarbeiterführung oder die gesundheitsförderliche Selbstführung unterdurchschnittlich ausgeprägt ist. Insgesamt sind also eine positive Gesundheitskultur des Unternehmens und die individuelle Achtsamkeit der Führungskraft bedeutsame Voraussetzungen für sowohl die gesundheitsförderliche Selbst- als auch Mitarbeiterführung. Demgegenüber sind die organisationale Unterstützung und die Führungsmotivation jeweils nur in einem Bereich (entweder in der Selbstführung oder der Mitarbeiterführung) relevant. 19

20 4 FAZIT Die vorliegende Studie liefert eine Bestandsaufnahme dessen, was gesunde Führung auszeichnet, inwiefern sie in aktuellen Führungspraktiken bereits gelebt wird und welche Voraussetzungen geschaffen werden können, damit sich gesunde Führung entfalten kann. Zusammenfassend gibt die Studie damit Aufschluss über den aktuellen Stand der Forschung: Gesunde Führung zeigt sich demnach in der personalen, direkten Führung und beinhaltet sowohl den Bereich der Selbstführung als auch den der Mitarbeiterführung durch Führungskräfte. Gesunde Führung zeichnet sich durch gesundheitsförderliches Führungsverhalten, gesundheitsbezogene Achtsamkeit und einen hohen Stellenwert, der Gesundheit im Arbeitskontext eingeräumt wird, aus. Darüber hinaus wurden die Ergebnisse einer eigens durchgeführten Führungskräftebefragung vorgestellt: Gesunde Führung wird bereits jetzt im Führungsalltag praktiziert, wobei Führungskräfte in der Mitarbeiterführung besser abschneiden als in der Selbstführung. Führungskräfte betonen die Ganzheitlichkeit gesunder Führung. Das bedeutet, gesunde Führung auch auf der Unternehmensebene zu verorten - neben mitarbeiterorientierten Verhaltensweisen (Wertschätzung, Kommunikation) und selbstbezogener Führung (Selbstführung, Achtsamkeit). Voraussetzungen gesunder Führung können sowohl auf der Seite der Unternehmen als auch durch Führungskräfte geschaffen werden: Organisationale Unterstützung und eine positive Gesundheitskultur bilden dabei zentrale Bedingungen auf der Seite der Unternehmen, um gesunde Führung zu fördern. Achtsamkeit sowie intrinsische Motivation sind individuelle Charakteristika der Führungskräfte, die gesunde Führung ermöglichen. 20

21 Damit wird eine Reihe von Ansatzpunkten für die Entwicklung und Förderung gesunder Führung aufgezeigt: 1. Eine positive Gesundheitskultur hängt gleichermaßen mit gesundheitsförderlicher Selbstals auch Mitarbeiterführung zusammen. Diese zu entwickeln ist allerdings ein längerfristiges Unterfangen, da Unternehmenskultur auf Werten, Überzeugungen und Annahmen basiert, die in einer Organisation geteilt werden (Schein, 2010). Diese sind das Ergebnis von Lernerfahrungen, die in einer Organisation im Laufe der Zeit gesammelt wurden. Neue Lernerfahrungen im Sinne einer Gesundheitskultur können dann entstehen, wenn die strategische Ausrichtung von Unternehmen und das operative Geschehen Gesundheitsförderlichkeit als relevanten Faktor integrieren. 2. Auch Achtsamkeit zeigt einen positiven Zusammenhang zu sowohl der gesundheitsförderlichen Selbst- als auch der Mitarbeiterförderung. Zur Stärkung dieser spezifischen Aufmerksamkeitslenkung haben sich Trainings als effektiv erwiesen (vgl. z. B. Feicht et al., 2013; Leroy, Anseel, Dimitrova, & Sels, 2013) und bieten Unternehmen und ihren Führungskräften einen gangbaren Weg zur eher kurzfristigen Umsetzung. 3. Auf der Seite der gesundheitsförderlichen Selbstführung scheint außerdem die organisationale Unterstützung eine Rolle zu spielen. Inwiefern Führungskräfte organisationale Unterstützung erleben, hängt wesentlich davon ab, ob Unternehmenspraktiken unbürokratisch gestaltet sind und die Möglichkeit besteht Prozesse und Praktiken mitzugestalten (Rhoades & Eisenberger, 2002). 4. Auf der Seite der gesundheitsförderlichen Mitarbeiterführung sind förderliche Effekte intrinsischer Motivation und nachteilige Effekte extrinsischer Motivation beobachtbar. Ob eine Führungskraft intrinsisch oder extrinsisch motiviert ist Führungsverantwortung zu übernehmen, kann durch geeignete Personalauswahl festgestellt werden. Zudem bietet auch hier die Gestaltung autonomieförderlicher und unterstützender Organisationspraktiken einen weiteren Ansatzpunkt (Gagné & Deci, 2005). Darüber hinaus weisen die Antworten auf die Frage Was ist gesunde Führung? darauf hin, dass Führungskräfte diese nicht allein in ihrem eigenen Einflussfeld verortet sehen. Ein ganzheitliches Verständnis gesunder Führung bedarf somit einer Unternehmensperspektive, die Gesundheit als dynamischen Prozess und nicht als Zustand begreift (Quick, MacIk-Frey, & Cooper, 2007). Auf dem Weg zum gesunden Unternehmen bietet gesunde Führung somit einen ersten Ansatzpunkt, der aber auch auf eine weitergehende Verankerung im Unternehmenszweck und den Unternehmenszielen verweist. 21

22 5 LITERATUR Bass, B. M. (1991). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18(3), Bortz, J. (2005). Statistik für Human- und Sozialwissenschaftler (6., vollst. überarb. und aktual. Aufl.). Berlin: Springer. Brown, K. W., & Ryan, R. M. (2003). The benefits of being present: Mindfulness and its role in psychological well-being. Journal of Personality and Social Psychology, 84(4), Bühner, M. (2006). Einführung in die Test- und Fragebogenkonstruktion (2., aktual. und erw. Aufl.). München: Pearson Studium. Elke, G. (2002). Fragebogen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz. In R. Trimpop, B. Zimolong, & A. Kalveram (Hrsg..), Psychologie der Arbeitssicherheit und Gesundheit. Neue Welten - alte Welten; 11. Workshop 2001 (S ). Heidelberg: Asanger. Eriksson, A., Axelsson, R., & Axelsson, S. B. (2011). Health promoting leadership - different views of the concept. Work, 40(1), Feicht, T., Wittmann, M., Jose, G., Mock, A., Hirschhausen, E. von, & Esch, T. (2013). Evaluation of a seven-week web-based happiness training to improve psychological well-being, reduce stress, and enhance mindfulness and flourishing: A randomized controlled occupational health study. Evidence- Based Complementary and Alternative Medicine, 2013, Feldman, G., Hayes, A., Kumar, S., Greeson, J., & Laurenceau, J.-P. (2007). Mindfulness and emotion regulation: The development and initial validation of the cognitive and affective mindfulness scale-revised (CAMS-R). Journal of Psychopathology and Behavioral Assessment, 29(3), Franke, F., Ducki, A., & Felfe, J. (2015). Gesundheitsförderliche Führung. In J. Felfe (Hrsg.), Psychologie für das Personalmanagement. Trends der psychologischen Führungsforschung. Neue Konzepte, Methoden und Erkenntnisse (S ). Göttingen: Hogrefe. Franke, F., & Felfe, J. (2011). Diagnose gesundheitsförderlicher Führung Das Instrument Healthoriented Leadership. In B. Badura, A. Ducki, H. Schröder, J. Klose, & Macco K. (Hrsg.), Fehlzeiten- Report Führung und Gesundheit; Zahlen, Daten, Analysen aus allen Branchen der Wirtschaft (S. 3 13). Berlin: Springer. Franke, F., Felfe, J., & Pundt, A. (2014). The impact of health-oriented leadership on follower health: Development and test of a new instrument measuring health-promoting leadership. Zeitschrift für Personalforschung, 28(1-2), Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self determination theory and work motivation. Journal of Organizational behavior, 26(4), Gagné, M., Forest, J., Vansteenkiste, M., Crevier-Braud, L., van Den Broeck, A., Aspeli, A. K.,... Westbye, C. (2014). The Multidimensional Work Motivation Scale: Validation evidence in seven languages and nine countries. European Journal of Work and Organizational Psychology, 24(2), Gregersen, S., Kuhnert, S., Zimber, A., & Nienhaus, A. (2011). Führungsverhalten und Gesundheit - Zum Stand der Forschung. Gesundheitswesen, 73(1), Güntert, S. T. (2016). Deutsche Übersetzung der Multidimensional Work Motivation Scale (Persönliche Mitteilung vom ). Gurt, J., Schwennen, C., & Elke, G. (2011). Health-specific leadership: Is there an association between leader consideration for the health of employees and their strain and well-being? Work & Stress, 25(2), Horx, M. (2016). Gibt es einen Megatrend Achtsamkeit? Verfügbar unter: de/artikel/tup-digital/06-innovation-gap/07-future-forecast-2016/gibt-es-einen-megatrendachtsamkeit/ ( ) 22

23 Jiménez, P., Winkler, B., & Dunkl, A. (2016). Creating a healthy working environment with leadership: The concept of health-promoting leadership. International Journal of Human Resource Management, Online first, Kabat-Zinn, J., & Kappen, H. (2013). Gesund durch Meditation: Das große Buch der Selbstheilung; mit MBSR (vollst. überarb. Neuausg.). München: Knaur. Kowalevski, S., & Bruch, H. (2015). Hochleistung durch gesunde Führung. Überlingen. Verfügbar unter Compamedia website: GesundeFuehrung.pdf ( ) Kuoppala, J., Lamminpää, A., Liira, J., & Vainio, H. (2008). Leadership, job well-being, and health effects - a systematic review and a meta-analysis. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 50(8), Leroy, H., Anseel, F., Dimitrova, N. G., & Sels, L. (2013). Mindfulness, authentic functioning, and work engagement: A growth modeling approach. Journal of Vocational Behavior, 82(3), Mayring, P. (2010). Qualitative Inhaltsanalyse: Grundlagen und Techniken (11., aktual., überarb. Aufl.). Weinheim: Beltz. Michalak, J., Heidenreich, T., & Williams, J. M. G. (2012). Achtsamkeit. Göttingen: Hogrefe. Nerdinger, F. W., Blickle, G., & Schaper, N. (2014). Arbeits- und Organisationspsychologie (3., vollst. überarb. Aufl.). Berlin: Springer. Quick, J. C., MacIk-Frey, M., & Cooper, C. L. (2007). Managerial dimensions of organizational health: The healthy leader at work. Journal of Management Studies, 44(2), Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the literature. Journal of Applied Psychology, 87(4), Rigotti, T., Mohr, G., Clinton, M., & Guest, D. (2010). Investigating the experience of temporary working. In D. E. Guest, K. Isaksson, & H. d. Witte (Eds.), Employment contracts, psychological contracts, and worker well-being. An international study (pp ). Oxford: Oxford University Press. Schein, E. H. (2010). Organisationskultur (3. Aufl.). Bergisch Gladbach: Edition Humanistische Psychologie. Schyns, B., & Schilling, J. (2013). How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of destructive leadership and its outcomes. Leadership Quarterly, 24(1), Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V., & Guzman, J. (2010). Are leaders well-being, behaviours and style associated with the affective well-being of their employees? A systematic review of three decades of research. Work & Stress, 24(2), Stogdill, R. M., & Coons, A. E. (1957). Leader behavior: Its description and measurement. Columbus: Ohio State University. Vincent, S. (2012). Analyseinstrument für gesundheits-und entwicklungsförderliches Führungsverhalten: Eine Validierungsstudie. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 66(1), Weinguny, B. (2015). Wenn Manager meditieren. Verfügbar unter: ( ) 23

24 6 ANHANG Überblick zu den Bereichen des eingesetzten Fragenbogens Bereich Beispielitem Gesundheitsförderliche Führung (Franke et al., 2015), Selbst- & Mitarbeiterführung, Cronbachs Alpha = Gesundheitsförderliches Führungsverhalten Gesundheitsbezogene Achtsamkeit Stellenwert der Gesundheit Ich sorge durch Verbesserungen im Bereich Arbeitsbedingungen dafür, dass die Belastungen meiner Mitarbeiter reduziert werden (Mitarbeiterführung), Ich versuche, meine Belastungen zu reduzieren, indem ich meine Arbeitsbedingungen optimiere (Selbstführung) Ich merke es meinen Mitarbeitern an, wenn sie gesundheitlich an ihre Grenzen stoßen (Mitarbeiterführung) Ich merke, wenn ich gesundheitlich an meine Grenzen stoße (Selbstführung) Die Gesundheit meiner Mitarbeiter ist mir sehr wichtig (Mitarbeiterführung), Meine Gesundheit hat für mich erste Priorität (Selbstführung) Cognitive and Affective Mindfulness Scale-Revised (Feldman, Hayes, Kumar, Greeson, & Laurenceau, 2007), Cronbachs Alpha =.75 Achtsamkeit Ich kann meine Aufmerksamkeit auf das richten, was momentan geschieht Multidimensional Work Motivation Scale (Gagné et al., 2014; Güntert, 2016), Cronbachs Alpha = Führungsmotivation intrinsische extrinsische Ich strenge mich bei meiner Arbeit an, weil ich Spaß an der Arbeit habe andere mich nur dann finanziell belohnen, wenn ich mich anstrenge Gesundheitskultur (Elke, 2002), Cronbachs Alpha =.83 Gesundheitskultur Wenn es um Sicherheit und Gesundheit geht, kann ich mich auf mein/e (Team) Kollegen verlassen Perceived Organizational Support (Rhoades & Eisenberger, 2002; Rigotti, Mohr, Clinton, & Guest, 2010), Cronbachs Alpha =.82 Organisationale Unterstützung Meine Organisation nimmt große Rücksicht auf meine Ziele und Werte 24

25 DIE HÖCHSTE ZUKUNFTSMÖGLICHKEIT WAHRZUNEHMEN UND AUS DIESER HERAUS ZU HANDELN, IST DIE ESSENZ VON FÜHRUNG. VORAUSSETZUNG IST DIE FÄHIGKEIT, DEN INNEREN ORT, DAS HEISST DIE STRUKTUR DER AUFMERKSAMKEIT, VON DER AUS GEHANDELT WIRD, ZU VERÄNDERN. Claus Otto Scharmer Alumnus der Universität Witten/Herdecke 25

26 DER WICHTIGSTE ERFOLGSFAKTOR EINES UNTERNEHMENS IST NICHT DAS KAPITAL ODER DIE ARBEIT, SONDERN DIE FÜHRUNG. Reinhard Mohn - Gründungsmitglied der Universität Witten/Herdecke 26

27 7 KONTAKT Dr. Hannah Möltner Beraterin & Lehrbeauftragte Telefon: Dipl.-oec. Sebastian Benkhofer Leiter Zentrum Fort- und Weiterbildung, Campus Relations und Veranstaltungsmanagement Universität Witten/Herdecke Telefon: Prof. Dr. Marcel Hülsbeck Inhaber Lehrstuhl für Personal und Organisation insbesondere in Familienunternehmen WIFU Wittener Institut für Familienunternehmen Universität Witten/Herdecke Telefon: Zentrum Fort- und Weiterbildung (ZFW) Das Zentrum Fort- und Weiterbildung (ZFW) der Universität Witten/Herdecke steht für praxisorientierte und theoriebasierte Bildungsangebote in den Bereichen Führung, Management und Unternehmertum, Pflege, Humanmedizin und Zahnheilkunde. Das Ziel ist es, allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern Programme mit einem hohen Nutzen für die beruflichen Herausforderungen anzubieten. Dieses Ziel wird erreicht, indem die Fort- und Weiterbildungen in Kooperation mit den drei Fakultäten der Universität konzipiert und durchführt werden. Darüber hinaus werden die Programme im engen Kontakt mit den jeweiligen Zielgruppen entwickelt, so dass ein starker Bezug zur Berufspraxis sichergestellt ist. Universität Witten/Herdecke (UW/H) Die Universität Witten/Herdecke (UW/H) nimmt seit ihrer Gründung 1982 eine Vorreiterrolle in der deutschen Bildungslandschaft ein: Als Modelluniversität mit rund Studierenden in den Bereichen Gesundheit, Wirtschaft und Kultur steht die UW/H für eine Reform der klassischen Alma Mater. Wissensvermittlung geht an der UW/H immer Hand in Hand mit Werteorientierung und Persönlichkeitsentwicklung. Witten wirkt. In Forschung, Lehre und Gesellschaft. 27

28 Universität Witten/Herdecke Zentrum Fort- und Weiterbildung Alfred-Herrhausen-Str Witten Germany Tel.: Fax: Zentrum Fort- und Weiterbildung