buss Fachtagung. Am Anfang erschien alles so einfach vom Versuch, eine neue Software einzuführen

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Petra Lorenz
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1 IT-Einführung buss Fachtagung Am Anfang erschien alles so einfach vom Versuch, eine neue Software einzuführen Was macht Projekte grundsätzlich aus Transformationsprozesse Zielzustand ZUSTANDSGRÖSSEN Merkmale Ausprägungen Anfangszustand ZUSTANDSGRÖSSEN Merkmale Aufgaben Zeit Ressourcen Finanzmittel Ausprägungen

Software einzuführen Was macht Projekte grundsätzlich aus

2 Vorgehensweisen in IT-Projekten Klassischer vs. szenarischer Ansatz Ausgangssituation Organisationsentwicklung Ist-Zustand Entwicklungsphase Evolution Ist-Analyse Schwachstellen/Ursache-Analyse Zielzustand Soll-Zustand Entwicklung und Realisierung Sollkonzept t Revolution Soll-Zustand Business Process R. Ist-Zustand Entwicklung und Realisierung Sollkonzept Projektphasen Beeinflussungspotetial 100 % Kosten Kostenverantwortung (Kostenbeeinflussungspotential) Projektkosten 0 % Zeit Projektinitialisierung Rahmenplanung (Konzeption) Konzeption Feinplanung (Realisation) Realisation

Zielzustand Soll-Zustand Entwicklung und Realisierung Sollkonzept t Revolution Soll-Zustand Business Process R.

3 Alles auf Maximum Das magische Viereck maximal Qualität Kosten Ressourcen minimal Zeit minimal minimal IT-Projekte Universität Bremen Experteninterviews 1 Projektziele werden grundsätzlich implizit formuliert. Eine systematische Zielbeschreibung liegt jedoch selten zugrunde. Der Auftraggeber kann meistens nur grob beurteilt werden. Es werden kaum Rückschlüsse für die Planung eines Projektes aus dieser Einschätzung im Rahmen der Projektinitialisierung gezogen. Eine klare Zuordnung von Aufgaben und Befugnissen findet formal kaum statt (Projektorganisation). Der Ablauf von Projekten wird selten reproduzierbar, transparent und standardisiert geplant (bspw. mit Hilfe von Planungsinstrumenten); es findet eher eine situative, verlaufsabhängige Festlegung von Aufgaben und Terminen statt ?

Es werden kaum Rückschlüsse für die Planung eines Projektes aus dieser Einschätzung im Rahmen der Projektinitialisierung gezogen.

4 IT-Projekte Universität Bremen Experteninterviews 2 Individuelle Kompetenzen und informelle Beziehungen werden häufig berücksichtigt, aber eher subjektiv und wenig systematisch in die Mitarbeiterauswahl einbezogen. Erfahrungen mit der Projektplanung werden selten reflektiert bzw. abschließend hinsichtlich der Zielerreichung evaluiert (Evaluationskonzept/ Projekt-Abschlussworkshop). Kompetenzentwicklung in Projekten wird selten gemessen, systematisch erfasst oder dokumentiert. Projektmanager messen dem funktionalen Projektmanagement als Einflussfaktor auf den Projekterfolg größere Bedeutung bei als dem institutionalen Projektmanagement. Wichtigster Einflussfaktor aus ihrer Sicht ist die Planung des Projektablaufs Werkzeuge für IT-Projekte nutzwertanalytische Verfahren zur Entscheidungsunterstützung Nutzwertanalyse-Tableau Ermittlung der Teil- und Gesamtnutzwerte der Lösungsvorschläge durch Multiplikation von Gewichtungs- und Zielerreichungsfaktoren Kriterien G SAP Microsoft Oracle IBM Skalierung Produkt G Skalierung Produkt G Skalierung Produkt G Skalierung Produkt 1 1,50 9,00 13,50 1,50 7,00 10,50 1,50 11,00 16,50 1,50 10,00 15,00 2 6,00 8,00 48,00 6,00 11,00 66,00 6,00 12,00 72,00 6,00 8,00 48,00 3 2,50 10,00 25,00 2,50 9,00 22,50 2,50 12,00 30,00 2,50 8,00 20,00 4 3,00 11,00 33,00 3,00 10,00 30,00 3,00 9,00 27,00 3,00 10,00 30,00 5 3,00 8,00 24,00 3,00 7,00 21,00 3,00 10,00 30,00 3,00 8,00 24,00 6 5,50 8,00 44,00 5,50 11,00 60,50 5,50 11,00 60,50 5,50 9,00 49,50 7 6,50 9,00 58,50 6,50 12,00 78,00 6,50 8,00 52,00 6,50 7,00 45,50 8 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Summe 246,00 288,50 288,00 232,00

Kompetenzentwicklung in Projekten wird selten gemessen, systematisch erfasst oder dokumentiert.

5 Werkzeuge für IT-Projekte nutzwertanalytische Verfahren zur Entscheidungsunterstützung Objektivierbarkeit meist subjektiv getroffener Entscheidungen Strukturierte Entscheidungsfindung in der Gruppe möglich Nachvollziehbarkeit des Entscheidungsprozesses Quantifizierbarkeit eher qualitativer Merkmalen Klare Abgrenzbarkeit von Kriterien (Trennschärfe) Diskussion der Skalierung von Kriterien im Hinblick auf eindeutige Merkmalsausprägungen Paarweiser Vergleich der Kriterien (Gegenüberstellung) Berücksichtigung möglichst vieler Kriterien Beachtung von sog. Killerkriterien Werkzeuge zur IT-Projekt Projekt-Planung Planung Kapazitätsdiagramm Kapazitätsbedarf 8 7 Kapazitätsbestand Zeit

Kriterien im Hinblick auf eindeutige Merkmalsausprägungen Paarweiser Vergleich der Kriterien (Gegenüberstellung) Berücksichtigung möglichst vieler Kriterien Beachtung von sog.

6 Ursachenorientierte Vorgehensweise Das 6-Gang 6 Gang-Menü Quick Lunch oder 6 Gänge? Probleme - SAMMELN 1 Ursache -/ Wirkungszusammenhang BEWERTEN 3 Ziel - ENTSCHEIDEN 5 Frage Ziele Ergebnisf. Anspruch Problemfelder STRUKTURIEREN UND DEFINIEREN 2 Priorisierung - INTERPRETIEREN 4 Aufgaben - ENTSCHEIDEN 6 Wirkung Ursache Entscheidung Was? Wer? Wann? Aufbauorganisation in IT-Projkete Wie und warum? Eindeutige Zuordnung der zu erledigenden Aufgaben zu Personen. Klare Abgrenzung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen zwischen den Beteiligten. Klärung von Weisungsbefugnissen. Vereinbarung eines organisationsbezogenen Informationssystems, um den jeweiligen Informationsbedarf der einzelnen Personen zu erfüllen.

Anspruch Problemfelder STRUKTURIEREN UND DEFINIEREN 2 Priorisierung - INTERPRETIEREN 4 Aufgaben - ENTSCHEIDEN 6 Wirkung Ursache Entscheidung Was? Wer? Wann?

7 Empirische Ergebnisse IT-Planning Planning-Studie 2013 Zu diesem Ergebnis kommt eine Umfrage unter etwa 255 CIOs 1 und CFOs 2 aus dem Dezember vergangenen Jahres. Sie wurde vom Berliner IT- Planungs-Tool-Anbieter Alfabet und der COMPUTERWOCHE-Schwesterpublikation CFOworld in Auftrag gegeben; für die Ausführung zeichnete IDG Business Research Services in Kooperation mit den Redaktionen von COMPUTERWOCHE und CIO verantwortlich. Zeitgleich befragt wuden 94 Teilnehmer aus der DACH-Region, 81 aus Großbritannien und 80 aus Nordamerika. Empirische Ergebnisse Warum scheitern Projekte? techn. Probleme 4% Umfeld 11% Organisation 36% Zulieferer 4% Ressourcen 10% Planung 15% fehlende Ziele 20%

Research Services in Kooperation mit den Redaktionen von COMPUTERWOCHE und CIO verantwortlich.

8 Empirische Ergebnisse IT-Planning Planning-Studie 2013 IT-Projekte mit starker Auswirkung auf Geschäftsprozesse Gab es in Ihrem Unternehmen in den letzten Jahren IT-Projekte, die starke Auswirkungen auf die Arbeitsabläufe in den Fachabteilungen und/oder auf die Geschäftsprozesse des Unternehmens hatten? 58% Empirische Ergebnisse IT-Planning Planning-Studie 2013 Zufriedenheit mit Verlauf der geschäftskritischen IT- Projekte Wie zufrieden sind Sie insgesamt im Großen und Ganzen mit Verlauf und Ergebnis dieser IT-Projekte? 24% Unzufriedenheit Zufriedenheit mit Verlauf der geschäftskritischen IT- Projekte Wie zufrieden sind Sie insgesamt im Großen und Ganzen mit Verlauf und Ergebnis dieser IT-Projekte? 45% Zufriedenheit

58% Empirische Ergebnisse IT-Planning Planning-Studie 2013 Zufriedenheit mit Verlauf der geschäftskritischen IT- Projekte Wie zufrieden sind Sie insgesamt im Großen und Ganzen mit

9 Empirische Ergebnisse IT-Planning Planning-Studie 2013 Das Scheitern geschäftskritischer IT-Projekte Sind in Ihrem Unternehmen schon IT-Projekte gescheitert oder auf Eis gelegt worden, weil an anderer Stelle Entscheidungen getroffen wurden, die zum Zeitpunkt der Projektplanung nicht bekannt waren? Ja: 51% Zusammenfassende Betrachtung Tipps & Tricks

oder auf Eis gelegt worden, weil an anderer Stelle Entscheidungen getroffen wurden, die

10 Zusammenfassende Betrachtung Tipps & Tricks Wann läuft ein Projekt schief? Die Reißleine ziehen - wann und woran lässt sich erkennen, dass ein Projekt aus dem Ruder läuft? Zusammenfassende Betrachtung Tipps & Tricks Ist für das Projekt eine Zeitdauer von mehr als eineinhalb Jahren vorgesehen? Dann ist es besser, das Projekt in kleinere Teilschritte zu gliedern und Geschäftsprozesse nacheinander umsetzen. Der Grund: Ein Unternehmen entwickelt sich in zwei Jahren weiter, Geschäftsprozesse verändern sich und die ursprünglich geplanten Projektumfänge sind nicht mehr dieselben. Selbst ein sauber aufgesetztes Change-Management greift immer in die laufende und noch nicht vollständige Implementierung ein.

Dann ist es besser, das Projekt in kleinere Teilschritte zu gliedern und Geschäftsprozesse nacheinander umsetzen.

11 Zusammenfassende Betrachtung Tipps & Tricks Werden Meilensteintermine überschritten? Spätestens wenn der erste Termin überschritten wird, muss die Projektleitung dem sofort Rechnung tragen und gemeinsam mit dem Lenkungsausschuss die geplanten Maßnahmen kritisch prüfen. Zusammenfassende Betrachtung Tipps & Tricks Stimmen die zwischenmenschlichen Beziehungen noch? Kommt es zwischen Beratern, Projektleitung und Key Usern vermehrt zu Spannungen, funktioniert die Kommunikation nicht (mehr) richtig. Motivationsprobleme treten auf und es werden oft Schuldige gesucht statt Lösungen. In solchen Fällen sollte umgehend gehandelt werden - dies ist eine der Hauptursachen für scheiternde Projekte!

kritisch prüfen. Zusammenfassende Betrachtung Tipps & Tricks Stimmen die zwischenmenschlichen Beziehungen noch?

nützen eben nur der Sicherheit des Einzelnen Partizipation frisst Zeit, ist aber effizient

12 Zusammenfassende Betrachtung Tipps & Tricks IT-Einführung ist Prozessmanagement/ CP s vorab? KISS OP-Planung Planung geht auch mit exklusiven Microsoftprodukten Absicherungsentscheidungen nützen eben nur der Sicherheit des Einzelnen Partizipation frisst Zeit, ist aber effizient Customizing Dokumentation macht frei nicht immer gern gesehen Zusammenfassende Betrachtung Tipps & Tricks

13 Vielen Dank! Ihre Fragen, bitte! b m c

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